①H·S·丹尼森：《组织工程学》，纽约，麦格劳—希尔图书公司，1931年。　　　　丹尼森还在有关职工福利的许多领域中起了开创作用。他于1916年建立了美国第一个由公司资助的失业救济基金，这使就业得到稳定，进而使工人得到保障。　　　　他于1919年成立了一个职工代表和参与管理的“工作委员会”。工人通过一种股息计划而分享公司的利润，而丹尼森则由于他有关职工关系的思想而被认为是这一计划的创新者。①丹尼森有关激励的观点也有独特之处：“能激励一个组织的成员的有四类意向：（1 ）对他自己和他家庭的福利和地位的关心；（2）对工作本身的爱好；（3）对组织中一个或多个成员及其良好意见的关心，以及和他们共同工作的快乐；（4 ）对组织的主要目标的尊重和关心。只有将这四类意向结合起来，才能使一个人稳定而持久地把全部力量发挥出来。”②①W·J·邓肯和C·R·古利特，《H·S·丹尼森：经理和社会评论家》，载于《工商业研究杂志》，第2卷第2期（1974年4月），第133—143页。　　　　②见前引丹尼森一书，第63—64页。　　　　为了使职工得到更多的满足，丹尼森会改变工作方式。他并没有提出扩大工作范围的概念，但已处于以后行为科学提出的使工作令人满意这一想法的边缘。　　　　他认识到存在着非正式团体以及它们对产量限制的影响。他提出一些非经济的刺激，认为这些非经济的刺激如果同经济刺激恰当地结合起来，就能使职工忠诚。　　　　组织的原则不应该“把它们本身神圣化”，最终的组织结构应该具有灵活性，以提高团体的工作成绩，而不应该使之僵化。权力和责任应明确规定。如果一个组织有足够的灵活性去满足变动中的团体和组织的需要，即如果它推动“团体生活的成功”，则一个健全的组织结构就可以提高组织的效率。丹尼森还认识到一个主管人员所能注意到的下属人数的限制和人数的变化。他认为控制幅度“很难超过六至十二人”。①三十年代的其他贡献大都偏重于生产方面。C ·坎比·鲍尔德斯顿（C.Canby Balderston）及其同事把管理定义为“组织、训练和指挥人们努力的技巧和科学，以便为了人的利益而把人们的努力用于控制自然力和利用自然资源。”②他们指出，所有的经理，不论属于什么类型的企业，都关心四项基本要素：人员、资金、机器和材料。他们进一步分析生产设计、物质装置和设备、动力、热、光、通风、存货控制、生产控制以及其他有关车间的题目。组织是在穆尼和赖莱式的正式框架之中来考察的，而人事管理这个在该时代涌现出来的主题却是处于车间管理范围以外的少数主题之一。　　　　在学术界方面，许多人感到必须有一种综合的管理教育。阿拉巴马大学的E·H ·安德森（E.H.Anderson）教授和北卡罗里那大学的G ·T ·施文宁（G.T. Schnenning）教授觉察到了管理文献中的零碎性质。他们在对别人着作的“评价和综合”上作出了贡献，虽然并没有提出很多新的思想，他们的综合和广泛的书目为这一时代的研究提供了有价值的资料。③安德森和施文宁还注意到了库布拉夫（Coubrough ）于1930年翻译的亨利·法约尔着作的出版，虽然他们只是对之作了匆匆的一瞥。　　　　①见前引丹尼森一书，第137—138页。　　　　②C·C·鲍尔德斯顿、V·S·卡拉巴斯和R·P·布雷赫特：《一个企业的管理》，纽约，普伦蒂斯—霍尔出版公司，1935年，第5页。宾夕法尼亚大学沃顿学院的鲍尔德斯顿教授和布雷赫特以后在创立管理学会时起了很大作用，而布雷赫特教授则在1941—1947年期间担任该学会的主席。　　　　③安德森和施文宁：《生产组织的科学》，纽约，约翰·威利父子公司，1938年。　　　　年，密西根大学的查尔斯·L ·贾米森（Charles L.Jamison ）和芝加哥大学的威廉·N ·米切尔（William N.Mitchell）邀请一批管理学教师到芝加哥大学的四边形俱乐部讨论成立一个学会来推进管理哲学的发展。①沃顿学院的鲍尔德斯顿对此颇有兴趣，他于1937年邀请这批教师到费城再一次举行会议。俄亥俄州立大学的R ·D ·戴维斯于1940—1941年间撰写了学会的纲领，又选出了办事人员，管理学会于1941年正式进行活动。这个学会的目标如下：“成立学会是为了通过管理学领域的自由讨论和研究来促进真理的追求和学术的普遍进步。学会的兴趣在于管理的理论和实际，既包括经营管理，也包括业务管理。它还关心同企业方案的计划、组织、控制有关的业务管理的理论和实际。它还关心同各个部门和团体的形成、指挥和协调有关的各种活动，这些是经营管理的特点。它并不着重关心控制和实行具体规划的特殊程序，这些具体规划主要对企业的某些狭窄领域才有意义。　　　　所以，学会的一般目标是：（l ）促进一种管理哲学的发展，这种管理哲学能使日益节约和高效的工业社会的经济和杜会目标得以实现。在任何管理哲学中，公众利益必须是首要的，但对于资本和劳工的合法利益必须给予适当的考虑。（2 ）经理领导人员以这样一种哲学为依据，对于必须把科学方法合理地应用于解决管理问题有更多的了解。（3 ）促进那些对管理的哲学和科学的发展感到兴趣的人有更广泛的认识和更紧密的协作。“②①P·P·莱布雷顿：《管理学会简史》，见P·M·Y·道顿编的《管理的当前出版物及正在涌现的概念》一书的附录，波士顿，霍顿·米夫林出版公司，1962年，第329—332页。　　　　②同上书，第330页。　　　　学会的成员限于教授，但可选入少数实业家。第二次世界大战的爆发以及随之而来的旅行限制，使学会的活动限于国内，直到1947年才重新恢复召开年会。　　　　贾米森作为创立人而于1936年到1940年担任会长，布雷赫特于1941到1947年期间担任会长，而戴维斯则于1948年担任会长。学会的成立反映了大家日益认识到讲授管理学的必要以及把各种各样的思想结合起来对管理理论进行探究。　　　　出现的另一种倾向表明对工业同整个社会的关系的认识日益有所提高。伊利诺思大学的阿瑟·G ·安德森（Arthur G.Anderson ）于1928年出版了《工业工程和工厂管理》一书。①这本书的第一版主要是工作管理—工业工程类型的，这在那个时代是典型的。1942年，伊利诺思大学的默顿·J ·曼德维尔（Merten J. Mandeville）和明尼阿波里斯—霍尼韦尔公司的约翰·M ·安德森（John M.And -erson）成为A ·G ·安德森的合作写书人，引进了管理职能的一种更广泛的观点，强调管理必须同公众有效地结合起来。作者们认为，管理当局必须承担其社会责任，并通过生产和分配的效率以及对公司“人群方面”的强调，既促进经济进步又促进社会进步。②作者们讨论同顾客、股东、一般公众的关系以及职工关系，比起甘特以来的任何其他管理教科书显然都采取一种更考虑到环境的管理观点。该书其余的大部分虽然是论述传统的生产问题的，但它还是反映了对管理职能的一种更广泛观点的兴趣。　　　　①A·G·安德森：《工业工程和工厂管理》，纽约，罗纳德出版公司，1928年。　　　　②安德森、曼德维尔和安德森：《工业管理》（修订本），纽约，罗纳德出版公司，1942年，第3页。曼德维尔教授于1959年成为管理学会会长。　　　　管理理论的构成部分卢瑟·古利克（Luther Gulick ）和林德尔·厄威克（LyndallUrwick ）于1937年汇集一些反映该时代管理思想中不同意见的文章。③管理文献中的这个里程碑包含了以下这些人的论文：J ·D ·穆尼、H ·法约尔、H ·丹尼森、L ·J ·亨德森、T·N ·怀特黑德、E·梅奥、M·P ·福莱特、J·李（John Lee）、V·A·格兰库纳斯（V.A.Gralcunas ）以及两位编者自己的文章。它包括了法约尔着作的第一个美国版本，其中有厄威克对法约尔和穆尼的比较，①以及霍桑研究的一篇早期报道。②虽然其中包括了福莱特的着作和哈佛大学的试验报道，但整个说来，论文集所表述的是正规的组织理论的。　　　　③L·古利克和L·厄威克编：《经营管理科学论文集》，纽约，哥伦比亚大学，公共管理研究所，1937年。　　　　①H·法约尔：《管理理论和国家》，（萨拉·格里尔译），第99-114页和第115 -130页。　　　　②L ·J ·亨德森、T ·N ·怀特黑德和E·梅奥：《社会环境的影响》，第143—158页。　　　　卢瑟·古利克（1892—）是哥伦比亚大学公共管理研究所所长，并且曾经是罗斯福总统行政管理委员会的一名成员，该委员会企图对联邦行政管理机构进行改革和改组，但没有取得很大成功。③古利克把本论文集中法约尔有关管理过程的论点加以展开。提出了他有名的POSDCORB，即管理七职能论，这是他有关经理人员职能的看法。这些首字母代表以下的一些活动：“计划（Planning），这就是为了实现企业所设定的目标，制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法；组织（Organizing），这就是为了实现企业所设定的目标，建立权力的正式机构，以便对各个工作部门加以安排、规定和协调；人事（Staffing），这就是有关人员的引入和训练，以及有利的工作条件的维持等整个人事方面的职能；指挥（Directing ），这就是包括以下各项的一种连续工作：作出决策并以各种特殊的和一般的命令和指示使之具体化，作为企业的领导者发挥作用；协调（Co-ordination ），这就是使工作的各个部分相互联系起来的极为重要的职能；报告（Reporting ），这就是使那些经理人员应对之负责的人得到有关正在进行的情况的报告，并使自己及其下属通过记录、调查和检查得到有关情报；预算（Budgeting ），这包括所有以财务计划、会计和控制形式出现的预算。”①古利克把管理看成是普遍适用的，但他关于管理职能的描述主要应用于政府管理。古利克的贡献不在于他对管理过程的描述，虽然那是最易使人想到的；而在于他有关部门划分的理论，这在当时的管理文献中是独特的。古利克从这一论述开始，即组织的主要目的是协调。然后提出了一条“一致性原则”，该原则要求把类似的活动归并于同一个人的领导之下，以免引起摩擦和效率低下。在按照这个原则对各种活动进行归并时，古利克指出，有四种主要的方法：（1 ）按目的或所执行的职能归并，如供水、控制犯罪或提供教育；（2 ）按所应用的程序，如工程、医务……速记、统计、会计；（3 ）按所处理或服务的人或物，如移民、老战士、印第安人…；以及〔4 ）按提供服务的场所。②③《总统行政管理委员会的报告》，华盛顿，政府印刷局，1935年。这个报告要求对政府机构和办事处进行改组，以便消除重复的职位，并为行政职责提供更有效的措施。　　　　①古利克：《组织理论的笔记》，载于前引古利克和厄威克编的文集中，第13页。　　　　②同上书，第15页及第21—31页。　　　　按照古利克的方案，这些是大的归类或主要一级的部门划分，其中任何一个都可被采用，具体选用则取决于哪个能最好地为组织的目标服务。例如，设主要一级的部门划分是按场所进行的（即按地理区域），则第二级可按目的、程序或仍按场所。第三级及以下各级也是这样。任何有关如何对各项活动进行归类的决定都必须遵循下列原则：一致性、保证协调、当组织发展或其目标改变时能维持灵活性。穆尼和赖莱强调的是“职能主义”或各种职位之间的区分，古利克则表明这些职位和活动如何能归并为同类部门，以便保证协调。正是在这一方面，卢瑟·古利克为管理和组织理论作出了重要贡献。　　　　林德尔·福恩斯·厄威克中校（Lyndall Fownes Urwick ，1891—）是古利克在《经营管理科学论文集》一书中的共同编辑者，他在管理学历史中挣得了他自己的地位。他曾在牛津大学受教育，在第一次和第二次世界大战期间出色地为英国皇家陆军和攻府进行服务，于1920年到1928年期间任朗特里公司的组织秘书，在1928年到1933年期间被选担任设于日内瓦的国际管理协会的会长，并且是伦敦的厄威克和奥尔管理咨询合伙公司的董事长，直到退休。①厄威克受到朗特里（B.S.Rowntree）和谢尔登（Ohver Sheldon ）有关着作的很大影响，就广泛的题目进行写作。他同E·F·L·布里契合作写了有关科学管理先驱者的传记概略，同亨利·梅特卡夫写了有关玛丽·福莱特的论文，同古利克以及自己单独地就组织的许多方面进行写作。　　　　①《L·厄威克：传记》，伦敦，厄威克和奥尔合伙公司，1957年。　　　　他的写作生涯虽然延续了几十年，但他在二十年代后期和三十年代的着作主要在正规的组织理论方面。②他提出了能应用于所有组织的八条原则：（1 ）“目标原则”，即所有的组织都应当表现出一个目标；（2 ）“相符原则”，即权力和责任必须相符；（3 ）“职责原则”，即上级对所属下级的工作的职责是绝对的；（4）等级系列原则；（5）“控制幅度原则”，即每一个上级领导人员所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过五人或六人；（6 ）“专业化原则”，即每个人的工作应限制为一种单一的职能；（7）协调原则；（8）“明确性原则”，即对于每次职务都要有明确的规定。①②厄威克：《指挥和控制的原则》，载于约翰·李编的《工业管理词典》，伦敦，伊萨克·彼特曼爵士父子出版公司，1928年；厄威克：《明日的管理》，伦敦，尼斯贝出版公司，1933年，在该书中他提出了一种“组织的纯理论”；厄威克：《组织的科学原则》，纽约，美国管理协会出版，1938年。　　　　①厄威克：《组织的科学原则》。　　　　厄威克对亨利·法约尔的组织要素的发现，导致他对法约尔和穆尼及赖莱进行比较，以便探求更广泛的“管理的原则”。他把穆尼和赖莱的“原则、程序和后果”应用于法约尔的十四条管理原则，并得出结论说，管理理论中的这些独立的发展是异常地相互关联的，它们显示出有可能结合成为一种统一的管理理论。　　　　②厄威克在其以后的着作中进一步发展了他对于把各种管理思想的综合起来的探求，他把法约尔、穆尼和赖莱、泰罗、福莱特、格兰库纳斯（V.A.Graicunas ）　　　　等人的观点同自己的观点结合起来而提出了二十九条主要原则和一些次要原则。　　　　③他乐观地认为，可以达成一个一般的管理理论，而他自己的着作就代表着朝这个方向发展的重要一步。　　　　②厄威克：《与法约尔的着作特别有关的管理职能》，载于前引古利克和厄威克合编的书，第115—130页。　　　　③厄威克：《管理的要素》，纽约，哈珀—罗出版公司，1944年。　　　　控制的幅度当古利克和厄威克在宣传和综合法约尔和穆尼及赖莱的着作的时候，格兰库纳斯正在为了狭窄的控制幅度提供数学证明。格兰库纳斯是一位在美国出生的立陶宛后裔，是一位工业管理方面的着名国际咨询人员。在他的咨询职业生涯以后，他在第二次世界大战期间在美国陆军航空队中服务。他在1947年的一次去俄国的业务旅行中被俄国秘密警察逮捕，以后死于“格拉古群岛”中的某个地方。④格兰库纳斯有关控制幅度的观点主要受到林德尔·厄威克的影响，而后者又是受到英国将军伊恩·哈密尔顿爵士（Ian Hamilton）下述论点的影响：“……至于讲到（下属）的团体的人数是以三人、四人、五人或六人为好，那就要记住一条附带规则：团体成员的职责愈是小，则团体的人数愈是可以多些；反之亦然……我们愈是接近整个组织的最高领导，则我们愈是接近于六个人的工作团体。”①④有关格兰古纳斯的生平、事业和死亡的一篇有趣的报道，见于A·G·贝德彦的《V·A·格兰古纳斯，传记报道》，载于《管理学会杂志》，第17卷第2期（1974年5月）。　　　　①I·哈密尔顿：《军队的灵魂和身体》，伦敦，阿诺德出版社，1921年，第229页。　　　　格兰库纳斯注意到，工业界的经理由于试图对过多的下级进行监督而受到挫折。这部分地是由于他们想通过增加他们所管辖的机构和部门来“增加他们的威望和影响”。这种自我意识会导致试图控制过多的下级，从而造成工作延误、缺乏协调、混乱等弊病。为了支持他有关狭窄的或有限的控制幅度的论点，他指出了两个因素：（l ）“注意幅度”的心理原则，即人的大脑在一个时候只能对付一定数量的可变因数；（2 ）他自己制定的“直接单独联系”、“交叉联系”和“直接团体联系”。对于这第二点，格兰库纳斯对这些联系作了如下的描述：“上级在计算自己的职责负担时，几乎都只计算他自己同他所监督的人之间的直接单独联系的数量。但是，除此之外，还有直接团体联系和交叉联系。所以，如果汤姆对迪克和哈利两个人进行监督，他可以同时对他们两个人交谈。……此外，迪克对哈利的想法和哈利对迪克的想法构成了两对交叉联系，而汤姆对之必须加以留意，因为他在对他们安排任何工作时，要考虑到自己不在时他们必须合作……所以，即使在这个极为简单的组织单位中，汤姆的注意幅度之中就有四项到六项联系：直接单独联系汤姆对迪克，汤姆对哈利…………………………………………2直接团体联系汤姆对哈里和迪克，汤姆对迪克和哈里…………………………2交叉联系哈里对迪克，迪克对哈里…………………………………………2总的联系…………………………………………………………………6 ①①V·A·格兰库纳斯：《组织中的联系》，见前引古利克和厄威克合编的书，第184页。　　　　在增加了这些不同的各组联系以后，格兰库纳斯指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。如果以n 表示所监督的人数，格兰库纳斯得出了如下的计算公式：联系总数＝n（2的n次方/2＋n-1）　　　　所以，如果直接单独联系中的下属有3 人，则：联系总数＝3 （2的3次方/2＋3-1）=3 ×6 =18下属人数增加，则联系总数相应地增加，如：n=1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11总数＝1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11374 1224708这种几何级数式增加的意义是，当下属人数从4 人增加到5 人时，工作能力增加了20% ，而“可能的”关系数则从44增加到100 ，即增加了127 ％。所以，格兰库纳斯认为，控制幅度应该限制在“至多五人，可能最好是四人。”②这条规则所容许的例外是，在组织的基层从事例行工作时，工人相对独立于其他的人而进行工作，他们同其他人很少或没有什么接触，监督工作不大复杂，这样可以有一个较宽的控制幅度。可是，在较上层，当职责较重而又常常互相重叠时，控制幅度应该窄些。格兰库纳斯还指出，“不能为这些不同种类的联系指定可比较的加权数”，这表明他了解到并不是所有这些相互作用的可能性在所有的时间都起作用。假如某些相互作用并没有发生，例如，假设迪克并不需要同哈里发生联系，或者作业是例行性的而相互作用并不重要，那么联系的数目就会减少，而控制幅度可以宽些。格兰库纳斯用数学来证明他的这个论点。他的公式表明“最大可能的”联系，而并不表示在某一时间实际进行的联系。他的意见受到军队和政府对控制和协调需要的高度影响，反映了对组织效率的正规观点，不应该推广到其他情况中去。在其他情况中，其他因素（如下属的激励或发展）可能起着更大的作用。　　　　②格兰库纳斯：《组织中的联系》，见前引古利克和厄威克所编一书，第184页。　　　　向高层管理观点前进管理思想在这一时代的发展的第二个方面是，从车间管理、以生产为中心转为一种更广泛的管理职能的观点。组织结构的设计和组织原则的探求仍然是讨论的课题，但在管理的研究中，组织本身已开始处于次要的地位。拉尔夫·C ·戴维斯在这个演变中的管理思想的转折时期中是一个出色代表。　　　　拉尔夫·C ·戴维斯：父亲和教师拉尔夫·柯里尔·戴维斯（Ralph Currier Davis ，1894—）在康耐尔大学就读于有开创精神的德克斯特·金布尔（Dexter Kimball），并于1916年获得机械工程学位。①在成为一个注册的工业工程师以后，他参加温彻斯特连发武器公司的工业工程部工作。在那里，正如他所讲的，“我很快发现自己实际上对管理一无所知。”②由于他对卡尔·巴恩（Carl BarH.）、德怀特·梅里克（Dwight Merrick ）和A ·哈密尔顿·丘奇（A.Hamilton Church）咨询公司的其他成员（当时他们都被派往温彻斯特公司）的观察，他的经验很快就丰富起来了。1923年，戴维斯被俄亥俄州立大学邀请去在商业和管理学院中建立一个管理部。他的第一本书是传统的车间一级、“业务管理”类型的。戴维斯指出，工厂管理的基本职能和原则，在其应用上是普遍适用的；一个健全的组织在下列各点上是重要的：①这些传记材料的依据是：R·C·戴维斯于1969年5月18日给本书作者的信，以及J·F·米的《父亲和教师》，见《管理学会杂志》，第8卷第1期（1965年3月），第14—23页。　　　　②戴维斯于1969年5月18日给本书作者的信。　　　　“在建立一个组织时，要对下列各点加以注意：（1 ）所要执行的各项基本职能及其相互联系；（2）职责的恰当划分；（3）　　　　职责的明确安排；（4）系统的恰当运行；（5 ）组织的灵活性：（6 ）未来发展的准备；（7）个人的特点和能力；（8）一种理想的建立：（9）领导的性质。“②戴维斯还对泰罗的职能工长制的恰当性提出了疑问：”职工在一个职能化的组织中必须遵守许多主管者的指示。　　　　这就使他可能用一个主管者来反对另一个主管者，从而破坏纪律。　　　　还有，在管理的许多职能之间，难于划分明确的界限。因而存在着在各种职能之间发生冲突的危险……最后，泰罗有关职能的划分主要适合于车间的条件。它并不能现成地适用于组织中的其他单位，如采购部门。“③②R·C·戴维斯：《工厂组织和管理的原则》，纽约，哈珀-罗出版公司，1928年，第41页。　　　　③同上书，第47-48页及第50页。　　　　在人事管理方面，戴维斯反映当时的工业心理学倾向，强调作业分析和科学地选择工人：“心理方法有科学的基础，看来是用科学方法对求职者进行选择的唯一希望。”①1927年，通用汽车公司要求戴维斯在密西根州弗林特地方的通用汽车公司研究所建立一个管理部。戴维斯于1927年到1930年在通用汽车公司的期间了解到唐纳森·布朗（Donaldson Brown ）和艾尔弗雷德·P ·斯隆（Alfred P. Sloan ）　　　　的管理哲学和原则，从此以后，他对管理就采取同他以前“作业式的”或车间一级的方式不同的“经营管理式的”方式。戴维斯于1930年或1931年接触到了库布拉夫翻译的法约尔的《工业管理和一般管理》一书，从而进一步改变了他对管理的方式。②由于把这些思想结合起来，戴维斯于1934年提出了他自己有关管理的“有机职能”的概念，即计划、组织和控制。③戴维斯的生平和着作表明他管理思想的演变经过了四个阶段。他于1928年的着作对管理主要采取车间一级的、“作业式的”方式；1934年，他提出了他自己包括计划、组织和控制的有机职能的概念；1940年，他关于管理过程的思想进一步发展了，但在该书中仍用了很大一部分来探讨生产车间的问题。④当他于1951年出版《高层管理基本原理》一书时，他有关管理理论和实践的思想有了明显的转变。⑤由于这方面的努力，他几乎完全转移到一种“经营管理”的观点。　　　　①R·C·戴维斯：《工厂组织和管理的原则》，纽约，哈珀-罗出版公司，1928年，第338页。　　　　②戴维斯于1971年9月11日给本书着者的信。　　　　③戴维斯：《企业组织和作业的原则》，俄亥俄州，哥伦布斯，H·L·海德里克出版公司，1935年，第12-13页。约翰·米提出，戴维斯有关“有机职能”的思想反映了亚历山大·哈密尔顿·丘奇的影响。丘奇于1914年提出了一些有关管理的“有机职能”的思想，而戴维斯在温彻斯特连发武器公司曾接触到丘奇的这些思想。根据约翰·米于1969年8月26日给本书作者的信。　　　　④欺维斯：《工业组织和管理》，纽约，哈珀-罗出版公司，1940年。这本书于1928年作了重大修改，而于1957年又出了第三版。　　　　⑤戴维斯：《高层管理基本原理》，纽约，哈珀-罗出版公司，1951年。　　　　戴维斯在《基本原理》一书中把管理定义为“经理人员领导的职能”，并强调需要有“职业的”经理，他们在领导方式和企业同社会的关系上有健全的管理哲学。由于企业组织主要是一个经济机构，其目标是“要求或期望企业组织获得、创造、保存或分配任何价值。”①组织目标受到社会理想或普遍持有的企业行为的标准所制约。经理人员的领导是鼓励和指挥组织成员很好地实现组织目标的一种激励力量。　　　　在进一步论述管理过程时，戴维斯认为他的有机职能是普遍适用于所有各种企业的。计划是“解决一个企业问题时所包含和需要的各种因素、力量、后果及关系的详细说明”，它为“经济而有效地实现企业目标提供了基础。”②计划是带有创造性质的智力工作，它使得人们便于了解和完成组织的使命。组织包括“为企业的成功提供必要的基本条件的任何事先准备过程”，它包含“使各种职能、物质因素和人员处于恰当的相互关系之中……。”③组织所依据的是权威，即“计划、组织和控制组织活动的权力……。”④这代表着认为权威就是命令和决策的传统正式观点。戴维斯认为这种观点在有组织的社会中已被最终地合法化。　　　　例如，社会确认私有财产的权利；个人通过在公司中的股权而行使这种权利并授权董事会管理他们的财产，而董事会又通过等级系列向下授权。在讲到按职能对各种活动归类及对组织的其他方面进行考察时，戴维斯反映了穆尼和赖莱以及这一类型其他作家的正规观点。他没有对非正式组织进行考察，也没有提到在西方电气公司所进行的研究，并且一般很少提到在那一时代出现的行为科学的研究。　　　　①戴维斯：《高层管理基本原理》，纽约，哈珀-罗出版公司，1951年，第10页。　　　　②同上书，第43页。　　　　③同上书，第238页。　　　　④同上书，第281页。　　　　控制被定义为“对一项目标的完成中的各次活动进行限制和调节的职能。”　　　　⑤戴维斯指出有八种控制职能：例行计划、日程安排、准备、调度、指挥、监督、比较、改正。他在这里指出在控制的各个阶段选择时间的重要性，从而作出了有益的区分。例如，为计划的执行提供情报的例行计划，是控制的一个阶段。另一方面，创造性的计划包含的一般性质的事先计划，则是组织的整个计划职能的一部分。控制的两个阶段是：（1 ）预备性控制，包括例行计划、日程安排、准备和调度；以及（2 ）同时发生的控制，包括指挥、监督、比较、改正。预备性控制试图事先设计能保证计划的恰当执行的限制和调节，另一方面，同时发生的控制则在计划正在进行时发生作用。控制周期结束于改正这种管理活动。通过对偏差的确定以及重新计划或采取其他行动防止偏差再次发生而重新开始预备性阶段。　　　　虽然已有许多前人论述过控制，戴维斯有关控制职能的论述却更有洞察力和更全面。　　　　⑤同上书，第663页。　　　　在比较戴维斯和法约尔两人时，我们发现他们每个人都有自己的独特之处。　　　　他们两个人都强调管理的普遍性，都承认教授管理的必要性和重要性；两个人都持有一种正规化的管理观点。在法约尔的管理过程中，除了计划、组织和控制以外，还有指挥和协调。戴维斯并没有包括指挥，但把它包括在更有指述性的“经理人员领导”这一项下，那是贯彻于所有其他职能之中的。同样的，戴维斯认为协调是贯彻于其各项有机职能而发挥作用的，并不把它作为一个独立的职能，这是同法约尔不同的。另一方面，法约尔把人事作为组织的一项附属职能，而戴维斯则对人事职能较少留意。　　　　哈里·霍普夫―朝着最优状态在这个时代，另一个人从弗雷德里克·泰罗的论述开始，而以一种更广泛的高层管理作用的概念结束。哈里·阿瑟·霍普夫（Harry Hopf，1882—1949）作为不名一文的移民来到美国，以后成为一位受到广泛尊敬的咨询者、作家和经理人员。①霍普夫在开始其职业生涯时是一家人寿保险公司中办公室的办事员。在那里他了解到当时正在流行的泰罗的思想。霍普夫把科学管理原则应用于办公室工作，并对效率和科学工作方法愈来愈感到兴趣。他研究了对办公室工作人员的报酬方法，并感到奇怪，为什么对经理人员的报酬很少有人注意。他在研究这个问题时，批评了典型的对经理人员付酬的计划，如利润分享、股票优先购买、延期支付等。霍普夫认为，这些付酬计划没有把付酬同工作成绩恰当地联系起来，而这是泰罗在若干年以前在工人报酬方面所得到的结论。　　　　在霍普夫的时代，对这一问题的通常回答是，经理人员所做的是一种“不同的”工作，是无形而不能测量的。霍普夫对这种解答不满足，提出了一些衡量经理人员工作的原则和标准，探索把工作成绩同报酬联系起来。②霍普夫认为，所有的经理都可用他们取得的成果来评价（同时也应这样来给以报酬）。有些作者相当正确地指出，霍普夫有关衡量经理工作成绩的着作大约提前二十年就预先提出了“目标管理”的概念。霍普夫在衡量经理人员工作成绩方面的确是跨出了巨大的一步。　　　　①有关霍普夫的一项出色论述见于埃德蒙·R·格雷和理查德·J·瓦尔的《哈里·霍普失：没有受到欢呼的管理的巨人》，载于《南方工商业杂志》，第6卷第2期（1971年4月），第69—78页。　　　　②H·A·霍普夫：《管理论文集》（两卷本），伊斯顿，帕，希夫出版公司，第1卷，第267-286页。第2卷，第140-157、160-174和231-245页。　　　　霍普夫写到了有关管理工作的许多问题：组织工作、控制幅度、政策、协调，以及经理人员的控制。这些还只列举了一小部分。但所有这些都不如他有关“优化学”的概念那样影响深远。正是这一思想使得霍普夫超越了泰罗的车间管理而把公司看成是一个整体。霍普夫把最优状态定义为“一个工商企业发展的这样一种状态，它能使企业规模、成本和人力等方面因素之间的平衡经常维持，从而促进以最高程度经常实现企业的目标。”①霍普夫认为，工商企业常常颠倒了他们完成其社会作用的优先程序：公司一般追求利润的最大化，然后才为社会服务，而霍普夫则认为企业应该首先为社会服务，然后再使利润最大化。他还认为，公司发展这一目标是似是而非的，作为一个目标的发展通常是为了整体而牺牲一部分，以一方为代价而使另一方获益。相反的，最优状态则是所有各种因素之间的平衡。以衡量为依据的科学方法就可能做到这点。霍普夫最有意义的贡献就是认为科学方法可以应用于作为一个整体的组织。概括来说，霍普夫的思想从把科学管理应用于办公室发展到应用于整个企业。哈里·霍普夫在向高层管理观点发展的过程中提供了另一个前进的步伐。　　　　①见前引霍普夫论文集，第l卷，第91页。　　　　分析高层管理第二次世界大战动员了巨大的生产能力，以致在战后时期，美国企业面临着应付前所未有的大规模业务管理的问题。高层管理在以下各点上面对着更大的责任：决定共同的目标，这个目标必须是依靠指挥各方面的努力来予以实现的；维持各种职能之间的协调；把由于新产品、新生产程序和新市场而产生并日益增加的各种活动联系起来；对这些努力的结果加以协调、衡量和控制。管理分析家转而注意的正是高层管理的这些新的责任。有一本开创性的着作对31家“第一流”　　　　公司的高层管理进行了考察，以便从长期计划和目标、组织、人事、控制等方面搜集管理技巧的材料。作者们发现，在他们选作样本的公司中，大约只有一半事先制定了为期达到一年的详细计划，只有很少的公司才建立了整个公司的完全一体化的计划制度，很少有公司制定长期目标。作者们指出，“在这项研究中所观察到的最大的需要之一是恰当的计划和对未来目标的明确，不论是短期的或长期的。”①作者们把这种失败归咎于：不恰当的组织安排、管辖范围、责任和相互关系不明确：参谋部门的构思和协调不好；作为所有组织工作的祸根的委员会设计得不好，并被用于不恰当的工作中。在人事方面，“许多公司”把关键的管理人员的配备和接续“主要诉之于天命”。②在控制方面也很难使人得到安慰。在所研究的公司中，只有一半用预算控制作为计划及对“努力的全面结果”进行衡量的一种手段。　　　　要对作者们的发现作出评价比较困难，因为他们未能充分说明他们认为显然不良的管理实践同“第一流”的成功管理之间的区别。对被选作样本的31个公司进行了七个月的研究，而分析花了六个月。研究的时间是这样的短，也许这也说明了研究中没有发现什么可以让人注意的长期变化；或者，也许是由于早期的战争繁荣，使得不论是管理能力怎么样，都能取得较好的工作成绩。不论是什么样的解释，霍尔登、费希和史密斯的报告都表明了人们日益对目标、计划、组织、人事和协调的高层管理观点表示关心。③①P·R·霍尔登、L·S·费希和H·L·史密斯：《高层管理组织和控制》，斯坦福，加里夫，斯坦福大学出版社，1941年，第4页。　　　　②同上书，第6—8页。　　　　③在后来对15家主要公司的一个后续研究中，注意到了管理实践方面的许多改进，特别是以下这些方面：长期计划、经理人员培训以及管理情报系统。见P·E·霍尔登、C·A·彼得森和G·E·杰曼：《高层管理》，纽约，麦格劳-希尔图书公司，1968年。　　　　在四十年代，日益经常地出现以经理人员领导为主题的分析。苏内·卡尔森（Sune Carlson）教授对经理人员的信息交流作了一个调查研究，并得出结论说，信息交流占了经理们很大一部分时间。④斯坦福大学的罗伯特·A ·戈登（Robert A.Gordon）提出了一个有关155 家较大公司的更为广泛的研究报告，在这个报告中，他集中注意于美国大企业的指挥和协调。戈登注意到了大公司的所有权和管理权的分离以及美国的许多产业部门被一家或少数几家大公司所控制，他强调了管理“职业化”的需要。个人管理自己的投资以谋求企业家利润的时代已经过去了。新的时代是由董事会雇佣的领工资的经理来控制企业。其结果是公司中利润动机的作用减小了，并导致决策中的僵硬和官僚主义。①戈登看到了这种决策者日益脱离所有权的危险性，特别是建立了一个自我长期存在的经理人员寡头集团，它把自己的利益置于股东及其他利益有关人的利益之上。戈登对这个公司领导困境的解答是选用动态的、职业化的经理人员，他们对公司为之服务的各个集团的需要负责。　　　　④S·卡尔森．《经理人员行为》，斯德哥尔摩，斯特朗贝格，1951年。　　　　①R·A·戈登：《大公司中的企业领导》，华盛顿，布普金斯研究所，1945年。　　　　杰克逊·马丁德尔（jackson Martindell）和阿尔文·布朗（Alinin Brown）　　　　也对作为这个时代的特点的高层管理观点进行探索。马丁德尔系统地阐述了对组织中管理能力的评价问题，并就此出版了一系列的着作。②马丁德尔用他的“管理审计”方法确定了对管理实践进行评价的标准。他的标准包括：（1 ）公司的经济职能；（2 ）其组织结构；（3 ）其收益增长的健康程度；（4 ）有关公正地对待股东的实际情况；（5 ）其研究和发展的实际情况；（6 ）其财务政策；（7 ）董事会所提供的价值；（8 ）公司的生产效率；（9 ）其销售组织；以及（10）对公司经理人员能力的评价。评价的方法是，对这10个领域中的每一个领域的工作成绩打分数，把这些分数加起来得到一个总分数，然后把某一公司的分数同类似产业中的工厂所得到的分数相比较，来看出其长处所在。马丁德尔的技术在这些年内经过了修正，但其方法的意义在于，它试图从高层管理的观点制定对整个公司的实践进行评价和比较的手段。　　　　②J·马丁德尔：《管理的科学评价》，纽约，哈珀-罗出版公司，1950年。　　　　阿尔文·布朗是约翰斯—曼斯维勒有限公司的一位经理人员。他较为倾向于组织方面，但也试图结合一些经营管理的职能。布朗把组织定义为“获得更有效而协调的努力的一种手段”并认为组织的原则可普遍适用于所有各种类型的人类努力。①布朗提出了96条组织的原则，并按下述这样一些标题予以归类：组织的目的，组织的范围，责任，授权，权威，自我协调，管理的方面等。例如，第9条原则是“责任不能与别人分担”；第25条原则是“权威包括对于完成责任所必需而恰当的所有手段”；一直到第96条原则：“组织的原则（即理论）是一种科学，而组织的实践是一种技巧。”布朗更关心组织结构，认为它是使经营管理更有效的一种手段。组织是经营管理的侍女，而经营管理则由计划、执行和检查三者组成。这个经营管理过程是具有周期性并重叠交错的，其中“计划”是预计和规定各种活动的过程，“执行”是实际的实行；而“检查”则是核查计划和执行同组织目标的实现是否是符合的。组织结构是计划、执行和检查阶段得以实现的躯体。布朗的思想反映了组织正规化的观点，这种观点在本章所考察的其他人身上也是典型的。他对一种组织科学的探求，对这些原则的划分、对组织和经营管理之间的区分，都为以后各个时代对管理原则的探求准备了条件。　　　　①A·阿尔文：《工业的组织》，纽约，普伦蒂斯-霍尔出版公司，1947年，第V页。该书是在他的《组织：原则的确定》一书的基础上扩大而成的。后者是纽约，希伯特印刷公司1945年出版的。A·阿尔文是管理学会1957年的会长。　　　　小结梅奥主义者以建立社会团结和合作为依据，寻求更高的生产率和满足；而本章中所考察的一些学者则更关心各种活动和关系的恰当结构，以便达到基本上相同的目的。这些“正规主义者”认为，当人们知道所期望于他们的是什么的时候，他们会工作得更好、更满足而且更有生产率。所以，这些“正规主义者”强调把组织结构和设计作为使职工满足和提高组织生产率的一种手段。他们在这方面努力的特点是，寻求组织的原则，以及最终探求一种更广泛的经营管理的原则。穆尼和赖莱从历史中得出一些组织的规则，以便提高组织效率，并减轻“人们的匮乏和痛苦”。亨利·丹尼森在建立其机构时从和谐的工作团体开始，以便建立能工作得更好的灵活的整体结构；古利克、厄威克、格兰库纳斯及其他一些人也倾向于使关系正规化，以便减少混乱并加强确定性和可预见性。这种对组织结构和生产业务管理的强调在本时期的大部分时间都持续着，而拉尔夫·C ·戴维斯则通过其管理的有机职能思想而体现了管理思想中从业务观点到经营管理观点的转变。古利克和厄威克宣传了亨利·法约尔的观点，而厄威克又试图综合出一种经营管理理论。霍普夫把科学方法应用于整个公司的研究，而四十年代的其他一些人则显示出对大规模经营管理问题的日益关心。为了把新的焦点放到经理的职能上，已搭好了舞台。　　　　第十七章 社会人及对它的批评　　　　霍桑研究并没有引起什么调查委员会、国会的质询以及有组织劳工的任何直接责难和罢工。梅奥并未碰到他的霍克西、威尔逊参议员或雷德菲尔德，也没有遇到象沃特敦兵工厂那样的对质。可是，每一个命题都产生其对立面（正如黑格尔看到的那样），而梅奥主义者也有对他们的批评。　　　　回顾霍桑威廉·H ·诺尔斯（William K.Knowles ）在1958年对批评人际关系者的文献进行了回顾，并分成了以下几类：（1）他们缺乏科学的有效性；（2）他们过于强调团体；（3）他们对于冲突性质的看法；（4）他们对于团体决策的重视；（5）他们对民主的观点；（6）他们的神秘主义；（7）他们的福音主义；（8）　　　　他们对人际关系技能的训练方法。①亨利·兰兹伯格（Henry Landsberger）在人际关系理论上起了霍勒斯·B ·德鲁里为科学管理理论所起的那种作用。兰兹伯格提供了一份直到1958年的有关“管理和工人”的批判评论的广泛目录，并为那一工作进行辩护。兰兹伯格指出了批评的四个单独领域：（1 ）梅奥主义者把社会看成是无目的性、社会瓦解和冲突的观点；（2 ）他们接受管理当局对工人的看法和管理当局的“意愿”，“为了管理当局的目的而摆布工人”；（3 ）他们未能认识到调节工业冲突的其他方法，如集体谈判；以及（4 ）特别是他们未能把工会看成是建立社会团结的一种手段。②这些评论为火焰增加了燃料。在以下的分析中将以诺尔斯和兰兹伯格的着作为基础，再加上较新的批评材料，并把对“社会人”的批判性评价归纳成三大类：（1 ）梅奥主义者据以进行工作的前提；（2）他们的方法论；（3）他们有关社会人的关怀和报酬上的结论。　　　　①诺尔斯：《工业中的人际关系：研究和概念》，载于《加利福尼亚管理评论》，第1卷，第1期（1958年秋），重印于S·G·赫纳牙格和I·L·赫克曼编的《管理中的人际关系》（第二版），俄亥俄，辛辛那提，西南出版公司，1967年，第31-58页。　　　　②H·A·兰兹伯格．《回顾霍桑》，伊萨卜，纽约，康奈尔有关工业和劳工关系的研究，第IX卷，康奈尔大学，1958年，第29-0页。　　　　工业文明的前提梅奥和罗特利斯伯格两个人都是从工业社会的特点是无目的性这一观点开始的。被自己窘困而强制的“悲观主义幻想”所束缚的人们需要同其他人认可并为自己潜在的恐惧和失望找到建设性的发泄方法。工业文明虽然在工艺技术的进步方面迈出了巨大的步伐，却由于降低了社会协作技能的重要性而造成了文化上的差距。梅奥主义者的反应是，从小团体结构中建立起一种大社会系统中的人的观点。有些批评者对这些有关工业社会性质的假设和梅奥主义者关于社会系统的观点提出了疑问。丹尼尔·贝尔（Daniel Bell ）感到哈佛大学的研究小组在工业系统的性质上缺少恰当的基本假设：“缺少一种我们经济制度的大结构框架的观点。而正是在这种框架之中，这些关系才得以产生并具有意义。”②贝尔特别举出了以下各项缺点：工艺技术中的改变，它使得技术工人的地位下降并代之以非技术工人；作业平均化，而工人则大都成为照料机器的半技术工人。概括说来，梅奥主义者把公司看成是一个闭式社会系统而忽略了整个工业体系中对工人地位有直接影响的技术和经济变化的冲击。　　　　②D·贝尔：《探索工厂生活》，载《评论》1947年1月，第86页。　　　　贝尔还指责梅奥主义者把自己看成是对一个社会系统而不是对人进行管理的“社会工程师”，努力对工人进行“调节”，以便使人的因素适合于工业的因素。　　　　由于工作中的骄傲和手艺人的满足已被工业化的过程所破坏，梅奥主义者感到人们必须在人群的联合中去获得其满足。贝尔说，认为满足的工人就是有生产率的工人，那就是把人的行为等同于“奶牛社会学”，即“满足的”奶牛能提供更多的牛奶。①贝尔把霍桑试验中的咨询用一个生动的词汇“流动的忏悔者”来称呼，认为它是控制人们的一种新方法。当职工表露其内心深处的怀疑和恐惧时，他们对管理控制更加敏感了。②有社会技能的监工可能从利用权威来对人们进行强制变为利用心理说服对工人“进行操纵，作为实行控制的一种手段”。③贝尔所批评的另一个方面是，人际关系式的监督会代替改进工作本身的考虑。通过咨询发泄，会使解除了“悲观主义幻想”的社会人感到舒服些，并忘掉了他的所有其他问题。贝尔引述一则民间故事来说明这点：①D·贝尔：《工作及其不满：美国的效率祟拜》，波士顿，培根出版社，1956年，第25页。　　　　②同上书，第26页。吉赛里教授也警告说，职工咨询可能成为一种“海盗式的入侵”。个人可能将其不愿向上级透露的内心深处的秘密告诉给一位心理治疗专家。E·E·吉赛里：《回顾人际关系》，见《公共人事评论》，第21卷第3期（1960年6月），第193—198页。　　　　③贝尔，《工作及其不满》，第28页。　　　　“一个农民向神父诉苦说，他的小茅屋可怕地拥挤。这个神父建议他把母牛牵到房间里去，下一个星期又把羊放进去，再下一个星期又把马放进去。农民更厉害地抱怨起自己的命运来了。　　　　于是神父劝他把牛牵出去，下一个星期把羊放出去，再下一个星期又把马放出去。最后，农民感激地对神父致谢，因为神父减轻了他生活中的负担。“①①贝尔：《工作及其不满》，第26页。　　　　概括来说，贝尔对梅奥主义的一个基本前提进行非难―工人仍旧被看作是达到工业生产家这一目标的一种手段。社会技能是新的手段，目标仍是对工人进行操纵。人际关系并没有恢复做工的骄傲和减轻无目的性，只是代之以工人的精神发泄，并没有从根本上解决问题，即改变工作本身的性质。在后面这一点上，贝尔的批评是很有道理的。　　　　对这些前提的另一种攻击来自那些认为梅奥主义者代表着一种幼稚的社会冲突观点的人。这些批评认为，梅奥主义者假定在工人和管理当局之间存在着利益的共同性，而事实上，社会在各个阶级和利益集团之间的冲突要复杂得多。某些紧张和冲突在每一种人类环境中都是不可避免的，而还有一些甚至可能是必需的。　　　　目标不应该是消除冲突和紧张，而应该是提供健康的解决办法。②梅奥主义者有关一种无冲突的平衡状态的想法是一个有价值的目标，但对于现代的批评家来说是过于理想主义了。梅奥主义者，正如泰罗主义者一样，也有其赶时髦者和歪曲其本意的人。在社会人的原来概念以后出现的人际关系崇拜往往得出这样的结论，他们努力的目标是使每一个人在没有冲突的平衡状态中获得幸福，其结果是工人—管理当局的幸福的结合。当这一幸福实现时，较高的生产率就是必然的结果。　　　　正如威廉·福克斯（William Tox）指出的：②兰兹伯格，第30-35页。并见B·萨拉切克：《E·梅奥的社会心理学和人际美系》，载于《管理学会杂志》，第11卷第2期（1968年6月），第189-197页。　　　　“犯有错误的人之中有持有不恰当的人际关系概念的‘人际关系主义者’，他们错误地对所有的人进行有关参与、授权、民主的说教；还有那些把得众望同管理效率混淆起来曲解了对待下属的基本原则的雇主……许多人错误地把它（人际关系）看成是组织应朝之努力的一种‘目的’而不是看作是（如它本来应该是的）达到组织墓本服务目标的一种‘手段’。”①①W·M·福克斯：《在人际关系取得成功时，公司可能失败》，见《加利福尼亚管理评论》第8卷第3期（1966年春），重印于M·S·沃特曼和F·卢萨斯编的《管理中涌现出来的概念》，纽约，麦克米伦出版公司，1969年，第184页。　　　　福克斯认为，把人际关系看成是目的而不看成是一种手段就使经理错误地认为一种没有冲突的状态和工人的满足会自动地导致公司成功，而事实上公司却可能失败。人际关系并不能代替明确规定的目标、政策、工作成绩的高标准，以及达到组织目标所必需的其他管理职能。　　　　概括来说，对梅奥主义者基本前提的非难是：（1 ）他们未能意识到更大的社会和工艺技术系统；（2 ）他们认为能对工人进行操纵使之适应于工业因素；（3 ）他们假定协调和合作是自然而可取的、因而忽略了社会冲突中更复杂的问题；以及（4 ）他们假定职工满足和幸福这一目标会导致和谐的平衡和组织的成功，从而混淆了手段和目标。　　　　研究的方法论现代的管理研究者在统计学和研究方法论方面，比起1927年进入西方电气公司的工厂进行研究的那批人要有经验得多。大部分人际关系思想所依据的研究资料较少，而这些研究资料在较有经验的读者看来，在理论上充满了漏洞，②即前面已经提到，从小的样本得出总括性的结论，以及典型的由于试验中的观察和参与而倾向于自己结果的“霍桑效果”。工业研究充满了漏洞和裂缝，而研究者一方面受到实验室中受控试验的需要的束缚，另一方面受到正在进行中的活动的实际经验的束缚。从这个角度来看，人际关系研究者的某些过失是可以原谅的，但并不是全都可以原谅的。　　　　②诺尔斯，前述引文，第45-46页。其中说，大部分人际关系文献的结论主要根据的是四个来源：最初的霖桑研究，哈伍德制造公司的研究，格拉西尔金属公司的研究（英国），以及密西根大学调查研究中心对谨慎人寿保险公司、底特律—爱迪生公司、巴尔的摩和俄亥俄铁路，以及国际收割机公司的比较研究。诺尔斯指出，人际关系研究者从这此研究中“得到了许多好处”。　　　　梅奥主义者有关人的激励的结论问题，是特别迫切的。威廉·富特·怀特得出结论说，埃尔顿·梅奥破坏了工人经济激励的正统观点。①新南威尔斯大学的亚历克斯·凯里（Alex Carey）曾经用罗特利斯伯格、迪克森、T·N·怀特黑德等人的材料对这是否正确表示怀疑。②我们作些回顾，而避免对第十三章中所讨论的内容重复过多。原来的试验选了一个小组的继电器装配女工并对她们的工作条件加以各种改变，包括实行一种新的刺激工资制度和“新”监工（观察员）。　　　　产量增加了，但哈佛研究人员需要分析其原因，以便测验他们关于令人费解的结果的五种假设。他们组成了一个第二装配组，该组采用一种新的刺激工资制度；又成立了一个云母片剥离室，对其中的工人采用新的监督方法，但保留其原有的个人刺激工资计划。第二装配组的产量增加了12.6% ，但试验在第九个星期之末停止了，因为其他未进行试验的工人也要求象试验组一样实行个人刺激工资计划。　　　　在停止实行个人刺激工资计划以后，产量下降了16％。可是，研究者拒绝把经济刺激作为产量上这些变化的原因，他们说：“……难于得出结论说产量的增加是工资刺激上变化的直接反应，这些只不过代表着产量波动的一种高峰。”③①W·F·怀特：《人际关系理论―一份纲领性的报告》，见《哈佛工商业评论》第34卷，第5期（1956年9-10月），第125-132页。　　　　②A·凯里：《霍桑研究：一种激烈的批判》，见《关国社会学评论》第32卷第3期（1967年6月），第403-4116页。A·J·M·赛克斯作了一个类似的批评：《经济利益和霍桑研究者》，见《人际关系》第18卷（l965年）。　　　　③E·J·罗特利斯伯格和W·J·狄克逊：《管理和工人》，马萨诸塞州坎布里奇，哈佛大学出版社，1939年，第133页。　　　　云母片剥离工人原来就实行个人刺激工资计划。这种工资计划继续保留下来，但所有对原有试验进行过的各种变化，如新的监督、单独的工作室、缩短工时、工间休息，都在云母片剥离小组中推行。所以，在云母片剥离试验中唯一不变的因素是个人刺激工资计划。云母剥离工人的每小时平均产量在十四个月中增加了15.6％。②由于刺激工资计划没有改变，所以研究者得出结论说，引起产量增加的是监督方式而不是工资。凯里在这点上提出异议说，研究者改变了他们报道产量增加的方法。在两个继电器装配组试验中，用于表明试验结果的有“每小时平均产量”和“总产量的增加”两者。而在云母片剥离试验中只用了“每小时平均产量”。如果用“总产量”来衡量云母片剥离的结果，则产量的变化为零或减少，因为每小时平均产量虽然增加了15.6% ，而每周的工作时数却减少了17% ，即从55.5小时减到46.5小时。③凯里的观点事实上是，总产量没有改变（或减少了），而新的监督方式和其他改变没有什么作用，因为原有的个人刺激工资计划保留不变。研究者改变他们的衡量基础，以便显示出产量由于“新监督方式”而增加，而事实上总产量并没有增加。　　　　②同上书，第148页，表XV.⑧见前引凯里一书，第408页。参看罗特利斯泊格和迪克逊的上述着作，第136- 139页。　　　　凯里概略地对三个试验进行了比较：（1 ）在原来的继电器装配试验中，采用了一种计件刺激工资制度，从开始到结束期间的总工时减少了4.7%，而总产量提高了30％。（2 ）在第二装配组中，在采用个人刺激工资计划时，总产量提高了12.6%，而当刺激工资计划取消时，降低了16％。（3）在云母片剥离工人中，刺激工资计划保持不变，工时减少了，总产量没有增加，也许还降低了。凯里因而得出结论说，哈佛研究小组断定工资不是一个因素，是完全错误的；而改变计算方法来报道产量的增加，则是一种欺骗性的研究方法。①凯里还对研究者关于“友好的监督”的论点加以痛斥，首先，小组所选择的是愿意参与试验的“合作的”工人。其次，原来小组中的两个工人开始造成一些问题并且“由于缺乏协作精神而被调离，否则，很可能会采取纪律性措施。”②凯里在复核了生产记录以后得出结论说，直到这两个女工被开除而补进了两名“更为合作”的女工以后，产量才开始上升。③这是“友好的监督”呢，还是使用老一套的惩罚来增加产量呢？　　　　①见前引凯里一书，第410页。　　　　②T·N·怀特黑德：《产业工人》（第1卷），马萨诸塞州，坎布里奇，哈佛大学出版社，1938年，第118页。在《工业文明的人类问题》一书中，梅奥说她们“离队”了（第56页）。参看上引凯里一书，第411页。　　　　③见前引凯里一书，第415页。　　　　凯里在霍桑试验多年以后，有了更多的认识，在研究方法上也更有经验了。　　　　他对霍桑试验进行了许多破坏性的攻击。他认为整个研究是“没有意义的”，这不仅是由于对数据的伪造，以及拒绝把经济刺激作为一种可能的解释和用调离来增加生产率，而且还由于以下各点：（l ）在所有各种情况中，样本极端地小，而且未作进一步扩大样本的打算；（2 ）没有同进行试验的女工的产量记录相联系而对那些没有进行试验的女工的产量作出记录；（3 ）从五个人的样本中不可能统计到可靠的结果。这样就使得所作出的概括非常无力。凯里认为，霍桑试验实际上同经济刺激的老观点和用纪律的强硬手段来获得高产量是一致的。　　　　彼得·德鲁克（Poter Drucker ）虽然没有象凯里那样应用统计的、研究方法论上的方法，也批评人际关系者缺乏“对经济方面的任何认识。”①哈佛研究小组得出了人是由社会和心理满足所激励这一结论，但却看不到整个的人。他们忽视了工作本身，而是集中注意于人际关系，因而未能发现人的满足不仅来自其社会方面的关系。　　　　谢泼德（Shepard ）为霍桑试验作辩护，指出凯里把这一案例过于夸大了，而在某些例子中还证实了他所批评的研究者的发现。他认为凯里拒绝接受西方电气公司的研究成果是错误的。谢泼德指出，按罗特利斯伯格和迪克逊的本意来说，是把金钱刺激放到恰当的地位上，即作为“社会价值的承担者”。②也许是这样，但是人际关系者的许多追随者却并没有领会这种微妙之处，因而导致拒绝接受经济激励因素。凯里的许多其他批评还没有受到责难。虽然批评往往会把论点夸大，但凯里对某些老发现提出了新问题。　　　　①P·德鲁克：《管理实践》，纽约，哈珀-罗出版公司，1954年，第279页。　　　　②J·M·谢泼德：《论A·凯里对霍桑研究的激烈批评》，见《管理学会杂志》第14卷第1期（1971年3月），第23-32页。　　　　有关社会人的结论每一个人都想要参与决策、参加团体“游戏”并需要某种归属从而使之感到安全和愉快吗？罗伯特·N·麦克默里（Robert ，N.Mc Murry）曾经认为“民主管理不符合人的本性”。③有的人宁愿被统治而不愿意或不能够作出积极的贡献。　　　　此外，麦克默里认为团体决策只是一种幻想，在其中，团体专制可能代替个人专制。团体决策造成了个人对团体的依赖并导致个人否定自己对现实的认识，以便使自己同团体相一致。为了团体和谐的利益，不同意见可能被窒息，从而降低了组织的革新和进步。威廉·H·怀特也曾大声反对把团体抬高到损害个人的程度。　　　　怀特认为社会人的伦理的根源有三种形式：（1）“唯科学主义”；（2 ）“一致性”：以及（3 ）“归属感”。怀特对这三点进行了批评：首先，社会伦理的拥护者追求一种象物理科学那样的人的科学；其次，梅奥主义者企图用原始社会所显然具有的那种社会结合来重建现代社会；最后，团体优于个人，所有的问题都可通过集体努力来解决。①意见一致代替了创造性。　　　　③R·N·麦克默里：《仁慈专制的事实》，见《哈佛工商业评论》，第36卷第10期（1958年1-2月），第85页。　　　　①W·H·小怀特：《组织人》，纽约，加尔登城，都希尔代出版公司，1956年，第40页。　　　　马尔科姆·P·麦克奈尔（Malcoim P.McNair）认为，讲到发展监督的“人际关系技能”常常意味着“精明、技术熟练、计算效果的缺乏温情的涵义。”　　　　②这种如同处理一部机器那样地用发达的技术来处理人的危险，反映了一种对“人的效率”崇拜的思想。麦克奈尔对人际关系方法的指控围绕着四个题目：（l）　　　　它“……鼓励人们对自己感到遗憾，易于推卸责任，为失败找到借口，如同孩子一样地行事”；（2 ）它通过贬低自制律、意志力和自我控制等品德而削弱个人的责任心；（3 ）它强调使每一个人愉快，从而导致同团体愿望和要求相一致；以及（4 ）它提出了一种经理人员工作的“片面”观点。为了有效地实现组织的目标，经理人员所需要的不只是“倾听”和人际关系的技能。麦克奈尔认为，把人际关系作为一种独立技能来教学，存在着把知识割裂开来的危险，而事实上它应该是所有各种管理培训（不论是在销售、管理或其他）的一个组成部分。麦克奈尔得出结论说，实质上，“并不是人际关系概念错了，而只是我们把它吹得太厉害了，在大学和研究生的早期阶段过于强调教授人际关系了……让我们象对待人那样地来对待人，但不要过于强调它。”③②M·P·麦克奈尔：《想在前头：人际关系的代价是什么？》，见《哈佛工商业评论》第35卷第2期（1957年3-4月），第15-23页。　　　　③同上书，第23页。　　　　许多批评家要求有一种管理技能的更好结合，但应是没有“福音主义”和“神秘主义”的那一种结合，而后者正是人际关系训练所经常具有的。福音主义代表着这样一种论点，即只有人际关系理论“能够从即将来临的毁灭中拯救西方文明”。①末日毁灭是一个老的论题，其根源来自罗马天主教哲学家对他们所理解的工业革命所带来的破坏的厌恶。迪克海姆、梅奥和托因比这些社会哲学家认为，发展中的工艺技术和劳动专业化破坏了社会团结，并丧失了为人类工作的骄傲。增加的人际竞争和对物质事物的关心破坏了原始的团体、造成了地位上的焦虑并产生了困窘—强制反应。人际关系者对“即将来临的毁灭”的回答是一种宗教使徒式的热忱，用以贬低物质上的渴望，重建原始的团体，并教导人们重新爱其他的人。世界可以通过归属而得救，人可以通过把自己融合于某种更大的实体中而重新发现自己。这种神秘主义的暗示反映了完形心理学的整体观，把智慧归之于团体而不能在个人身上被发现。能够使人免于毁灭的不是效率的逻辑，而是感情的非逻辑。科学管理的高尚道德是效率，而人际关系则是归属和团结。　　　　梅奥主义者还被指责为具有“亲管理当局而反工人的倾向。”批评者认为，梅奥主义者所要拯救的不是人而是管理当局。例如，玛丽·巴尼特·吉尔森（Mary Barnett Gilson）指出②：“西方电气公司的试验耗费了成千上万的美元，并由国内某些最富有的集团加以支持，而在描述这一试验的六百多页的报告中，没有提到有组织的劳工，只有一处简短的叙述，而且还没有编入索引中。任何工人都很少提到这份报告，他们认为它并不具有加以讨论的重要性……”。　　　　梅奥主义者的确没有提到有组织劳工的作用，但如果由此得出结论说他们具有反劳工的倾向，那是不公正的。当他们号召应用人际关系技能时，他们关怀的中心正是劳动、工人。　　　　①见前引诺尔斯一书，第52页。　　　　②吉尔森：《管理当局和工人的评论》，见《美国社会学杂志》，1940年7月，第101页。并见H·L·谢泼德：《“管理社会学”中对工会主义的处理》，见《美国社会学评论》，1949年4月，第310-313页。　　　　批评——最后的说明对于梅奥主义者—人际关系理论中枢的许多批评被概括为对他们的前提、他们的方法论以及他们有关社会人的性质和教育的结论的攻击。兰兹伯格在扞卫人际关系运动时指出，梅奥主义者并不象批评者所指出的那样武断，他们认识到任何结论“都带有人们缺陷的标记”。①兰兹伯格认为，批评家的攻击应该指向那些人和团体，他们抓住了早期的人际关系理论而企图制造出管理当局处理人们的“烹调术”。如果这种辩护听起来耳熟，那也是有道理的。霍克西报告曾指出，实践中的管理人员抓住了科学管理的技术，而未掌握其哲学。同样的，把人际关系作为避免即将来临的社会、政治和工业的毁灭就导致有关“同人们好好相处”　　　　的福音式、传教式的告诫。其结果通常是用“快乐的孩子们”这样一些不诚恳的、常常是畸形而嘲讽的词语来称呼人际关系者。　　　　①见前引兰兹伯格一书，第49页。　　　　为了回答有关亲管理当局—反劳工倾向的攻击，兰兹伯格指出，访谈计划的进行（1927—1932）与着作的发表（1939）之间有一个时间差距，以此来解释为什么没有提到工会。《管理当局和工人》及梅奥的着作没有提到工会，但兰兹伯格认为，不能由此就说他们亲管理当局而反工会。关于没有提到金钱刺激，兰兹伯格正如谢泼德那样为研究者辩护，指出他们并没有忽视金钱刺激，而是把工资当作是社会价值的承担者，必须把它看作是更广泛的社会现象的一个方面。简言之，兰兹伯格得出结论说，霍桑研究者虽然有他们自己的错误，但对于批评者的绝大部分责难却是“无罪的”。在兰兹伯格的辩护以后，又出现了一些更严重的责难，特别是凯里的分析，而这些对霍桑的回顾有助于更好地了解过去。①①有一个更近的回顾来庆祝霍桑研究的五十周年。见E·L·卡斯和F·C·齐默编的《社会中的人和工作》，纽约，范·诺斯特朗·莱因霍尔德公司，1975年。　　　　小结批评家对人际关系—社会人的理论和实践的许多方面提出了疑问。这些批评在有关其前提、方法论和对工业人的结论的攻击中予以探讨。梅奥及其同事的前提主要是其时代的产物，如我们将在下一章中看到的。其方法论只是在最近才受到责难，而且从我们当代所坚持的更严密的研究方法的观点来看，肯定有某些疑问。但是，在原来的试验进行时，统计知识的状况至多只能说是初步的。我们在对它大事责难以前，必须认识到统计技术上的这种状况。霍桑试验虽然有许多局限性和目光短浅之处，但它标志着管理思想上的一个新方向。这些试验激起了对管理前提的研究、讨论和重新考察。人际关系运动在其过程中出现了许多不当的应用和错误的解释，正如任何新思想常常发生的那样。现在，这个运动的最高点已经过去，它所激起的研究正在启发人们进一步洞察人们的行为。　　　　第十八章 对社会人的回顾　　　　同其时代联系起来的个人的概念成为历来讨论中的一个有趣的题目。作为以效率为准则的科学管理，从其文化联系来讲。其依据在于大规模公司组织的经济上的必需、社会公认的个人成就和讲求效率的高尚道德，以及对国家生产率和资源保存的政治关怀。那么，从霍桑试验开始到五十年代初期这一时代又是怎样一个时代呢？有人说，当从变动中的经济、社会和政治力量的文化环境中来看时，管理思想成为一幅更清晰的画图。管理既是环境中的一个过程，又是其产物。社会人时代是一个个人希望向经济灾难、社会冲突和歪风、“礁石”冲击的时代，也是一个预示着传统关系改变的政治变化的时代。文化的这些方面在以下将分别予以论述，它们的相互作用形成了社会人的文化环境。　　　　经济环境：从不景气到繁荣造成1929年“大崩溃”的根源在于以前的时期。二十年代是繁荣的，其特点是物价稳定、工业生产率提高了一倍、个人的实际收入提高了55％。①工业效率和大规模生产工艺使成本降低并提高了美元的购买力。在人力方面，经济上和政治上的沙文主义导致移民入境的限制。这主要是由于有组织的劳工的敦促。对各种国籍的人制定了入境限额，廉价劳动力的来源开始消失了。作为正在出现的政治退隐和孤立主义的必然结果，美国从1922年的福德尼—麦坎伯关税法开始转向保护关税。从短期来看，这项保护措施使得美国的工农业在激烈的竞争中获得了喘息的时机。但从长期来看，美国的生产能力超过了其消费能力，而国外市场又是相对关闭的，于是出现了公司合并和过分投机的压力。分期付款购买和放宽信贷本来是想用其来刺激消费，以便克服生产萧条，但却反而使个人负债达到了一个危险的高度。　　　　①D·N·阿洛威：《美国经济史》，纽约，莫那契出版社，1966年，第29页。　　　　二十年代还出现了一个企业联合的浪潮。反托拉斯立法和主张总统采取有力行动的人曾使成立托拉斯、联营企业和控股公司①的行动放慢，但在第一次世界大战以后的时期，采矿业和制造业的合并却以三倍的速度在进行。到1925年，电力工业中的16家主要持股公司握有全国电力生产能力的53％。象塞缪尔·英萨尔（Samuel Insull）这样的人高踞于一个又一个的公司的金字塔之上，多次重复地借款以便利用杠杆作用②。资产价值在8000万美元以上的一些公司控制了经常在纽约股票交易所中交易的公司股票资产的80％。1927年，200 家最大的非金融公司控制了全部非金融公司资产的45％以上。③按照伯恩斯（Burns ）的材料，巨型企业的增长导致卖主数量的减少，经济权力集中于少数人手中，而竞争则受到削弱。这种为了获得大规模经济的利益而追求规模的扩大导致更多的联合，大企业成了巨型企业。④大家需要一种能动的增长，很低的利息，证券交易所要求的保证金很少，这种条件造成了投机的狂欢并导致1929年10月24日的黑色星期五。　　　　在那一天，证券市场跌了40点，300亿美元膨胀的股票价值被一扫而光。　　　　①有关控股公司的利用及其盛衰的一份有趣报道可见于福莱斯特·麦克唐纳的《英萨尔》一书。芝加哥，芝加哥大学出版社，1962年。　　　　②杠杆作用指利用借入资金，使所得盈利大于付给借款的利息。―译者注③G·C·米恩斯：《美国经济生活中大公司和对重要性的增长》，见《美国经济评论》第21卷（1931年），第10-42页。　　　　④A·R·伯恩斯：《竞争的削弱》，纽约，麦格劳-希尔图书公司，1936年。　　　　这次大崩溃接着就是大萧条，它使今后十几年的全部美国生活发生了重大的变化。1929年，就业人数有4800 万人，失业率只有3.2％。而到1933年，全国工人中有30％没有工作。①营业率下降、失业盛行、收入低落、家庭失散、储蓄用光，最严重的是全国人民的情绪降至最低点。繁荣和指望的乐观主义消失了：“穷光蛋变成富翁”已成为画饼充机，旧的路标显然失效了。在我们先人身上留下持久印记的也许并不是经济萧条而是心理消沉。②从经济泥潭中的恢复是令人痛苦地缓慢，而从社会和心理的观点来看，则更为缓慢。人们感到无力应付经济上的困境，就转向政府要求救济。　　　　①L·G·雷诺兹：《劳工经挤和劳工关系》第4版，恩格伍德·克里夫斯，普伦蒂斯—霍尔，1964年，第339页。　　　　②见C·伯德：《看不见的伤疤》，纽约，大卫·麦凯公司，1966年。　　　　经济恢复的尝试佛兰克林·罗斯福（Franklin Roosevelt）总统的新政治体制答应给美国人民以免于恐惧的自由、免于匮乏的自由以及使美国免于遭受其他各种恐惧的自由。　　　　胡佛（Hoover）总统在1932年把重建金融公司法作为一种试图把政府资金注入私营工商企业中去的计划。罗斯福（Roosevelt ）总统在推行约翰·梅纳德·凯恩斯（Jolln Maynard Keynes）的“新经济学”方面走得更远得多。凯恩斯经济学是对新教徒的节约伦理教义的一种挑战。凯恩斯认为，使消费抑制的节约能导致经济资源的安排不当和利用不够。所以，联邦政府应该干预并“开动水泵”以刺激消费，促使经济恢复。这种新资本主义还计划着要破坏华尔街的金融统治，把政府资助同工业资本主义结合起来，按照进步主义者的传统帮助农业和小企业。　　　　并增加工人的福利，而工人正是选民的主要部分。　　　　当凯恩斯主义者认为通过政府花费的经济刺激有助于经济恢复时，弗里德曼主义者却认为联邦储备局的恰当的货币措施能够防止货币供应的收缩并减轻大萧条的程度。①罗伯特·海尔布伦（Robert Heilbroner ）得出结论说，把美国从经济消沉中解脱出来的是第二次世界大战，而不是政府“开动水泵”。②经济学家可能对恰当的补救措施争论不休，但事实上“可能会怎么样”是其他历史学家的一个问题。对于管理当局来说，事实是政府愈来愈介入经济生活之中；虽然资本主义保留下来了，所有权和管理仍在私人手中，控制和政策路线却愈来愈转到占统治地位的政党手中。公司的新概念一方面号召企业领导者要有“经济上的政治家风度”，另一方面号召要对公司的集中权力进行公共控制，从而把公司同公众利益前所未有地结合了起来。　　　　①M·弗里德曼和A·J·施瓦茨：《大收缩：1929-1933》，普林斯顿，普林斯顿大学出版社，1965年。　　　　②R·海尔布伦：《经济社会的形成》，恩格伍德．克利夫斯，普伦蒂斯-霍尔出版公司，1062年，第167页。　　　　基层群众和自下而上的运动从经济上说，那是“小人物”、农民、工人、小企业主、失业者、饥饿的人以及所有经济不幸的弃儿的时代。无论如何，经济弊病的主要祸首总被认为是华尔街和大企业。经济政策要“自下而上”地帮助小人物抵消大企业的权力集中。　　　　人们认为存在着一仲经济贵族，寻求使工业民主化，减少权力分化，并恢复那些在金字塔底层的人的影响。伯利和米恩斯注意到了所有权和管理权的分离，并指出，控制权已从所有者的手中转移到了挑选出的一个公司高层管理集团的手中，他们的决定影响到整个经济。③肯尼思·博尔丁（Kenneth Boulding）提醒人们注意由于权力等级制度中的工业贵族和平等的民主理想之间的冲突而引起的道德上的进退两难的情况。①詹姆斯·伯纳姆（JamesB盯nllam ）预言，在一个“经理社会”中，经理将成为高贵的统治阶级。②③A·A·小伯利和G·C·米恩斯：《现代股份有限公司和私有财产》，纽约，麦克米伦出版公司，1947年。　　　　①K·E·博尔丁：《组织革命：经济组织伦理观的研究》，纽约，哈珀-罗出版公司，1953年。　　　　②J·伯纳姆：《管理革命》，纽约，约翰·代出版公司，1941年。　　　　对于管理学者来说，小人物运动的表现就是“自下而上的管理”、“多层管理”和参与领导方式。梅奥主义者认为经济问题的根源在于社会问题。他们认为，人们的无目的性表现于悲观主义的幻想，困窘—强制的行为，转向团体内部来抵制管理当局，以及工人寻求在工作中得到社会满足的需要。只要恢复了社会团结，重建了原始团体，开辟了信息交流渠道，满足了社会和心理需要，人们的努力就能转向提高生产率。福莱特在其权力的非人格化、联合和开明领导的号召中肯定会支持这一论点。巴纳德指出，一个组织为了要有效力地实现组织目标，就必须在满足个人和团体需要方面有效率。协作是管理当局和工人两者之间的一种相互的过程。从“人和组织”的观点来看，工业问题可以通过工作场所的民主化和改进组织内的人群关系来解决。　　　　作为答案的组织在二十世纪的头三十年中，管理当局的注意集中于管理结构方面，以便合理地使用资源，而到了三十年代，工业首先关心的是生存下去。对于穆尼和赖莱、布朗、古利克、厄威克和其他倾向于组织的人来说，解决的办法在于恰当地、有条理地安排正式的关系。希望有秩序和确定性的人们在一个结构良好的系统中能更好地进行工作，管理当局也能通过健全组织原则的实行而更好地保证经济上的继续存在。那些集中注意于人的人们以及集中注意于组织的人们，都企图同他们的文化相联系地来解决由大萧条引起的巨大的社会和工业失调的问题。　　　　大萧条阻碍了任何会导致工业向如同钱德勒所提出的框架的第三阶段发展的任何增长。销售的下降以及经济活动的普遍收缩推迟了结构的任何扩大或增加。　　　　但过剩生产力的出现却促进了生产多样化的兴趣。①战争的来临要求工业转向军事生产，而战后的再转向民用生产则最终使美国工业的大部分转变到第三阶段。　　　　战争努力的动员既造成了工艺技术上的进步，又造成了管理上的进步。巨大的生产资源被集中起来了，工业中训练造就了大批的管理人才，消费品是配给的，工人的收入很高，美国在战后时期出现了对产品和劳务的大量需求，这个需求在战时是被抑制的。由于需求超过了生产能力，美国未出现工商业的战后萧条。战争创造了新产品、新工艺技术、新市场和具有更高技术水平和更广泛基础的劳动力。　　　　这个时代的管理思想处在转变之中。这个转变是从侧重于生产转向高层管理的观点。这种高层管理观点要求经理人员的作用转到对大规模的企业和市场进行平衡和处理上。经理们寻求一种更广泛、更灵活的概念结构、一种行动的程序，以便他们能在投入和产出之间建立一种更动态的相互关系。前面引述了R ·C ·戴维斯的着作来表示管理思想上的这种转变；亨利·法约尔正在等待着被重新发现，其他一些人正在撰写更着重于高层管理的着作。　　　　战后时期展示着一个繁荣、扩张和多样化的新时代。重新出现的繁荣和工业的进一步发展在演变中的管理思想中造成了一个新的重点。　　　　①A·小钱德勒：《战略和结构》，马萨诸塞州，坎布里奇，麻省理工学院出版社，1962年，第44页。　　　　社会环境―从巴比特到社会人时代的经济特征肯定地形成了在分析中的这一时期中占统治地位的社会价值。　　　　态度和向往是人们力量的源泉。而对于许多人来讲，压倒性的经济重担则破坏了以前所持有的每一个人都能成功和丰足的假说。二十世纪二十年代给皮奥里亚（Peoria）和杜布克（Dobuque ）①带来了麦迪逊大街，而美国的生产力和销售术则预示着美国人将不只是在每个汽车房中有一辆汽车和每一口锅中有一只鸡。　　　　麻烦的三十年代中，在社会关系和指导人们行为的假设方面发生了一些什么事情呢？大致看来，使社会价值改观的有两条相当清楚的途径：（1 ）新教徒伦理信条的削弱和“社会伦理”的兴起；以及（2 ）对实业家尊敬程度的削弱。　　　　①这是在美国伊利诺思河和密西西比河畔的两个早期的城市。―译者注　　　　改变中的社会价值两位林德（Lund）在其有关二十年代晚期“典型的”美国城市的着名研究中发现，在“工人阶级”和白领阶层之间存在着一种价值观上的分歧。对工人来说，经济动机是主要的：“在年轻的工人阶级中，金钱占统治地位的倾向显然在增长。　　　　这使得他们以成问题的未来去交换立即的‘赚大钱’。“②②R·S·林德和H·M·林德：《中等城市：对当代美国文化的一项研究》，纽约，哈尔科特-布赖斯-约凡诺维奇出版公司，1929年，第81页。　　　　工人以财务状况来衡量社会地位，并趋向于维持传统的个人主义价值观，包括对归属于有组织劳工的兴趣的降低，而实业家则代表着另一种看法。两位林德注意到，在实业家中，个人主义在减退而要求一致和“归属的需要”则在迅速增长。林德们在大萧条期间的继续研究中发现，“萧条期间的不安全感使得人们更坚持一致并使潜在的问题尖锐化了。”①工人们转向依靠工会采取集体行动，而实业家们则联合起来维护“开式工厂”。②这种“潜在问题”使阶级区分尖锐化并引起了社会仇恨。经济上的灾难使工人和经理们的社会价值都发生了变化。　　　　在那次经济崩溃以后，那久经考验的节俭和勤劳的新教徒伦理美德还有些什么价值呢？显然，几乎每一个人都以某种方式受到了影响：有的人丢掉了工作，有的人用掉了储蓄，还有些人的朋友连衬衫都在市场上卖掉了。人们有一种新的认识：这场灾难既打击了挥霍浪费的人，又打击了勤俭节约的人；既打击了新手，又打击了巨头；既打击了无责任心的人，又打击了精力充沛的人。人们发现自己的命运以一种不受理性和公正支配的方式同别人的命运交织在一起。随着时间的推移，“……在美国的青年人和老年人之中有一种持续的倾向，以愤世嫉俗的眼光来看待霍雷肖·艾尔杰有关成功的老公式；以一种赞许的眼光去看待一项也许并不具有冒险性但却安全的职业、社会保险计划、养老金计划……他们从苦难的经历中学会了追求安全。”③①R·S·林德和H·M·林德．《转变中的中等城市：对文化冲突的研究》，纽约，哈尔科特-布赖斯-约凡诺维奇出版公司，1937年，第427页。　　　　②指雇佣的工人不限于工会会员的一种工厂。―译者注⑧F·L·艾伦：《大改变》，纽约，哈珀-罗出版公司，1952年，第132页。　　　　这种对安全的渴求，转向共同承受苦难命运的其他人，是这一代人及其孩子们、甚至可能再下一代人的标志。也许当人们面对环境的威胁―当环境采取一种巨大的文化冲击（如一次萧条）的时候，人们会自然地作出反应而组成团体，于是人们愈来愈成为一种团体的人。在具有威胁性的或困难的环境中，其他人的存在必然会产生一种心理上轻松的感觉。埃里奇·弗罗姆（ErichFromm）也注意到人们这种希望逃避一个人站着时的那种孤独感的愿望。在法西斯主义德国，人们为了逃避这种孤独感，转向一种为他们作出决定并使他们具有认同感的极权制度，不管这种制度会怎样不好。弗罗姆认为，在美国人中间也贯彻着这种“归属的需要”，个人常常愿意放弃自我而从属于团体。宗教改革和工业革命把人们从中世纪生活的安全之中赶出来，使他们能在精神生活、政治生活和经济生活的领域中寻求自由，工业化则造成了对这种新发现的自由的新威胁。①人们在资本主义和新教伦理的个人主义中感到孤独，需要某种比他们自己为大的事物―上帝、国家、公司、工会或其他事物，以便自我得以认同和消失。　　　　麻烦的三十年代的条件必然使这种希望成为团体成员以产生力量的愿望加强了。麦克莱兰在其研究中发现，成就的需要在美国从1800年到1890年期间是日益增长的，而从那以后就日益减退了。在作为团体成员的需要和成就的需要之间的权衡利弊，在1925年到1950年之间发生了一个急剧的转折。在1925年，成为团体成员的需要主要是一种家庭的关怀；而到1950年，它已成为经济成就之外的另一种供选择的关怀了。②美国人在1950年显示出更关心于团体成员关系而较少关心于成就。③①E·弗洛姆：《逃避自由》，纽约，霍尔特-莱因哈特-威斯顿公司，1942年，第7-10页。　　　　②D·C·麦克莱兰：《胜利中的社会》，纽约，凡·诺斯特朗·莱因霍德出版公司，1961年，第167页。　　　　③同上书，第166页。以及麦克莱兰的《实业干劲和国民成就》，见《哈佛工商业评论》，第40卷，第4期（1962年7-8月），第110页。　　　　大卫·里斯曼（David Riesman ）及其同事为这个时代提供了另外的证据，指出从“内向”人到“外向”人的转变。“内向”人代表着自由放任资本主义、新教伦理和强调自律与自制的时代，而“外向”人的特点则是高度的社会流动性、强调消费而不强调生产、强调同人处好关系并为别人所接受是取得成就的一把神妙的钥匙。①里斯曼把泰罗时期叫做“考虑工作的”时代，而将梅奥主义者的外向人时期叫做“考虑人的”时代。②里斯曼认为，从“不可见的手到热情的手”的转变事实上开始于1900年。一直到那个时候为止，个人主义的自由放任和功利主义哲学是占统治地位的力量。　　　　在1900年以后，随着边疆的封闭和移民的限制，开始对自我利益不大有信心而更相信“团体主义”。③内向人在1900年以后还坚持了一个时期，但个人开始在人群中感到更加孤独。人们不得不在他们所在的地方生活下去而不能迁移到一个新边疆去并利用西部地区作为一个安全阀门。绝大多数紧迫的生产问题开始消失，而消费的问题日益明显。内向的个人不得不对付一个贫穷的环境，而在征服一个敌意的物质环境以后所产生的新问题是如何应付人的问题。早期的企业主可以面对面地应付其雇员的绝大多数―他们了解这些雇员，了解其问题、爱好和不爱好。　　　　工业的增长使企业主成为更缺乏人情味，用官僚式的管理者代替了个人式的人。　　　　个人接触的领导方式被代之以受过技术训练的专家发出的指示，而后者正是一个先进的工业国家所需要的。社会工作能力、对人的应付开始日益重要起来，而技术技能的重要性则渐渐下降。　　　　①D·里斯曼、N·格拉泽和R·丹尼：《孤独的人群》，康州，纽哈芬，耶鲁大学出版社，1950年，第19-40页。　　　　②同上书，第151页。　　　　③同上书，第151-152页。以及D·里斯曼．《个人主义的再考虑》，纽约，勇里出版社，1954年，第31页。