1980年1985年1997年2002年客户选择? 工业设备制造商? 个人电脑设备厂商? 个人电脑设备厂商? 最终用户？价值获取? 制造芯片和发放许可证? 制造芯片? 制造芯片? 生产主板和主要部件? 品牌价值差别化/战略控制? 技术? 速度? 速度? 主板? 消费者品牌? 兼容性业务范围? 存储芯片和解决方案? 微处理器? 微处理器? 芯片组? 主板? 价值链管理与英特尔竞争就像执行一项艰巨的指令。在竞争者开始对它的第一阶段企业设计出反应时，英特尔已经做出了两项新的动作，使其领先得更多（见图9.2）。到1995年，英特尔已经大大领先于它的竞争对手。这时英特尔的主要压力不是来自于竞争者，而是来自直接的用户和软件开发商，因为它们未能开发出激动人心的、并对处理能力有着巨大需求的应用软件。英特尔的问题不是来自模仿奔腾芯片的AMD，而是来自购买它的芯片的设备制造商。这些设备制造商仍然非常强大和行动缓慢。英特尔遏制它们影响的方式是，在消费者中建立自己的品牌和参与制造主板。现在英特尔正致力于促进设备制造商尽快做出改进。当价值链上邻近的部分严重损害领先进的业绩时，英特尔就会被拖住。英特尔利用它的战略地位控制了行业的前进步伐。落后者，请当心！如果设备制造商不再创新，英特尔两步领先于所有的企业。七、建立两步领先的企业设计——问题清单①我是否选择一部分业务来实现领先两年的目标，而不是在所有业务上与竞争者并驾齐驱？②我是否已经尽力压缩产品开发周期？——获取资源——出色的项目管理——改进技术——几代产品的平行开发①一旦获得领先地位，我将怎样做才能——保持它？——提高它？图9.2 英特尔与AMD：市场价值的增长第十章 迈克尔? 艾斯纳——利润乘数型企业设计? 我的公司是否正在逐渐变成一种知识产权型公司？? 在知识产权型业务中，最大程度地创造价值增长的规则是什么？? 在我所从事的行业中，有多少家公司已经充分利用了这些规则？1984年，住在圣路易斯的安德森（Andersens）一家5人正在筹划一次暑假。安德森夫妇想选择一个他们和三个孩子都可以去的度假之地。在他们讨论可能的去处时，鲍勃? 安德森想起有位工作上的朋友曾谈起时他们一家在华特迪斯尼世界的度假经历。他们玩得很开心，而且听起来非常有趣。鲍勃向他的妻子简说起了迪斯尼世界。简对此很感兴趣。好和鲍勃都没有有去过爱彼克特中心，这个中心在几年前就已开放。他们最后决定去迪斯尼世界。这次旅游诸事遂意。孩子们享受了乘车和游戏的乐趣，而鲍勃和简则享受到那儿的食物和天气。事实上，这是一次最好的度假。鲍勃还认为这次旅游相当经济。全家的机票费用约为800美元，一周的住宿费大约为700美元，吃饭和点心的费用大约为500美元，一家人4天的公园门票费用为200美元，其他各种开销，如乘出租车，为孩子购买商品等，共计500美元。这是一笔不到3000美元的好交易。6年以后，即1990年，安德森一家又筹划度寒假。孩子们现在都已长大了，与大人一起旅游比较困难。他们不喜欢长途乘车，而且在夏天时，他们已经去过几个国家森林公司，觉得并不理想。尽管去国家森林公园费用相当低，但是组织起来比较困难，在那儿孩子们也没有什么可玩的，而且天气也不好。鲍勃和简用了几周的时间来考虑这个问题，最后，是孩子们为安德森夫妇作出了选择。孩子们一直都在看迪斯尼电视频道，而且还问起什么时候能够重游迪斯尼世界。这可真是一个好问题。鲍勃之所以给女儿买了一套小美人鱼玩具作为圣诞礼物。他的儿子仍在看他买的录像《迪克? 特蕾西》（Dick Tracy）。事实上，鲍勃之所以想起买这种礼物，是因为孩子们在过去5年中一直都在看高质量的迪斯尼电影。迪斯尼世界也许是一个合适的选择。这次旅游的结果非常令人满意。自他们在1984年夏天的游览后，迪斯尼世界发生了很大的变化，增添了一些新的游览车和许多迷人的卡通人物，鲍勃甚至打了几个回合的高尔夫球，而简则带着孩子们游泳。尽管这次旅游花了近4000美元，比去国家森林公园高出很多，但这笔钱可谓花得很值。鲍勃购买机票花了1000美元，游览迪斯尼景区花了1100美元，饮食花了750美元。他们不必乘出租车，因为迪斯尼景区在机场设有接送游客的往返班车，景区内部的交通工具每天把游客送往各个景点。在公园的6天开销共计约600美元，看起来比1984年夏天时的费用要高一些，但是游览景点和游览车都比1984年多。鲍勃花了近300美元为孩子们购买各种商品，还有一部分钱用来购买各种小玩艺。但是他们认为，与旅游的便利相比，这笔额外的费用完全值得。* * *比较上述两次旅游，我们可以发现，在安德森一家的第二次旅游支出中，迪斯尼获取了更大的份额。安德森一家在第一次旅游中共花费2700美元，其中迪斯尼获取了200美元的公园门票，200美元在公园内部的饮食费用，以及为孩子购买商品的100美元费用。也就是说，在安德森一家的总支出中，迪斯尼的所得还不到20%。但在1990年的第二次旅游中，安德森一家花了近4000美元，迪斯尼获得了除机票外的所有支出，占安德森一家总支出的75%。迪斯尼拥有为安德森一家提供服务的宾馆、公园、商店、以及餐馆，也就是说迪斯尼为一次非常方便和满意的度假提供了几乎所有的服务。安德森一家没有任何抱怨。迪斯尼也因此发现了一种方法，这种方法既可以给游客事业更愉快的旅游经历，又可以通过获取更大比重的游客支出来提高自己的利润。* * *现在，没有推出那些动画人物更卖力地为迈克尔? 艾斯纳工作了。这些动画人物在过去60年中一直是迪斯尼公司的象征。艾斯纳和迪斯尼公司取得成功的根本原因是，他们采用了最大限度地从这些知识产权 ——如米老鼠、阿拉丁或狮子王，它们不是一次或两次地采用，而是7次、8次甚至10次地被采用，这不仅为消费者带来了更愉快的经历，而且为股东事业了更高的利润增长。对迪斯尼来说，不言自明的是，米老鼠及其伙伴是将整个迪斯尼王国连成一体的基石。这个王国包括电影、主题公园、主题公园饭店、录像片、零售店以版权转让等等。但同样不言自明的是，迪斯尼的企业设计并不容易实现，否则他的竞争对手都会获得同样的成功。我们比较了迪斯尼和它的一个主要竞争对手——时代华纳公司（即以前的华纳兄弟公司、时代公司和特纳广播）公司企业设计。这这一比较并不完善，但是有助于我们了解，迪斯尼公司如何选择了为它带来一系列成功的企业设计。和迪斯尼一样，时代华纳公司有电影制造厂、主题公园、以及动画娱乐方面的版权。然而与迪斯尼不同的是，时代华纳没有迅速而积极地采取行动，抓住新的获取价值的机遇，或者培育自己的销售能力，最大限度地使这些资产得到增值（见图10.1）。例如，尽管拥有一系列丰富多彩的动画人物，主要有兔宝宝邦尼（Bugs Bunny）、超人（Superman）、蝙蝠倒侠、以及《疯狂杂志》之称的艾尔弗雷德 ? E ? 纽曼，但是时代华纳没有像迪斯尼那样积极从事特许权的商业化经营。只是到了最近3年，时代华纳才开始效仿艾斯纳，发展其零售业务。时代华纳在“六面旗织主题公园”应用了自己的动画人物，希望利用这些知识产权来获取价值。但与迪斯尼相比较，这一举动来得过迟。尽管有85%的美国人只需开车一天就可到达这些公园当中的一个，但时代华纳公司直到最近才把这一公园网络作为重要的销售机制。通过普通的动画人物和游客的感受，蝙蝠侠控险游览车把这些公园同时代华纳的电影娱乐业务联系起来。迈克尔? 艾斯纳及其领导层为迪斯尼制定的企业设计，为一些行业和的管理人提供了一个重要的模式。在这些行业中，隐藏着有待开发和创新运用的资产。艾斯尼的企业设计创新不亚于，或者说超过了迪斯尼历史上闻名已久的艺术改革和艺术创新。例如，艾斯尼扩大了迪斯尼的客户群，他把迪斯尼的观众从孩子扩展到整个家庭。迪斯尼建立了一系列的消费方式，能够为孩子、家庭或成人带来一小时、一晚上、一天或者一周的娱乐。图10.1 迪斯尼和时代华纳：市场价值的增长艾斯纳还扩大了迪斯尼的业务范围。当艾斯纳于1984年来到迪斯尼时，迪斯尼制造商业化电影、经营主题公园、出售消费品。现在，除了这些核心业务之外，迪斯尼还襄括了电视制作、电视和无线广播网络、有线电视、录像带、零售商店、主题公园饭店、一揽子度假服务、组织体育活动、百老汇音乐剧，巡回演出等等。在公司刚成立时，迪斯尼把自己定位为家庭娱乐公司。现在，由于艾斯纳的企业设计创新，如扩大迪斯尼的业务范围和客户群，迪斯尼已经成为一个提供娱乐解决方案的公司。艾斯纳也因此为公司创造了一个更大的利润区。迪斯尼比其他任何公司更关注价值获取问题。它善于发现或进入新的业务领域，这些业务领域相互关联，从而提高了各种业务的盈利能力。在娱乐业，迪斯尼的利润乘数模型创造了最高的价值增长。在整个娱乐业，迪斯尼体系创造的知识产权带来了比任何其他公司更多的利润。这些知识产权所产生的资源是迪斯尼公司价值持续增长的基础。艾斯纳创造利润乘数型企业设计并不容易。在这一设计正式实施以前，他不得不对迪斯尼的企业设计进行了两次创新。这些创新从成本过高的电影制作业务开始。艾斯纳的第一个挑战是，创建一种能使电影获利的业务模式。一、盈利电影制作模型当迈克尔? 艾斯纳在1984年加入华特迪斯尼公司时，迪斯尼拥有三个独立的企业设计。它们是：电影娱乐、消费产品和主题公园。由于数年的疏于管理，这三个部分都陷入了价值流失的困境。在50-60年代曾称雄一时的迪斯尼电影制片厂，在电影行业中名列第三。自70年代后期以来，过高的管理费用导致利润逐年下降。当时，迪斯尼电影制片厂的管理费用占营业收入的35%，而行业平均水平只有20%。仅1983年，电影制片厂就损失了3000万美元。迪斯尼主题公园曾经是世界上最受欢迎的度假胜地，但在艾斯纳加入迪斯尼以前的4年中，有3年出现了游客下降的现象。艾斯纳为迪斯尼采取的第一个战略步骤就是，让迪斯尼的基本业务重新盈利。在一个以产品为中心的环境中，艾斯纳不得不关心迪斯尼的基本产品——电影。如果艾斯纳不能使迪斯尼的电影业盈利，那么他就无法推动迪斯尼的企业设计向着盈利的方向演变。艾斯纳的方法是，抵制并打破电影部门成本过高的管理方式。艾斯纳的第一个行动是，建立一个娱乐行业里最好的管理团队，并让这个团队负责向迪斯尼的所有员工灌输一种奋发图强的工作精神。以前的管理人员容忍员工养成工作量不足的习惯。而新的管理层则鼓励提前上班，推迟下班，甚至鼓励周六、周日也在办公室度过。在迪斯尼的周末话题中，有一句流行的话是：“如果你周六不来上班，就不要为周日上班而烦恼。”艾斯纳这种奋发图强的工作态度为迪斯尼带来了新的公司作风，而且艾斯纳形成想法的技巧也颇具革命性。自20年前华特迪斯尼时代以来，艾斯纳创造、评估、然后实施想法的敏捷性无人能及。艾斯纳亲自主持管理人员的“思想碰撞”会议。那些不好的或者不适合迪斯尼企业设计的想法马上被否决；而那些有前途的想法则会被迅速执行。在短时间内，艾斯纳转变了迪斯尼保守和缺乏活力的企业文化，使之积极地支持艾斯纳对迪斯尼的企业设计进行持续不断的创新。在迪斯尼内部形成了一个合适的环境后，艾斯纳着手向“明星艺人经纪公司”（简称CAA，Creative Artists Agency）和其他人才经纪机构的权威发起挑战。CAA是电影业迄今最重要的战略经纪人。它成立于1975年，不久便成为好莱坞最强大的人才经纪机构。CAA的成功不仅在于其创始人兼总裁——迈克尔? 奥维茨杰出的组织才能和谈判技巧，而且在于其优越的经营模式。制定这一经营模式是由于，传统的好莱坞电影制片厂在企业设计方面具有内在的缺陷。奥维茨对好莱坞电影业的第一个而且是最深刻的认识是，电影制片厂依赖明星，而明星又依赖电影故事。无论是保罗? 雷德福，他们在电影界获得一流的成功基本上依赖于电影剧本的质量和权威性。好莱坞的大多数电影制片厂都认为，明星可以造就或毁掉一部电影。而奥维茨认为，电影故事是关键。因此，他与纽约的一家文学经纪商结成聪明，让这家经纪商协助他搜罗优秀的电影故事。让电影故事成为新体系的根基之后，奥维茨开始实施他的第二个行动——对电影故事进行包装。一旦有了一个优秀的电影故事，奥维茨就会招募作家把故事改编成剧本。然后，把剧本和导演、主角以及配角相结合，创造出一个完整的组合。当奥维茨与一个电影制片厂谈判时，他手中掌握了所有的牌——电影故事、剧本以及演员。这种方式对电影制片厂来说非常方便，因为一部潜在的卖座大片所需要的所有关键因素都已预先组合在一起。但是，制片厂要为这种便利付出高昂的代价。他们的大部分利润都让给了CAA及其所代理的演员。CAA认识到这一企业模式能够带来惊人的利润，因为奥维茨能从每部电影中获得4-6们演员的代理费。他还拥有有利的谈判地位，因为他控制了电影故事和演员等一揽子关键要素。奥维茨独特的经营模式使CAA迅速崛起。随着时间的推移，越来越多的演员聚集到CAA门下。因为，与演员和制片厂单独谈判相比，由CAA代理可以获得更高的成功机会。奥维茨创建了一个关键性的配电盘式企业模型，把制片厂和演艺人员联系起来。关于配电盘模型的详细讨论，可见本书第八章。艾斯纳看到，精明强干的奥维茨和引类人才经纪机构控制着娱乐业，他决心不让这些经纪机构控制迪斯尼的企业模式。他确信，迪斯尼应当培育起自己的电影制片能力。迪斯尼应当编写剧本、发现明星、并且拍摄和制片。自好莱坞黄金时代的路易斯? B ? 迈耶和塞缪尔? 戈尔德温以来，还没有任何电影制片厂能够如此成功地从事这一业务。和奥维茨一样，艾斯纳知道一部电影的成功依赖于其故事情节。迪斯尼必须有高质量的剧本，因此艾斯纳雇佣了一个一流的专业写作班子。尽管迪斯尼不是一个一流的电影厂，但是它拥有众多富有才华的作家。大量的剧本可以使迪斯尼招聘到许多优秀而又富有创造力的演员，其费用相对低于在一部影片中使用顶级明星支付的费用。在挑选明星的过程中，如果能够发现有名气的演员，迪斯尼通常会选用这样的演员。星运高照的演员要价太高，但一时运气不好的演员不会这样。例如，当迪斯尼拍摄《贝佛利山的没落》时，它利用贝蒂? 梅德勒和理查德? 屈福斯正处于事业低谷的机会，与他们签订了片约，其费用只有最走红的影星的一小部分。机会主义式的购买成为迪斯尼业务模式的一个关键要素。在合同签约之后，屈福斯的经纪人抱怨到：“说他们是吝啬鬼一点都不过分”。在其后的几年中，许多迪斯尼的供应商、合作者和广告商都有这种感受。尽管迪斯尼以自己的剧本创作和聘用事业处于低谷的演员而出名，但是迪斯尼制作电影的方式和其他电影制片厂一样。然而有所不同的是，艾斯纳认为他可以保持较低的影片制作成本。在电影制作中，摄制组确定演员角色时的焦虑和争论可能在正式开机以前就耗尽了精力。而实际的拍摄时间会月复一月地延长。每天都可能需要增加额外的预算了，从而使一部电影失去了盈利能力。好莱坞的许多影片由于艺术方面的考虑而几乎无利可图，而这些考虑对观众并不重要。最后，编辑工作变成一场拔河游戏，游戏的双方是整个作品的质量和许多精明强干的人们，这些人不愿意看到自己的成果最终成为剪辑室内的一堆垃圾。艾斯纳采取严厉的措施控制预算，以确保摄制成本最小化。艾斯纳还力求分散迪斯尼的财务风险。艾斯纳在任职不久就认识到，为了建立稳定的迪斯尼利润模式，需要低风险但具有稳定利润的电影，而不是大多数电影制片厂追求的高成本收入不确定的电影。在决定制作卖座大片以前，迪斯尼必须能够制作盈利的电影。艾斯纳和华尔街的赫顿经纪公司组建了银幕合伙人公司，投资者可以通过它向迪斯尼的影片投资。在支付所有的费用以后，投资者可以分享部分利润。如果一部电影未能盈利，迪斯尼用5年的时间归还投资者的原始投资。因此，投资者的本金是安全的，而且还有升值的可能。作为交换，迪斯尼得到了一笔无利息成本的资金，可以用这笔钱把自己建成一家大型的电影制片厂。从1985年到1989年，连续有三个合伙人向迪斯尼电影投资了近10亿美元。在2年之内，艾斯纳就完成了电影业务的企业设计。艾斯纳需要这种企业设计使电影制片厂成功地动作起来。1986年1月《贝佛利山的没落》上映。它的票房号召力相当不错，而且由于艾斯纳严格控制成本，影片还有了盈利。实际上，在迪斯尼新企业设计院下制作的15部电影中，有14部是盈利的。由于盈利的电影很多，迪斯尼电影制片厂决定扩大规模。1987年，迪斯尼共生产了13部电影，而1985年只生产了3部。艾斯纳使迪斯尼的电影制作业务恢复了盈利和效率，这又为下一个企业设计——进入获利更加丰厚的利润区奠定了基础（见表10.1）。二、卖座大片模型尽管迪斯尼的电影制作业务已经能够继续生存，但是它还没有制作卖座大片。卖给座大片对于建立声望和信心来说是必须的，并且能对公司的市场价值产生重要影响。随着时间的流逝，制作卖座大片的压力不断增加。卖座大片的盈利水平明显高于一般电影。为什么如此？我们用一道算术题来说明问题。一部电影的成本一般在2000万美元到1亿美元之间浮动，主要取决所选择的明星、特殊效果、营销预算、以及拍摄地点等因素。电影的收入通常在1000万美元到3亿美元之间浮动。一部收入为5000万美元，成本为3000万美元的电影只能盈利2000万美元。如果电影厂从一部卖座大片收入3亿美元，成本为1.5亿美元，其盈利可以达到1.5亿美元。在以利润为中心的想法支配下，艾斯纳决心把迪斯尼的企业设计由盈利电影制作模式转变为卖座大片模式。表10.1 迪斯尼的企业设计和影视行业一般的企业设计1986年高成本的行业“标准”迪斯尼“盈利的电影制造商”模式客户选择? 成人? 部分儿童? 儿童? 家庭价值获取? 承担风险? 盈亏相抵的影片? 盈利的影片? 分散风险? 主题公园的收入差别化/战略控制? 明星主导? 电影故事主导业务范围? 大量电影? CAA/经纪机构包装? 少量电影? 迪斯尼自己组织整个制片过程? 主题公园运作方式? 高成本? 严格的预算控制；低成本的明星；低成本的外景拍摄艾斯纳的卖座大片企业模式的一个关键要素是，从关注产品拓展到关注整个体系。艾斯纳在多年前就认识到，一部盈利的电影是以一个优秀的电影故事为基础的。他还认识到，一部卖座大片所需的远远不止一个优秀的电影故事和完美的制作。一部卖座大片所需要的是：1）成功的市场宣传和首发式；2）强有力的销售工作。如果没有成功的首发式，一部电影就不可能成为一部卖座大片。上映后的头10天决定了一部电影是否具有票房号召力。这又反过来决定了它能否在利润丰厚的录像带市场上获得成功。在不亚于基督徒对罗马教延烟囱里出来的烟火的警觉。1987年，迪斯尼为两部电影——《三个奶爸一个娃》和《早安，越南！》，发动了一场精心策划的发行和营销活动。迪斯尼原本打算在圣诞节前后上映《三个奶爸一个娃》，这是电影发行的最佳时间之一。但是，为了让这部电影在圣诞节前赢得观众并造成声势，首发式被提前到11月末。在感恩节前后，成功的景象和最悲观的看法交替出现，迪斯尼公司的管理人优虑不安。杰弗里? 卡曾伯格许诺，如果这部电影能在感恩节后的星期六挣得400万美元，他将在会议桌上跳快步舞。当周末来临时，全公司的人都拭目以待。星期一早上，卡曾伯格就开始跳舞。在一周的假斯中，《三个奶爸一娃》获得了奇迹般的1亿美元收入。迪斯尼终于有了第一部真正的卖座大片。艾斯纳又继续促成迪斯尼的第二部卖座大片《早安，越南！》的成功。这部影片的广告和发行活动采用的战略反映了一种创造力和坚忍不拔的精神，它们最终成为迪斯尼卖座大片企业模式的关键要素。该片的明星罗宾? 威廉斯，以70年代系列幽默剧《莫克和明迪》中的滑稽外星人而出名，在公众中的影响并不大。为了提高威廉斯的吸引力，迪斯尼安排他演出了《早安? 美国》、《今天》以及《奥坡罗》等电影。迪斯尼还制作了两套商业广告，一套生动活泼，主要针对12-25岁的青少年观众；另一套则“感情丰富”，以那些帮助越南农民文盲的英雄为特征，主要针对成年观众。为了逐渐引起公众对影片《早安，越南》的注意，起初只在三个城市上映。通过做好各方面的准备工作，并利用新的方法防止可能带来的债务，迪斯尼大大提高了票房的销售记录。在两个月中，《早安，越南！》就收入了1亿美元。迪斯尼终于有转机。一步一步地，艾斯纳把现有的制作盈利电影的企业设计提升为制作卖座大片的企业设计。在严格控制成本的同时，辅之以推销和发行技巧，实现了影片收入和录像带的最大化。迪斯尼的卖座大片企业设计的下一步内容是，培育更加强有力的销售能力，提高票房的收入和录像带的销量。当艾斯纳加入迪斯尼时，迪斯尼的销售部门远景公司只在盖开展业务。为了让迪斯尼电影进军海外市场，迪斯尼与华纳兄弟公司的发行部门开展了合作。艾斯纳果断地采取行动，提高远景公司在国内的影响力，并建立全球发行体系。在2年内，远景公司就向华纳兄弟公司在电影发行的领导地位提出了挑战。更好的发行有助于增加票房收入。通过投资于远景公司，艾斯纳可以按照迪斯尼的喜好来生产卖座大片。艾斯纳在1985年发现，美国家庭的录像机拥有率正在迅速上升。尽管大多数美国家庭仍然通过有线电视收看电影，但是艾斯纳意识到，这种状况马上就会逆转，一个利润丰厚的录像带市场即将出现。艾斯纳决定，以录像带的方式发行迪斯尼的电影娱乐片并付诸实施。当公司于1984年在电影院上映一部宽银幕电影《木偶奇遇记》时，艾斯纳看到了一个试验发行录像带的有利时机。但是发行结果并不理想，迪斯尼只获得了微足道的900万美元。继《睡美人》在电影院上映后，艾斯纳毫不犹豫地发行了一组特价的系列动画录像带，包括《睡美人》、《小飞象》以及其他动画片。艾斯纳的努力得到了回报：共售出了500万套录像带。艾斯纳在首次发售录像带中拥有6种。在动画片录像带市场上的成功，使艾斯纳更加关注迪斯尼动画电影业务的重组问题。当艾斯纳刚加入迪斯尼时，动画片在美国电影业已经不再流行。那些在1980-1981年间对动画片技术和人才投入巨资的电影制片厂没有得到相应的回报。1982年，“电影动画家协会”组织的罢工使得电影制片厂的所有人更加担心，全力投入动画片的制作是否明智。艾斯纳看问题的方式总是与众不同。按照他以前的假设，艾斯纳认为，如果有一个好的故事，动画片就能获得成功，而且有较长时间的盈利潜力。这一假设是盈利电影制造商企业设计的基础。尽管上映的动画片并不算多，但是这些电影通常都非常成功。在50部曾经上映的大型动画片中，有22部进入了《综艺》杂志排行榜的100强。而且，没有一部聘用了最走红的明星。动画片最终获得了成功，因为它们比写实片具有更长时间的影响力。尽管《木偶奇遇记》在1940年首次上映出现了亏损，但在其后的销售中共获得了6400万美元的收入，已经可以收支相抵。此外，根据公众对迪斯尼主题公园和销费品销售的反应，艾斯纳了解到，一个动画片中的人物可以用许多不同的方式重新包装。后来，对动画人物的多种包装成为艾斯纳的利润乘数型企业模式的基础。通过重新发行迪斯尼的经典影片，艾斯纳使迪斯尼提高了获取价值的能力。在一部电影的再次发行中，迪斯尼只需支付广告和发行费用，以及极少的销售成本。再发行可以收获从前对影片的投入。从1987-1990年，迪斯尼再次发行了《白雪公主》、《灰姑娘》、《小鹿斑比》、《狐狸和猎人》、《小飞侠》、《森林王子》等影片。由于动画片的利润潜力和再次发行的成功，艾斯纳受到了激励，开始重组处于萧条之中的动画电影业务部门。重新焕发活力的动画电影部门因制作了《谁陷害了兔子罗杰？》而一炮走红。这部动画片超出了所有人的预期，1988年在全球获得了3亿美元的收入。到了90年代，迪斯尼的动画片片部门成了最赚钱的卖座大片生产机器。每隔12个月，它就能策划、生产并发行一部一流的动画大片（见表10.2）。《美人鱼》、《美女与野兽》、《阿拉丁》、《狮子王》、《风中奇缘》、《钟楼怪人》以及《大力士》都带来了大量的利润。表10.2 迪斯尼的卖座大片发行日期片名票房收入（百万美元）美国国内海外1987三个奶爸一个娃早安，越南！16812465351988谁陷害了兔子罗杰？1541601989亲爱的，我把孩子缩小了130801990漂亮女人迪克? 特蕾西178104200501991美女与野兽1461801992阿拉丁姐妹剧（Sister Act）217140250201994狮子王圣诞老人31314540060三、利润乘数型企业设计在80年代后期，尽管卖座大片企业模式在提高股东价值方面取得了成功，但艾斯纳认为，电影制作成本的上升有可能使卖座大片变成无利润区。艾斯纳努力寻找新的企业模式，以便更加有效地利用迪斯尼的无形资产，使公司保留在利润区以内。他还想方设法，使迪斯尼的各个业务部门都能为公司的增加利润。由此形成了两个主要战略：1）更加关注销售环节的利润；2）为家庭娱乐提供整体解决方案。艾斯纳最成功的一项冒险是，把迪斯尼从原来的“产品”生产者转变为产品生产者兼销售者。制作电影的大部分利润都在“产品”之外。为了使迪斯尼延伸到价值链的其他环节并获取更多的价值，艾斯纳控制了更多的产品流通渠道，并引入了几条新的渠道（参见图10.2）。图10.2 迪斯尼公司的企业设计创新从1920年创立到80年代初，迪斯尼基本上是一个产品生产者，它制作动画片和写实片，这些电影适合于儿童和家庭。在50年代，迪斯尼还制作过一个电视剧。现在，迪斯尼有4个主题公园，但在转让影片人物形象方面没有任何收入。然而，迪斯尼在制作电影人物和创作电影故事上一直投入了大量的精力、资金和战略资源。为了利用这些已有的资产去获取更多的价值，艾斯纳在寻找新的方法。一个可行的方法是进入零售业。60年来，迪斯尼把自己的电影人物形象转让给制造商，再由它们把这些人物形象的派生产品出售给零售商。艾斯纳加入迪斯尼后，情况依然如此。迪斯尼只能获得这些派生产品批发价的7%。在1984年，这一比重的收入相当于10亿美元。艾斯纳认为，迪斯尼可以从这些人物形象的派生产品中获取更多的价值。在价值链的其他环节，零售商从迪斯尼的形象产品中获得了相当数量的收入和利润。艾斯纳对这种现状的经济理由提出了质疑，并开始采取邀进的行动。通过进入零售业，迪斯尼可以分享零售业的利润，并与消费者建立起更直接、更有价值联系。艾斯纳进军零售业的计划更多地表明了这样一种意识，即企业设计是“主动的选择”，而不是“被动的接受”。艾斯纳成功地跳出了现有企业设计的框架，创造了一个有望获得大量价值增长的新设计。在迪斯尼公司内部，艾斯纳的设想曾经受到了极大的怀疑。经营零售连销店根本不是迪斯尼的核心能力。迪斯尼如何能与ToysR Us,Macy's，以及FAO施瓦茨这样的公司相抗衡呢？艾斯纳设想，迪斯尼商店应是一个向客户提供更好的购物享受的场所。通过提高迪斯尼的品牌知名度和迪斯尼的服务文化，艾斯纳为客户创造了良好的购物感受，从而得到了一个全新的价值获取工具。尽管公司内部仍有怀疑，艾斯纳还是实现了他的目标。第一个迪斯尼样板商店在加州的格伦代尔一格莱里尔开张。这个商店位于伯班克迪斯尼基地的附近。店中备有各种价格水平的多种商品：劳力士牌的迪斯尼手表、拉瑞特斯制造的迪斯尼珍藏金币，哈思伯罗制造的长毛绒米老鼠和唐老鸭。在格伦代尔一格莱里尔商店开业的第一年，每平方英尺的营业额达到了1000美元，两倍乃至三倍于其他一流零售店的营业额。当格伦代尔一格莱里尔高店的财务业绩已经明了时，有关是否进入零售业的争论也就宣告结束。现在争论转移到了如下问题上，即如何进一步建立迪斯尼的零售业体系。在1980年，迪斯尼的零售商店只有10个，目前已经增加到遍布全球的630个。迪斯尼进入销售领域的另一个步骤是建立自己的录像带销售体系。在录像带领域，远景公司的销售能力自1984年以来不断增强。首先是增加了在国内的销售网点，然后是扩大了国外的业务。在没有远景公司时，迪斯尼通过其竞争对手的发行渠道来销售自己的电影。现在是迪斯尼为其竞争对手发行影片。远景公司的最大成功之一是销售迪斯尼的录像带。全国的观众更多地选择租用或购买迪斯尼电影，而不是购买其他电影制片厂制作的影片。艾斯纳对远景公司的投资使得迪斯尼能够从电影制作业务中获取更多的价值。迪斯尼从产品转向销售的第三个步骤是，购买了美国广播公司都市频道。作为一家主要的电视网络和几个重要有线频道的所有人，迪斯尼现在掌握了比以往更多的进入美国家庭的渠道。迪斯尼电影制片厂可以为ABC的节目制作动画视剧和写实电视剧，从而可以向消费者销售大量的迪斯尼产品。ABC连通了1亿户美国家庭，而且通常有2000万户家庭收看黄金时间的节目。ABC的ESPN网为迪斯尼首先进入潜力巨大的亚洲市场提供了保证。另外，由于取消了长期以来的管制，电视网络的制片厂开始走向成熟。艾斯纳最后要做的事情是，让ABC、哥伦比亚广播公司和全国广播公司向电影制片业务投入数千万美元的巨资。由于控制了ABC，迪斯尼先发制人地消除了一个潜在的主要竞争对手。迪斯尼的利润乘数型企业模式还为迪斯尼电影业务提供了一个安全网。即使像《钟楼怪人》这样的电影不能成为卖座大片，迪斯尼仍然有各种各样方法从中赚钱。即使《巨鸭》或《野外天使》的续集没有获得预期的成功，迪斯尼的销售网仍然能够显著地提高迪斯尼目前和未来电影形象人物的价值。一旦一个电影人物被构思出来，它就能通过迪斯尼的数百家商店传播出去。由于拥有电影制片厂、录像带业务、积极的许可权转让政策、自己的零售业务、主题公园以及主要的电视网，迪斯尼可以顺利而又快速地推动电影形象从要领发展成为第一种艺术形式、第二种艺术形式、直至全国销售的派生商品。在这一体系之下，迪斯尼的电影人物比其他公司的电影人物更多地为股东创造了价值。任何一个电影人物创造的价值都能通过迪斯尼的整个业务系统自行放大。迪斯尼还通过提供娱乐解决方案来增加利润，尤其表现在对主题公园业务的企业设计上。在对主题公园业务的设计中，既优化了现有的体系，又创造性地扩大了已有的业务边界。今天，除了从主题公园的资产赚取诱人的利润之外，迪斯尼还在家庭度假领域拥有相当高的品牌知名度。艾斯纳对主题公园企业设计的第一个创新是，依靠市场机制来增加游客人数。由于对重要事件的新闻报道等于做免费广告，主题公园的大多数管理人员并不认为广告投资能够带来可观的利润。纽约媒体对迪斯尼在纽约时报广场的亮相，和对1997年6月参加晚间游行的关注和报道就是明显的例子。但有些管理人员不同意上述观点。他们在芝加哥、休斯敦和堪萨斯市的当地电视和报纸上进行了一场轰轰烈烈的广告宣传试验，结果令人吃惊。每100万美元的广告投入为迪斯尼的公园增加了154000名游客。在中西部地区的广告试验获得成功后，艾斯纳随即批准为1985年的迪斯尼王国成立30周年开展一次盛大的广告活动。增加主题公园的游客人数仅仅是第一步。艾斯纳看到了一个更大的利润潜力。在80年代中后期，游客对迪斯尼主题公园非常满意。游客们认为那里的服务质量高，设施完备，服务极好，游客有第一流的整体感受。艾斯纳新自分析了几项有关客户满意度的调查。他认为，当前最紧迫的问题是获取价值。公司连续几年没有提高价格；除了近年来的广告宣传之外，也没有努力增加游客人数。公司为客户创造的效用是一流的，但在价值获取上并非尽如人意。每年大约有3000万人游览迪斯尼主题公园。艾斯纳知道，门票每提高1美元，就可以带来3000万美元额外的利润。在迪斯尼内部，有许多人怀疑提高公园门票价格是否明智。然而，对艾斯纳来说，问题的关键不在于是否提高价格，而在于如何提高。答案就是采取渐进提价的方式。“华特迪斯尼世界”的门票价格原先为18美元，1985年夏天上升到19.50美元，当年冬天又上升为21美元。在随后的6-8个月中，门票价格仍在上涨。最后，门票价格在1988年上涨到28美元。在4年当中，门票价格每年上升幅度不超过10%。结果，在没有任何负面反应的情况下，迪斯尼的经营利润增加了3.1美元。艾斯纳注意到，尽管门票价格高出从前很多，但是主题公园的游客人数只增不减。于是他决定，让公司更多地进入度假服务领域。消费者的度假支出可以分为以下几个主要部分：旅行、住宿、饮食、娱乐、纪念品、零杂物品。迪斯尼主要经营其中的饮食、娱乐和纪念品三个领域。在主题公园所在地，迪斯尼为当地的其他服务设施带来了巨大的经济效益。这种效益不同于迪斯尼人物形象派生商品为零售商们带来的效益。对此，艾斯纳提出这样的问题：在家庭度假支出中，迪斯尼可以获得多大的比重？艾斯纳并不囿于有关娱乐公司业务领域的传统界限。他投资于零售业和度假消费价值链的个各环节，从根本上改革了迪斯尼的企业设计。这些行动的共同目标是，既提高旅游服务的质量，又尽可能多地控制派生收入和利润的比重。首先，艾斯纳大幅度地提高了公司对饭店业务的参与。迪斯尼不仅向那些在主题公园度假的家庭提供一天的服务，而且可以提供整个假期的全程服务。到1992年，公司的客房拥有量增加了4倍。在奥兰多，全行业的平均入住率为68%，而迪斯尼的平均入住率高达90%。为了获取消费者度假支出的更大份额，艾斯纳扩大了华特迪斯尼世界的游乐项目。在他任职期间，米高梅（MGM）电影制片厂和其他主要游乐景点都变得更加多样化。在度假区，家长们可以打高尔夫球、参加讨论会、甚至在迪斯尼学院学习。从主题公园到提供全方位的度假方案，艾斯纳开始在旅游娱乐方面建立了牢固的品牌知名度，就像经典支画系列片在家庭娱乐方面创造了品牌知名度一样。对于那些不能度假或者希望在家门口附近享受迪斯尼服务的人，迪斯尼提供了另一种选择——迪斯尼俱乐部。迪斯尼俱乐部是利润乘数型企业模式的一个最新内容。迪斯尼俱乐部是一种地方性的便利设施，它能够提供2-3小时的即兴游览。在迪斯尼俱乐部，父母可以为孩子找到许多游乐场所，那里还有餐馆、零售商店等等。在正式开业之前，有1000多名“迪斯尼迷”等在门外。艾斯纳计划在世界各地的城市和郊区开办迪斯尼俱乐部。在所有这些艾斯纳的创新中，并不是每一项都获得了成功。有些项目完全是灾难的。在构建利润乘数型企业设计中，艾斯纳经历了数次反复。迪斯尼在录像带领域的第一次冒险，即《木偶奇遇记》的发行并不成功，因为当时家庭的录像机拥有率很低。位于马黎附近的欧洲迪斯尼公园刚开张就发生了一次更大的不利事件。有关欧洲游客的许多假设和测算存在致使的错误。这些错误包括，定价不当和对旅游行为做出了错误的假设。欧洲迪斯尼公园头几年的财务状况非常糟糕，公司没能获得客户的满意。经过多年的努力工作，欧洲迪斯尼公园创建时间错误才开始得到纠正。在过去的10年中，迪斯尼还有不少其他战略上和策略上的失误。但是，迪斯尼公司在持续不断地开发盈利模型方面的能力非常突出。由于认识到持续的价值增长取决于企业模式而不是个人，艾斯纳把利润乘数的理念灌输给迪斯尼的整个组织。在担任迪斯尼公司综合和特别项目副总裁期间，艾斯纳的这一理念保证了迪斯尼能够从其知识产权中获取最大的价值。通过形成这种理念，并形成与这种理念相适应的精神状态，艾斯纳使迪斯尼的企业模式有了更多的成功机会。四、下一步的创新13年前，迪斯尼面临的最大挑战是接近领先地位时发生的停滞。艾斯纳在几年内就建成了盈利电影制造商企业模式，最终战胜了长期以来占据市场主导地位的派拉蒙电影公司。随着电影制作成本的上升，利润区也发生了变化。为了保持持续不断的利润，需要持续地制作卖座大片企业模式。在80年代末90年代初，艾斯纳又对迪斯尼进行改革。这一次是，在制作卖座大片的基础上建立利润乘数企业模式。随着娱乐业竞争的不断加剧，艾斯纳想心办法让迪斯尼进入当时的利润区（参见表10.3和图10.3）。表10.3 迪斯尼的企业设计创新1984年1990年1996年2002年客户选择? 儿童? 儿童? 成人? 儿童? 成人? 家庭？价值获取? 电影销售? 特许权? 卖座大片? 主题公园里的销售，饭店? 零售? 卖座大片? 利润乘数模式差别化/战略控制? 版权? 版权? 版权? 销售? 品牌业务范围? 电影制作? 主题公园? 派生消费? 品特许权? 主题公园? 卖座大片? 派生消费品零售? 录像带? 卖座大片? 迪斯尼体系? 主题公园? 零售? 电视? 运动队今天，利润区又在开始变化。公司面临着一系列强大的竞争对手，包括威尔克、时代华纳、鲁珀特? 默多克的福克斯新闻公司（Fox）。这些公司都在效仿迪斯尼的利润乘数企业模式。例如，威尔克推出了热门电影《没有线索》（Clueless），它的一个分支机构最近推出了音乐电视Beavis and Butthead Do America。威尔克采用的战略与艾斯纳在迪斯尼卖座大片模式中采用的营销和发行战略非常相似。威尔克出版的教材和尼克劳迪恩的节目建立教育网络。艾斯纳将如何应对其他公司对自己的效仿，还有待观察。迪斯尼还面临着一个微妙的内部威胁——成功本身。由于公司涉及的业务范围如此广泛和复杂，迪斯尼面临着与IBM和通用汽车一样的问题。这些问题包括：公司是否做到人尽其用？迪斯尼的客户群和业务范围是否过于广泛？另外，由于迪斯尼的企业模式越来越复杂，它必须迎接新的挑战。例如，尽管收购美国广播公司都市频道明显扩大了迪斯尼的销售渠道，但是它是否会导致更多的复杂性？此外，迪斯尼还面临着短期的压力。当迪斯尼收购美国广播公司都市频道时，该公司在业务名列第二，但是在收购结束的跌到了第三。价值创造的业绩图10.3 迪斯尼公司市场价值的变动还有一个有待注意的问题是，作为一种刚刚形成的强大力量，娱乐业中这种最大、最有利可图、最理智地建立起来的企业设计是否能够保持必要的柔性，以领先于竞争对手，并在一个价值快速迁移的行业中保持主导地位。艾斯纳本人曾经说过：“一个企业每隔7年就需要对自身进行变革。”如果情况确是如此，那么迪斯尼应当随时准备它的下一步变革。五、创建“利润乘数型”企业设计——问题清单① 在我所在的行业中：——谁创造价值？——谁获取价值？① 如果我创造价值，别人获取价值，那么我如何改变这种状况？① 在我所在的行业中，那些未能得到利用或获取价值的关键资产是什么？① 释放价值或重新获取价值的方法有哪些？——新产品 ——新的组合——新样式 ——新的客户群——新的销售渠道 ——新的地理位置① 在上述方法中，有哪些我已经掌握，但尚未实施？① 在这些方法中，哪些是释放或增加价值的新方法，从而是我的公司掌握的？① 在我的所有业务之间，是否已经建立一种相互促进、增加盈利的关系？第十一章 乔治? 哈特索珀罗斯——分拆型企业设计? 随着公司的发展壮大，我是否能够继续激励并留住最有才华的员工？? 是否有必要用一种股票的价格来评价我的几个核心业务的价值？? 我的公司的股票价格是否被抵估了？? 我的公司的规模是否已经影响了公司不断领先于客户的能力？1990年，威尔? 汤普森准备换个工作。在此之前的工作经历中，他都干昨相当成功。大学毕业后，汤普森在一家大型会计事务所工作了几年，然后又抽出时间从一家一流的商学院获得了工商管理硕士学位。此后，为一家主要的设备制造商工作。作为公司最有声望的优秀经理之一，汤普森从这段经历学到了不少东西。他有很强的企业家意识和全面的创业技能。在过去的6年中，他曾经非常出色地创造建了两个企业。但是有两件事情一直折磨着他：1）决策太慢。2）公司的薪水制度无法让他的报酬继续增长。汤普森希望找到一份新工作，并且已经接到了几家公司的邀请。但是对他来说，这些公司的规模太大、行动迟缓，不适合于他的口味。他曾经设想在硅谷开设一家属于自己的公司，但是他不能肯定自己是否愿意承担这样的风险或为此投入大量的时间。他对建立并经营一个企业非常熟悉，但是他知道要想取得进展就要花上几年的时间打基础。他希望去这样的公司工作，这种公司的规模应当足够地大，不必总是要到外部去寻找新的资源；但又必须是“小的”公司，仍然保持着创业精神。他对此想得越多，对公司的观察也就越全面。终于，有一家公司吸引了他的注意力，这也是惟一一家能够满足他要求的公司。这就是热电子公司。在热电子公司工作，他可以享有小公司带来的好处，又享有一家跨国公司的好处。这家公司看上去完全适合他。威尔? 汤普森决定仔细考察热电子公司，看看究竟是不是他发展事业、获取相应的股权报酬的最佳场所。* * *到1982年为止，热电子公司在近30年时间里一直采用同一种企业设计。这种企业设计成功地为这家公司及其创办者乔治? 哈特索珀斯带来了利益。由于可以不断地从马萨诸塞州的华萨研究开发部得到改进产品的信息，热电子公司的销售额以接近30%的速度增长。但是，哈特索珀罗斯也在观察周围的变革信号，尤其注意那种持续不断地需要变革现有企业设计的信号。首先，尽管政府对环境保护的支出在整个70年代都稳定增长，年均增幅达到16%，但在1982年，这一支出下降了34%。而政府的环境保护支出是热电子公司的主要的收入来源。与此同时，美国的实际GDP也开始下降。这清楚地表明，一场经济衰退和激烈竞争即将来临。哈特索珀罗斯说：“我们不再受欢迎，因为经济衰退损害了我们的大多数客户。这些客户主要是那些能源密集型企业，它们需要热电子公司提供的节能技术。汽车公司、设备制造商再也买不起我们的产品。我们失去了许多客户。”支出的减少，以及公众对环境问题的关心日益下降，表明热电子公司应当开发不同客户，而不是依靠过去的老客户。市场变化要求热电子公司在客户选择和产品范围上作出相应的调整。哈特索珀罗斯还认为，热电子公司目前的企业设计并没有得到市场的正确评价。哈特索珀罗斯说：“热电子公司在1982年底的市场价值是6000万平均。它从1.8亿美元的高峰跌了下来。但是我们认为，如果公司的各种业务都公开上市，热电子公司的价值应当接近2亿美元。”哈特索珀罗斯以及公司的高层管理人员开始认真考虑，创新现有的企业设计，以便以股东创造最大的价值。他们还想到了热电子公司的员工。在公司增长的初期，每个人都很兴奋并努力工作希望公司获得成功。热电子公司1967年公开上市后，哈特索珀罗斯利用股票斯权激励员工。但是，当热电子公司的业务涉及越来越多的技术领域、公司规模不断扩大以后，这种激励的作用就越来越弱。在一个大公司里，用股票期权奖励部门经理的制度并不与某个部门或项目取得成功直接挂钩。哈特索珀罗斯说：“把母公司的股票期权送给管理层中的每一个人意味着，不管某一业务是否成功，奖励都是一样的。因为，这些期权并没有同特定的业绩相联系。”显然，哈特索珀斯需要一种更好的方法来激励那些最有才华的人。与此同时，热电子公司的庞大规模使得它疏远了客户。在50年代，当哈特索珀罗斯创建公司时，他亲自参与产品开发和建立客户关系。1982年，作为一个2.4亿美元公司的总裁，哈特索珀罗斯发现，日常业务的管理和维持客户关系变得越来越难。理解客户的需求是至关重要的。他的时间不得不花在公司的管理上，向员工灌输“了解客户”这样的理念。热电子公司的最后一个障碍是，国内的资本成本很高。公众对公司项目的资金支持日益减少，而许多潜在的新技术在投入市场前需要多年的资金支持。哈特索珀罗斯原本希望债务融资，因为这可以减免税收。但是他认为，给定项目的技术风险和经营风险，如果公司收入的现金流下确定，增加额外的债务风险是极其愚蠢的。在了解所有这些因素后，哈特索珀罗斯终于明白，热电子公司的企业设计必须变革。他说：“我们拥有比过去多得多的东西。我们的某些业务，比如能源保护，正在走下坡路。我们力图找到能够加快业务发展的方法。我人需要一种新的动力。这就是，把我们的下属机构分别上市，让它们为自身的发展筹集资金。这种思路构成了我们‘分拆’战略的基础。”哈特索珀罗斯认为，分拆型企业设计将解决了上述所有问题，而且还可以为热电子公司创造可观的价值。因此，哈特索珀罗斯于1982年开始对热电子公司的不同业务进行分拆。值得一提的是，哈特索珀罗斯指出了热电子公司的“分拆”战略和许多大型公司采用的“分立”战略的区别。热电子公司的分拆战略与通常的分立概念恰恰相反。那么，热电子公司的分拆与通常的分立区别何在呢？第一，哈特索珀罗斯分拆了热电子公司的核心业务，让这部分最有价值的业务首先上市。大多数公司是把它们的次要业务分立出去，把核心业务留下来。哈特索珀罗斯认为，为了提高热电子公司的价值，把基本业务分拆出来是必要的。第二，哈特索珀罗斯决定，热电子公司不应出售它对其子公司的股权。他解释说：“在分拆过程的开始，我们就决定绝不出售我们持有的股份，一股都没有出售过。这与那些采用分立战略的公司刚好相反。大多数的公司分立下属业务，是为它们的核心业务，我们可以为核心业务筹集资金。他们说，‘我们想集中做核心业务。通过出售非核心业务，我们可以为核心业务筹集资本。通过出售非核心业务，我们可以为核心业务筹集资本。’而我们希望，每一个子公司都应有其独立的价值，并能为自己筹集资金。”依靠这种公司结构，热电子公司仍然能够与它的每一个分拆的子公司保持密切联系。通过分拆业务，使投资者把热电子集团中每一个独立的公司都看作是某一特定的市场上的纯粹竞争者，使投资人了解公司的主业。哈特索珀罗斯解释说：“在这个国家里，要想以合理的成本投资者之所以巨型企业集团不感兴趣，是因为他们不清楚这些集团在做什么。我们看新包装了热电子公司的股权以后，投资者集团在做什么。我们重新包装了热电子公司的股权以后，投资者就能够买到那些有前景的技术和他们感兴趣的业务。热电子公司的企业设计创新极大地改变了金融分析家们对该公司的看法。国民西敏的证券分析师保罗? R ? 奈特说：“在企业文化上，热电子公司不像一个拥有17000名员工的公司。在许多大公司中，常常包含好几上层次的管理人员，权术可能是个人成功的因素之一。热电子公司是一种分权结构，它让员工承担经营责任或成为公司的一个部分，这种情况创造了一种非常开放和非政治化的企业文化。我们的经验是，母公司和子公司的各个管理层可以处理机构投资者的问题，没有任何员工被告知不要与股东对话。”上述类型的组织结构对高科技公司业说尤为重要。在90年代，技术股的价格飙升不止。像网景这样的公司，在尚未开始赚钱的时候，就已经创造了几十亿美元的价值。虽然产品的生命周期非常短暂，但这些股票的升值潜力使数十亿美元的投资流入技术部门。早在1982年，哈特索珀罗斯就看到了这一点。他知道，必须设计一种方式，让投资者容易对热电子公司的各种技术和市场有一个了解。作为一种价值获取机制，新的组织结构被证明非常成功，它为热电子公司的技术进步带来了必要的资金。而且，热电子公司新的企业设计（见图11.1）为员工带来了强大的动力。他们有了所有权意识，因而工作更加积极。他们的报酬与其业务部门的业绩直接相关。他们看到了努力工作事业的直接效益，为不良业绩直接相关。他们看到了努力工作事业的直接效益，为不良业绩寻找借口的现象不复存在。哈特索珀罗斯说：“上市带来了强有力的公众监督，这有助于管理这些业务。之所以如此，是因为你可以对管理人员扮演好警察或坏警察的角色。当他们说：‘股票价格下跌了，但它跌得没有道理！’你可以回答：‘不，这有充分的理由。因为公众关心这个部门的盈利能力。’总之，这种制度可以非常出色发挥作用。”哈特索珀罗斯企业设计可以有效地发现和奖励出色的业绩。热电子公司企业设计的分权化特点也强化了公司与客户的关系。在大多数公司的企业设计中，随着公司的发展，公司与客户的关系受到消弱。而热电子公司的企业设计刚好与引相反。通常，随着公司规模的扩大，客户的重要性变得越来越小。公司越业越不能而且也不愿了解客户的需要，更不用说对之作出反应或适应它们。在那些很大的公司，其内部人员相对于客户来说已经过多。具有金字塔型的内部结构，在大削弱了管理层与客户的联系。哈特索珀罗斯的企业设计不允许热电子公司继续这样下去。图11.1 热电子公司的分拆型企业设计在哈特索珀罗斯的分拆型企业模式下，热电子公司能够最大限度地接触客户。经理们的工作必须面对客户，并寻求解决问题的方案。在此过程中，他们可以像海绵一样地吸收客户信息。例如，热激光公司是热电子公司的一个子公司，它开发了一种整容和工业用的低密度激光。通过保持与客户的紧密联系并提供一系列迎合个人需求的服务，热激光公司成为热电子集团中最耀眼的明星之一。作为一家护肤和其他个人护理产品的制造商，热激光公司大力推销其新的柔光技术。它的方法是，在医学方面的会议上面直接向外科医生宣传他们的产品。另外，热激光公司还开设了思帕瑞连锁诊所整容。该公司还准备创建一个全国性的外科医生网，租用激光设备开展诊治。对热激光公司来说，这是一个非常有利可图的设计。这一利润丰厚的企业设计是热激光公司独立后的一个直接结果。在大型企业里，这样的创新很可能被官僚体制所耽搁或否定。现在，热电子公司的产品遍布整个环保领域。公司在环境测量仪器方面，如空气污染和核辐射监测器，以及在回收和生物医学设备方面都处于领导地位。一些工作公司委托热电子公司来提高它们 的能源利用效率，监测生产过程中的排放情况，以使污染保持在规定的水平之下。热电子公司的大量产品有一个共同的特点，它们全都是按照热力学定律开发出来，用于改善某些系统的运行效率或实施监测。热电子公司的市场资本总额为80亿美元，销售收入为29亿美元。其市场价值与销售收入的比值超过了2.5。这样高的比率是一个与众不同的企业模式事业的结果。热电子公司总是向那些能够从其产品获益的客户推销产品，或者改善能源利用，或者改进工艺流程。热电子公司通过销售产品，提供服务，以及提供对产品的支持来获取价值。热电子公司从一家开发和制造产品的技术公司转变为一家风险投资公司，它拥有前景的技术领域分析成独立的单位，并向这些单位提供资金、技术知识和其他商业资源方面的支持。一、在创业初期发现利润区乔治? 哈特索珀罗斯1972年出生于希腊。在孩提时代，他就醉心于机器和科学。哈特索珀罗斯第二次世界大战期间在希腊长大，他把大部分时间花在当地的图书馆里，了解不同的民族和地方。他喜欢美国的企业家精神，非常崇拜像托马斯? 爱迪生这样的美国发明家。在纳粹（Nazi）占领希腊期间，哈特索珀罗斯经历了许多苦难。但是，哈特索珀罗斯并没有被战争击跨，他寻找机会用技术帮助他的人民。例如在40年代，德国人控制和操纵了无线电广播，欧洲人只能收到纳粹的宣传节目。哈特索珀罗斯冒着被送进集中营的危险，在他的地下室开发了无线电发身机和接收机，并秘密地把它们给了希腊人。哈特索珀罗斯的无线电广播是一个成功，它最终成为创立热电子公司的精神力量。哈特索珀罗斯意识到，当需求非常大，并且出其不意地到来时，就为某个人创建一个新的企业提供了企业提供了一个重大的机遇。战后，哈特索珀罗斯在雅典理工学院开始了他的正规教育。通过对热力学的系统学习，哈特索珀罗斯在科学中磨练了他的技能。但是，他了解到了所有事实向他提出了另外两个问题。1984年，哈特索珀罗斯来到美国的麻省理工学院继续他们的学业。他在这里获得了机械工程学士、硕士和博士学位，从此与这所学校保持了一生的联系。他的学术生涯锻炼了他在技术方面的能力。但是这种学术经历也有一此美中不足。哈特索珀罗斯喜欢竞争，他渴望冒险。他知道，通过经商，可以把他对科学的热爱和对冒险的渴望结合在一起。1955年，哈特索珀罗斯与他的朋友彼特? 诺梅科斯开始了他们的商界之旅。诺梅科斯当时刚从哈佛商学院毕业。哈特索珀罗斯曾经研究过热交换机，这是他的博士论文主题。热交换机是一种无需任何机械部件就能把热能直接转换成电能的装置。两位朋友讨论了他们应该用什么方式来开办一个企业，并决定请求诺梅科斯的父亲提供5万美元作为启动资金。让他们惊喜的是，这笔资金非常顺利地到手了。于是两人开始行动起来。然而他们当时并不知道，诺梅科斯的父亲和哈特索珀罗斯的叔叔考斯塔斯? 普拉特西斯之间的一段谈话。诺梅科斯的父亲说：“听着，考斯塔斯，我将给他们5万美元。他们会赔掉这笔钱。然后，乔治会回到麻省理工学院教书，而我的儿子则会操持家庭的企业。他们都将受益。这是为一次重要的经验而付出的一笔小小代价。”哈特索珀尼斯得到的经验并不像诺梅科斯的父亲所预期的那样。在成功地开发了一台实用的热交换机后，他认识到这台机器除了可以用于太空计划外，没有任何商业应用价值。他完全是在为国家航空和航天局（NASA）开发产品。他意识到，长期在麻省理工学院接受训练已经形成了他的科学家思维模式。如果要想获得商业上的成功，就必须以客户为中心来思考问题。在为客户开发技术之前，必须了解他们尚未满足的需求。许多规模较大的公司都把大量资金投入研究与开发，创造出激动人心的新技术。由于规模较大，这些公司可以为推出新技术展开强有力的营销和宣传活动，毫不困难地把这些技术推向新技术场。然而不幸的是，规模的巨大常常会使这些公司未能开发出满足自己客户的技术。相反，他们将重点转移到产品上。最后，这些技术将失败，公司将浪费掉重要的资源。但是，公司仍然依靠它的规模生存下去。小公司则没有这种优势。如果它们投入有限的资源去开发一项技术，这项技术就必须成功。否则，公司将无法得到更多的资源，中好关门歇业。哈特索珀罗斯在他职业生涯的早期就已经认识到了这一点，因而他总是要求自己和热电子公司坚持以客户为中心。哈特索珀罗斯说：“当我在1956年创立这家公司的时候，我的核心思想就是寻找新社会需求，并依靠技术来满足这种需求。”把热电子公司的注意力转移到客户需求上来以后，哈特索珀罗斯成功地使公司致力于项目的研究。通过这些项目的研究，热电子公司开发了许多新技术，这些技术现在已经完全商品化。另外，由于早期研究项目的成功，热电子公司还收购了一批制造能力较强、营销渠道较广的公司。在60年代初期至中期，哈特索珀罗斯领导热电子公司为美国太空计划投入了许多力量。他说，“那时刚好是前苏联人造地球卫星发射成功后不久。许多美国人都沮丧地认为，我们落后于苏联。太空计划是当时的总统候选人杰克? 肯尼迪提出的复兴要点。于是，热电子公司开始集中力量为太空计划工作。由于我们当时的专长就是能量转换，因此我们能够为太空计划提供很多东西。”然而为太空计划从事的开发工作是短暂的。到60年代后期，哈特索珀罗斯看到美国放慢了太空计划的实施，他开始着手再次改变热电子公司的重点。他说：“我人已经看到美国的太空计划将逐渐终止。我们近切需要建立一个具有同样规则的新企业，就像我们以前所做的一样。我们进行了许多尝试……有些不久就停止了，有一些却非常成功。”哈特索珀斯紧紧以客户为中心的方法，使热电子公司受益菲浅。当客户对技术的要求变化时，热电子公司也随之变化。1970年的《空气净化法》限制汽车的氮氧化物排放量。但问题在于，当时没有可以测量这类污染物的仪器福特汽车公司邀请仪器制造领域的主导厂商，贝克曼公司开发这种仪器，但是贝克曼公司坚持说需要两年的时间。哈特索珀罗斯来到福特公司，承诺“给我们一份订单，我们将在3个月内生产出这种仪器”。福特公司的人认为这不可能实现，但他们还是签订了合同。哈特索珀罗斯说：“那段时间里我们最大的成功就是，在1970年决定争取这笔仪器制造合同。《空气净化法》强制汽车公司执行氮氧化物排放的规定，但当时的仪器无法精确测量氮氧化物的排放量。我们看到了这个机会，提供了我们的产品。”签订合同之后还在不到90天，哈特索珀罗斯交付了第一批氮氧化物检测器。它们比较粗糙，但确定管用。此后不久，环境保护署把热电子公司的技术确定为测量所有汽车排放的技术标准。全世界的汽车制造商都开始向热电子公司订货。* * *通过在市场上寻找并利用各种机会，哈特索珀罗斯使热电子公司成长起来。在60年代，热电子公司为美国太空计划医疗行业提供技术，70年代则为环境保护提供技术。但在70年代末，哈特索珀罗斯感到公司的资金来源发生困难。随着利率的上升，资金成本不断提高。外部环境在不断地变化。哈特索珀罗斯认为，热电子公司的变革必须领先于外部环境的变化。二、现代的分拆型企业设计哈特索珀罗斯的分拆模式几乎改变了热电子公司企业设计中的每一个要素。热电子公司仍然通过技术产品为传统客户提供服务，但是，它还为两类新的客户服务：投资者和企业家。在热电子公司的企业模式中，为投资者提供服务的方式是，他们可以有不同的投资选择。投资者不必仅仅投资于一种股票，而是可以投资于热电子公司的某一项业务，只要他们确信那里具有最大的盈利潜力。在许多情况下，一个公司的股票代表了公司内部几十种甚至数百种独立的创意。哈特索珀罗斯努力地为这一客户群服务，确保他们的资本能得到良好的运用。哈特索珀罗斯说：“我们应对投资于热电子公司的股东负责。我们向他们保证，热电子集团下的所有公司最终都将获得成功，尽管有时它们的市场价值也会遭受损失。但是，我们将尽最大的努力让这些公司重新站稳脚跟。这意味着，可能完全改变它们的战略取向。”为了向投资者提供稳定的价值增长，哈特索珀罗斯从热电子公司的许多创意中谨慎地挑选出某些业务，作为公开上市的备选建立一种安全而又有利可图的投资声誉。为了强化这一政策，哈特索珀罗强调关于上市对象的三个主要标准：1）强有力的经营计划。2）优秀的管理层。3）容易为人接受的技术和业务。他说：“我们在这方面的历史记录非常好。所以，每当我们分拆某些业务时，马上就会有买家。”通过为企业家提供启动资金，然后依靠集中的研究与开发来管理企业，热电子公司的使企业家有机会把一种想法或一项技术推向市场。传统的研究开发机构是开发新的产品，而热电子公司的研究开发机构实际上是在开发新的业务。哈特索珀罗斯说：“我们称它为研究中心，但它并不为我们的业务部门做研究开发。它是新型业务的孵化器。”这种制度安排动作得如此有效，以至于热电子公司不得不接纳更多的企业家作为自己的客户。一旦新的业务开始启动，那些曾经从事研发工作的人就会离开热电子公司。哈特索珀罗斯说：“许多在热电子研究开发中心工作的的人将离开该中心，去分拆出来的公司里工作。当热容器系统公司分拆出去的时候，所有的有关研究开发人员都随之而去。接着是热医疗公司，再往后是其他公司……。不久，我们就一无所有了。”作为一种补救，哈特索珀罗斯收购了一家研究开发公司——科尔曼研究公司，以替代离开了热电子研究开发中心的工作人员。热电子公司研究开发中心的重点是开发新的业务领域，这并不阻碍分拆出去的公司拥有自己的研究开发部门，并成为技术领先者。大量新项目的利润增长向热电子公司提供了规格和资源，进一步强化了新分拆公司的研究开发能力。例如在1995年，热电子集团下的分拆公司把其总销售收入的4.5%，即1亿美元用于研究开发。另外，热电子公司还签定合同，要求它的客户为产品的研究开发提供必要的资金支持。这些合同之所以可行，只是因为在以客户为中心的理念之下，热电子公司的企业设计符合了客户的需求。在与公用事业公司的谈判中，这样的合同能够使双方受益。哈特索珀罗斯说：“他们的兴趣是出售燃气，而我们的兴趣是制造商品。我们表示，如果公用事业公司能够支付研究开发费用，我们将把大量的研究开发精力用于制造燃气设备上。”由于对技术知识的深刻把握，以及拥有合适的管理人员，使得热电子公司成为非常有吸引力的项目合作者。热电子公司的分折型企业设计还创造了获取价值的强大机制。热电子公司通过传统方式获取价值（产品销售和服务），也通过新方式获取价值（吸引投资者）。与其竞争的情况下不同，分拆公司的股票发行使热电子公司获得了极低成本的资金。公司用出售股票得到的帐面利润投资于新项目。只要新技术的开发能够支撑新的上市项目，公司实际上就成为一架不会停止的价值创造机器，它通过持续不断的投资来使自己获得持久的动力。尽管分拆业务是热电子公司企业设计创新的一个重要部分，但它们只是热电子公司历史的一半。哈特索珀罗斯喜欢小公司的优势，但也认识到大公司具有的同样多的优势。为了从这些优势中获益，哈特索罗斯需要集中管理那些能够凝聚热电子集团的业务活动。哈特索珀罗斯集中管理的业务活动包括：人力资源、公共关系、银行业务、投资者关系、战略规则、法律服务以及其他行政管理功能。哈特索珀罗斯说：“把这些活动集中在一起，可以使热电子集团的业务更加精简。每一个分拆公司可以集中精力做自己最有优势的业务，即具体产品的开发、发掘客户、以及产品制造。”和ABB的“全球专家网络”企业设计一样（见第十二章），热电子公司的企业模式要求其分拆公司专门从事特定的业务活动。这样可以提高它们为客户创造价值的能力。公司集中管理的活动把各个公司的凝聚在一起，共享热电子公司的未来。各子公司也可以从母公司得到资金支持、技术知识和法律方面的建议。哈特索珀罗斯还竭力保证各个分拆公司能够积极交流想法。他说：“我们还创造了一个称为热学院的机构，它的目的是把人们集中在一起。在我们的会议上，我们用3天的时间和每个子公司的代表沟通看法，讨论他们的下一年工作计划。我们还将召集几次分拆公司的首席执行官会议、财务主管会议、以及部门主管会议。”这些会议提供了一个机会，使得分拆公司之间交流信息，从其他公司的经验中获益。另一方面，热电子公司也从这些分拆公司的做法、项目和资源中获得了最大的回报。三、分拆型企业模式的成功