胶 片这种模型代表了比尔?盖茨从创办微软公司就开始使用的一个重要经营思路。微软的战略是低定价，建立行业标准，行业标准被广泛采用，然后再通过改进和升级来收获利润。比尔.盖茨清楚地了解，在他的行业，利润究竟如何产生）见第十三章）。11．待业标准模型可以带来后续业务的基础产品模型为供应商带来一个受到保护的、获得丰厚的现金流。进上步，如果供应商据此建立一种实际上的行业标准，基础产品模型就成为另一种模型，即行业标准模型的一个关键要素。这种行业标准将影响着整个行业的客户和竞争格局。行业标准模型（de facto standard profit model）最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，待业标准持有人可以获得更高的回报。微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，后者是一种非常有力的利润引擎。Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准，也导致了类似的良好效果。美利坚航空公司（American Airlines）的SABRE系统是航班订票的行业标准，为公司带来了显著的回报。整个行业依据这些标准进行重组。在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase公司）不得不靠边站，利润不断下降。本书第十三章将以微软为例详细讨论行业标准模型。12．其他盈利模型目前，有众多的盈利模型被企业应用。上面着重讨论了11种模型，因为这11种模型被创新者们成功地应用。在后面的各章，这些模型将被依讨论。还有许多其他的盈利模型，比如相对市场份额模型、经验曲线模型、大额交易模型、地区领先模型、周期利润模型、价值链定位模型，等等。对于任何一家试图选择战略取向的公司来说，了解所有可能的盈利模型是重要的一步。这将极大地提高管理的决策效率。表3.3归纳了这些模型及这些模型的首创者。这些公司在创新者的引导下，在利润区里经营。本章的附录将对这22种模型做进一步的讨论。二、组织文化：盈利心理学由于企业之间在理念、预期、文化方面的差异，即使一个行业是有利可图的，盈利模型也已为业界所认识，不同企业的业绩仍然存在明显差别。在近来的一次会见中，一位大型企业的领导人痛异她的公司没有把节俭作为企业的准则。她说：“我们没有精打细算我们的金钱。我们住最好的酒店，每年的营销会议在佛罗里达一处昂贵的游鉴区举办。我们吃好的，用不着考虑及早预定机票而节省金钱。现在到了改变这种状况的时候了。”好叙述了若干年来这种“永恒利润区”的幻觉对人、对组织的影响。一种企业文化一旦形成，企业的行业习惯就极其难于改变。随着利润区的移动，这种积习可能是致命的。一家专业的小型咖啡加工公司首席执行官司认识到了这一点，并提出了避免这一点的改革方法。这是一家经营良好的公司，年营业收入0.5亿美元，税前利润占营业收入的20%，并以25%的速度增长。这不是一家资本密集型企业，它有足够的资金来承受一定程度的奢侈。他说：“我们在公司总部附近租一个中学体育馆召开年度营销会议，与会人员则住在克里特假日酒店（Quality Inn）。我们本可以搞得更奢侈一些，但开了这个头，就会给企业带来厄运。”这位首席执行官接着说：“我们的制造部经理在用钱上算是一个天才。他总是买二手设备，从不买新的。他花时间将二手设备修改得适合于我们的需要，能够更有效地发挥作用。他从不愿为新设备或进货付出高价。”表3.3盈利模型及其实践者盈利模型领先的实践者1．客户解决方案模型通用电气、USAA，Nordstrom,ABB,Nalco,惠普2．产品金字塔模型SMH（斯沃琪），马特尔玩具3．多种成分系统模型可口可乐，Mirage Resorts4．配电盘模型施瓦布，USAA,Auto-by-Tel,明星艺人经纪公司5．速度模型英特尔，信孚银行，索尼6．卖座“大片”模型默克，迪斯尼，全国广播公司7．利润乘数模型迪斯尼，Virgin，本田8．创业家模型热电子公司，ABB，3M9．专业化利润模型ABB，EDS，Wallace10．基础产品模型微软，奥的斯，吉列，通用电气11．行业标准模型微软，Oracle12．品牌模型英特尔，可口可乐，耐克13．独特产品模型Hercules，默克，3M，大湖化学14．地区领先模型Starbuck's，沃尔马特百货15．大额交易模型摩根士丹利，英国航空公司16．价值链定位模型英特尔，大片音像，Republic Industries17．周期利润模式丰田，道氏化学18．售后利润模型通用电气，软件库（Kingston）19．新产品利润模型康柏，克莱斯勒20．相对市场份额模型宝洁，菲利浦? 莫里斯21．经验曲线模型Milliken，爱默生电器22．低成本企业设计模型纽科，西南航空，戴尔* 在第三章的附录，有对上面生一模型的进一步解释。这位首席执行官很欣赏这种做法，不断地向企业宣传这种处事原则。在他的公司里，这种节俭意识和他的指令同样重要。他说：“从这一天起，我开始自信起来。公司不得不面对一场来自内部的挑战。这场斗争本来是不必要的。在公司外部，我们已经面对许多关于客户、销售商、竞争对手的挑战。我们对这些挑战已经穷于应付，对内部的挑战更是这样。”活尔马特公司的员工在施行时，可以在廉价酒店得到半价优惠。他们不断地寻找能够提供更高价值的供应商。如同这家咖啡加工公司一样，他们依靠同样的价值观和理念来生存。然而在活尔马特的案例中，创业家的节俭意识即使在公司营业收入达到1000亿美元之后仍然保持。正是这样一个罕见的公司、罕见的领导人，才抛弃了错误的观念，再现了创业家的原则。于是，公司必须再创造，或者第一次在企业文化中把盈利心理作为核心的要素。一家2亿美元销售额的化学公司就是这样一个例子。这家公司曾经依赖技术保护来保证自己的利润。公司在所有产品都有25%的毛利。化学专利产品销售收入占总收入的20%，但毛利达70%，是公司全部所在。到80年代末，所有这些产品的专利均已到期。技术滞后使得新的专利产品的开发陷于停顿。1987年，公司将原来的独特产品模型（specialty product profit model）转变为经验曲线模型（experience curve profit model）。作为一家制造业的公司，惟一最重要的规则就是低成本致胜。公司管理层用了8个月时间来改变企业文化，使企业抛弃奢侈的习惯。方法包括举行会议、进行演示、教育培训、宣传新的企业文化。8个月的努力建立了一种新的意识：盈利不再是轻而易得的，而是取决于企业如何保护资源，搞高质量，从面使自己的产品具有独到特性的节约资源。主要的思想是，盈利是一场日益积累、得以取胜的竞赛。微小的改变，但带来的影响可能巨大。琐碎和微小的工作决定了企业盈亏。企业文化的转换是成功的。公司销售利润率从-4%上升到6%，并保持在这个水平。这场心理调整本可以在5年前进行，但直到处于危境，才做出这样的调整。对节俭和进货价格的关注并不总是能带来如此显著的影响。调整企业文化和心理行为效果是逐渐累积的，有时仅能使利润提高2-3个百分点。但如果用这2-3个百分点的利润投资于企业新产品的研究与开发，降低生产成本，或改善对客户的服务，这种效果就可能被放大10倍。不论企业选择什么盈利模型来取得利润，企业的文化环境都具有关键的作用。这种作用表现在可以增加或减少公司盈利的2-3个百分点。如果将这提高的2-3个百分点的利润正确地投资，将对建立企业核心能力，避免一般化，提高长期的自下而上能力都具有显著的影响。1．客户的盈利潜力创业家模型是降低企业成本的一个有力工具，而企业盈利心理模型（organization's psychology profitability）则不仅限于降低成本。这两种盈利模型都体现了对客户的基本认识，每一种模型都以独特的方式体现了以客户为中心的思维。要将一种盈利模型付诸实施，必须将模型的要求落实到公司的每一个客户，而这里正是利润的最初发生之外。为使盈利模型发挥作用，企业必须充分了解利润最初是如何发生的，然后才是了解客户的财务状况。关于你的客户，应当提出3个基本问题：①谁是让我们最有钱赚的客户？②在这些最有利可图的客户中，哪些客户具有最高的利润增长潜力？③需要做出哪种程度和结构的投资，以有效地满足这些客户的需要，使潜在的利润增长成为现实？对许多公司的盈利分析显示，有10%-15%的客户是无利可图的，他们得到了公司资源，但未能提供相应的回报。在有些公司中，这种无利可图的客户比重更高。对一家企业来说，分析客户的盈利状况会带来一种巨大的释放效应。它促发了无数本该及早做出的决策。应当提高哪些产品的价格？应当对哪些客户提高价格？哪些客户应当得到更高、或更低水平的服务？我们应当争取哪些客户？开发哪些客户？回避哪些客户？或将这些客户让给我们的竞争对手？为了提高盈利机会，应当如何改革我们的客户发掘工作？客户盈利潜力分析为我们做出重要的投资选择奠定了基础。这种有选择性的集中投资（或削减投资）可以为公司提供意外的回报，为公司管理层推行战略提供了资金上的灵活性。2．资产密集度对客户进行投资的思想是资产密集度的核心。资产密集度（asset intensity）是盈利心理学（psychology of profitability）的另一个要素。一家公司的资产密集度使用它的资产和销售额的比率来度量。资产密集度越高，对利润的拖累就越重。即使企业拥有最强的获利能力，也可能被南宁市的资产密集度所抵消。高度密集的资产吸干了利润，没有为股东留下现金流。对客户盈利潜力的了解有助于使企业明智地选择投资项目。应当把投资用在公司最重要的技能和活动之上，而不是只耗用资金，不带来回报。创新者们敏锐地认识到这一点，并努力地去付诸实施。从第七章和第十章，我们可以了解可口可乐公司和迪斯尼公司的资产密集。精明的企业设计者使用各种可能的方法，包括改善管理到金融工程方法，去降低企业设计中的资产密集度。三、保护你的盈利：建立企业战略控制手段为保证利润增长，公司在进行企业设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。建立战略控制手段（strategic control points）的目的是，保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。一项企业设计如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘航船的底下有一个漏洞，它会使船很快地沉没。战略控制一直是企业设计的重要一步。在今天，战略控制变得更加重要了。在过去的15年中，用户势力的快速成长使得战略控制上升为企业最重要的日程。有许多法律保护用户，帮助他们对付强有力的供应商。但没有法律真正保护供应商，帮助他们对付客户的势力。建立战略控制手段的目的就是补偿这种不平衡。有许多战略控制手段：品牌、专利、版权、2年时间的产品开发提前量、20%的成本优势、控制价值链。每一控制手段都有助于使公司留在利润区，防止竞争对手偷走这里的利润。在每一个行业，可以有不同的战略控制手段可供选择。品牌不一定对所有的市场都适用。控制价值链也可能是难以做到、或者不相干的。因此，在决定如何实现战略控制上的首要任务就是，对相关的控制方式的强度等级进行识别。表3.4提供了一个这样的等级排列。这个表格可能不适用于你的行业，或者需要做这样的等级排列。这个表格可能不适用于你的行业，或者需要做重大的修改；它只是说明，不是所有的战略控制手段都具有同等的保护利润的强度。表3.4 战略控制指数保护利润的强度指数战略控制手段案例高10建立行业标准微软，Oracle9控制价值链英特尔，可口可乐8领导地位可口可乐，国际化7良好的客户关系通用电气，EDS中6品牌，版权许许多多52年的产品提前期英特尔低41年的产品提前期罕见310%-20%的成本优势纽科，瑞士航空公司无2具有平均成本许许多多1成本劣势许许多多每一个好的企业设计都至少有一个战略控制手段。最好的企业设计往往有两个以上的战略控制手段。例如，英特尔公司就有2年的产品提前量、控制价值链、品牌等战略控制手段。可口可乐公司有品牌、低成本的支撑系统、控制价值链、在世界各地的市场支配地位（例如，是竞争对手3、4倍或者5倍的市场份额）。通用电气公司拥有低成本优势，同时在许多领域拥有成熟的客户关系，向用户提供完备的服务和解决方案。迪斯尼公司在家庭度假领袖拥有良好的客户关系，以及一系列的版权和竞争对手无法效仿的、独特的企业文化。最后我们提示，尽管有不同的表述方式，但所有的证券分析家都在寻找那些保护企业利润流的战略控制方式。之所以如此，是因为证券分析家评价股票的最重要准则之一就是可预测性。企业战略控制的强度越高，业绩的可预测性也就越高。可预测性越高，对其股票的估值也就越高。为了使公司取得持续的价值增长，建立战略控制手段是至关重要的。我的企业设计价值何在？以利润为中心的企业设计可以为股东带来价值。究竟带来多少价值？盈利模型影响公司市场价值的程度如何？图3.1中的简单模型可以帮助我们回答这些问题。图3.1着重表现了可口可乐、宝洁和美国航空公司的情况，说明一项企业设计是如何向股东反映公司价值的。在不同行业中，公司价值的影响因素是相同的：销售利润率、利润增长、资产密集度、战略控制手段。可口可乐公司有26%的销售利润率，预计年利润增长为17%，资产与销售额的比率为0.7，战略控制指数为9。可口可乐的优异业绩使得它的企业设计得到了投资者的回报，其市场价值和销售额的比率达到7.0。宝洁公司的销售利润率为9%，预计年利润增长为16%，资产与销售额比率为0.6，战略控制指数为4。投资者对公司价值的评估为其销售收入的3倍。这是一个很高的评价，尽管低于可口可乐。美国航空公司的销售利润率为7%，预计年利润增长为2%，资产与销售收入比率为1，战略控制指数为1.5。这些指标使得公司市值对销售收入的比率为0.3。以上4项度量指标可以为投资者提供关于一个公司状况的定性判断或定量判断。用这4种指标做出的预测具有很高的准确度。在企业设计完成之后，管理人员可以使用这4种指标来度量一个企业的价值创造程度。按照延续经营的会计原则，这些指标是度量企业成功的尺度。在价值迁移的场合，客户从产品A转向产品B，利润区也随着这些客户从A转向B。产品A的现有供应商仍然停留在A，而新进入的供应商建立了供应产品B的企业设计。市场价值从现有供应商转向新来者。投资者认可这些新来者，因为那里具有利润增长的潜力。这种价值迁移是常常发生的：从IBM迁移到微软和英特尔；从USX迁移到纽科；从联合航空迁移到西南航空；从ComputerVision迁移到Parametric Tecdhnology；从Folgers迁移到Starbuck's；从科马特迁移到沃尔马特。这样的例子可以继续写下几页。当你的公司市值和营业收入比率下降时，肯定就发生了问题。这4项重要指标中的一个或几个开始恶化。原有的企业设计正在脱离用户的偏好，开始滑到利润区之外。此时，如果未能更新企业盈利模型，公司的价值就会下降。公司市值和营业收入比率只是一个指标。我们都知道还有另外的一些指标。我们有时极其努力地工作，但效果越来越难以捉摸。客户离开了我们，利润也下降了。无论从财务数字还是从人们的感觉，我们知道这是到了创新企业设计的时候了。8.01.51.0价值流入 稳定 价值流出价值创造的业绩图3.2 可口可乐公司的企业设计创新应用以客户和利润为中心的原则来创新企业设计，将带来巨大的回报：客户回来了，利润增长了，员工的信心重新振作起来。企业市值和营业收入比率大幅度上升。可口可乐公司是最重要的创新者之一。当它的4项度量指标改善时，它的市值与营业收入比率剧增（见图3.2）在本书的第二部分，我们再来讨论这些创新者们的改革历程。本章附录：22种企业盈利模型1．客户解决方案模型为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。应用客户解决方案模型（customer solutions profit model）的著名例子是：通用电气（从硬件到服务，到解决方案），USAA（金融服务），和Nordstrom（零售业务）。利润 01．客户解决方案模型2．产品金字塔模型（product pyramid profit model）中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。因为，这里的产品可以起到“防火墙”的作用。防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。价格2．产品金字塔模型3．多种成分系统模型在多种成分系统模型（multicomponent profit model）中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。3．多种万分系统模型4．配电盘模型在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种价值的中介业务。这种业务作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。配电盘模型（switchboard profit model）的重要功能体现在配电盘自身。加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。4．配电盘模型5．速度模型在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度模型（time profit model）正是反映了创新者的先行之利。在速度模型中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。应用速度模型的成功案例是英特公司。英特尔在竞争中总是比同行先行两步。其他可以应用速度模型的行业包括消费电器、金融产品的创新业务。应用速度模型的关键不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争对手有两年时间的领先期。因为，几乎全部利润都发生在产品发布后的头几个季度。5．速度模型6．卖座“大片”模型在制药、音乐出版、影视制片、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。在这些行业中，各种项目的成本可能有5倍的差别，而项目收益可能有50倍的差别。例如，一种药品的开发成本可能在0.5亿到3亿美元之间，而药品带来的收入累计在5亿美元到150亿美元之间。一部影视片的制作成本在0.1亿到1亿美元之间，而收入在0.1亿到5亿美元之间。根据卖座“大片”模型（blockbuster profit model），所有的利润都集中在“大片”项目上，收入可能十分可观，足以超过开发成本数倍之多。6．卖座“大片”模型7．利润乘数模型利润乘数模型（profit multiplier model）是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模型最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。米奇、美妮、小美人鱼等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公司、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。对于拥有强大消费品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强有力的盈利机器。一旦投巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。当然，利润乘数模型的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的作用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。7．利润乘数模型8．创业家模型当企业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。为了抵消这种消极力量，有些公司（例如ABB和软件库公司）重组自己，将公司分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户。应用创业家模型（entrepreneurial profit maodel）的一个极端的例子是热电子公司。该公司不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担盈利指标，对公司股价负责。同时，这种模型还释放了一种强大的力量——一种向上的激励。新公司的管理人持有自己公司的股权。如果他们业绩良好，也可以得到巨大回报。8.创业家模型9．专业化利润模型在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。专业化利润模型（specialization profit model）的应用并不仅限于产品。例如，Home Depot公司专门向那些愿意自己动手的用户提供服务。Home Depot的成功在于，它努力满足了一个特殊客户群的需求。"万金油"型厂商 专业化型厂商9.专业化利润模型10．基础产品模型在许多应用基础产品模型（installed base profit model）的业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力。这样的业务包括：复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。关键之点就是，建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润。设备/基础产品 耗材/后续产品10.基础产品模型11．行业标准模型行业标准模型（de facto standard profit model）最引人注目的特征是它的规模收益性。在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。正像在网络经济领域，网络用户越多，网络的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。应用行业标准模型的例子包括微软、Oracle、美利坚航空公司的SABRE系统。另一方面，在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase公司）不得不靠边站，利润不断下降。市场份额11.行业标准模型12．品牌模型多年来，应用品牌模型(brand profit model)的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他的价格，因而成为品牌持有人盈利的主要来源。其他产品 品牌产品12.品牌模型13．独特产品模型当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。可以应用独特产品模型（specialty product profit model）的行业包括：制药、专业化工。这些行业的产品周期从8到15年不等。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。于是，这些企业的关键任务就是明智地选择研究与开发的项目，准备明天的独特产品。应用独特产品模型的杰出案例是默克、Hercules和3M公司。100ŷ年前 目前13.独特产品模型14．地区领先模型在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。这样的待业包括：上门医疗、食品店、零售门市部。一家在美国处于领导地位的上门医疗公司案例说明了地区领先模型的作用机制。从这家公司的成本结构看出，发生的绝大多数成本是地区性的。重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。当它的300个分支机构都成为各个地区的领袖，就会呈现附图所显示的形态。当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市的时候，显然有一种投资政策将会带来最高的回报。这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝着地区领袖的方向转变。当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市的时候，显然有一种投资政策将会带来最高的回报。这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝着地区领袖的方向转变。另一个应用地区领先模型的经典案例是60年代的A&B公司。当时，A&P公司在食品零售业务上是全国最大的公司之一。而Winn Dixie公司在食品零售业务上是全国最大的公司之一。而Winn Dixie大得多，利润水平却低许多。因为，A&P在地区不具有优势，特别是在Winn Dixie处于支配地位的地区。A&P的案例说明，当采用了一个恰当的盈利模型时，企业所面对的风险。A&P不仅没有得到全国的份额，各个地区的份额也普遍被削弱了。A&P彻底调查了自己的基层商店的盈利善。然后，一个城市一个城市地关闭了盈利的商店。这样做降低了A&P在地区的市场份额，因而进货、信息、后勤等方面也受到了削弱。地区的市场份额没有增加，反而缩小了，情况完全和A&P选择的盈利模型背道而驰。实施这种错误战略削弱了A&P的财务实力，公司最终被一家西德食品销售商Tenglemann收购。尽管活尔马特公司的萨姆?沃尔顿的做法朴素，几乎没有一家企业的领导人像他那样清楚地了解自己企业的盈利模型。萨姆? 沃尔顿知道，在地区领先（即处于绝对的支配地位）比什么都重要。地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。他不受让沃尔马特成为全国性大公司的诱惑。相反，他的方法是一个地区接一个地区的“地毯式轰炸”。这种对地区领先战略的看重，以及对战略的有效实施，使得沃尔顿的利润不论在附近地区还是边远地区都比同行业高出几个百分点。这些高出的利润为公司提供了额外的资源，支持公司在30年以来获得了20%以上的增长速度。按照沃尔顿的方法，是盈利支持了增长，而不是增长导致了盈利。在零售店层次，可以试验各种企业设计，只要盈利就可以采用。零售店并不是只管经营。近期的一个应用地区领先模型的突出安例是Starbuck's公司。不是遍地开花地发展业务，从而疏于管理，Starbuck's公司一个一个地建立了自己的地区优势。首先是占领西雅图，然后是芝加哥，接着是温哥华。Starbuck's认识到它的优势是地区性的。包括后勤支撑、方言、招募员工。Starbuck's利用这些优势来增加自己的盈利，而不仅仅是企业规模的扩大。地区市场份额14.地区领先模型15．大额交易模型在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样速度增加。利润集中在大额交易上。这样的例子包括投资银行业务、不动产经营、长距离航空运输。按照大额交易模型（transaction scale model），控制大额交易的公司将得到最多的回报。因此，关键是识别这些客户并投资于这些客户。在投资银行、不动产、商业货款、长距离运输、长途旅行等行业，营业收入随着交易量的增加而增加，但成本并不以同样速度增加。所以，小额交易的利润也少。而超大额交易的利润可以达到收入的90%。在这样的行业，“经验曲线”的作用不大，甚至完全不起作用。“相对市场份额”也不像开展大额交易业务的能力那样重要。对于两家市场份额相同的企业，一家有100笔小额交易，另一家只是5-6笔大额交易，两家的盈利水平肯定不会一样。后者的盈利将会是前者的倍数。