③巴纳德：《经理人员的职能》，第44页。 正式组织内的协作使团体力量能够扩大到个人所能做的范围以外，如移动一块大石头，制造一部汽车，建造一座桥，等等。人们进行协作是为了做那些他们单独去做办不到的事情，当这个目的达到了，他们的努力就是有效力的。但个人有个人的动机，使他们继续为正式组织贡献力量的程度是他们个人感到满意或不满意的一种函数。如果他们的个人动机得不到满足，他们就停止贡献力量或退出该系统。从他们的观点来看，这个系统就是无效率的。归根到底，“衡量一个协作系统的效率的唯一尺度就是它生存的能力”；巴纳德在这里指的是它继续为其成员提供使他们的个人动机得以满足的诱因，以便使团体目标得以实现的能力。 ①用现代的术语来说，正式组织必须对有贡献的成员提供净满足，以便更新自己的力量或抵消对组织的离心力。如果一个系统是无效率的，它就不可能是有效力的，因而不能继续存在。对于巴纳德来说，这是组织理论的一条普遍原则，并被霍桑试验的研究者和以后的绝大多数组织理论家所承认。这种把正式组织的要求同社会—人群系统的需求联结起来的企图，是管理思想上的一个里程碑，并一直沿用到现在。 ①巴纳德；《经理人员的职能》，第55-57页。 正式组织：理论和结构巴纳德把一个组织定义为：“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力的系统”②。他认为这个定义适用于各种形式的组织：军事的、兄弟会的、宗教的、学术性的、工商业的以及其他的。③各种组织之间的差异在于：它们的物质环境和社会环境，它们所包含的人员的数量和种类，以及成员对组织作出贡献的基础。组织由进行协作活动的人组成，并因而成为一个系统。对这个系统，要“作为一个整体来对待，因为其中每一个部分都同其他部分明显地相关。”④存在着各种级别的系统，从公司中的各个部门或子系统，直到由许多系统组成的整个“社会”。不管所分析的系统是哪一级别的，全都包含着三种普遍的要素：（1）协作的意愿；（2）共同的目标；以及（3）信息交流。 ②同上书，第72页。 ③同上书，第73页。 ④同上书，第77页。 如上述定义所示，一个组织不可能没有人。按巴纳德的说法，协作的意愿是所有各种组织的不可缺少的、第一项的普遍要素，“其意义为自我克制、交付出个人行为的控制权、个人行为的非个人化”。①人们必须愿意为一个系统的目标作出贡献；但这种意愿的强度和时间安排却是变动的，因为它是以组织成员所感受或预计的满足或不满足为基础的。个人参加这一系统而不参加其他的系统，就是作出了一些牺牲。组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补这些牺牲。对于个人来说，协作意愿就是参加这一系统的“个人愿意和个人不愿意” 的综合后果；对于组织来说，是它“提供的客观诱因和所加的负担”的综合后果。 ②其净结果是主观的，而且在很大程度上是个人的，这就是巴纳德所说的组织成为有效率的需要。意愿的获得包含“刺激的经济学”，而后者由两个部分所组成：（l）提供客观的刺激；以及（2）通过说服来改变个人的主观态度。客观的刺激可以是物质的（金钱），也可以是非物质的（地位、权力等）或社会性的（社会和谐、参与决策等）。巴纳德强调个人动机的主观性，从而回避了这些刺激中哪个更有效力（或更有效率）这个问题。说服或改变个人态度是一种主观的刺激方法，它企图通过教导、例子、建议等来制约个人的动机。用来培育协作精神的不是强制，而是思想的反复灌输。属于这一范畴的有号召忠诚、团结精神、对组织目标的信仰以及其他抽象概念。 ①巴纳德：《经理人员的职能》，第81页。 ②同上书，第85-86页。 共同的目标是第二个普遍要素，是协作意愿的必然推论。如果组织成员不了解所要求于他们的是怎样的努力以及协作的结果能使他们得到些什么满足，就不可能诱导出协作意愿来。经理人员必须对组织成员反复灌输组织的共同目标或目的。对组织成员个人来说，组织的共同目标不一定是一种目的。但必需使他们看到这种共同目的对整个组织所具有的意义。组织动机和个人动机是不同的，而个人之所以为组织作出贡献，并不是因为组织动机就是他们的个人动机，而是因为他们感到，通过组织目标的实现，他们可以获得个人的满足。 使这两个普遍因素成为动态因素的是信息交流。所有的活动都以信息交流为依据。巴纳德制定了一些“原则”：（1 ）“信息交流的渠道要为组织成员所明确了解”；（2 ）“客观的权威要求对一个组织的每一个成员有一个明确的、正式的信息交流渠道”，即每一个成员必须向某个人作报告或从属于某人；以及（3 ）“信息交流的线路必须尽可能地直接或短捷”，以便加快信息交流的速度并减少通过多渠道传递而造成的错误。①巴纳德还制定了其他的原则，但就是这些已足够表明他对信息交流的重视。考虑到他所从事的职业，他这样做完全是在意料之中的。 对正式组织中这三种普遍要素的确定，导致巴纳德去探求“非正式组织”中的普遍原理。他把非正式组织定义为，不属于正式组织的一部分，且不与它管辖的“个人以及有关的人们、集团接触和相互作用。”②非正式集团没有正式的结构，而且常常并不能自觉地认识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触而产生的，并因而确立了一定的态度、习惯和规范。非正式组织常常为正式组织创造条件，反之亦然。巴纳德发现，非正式组织起着三种作用：（1）信息交流；（2） 通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；以及（3 ）维护个人品德和自尊心的感觉。这些职能是普遍存在的，并使非正式组织成为正式组织的不可缺少的部分。非正式组织使组织更有效率并有助于使组织更有效力。 ①巴纳德：《经理人员的职能》，第175-177页。 ②同上书，第115页。 权威的接受理论巴纳德最不寻常的思想之一是他的权威理论。他把权威定义为“一个正式组织中一种信息交流（命令）的性质，它被组织的‘成员’或贡献者接受来控制自己作出贡献的行动”。按照这个定义，权威的含义有两个方面：（1 ）个人主观上承认这种信息交流是权威性的；以及（2 ）“信息交流中被接受的”客观的、正式的“性质”。①在巴纳德的理论中，权威的来源不在于“权威者”或发命令的人，而在于下级接受或不接受这个权威。如果下级不服从这个命令，他们就不承认这个权威。 ①巴纳德：《经理人员的职能》，第163页。 这种观点同所有以往的权威概念都是对立的，后者都是建立在某种等级系列或组织地位的权力之上的。福莱特把权威非人称化为服从形势规律，而巴纳德则保留权威的人称性，但给予一种自下而上的解释。巴纳德认为，权威必须得到个人的同意，而要做到这一点必须满足四个条件：（1 ）个人能够并且的确明了所传达的命令；（2 ）他们认为这个命令同他们作决定时组织的目标是一致的；（3 ）他们认为，整个说来，这个命令同他们的个人利益是一致的；以及（4 ） 他们在精神上和体力上能遵守这个命令。 为了解释一个组织怎样能够在这种独特的权威概念下进行工作，巴纳德提出了一个“无差别区”的概念，在这个无差别区中，每一个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。这个无差别区可大可小，这取决于对个人提供的诱因超过其负担或牺牲的程度。例如，假设一个下级认为这个命令同他的个人道德规范相违背，他就必须就违背自己的个人价值系统而留在这个组织内这件事权衡其利害。并不是所有的情况都具有这种明确性的。巴纳德承认存在着许多可能的分界线，但个人在作出决策时始终必须在诱因同牺牲之间进行权衡。在加入一些组织（如军队）时，事先就规定了一些“比赛规则”，这无疑会使无差别区扩大。 权威的客观方面同传统观念更为接近。它建立于下述假定之上，当命令和信息交流来自上级时，它们就是权威性的，并且“可能被接受”。有一种情况，命令之所以被接受就因为上级具有权威，而不管上级的个人能力如何；这是正式的权威或地位的权威。在另一种情况，命令之所以被接受是由于下级对某个人的个人能力尊重并相信，而并不是因为他的级别或地位。巴纳德把这叫作“领导的权威”。 当领导的权威同地位的权威结合起来时，无差别区就无比地宽广。但巴纳德还是强调“权威由作为下级的个人来决定。”①回顾一下，巴纳德的接受理论的可能远较实际存在的情况名声更大。在一个自由社会中，个人总是可以选择接受命令而同时承受其代价和获得利益，或者不接受。只要劳动者不是征召来的，接受理论总是有效的。在巴纳德的理论中，引人注目的是事实上叙述的另一种方式，即所有的组织都取决于领导方式，而领导方式能促进组织成员进行协作的能力和意愿。 ①巴纳德：《经理人员的职能》，第173-174页。 经理人员的职能在巴纳德的分析中，经理人员在一个信息交流系统中作为相互联系的中心，并致力于获得协作努力所必需的协调。信息交流在巴纳德的着作中处于中心地位，而这无疑地是由于他自己在贝尔电话电报公司中的工作经验。巴纳德认为，经理人员的工作“不是组织的工作，而是维持组织运转这一种特殊的工作。 ……经理人员的职能在于维持一个协作努力的系统。这些职能是非人称性的。这些职能不是象通常讲的那样对一群人进行管理。“①巴纳德认为，经理人员的职能类似于大脑和神经系统对身体其他部分的作用：”它对某些动作进行指挥，以使身体系统更有效地适应环境，从而维持身体系统，但很说它管理身体，身体的职能中有一大部分是独立于它的，而却为它所依靠。“②①巴纳德：《经理人员的职能》，第215-216页。参看法约尔有关经营和管理的区分。 ②同上书，第217页。 巴纳德提出了经理人员的三项职能：（l）提供一个信息交流系统；（2）获得必要的个人努力；以及（3 ）制定和规定目的。经理人员在提供信息交流系统时，必须规定组织的任务，明确权力和责任的渠道，考虑正式的和非正式的信息交流手段。非正式的信息交流可以提出和讨论问题而不必作出决定和加重经理人员的工作，从而有助于组织的维持。经理人员的第二项职能是使人们进行协作，并使他们为组织作出贡献。这项工作主要是招募和选择那些能最好地作出贡献并协调地在一起工作的人员。它还包括巴纳德叫作维持的“方法”：（1 ）士气的维持；（2）诱因方案的维持；（3 “威慑方案”的维持，如监督、控制、检验、教育、训练等，它们能保证协作组织的活力。 经理人员的第三项职能是制定目的和目标，前面已经对它作了相当的考察。 巴纳德把这项职能稍予扩大而包括决策和授权的职能。授权是一种决策，它既包括追求的目的，又包括达到这些目的的手段。其结果是关于对各种不同的责任和权力在协作系统内部进行安排的决定。这样，各个人就能知道他们怎样为所追求的目的作出自己的贡献。决策有两个方面：（1 ）“战略因素”的分析或探求。 这些战略因素会形成达到组织目的所必需的各种条件的配套或系统；以及（2 ） 对形成整个系统的各种要素或部分的相互关系的综合或认识。作为经理人员职能的顶点，巴纳德提出了一种“经理人员程序”即“对整个组织及与之有关的全部形势的领悟”。①这是一种管理的“艺术”，是内部平衡及对外部条件适应的全部综合。从微观转向宏观，巴纳德把社会的所有方面看成是一个大的协作系统。 每一个组织必须自其外部环境获得人员及其他资源，而且“只有通过交换、转变和创造，在自己的经济中获得一种效用的剩余，才能继续存在”。②例如，工业组织为了继续存在，就必须既提供物质效益，又提供社会效益。 “所以，在每一个组织中都存在着四重经济：（1 ）由其成员提供的物质能力和材料，以及由它对环境的工作所产生而给予其成员的物质能力和材料；（2）个别的经济；（3）同社会环境有关的社会效用；以及（4 ）组织的复杂而综合的经济，其中既包含组织成员贡献的物质服务和社会服务以及从环境中得到的物资，又包含向环境提供的物资及给予组织成员的社会满足。衡量这种经济的唯一尺度就是组织的继续存在。如果它得到成长，它显然是有效率的；如果它正在收缩，那它的效率是值得怀疑的，而且可能最终证实在收缩期间是无效率的。”③①巴纳德：《经理人员的职能》，第235页。 ②同上书，第245页。 ③同上书，第251-252页，1938年版，由哈佛学院院长及研究员出版。 在这种组织中的创造性动力的道德领导。领导者必须有某种道德规范，表现出承担责任的高度能力，能够在别人身上创造出一种道德力量。巴纳德企图从哲学观点来考察问题，得出这样的结论：“领导者的能力，反映出主要不是来自于他们自身的态度、理想和希望；经理人员的责任就在于依靠这种能力，把人们的意志和干劲引向于实现超越最近时期和即期任务的目标。即使这些目标还是低的，为期还是不长的，但人们的短暂的努力也会成为有组织的活力的一部分，而胜过那些孤立无助的人。如果这些目标是远大的并且许多世代的许多人的意志都拧成一股劲的话，那他们将永远生存下去。 作为持续协作的基础的道德规范是多方面的。它来自全世界而又可能扩展到全世界，它深深地植根于过去而又面向无限的未来。随着它的扩展，它必然变得更为复杂，它的冲突必然更为众多而深刻，它对能力的要求必然更高，它未能达到理想的失败必然更具有悲剧性。但是，领导的质量、其影响的持续性、其有关组织的长期性、它所促成的协作的力量，全都表现出道德向往的高度、道德基础的广度。 所以，那些为可见事物而协作的人，是被不可见事物所推动的。形成人的目标的那种精神产生于虚无之中。“①切斯特·巴纳德是一位博学的经理人员，他从自己的经验和社会学理论中汲取材料，以便建立一种协作体系的理论。他的效力—效率的两分法企图把经常发生冲突的组织目标和努力的经济需求同个人的目标和满足的需求结合起来。他有关权威的理论、对有道德的领导的号召、在正式组织和非正式组织中对普遍要素的确定，全都是对演变中的管理思想的重大贡献。 ①巴纳德：《经理人员的职能》，第283-284页。1938年，由哈佛学院院长及研究员出版。有关把巴纳德的道德规范应用于经理人员的要求，可见于乔治·斯 脱洛寒的《经理人员的道德规范：由水门激起的对巴纳德有关经理人员责任理论的看法》，载《管理学院评论》第1卷第2期（1976年4月），第13- 22页。 小结玛丽·派克·福莱特和切斯特·巴纳德是两个时代之间的桥梁。福莱特生活并工作于科学管理时代而引进了一种人的团体观点和完形心理学。巴纳德推进了正式组织的分析而又引入了非正式组织的作用，以便取得平衡。两个人都用浓厚的哲学观点来考察问题，并试图创造出一种协调和合作的精神。两个人都关心个人，但不是作为个人的本身，而是作为通过协作的团体努力而实现自己的个人。 两个人都试图改造以前的权威概念，都强调协调和统一，都得出这样的结论：只有专职的、有道德的领导才能提高组织的效力和人们的福利。 第十五章 人和组织 本章以及以后的两章将考察管理思想在约二十世纪三十年代到五十年代初期发展的两个分支。本章将集中讨论人际关系运动从微观阶段到宏观阶段的发展和改进。微观阶段将反映大量的实验研究，这些实验研究导致对以往有关组织中的人的观点作出重大的修正。宏观阶段的特点是提到一些制定了社会系统分析理论的学者。他们为今后组织理论的发展作了准备。本章的标题―“人和组织”，表明管理思想的这个分支是以人群为研究重点的，而辅之以有关组织结构方面的探讨。另一方面，在第十六章中则将考察管理思想的另一分支。该分支把组织和组织结构放在首要地位，而把人群因素放在次要地位。 工作中的人―微观观点社会科学家虽然在二十世纪的开头三十年间已开始对工业中的人类行为进行考察，但直到三十年代和四十年代才大量涌现有关行为科学的研究。科学管理运动似乎主要由工程师们来控制，而人际关系运动则是跨学科的，它从社会学者、心理学者和人类学者那里吸取材料，在他们对人际行为的社会方面进行研究的过程中，一个基本假设就是完形心理学者的下述观点：所有的组织行为都包含某种人类“倍加作用”。每一个人，由于其独特的遗传特性和家庭、社会、工作上的经历，都是高度可变而复杂的；而当他同其他独特的个人处于相互作用之中时，就更加可变而复杂了。这种倍加作用意味着必须找到新的手段来分析、解释、预测和控制人的行为。 团结分析结构的制定雅各布·L ·莫雷诺（Jacob L.Moreno）和库尔特·卢因（Kurt Lewin）这两个人为制定分析团体行为的方法铺平了道路。他们的意见经常被应用于本时代有关这一方面的研究中。莫雷诺提出了一种新的分析工具―社会成员心理测试法。 莫雷诺将其目的叙述如下：“对各个人进行测试分类，并把相互有和谐的人际关系的人归并起来，组成一些能以最大的工作效率和最小的破坏倾向进行工作的社会团体。”①①莫雷诺：《谁能生存下去？人际关系的一种新方法》，华盛顿，神经和精神病出版公司，1934年，第21页。 莫雷诺认为，团体的心理活动并不是偶然产生的，可以应用对态度和相互作用的演变和形式进行探索的数量方法来对团体进行研究。为了进行分析，莫雷诺把人们相互之间的基本态度分为吸引、排斥和不关心三种。②在莫雷诺的社会成员心理测试法中，要求被研究的团体成员指出他们愿意和不愿意在一起的人。依据其结果所画成的图就叫做社会成员心理测试图，其上画出了个人对其他人喜爱与否的配对和排列。这种相互之间的喜爱被看成是动态的，而不是静态的，随着团体成员的变化和团体所面对问题的变化而变化。例如，在莫雷诺从事其基本的社会成员心理测试法研究的纽约女子训练学校中，人们对同宿舍者和同工作者就有不同的选择。这种“工作―对―友谊”的喜爱构成了工业研究中一种重要区别的基础。工业中社会成员心理测试法研究的目的是组成工作团体，以便使其工作的质量和数量达到优等水平而又有助于其成员有更高的士气。①②参看加仑·霍梅的“向着人们移动”、“对抗着人们而移动”和“离开人们而移动”，见霍梅：《我们内心的冲突》，纽约，诺顿出版公司，1945年。 ①作为例子，可参看雷蒙德·H·A·泽尔斯特：《用社会成员心理测试法挑选的工作小组提高了产量》，载《人事》第5卷（1952年），第175-185页。并见莫雷诺编《社会成员心理测试法读本》，纽约，弗利出版社，1960年。 心理剧和社会剧也是莫雷诺的贡献。这些想法合起来就形成了“角色扮演” 技术的基础，并用于分析人际关系。心理剧既是诊断又是治疗心理病态的一种方法。它把一个人或病人置于“舞台上”，去表演其内心最深处的心理问题，而由其他“演员”和一位心理治疗医生给以帮助。②剧中的中心人物（一个病人或受训练者）通过一种特别设计的情境而在精神上脱离开当前的环境，并强制去扮演一个角色。在这个角色中，他几乎不可能隐藏他私人的自我和个人需求及感情而不表露出来。他几乎没有意识到他正在表现他自己真正的自我，他在角色的情景中公开地表现出他的心理病态，而其中的有些事要他在另一个场合明显地去做他是不愿意的。由于其他演员也在这个情景中，他就在这个角色剧中表现出他对待其他人的态度。一旦表现出来了，就可以对表现出来的行为上的偏差进行心理治疗。此外，心理剧也是一种精神发泄过程，使演员有可能发泄和减轻其内心最深处的疑惑、焦虑和其他精神失调。 ②莫雷诺：《心理剧和社会剧》，波士顿，培根出版社，1946年，第177-178页。 社会剧是由心理剧发展而来的，它是对团体进行分析的一种方法，而心理剧则是作为对个人心理治疗的一种方法。社会剧是以下述假设为基础的，即所设计的团体是由一些社会和文化方面的角色组织起来的。精神发泄和精神治疗有助于对社会方面和文化方面角色的了解，如监工—工人、黑人—白人、美国人—东方人等。角色扮演或担任对方的社会或文化团体的角色（如白人监工扮演黑人工人） 可用来增加角色的灵活性并促进对不同团体或对立团体成员的了解。简言之，它是用来减少不满、失意和误解的一种团体心理治疗法。莫雷诺的工作提供了研究和改变个人或团体对其他的个人或团体的行为的方法，这对人际关系运动的咨询和人们相互关系方面来说是一种补充。心理学和心理分析两者主要关心的是个别的个人，不适用于分析团体行为，而团体行为却是工业行为的研究中最经常碰到的主要问题。 分析团体行为的另一种重要理论是“团体力学”。这一概念的首创一般归功于库尔特·卢因（1890—1947）。他是于三十年代初期从希特勒德国逃出来的一个犹太心理学家。卢因在柏林大学就学于完形心理学创始人之一的马克斯·沃特海默（Max Wertheimer）。卢因自己的思想被叫做“场论”，它认为团体行为就是一套复杂的具有象征意义的力和相互作用，它们不仅影响团体结构，而且修正个人行为。一个团体永远不会处于一种平衡的“固定状态”，而是处于相互适应的持续过程之中，卢因把它叫做“准静态平衡”。这可以比喻成在河岸之间流动的一条河流，它看来是相对静止的，但却存在着缓慢的运动和变化。卢因在制定其场论时，从几何学中借用了“拓扑”这一术语并把它用到团体的研究中。拓扑学是几何学的一个分支，它所讨论的是连续性问题而不是大小或形状的问题。拓扑面积是相互之间有着确定关系的一组对象或点。 卢因把行为看成是人及其环境的一个函数或“场”，并试图在心理拓扑学中找出某些必然的推论。③卢因及其同事应用“生活空间”、“自由运动的空间” 和“场力”（即团体对个人发出的压力）等术语来从事一系列有关对变化的抵制和领导对团体的影响方面的研究。例如，卢因、利皮特（Lippitt ）、怀特（Wh -ite）等人考察了“民主的”、“专权的”和“自由放任的”等领导方式对男孩团体的影响，并表明专权的领导方式有损于主动性而造成敌对和进攻性态度，而其他的领导方式则在提高士气和改善态度方面更为有效。①卢因在第二次世界大战期间对家庭饮食习惯的改变进行研究时发现，通过团体讨论比用个别说服的方法更易于实现改变。这是有关实现改变的一种新思想，这种思想认为，当人们认为他们自己发现了改变的需要，就会比被别人通知他们作改变，更易于实现改变。②③有关卢因对拓扑学应用的详情，见R·W.里泼的《卢因的拓扑和向量心理学》，尤金，奥列贡出版社，1943年。 ①卢因、利皮特和怀特：《在实验创造的“社会气氛”中的进攻型行为的模式》，载《社会心理学杂志》第10卷（1939年），第271-299页。有关团体力学对工业领导环境中的若干应用，见卢因的《社会冲突的解决》，纽约，哈珀-罗出版公司，1948年，第125-141页。 ②有关团体力学应用工作的小结，见道尔文·卡特赖特的《在人们中实现变化：团体力学理论的某些应用》，载《人群关系》杂志，第4卷（1951年），第381 -392页。 团体力学的出现以及库尔特，卢因的工作成为演变中的管理思想的一个重要里程碑。卢因于1945年在麻省理工学院成立了一个团体力学研究中心。在他死后，这个中心于1948年迁移到密西根大学。除了创立团体力学以外，卢因还开辟并发展了有关下级参与决策及把团体应用于行为改变的研究。卢因的学生之一，利兰·P ·布雷德福博士（Dr.Leland P.Bradford）于1947年在梅因州的贝瑟尔建立了第一所“敏感性训练”或研究人们相互关系的实验室，叫做全国训练实验室。 这种敏感性训练的实质是，通过导致增加人际意识的“内心深处的”相互作用而达到行为的改变。 简言之，莫雷诺和布雷德福的注意中心转向团体而不是个人。他们的工作反映了完形心理学的观点，导致进一步研究社会变革、社会控制、集体行为以及团体对个人的一般影响。 人际关系研究和训练的发展有组织的劳工在三十年代获得了更有利的政治气氛；工人在工业中的作用得到了明确的承认。全国劳工关系法（华格纳法）在1935年的通过和产联的成立，导致对集体谈判的重新强调。莫里斯·库克的能保证工业和平和生产率提高的通过集体谈判来达到工人和管理当局之间和睦状态的主张有了更好的实现环境。①他提出了这样一种论点：“工业民主”在实质上就意味着在与有组织的劳工相联系的工业环境中应用人际关系学说。②接着，开始出现一批为新的“工业人际关系”铺平道路的研究中心。1943年，芝加哥大学的一批跨学科的学者成立了一个工业中人际关系委员会。这个委员会的成员来自工商企业学（伯利·加德纳，Burleigh Gardner）、社会学（威廉·富特·怀特，William Foote Whyte ）和人类学（劳埃德·沃纳），表明了跨学科的行为研究的新风格。 工业关系研究中心也流行起来了。第一个是1945年在康奈尔成立的纽约州工业和劳工关系学校，接着还有其他的，如耶鲁大学劳工管理研究中心和伊利诺思大学的劳工和工业关系研究所。1946年，身为心理学家和统计学家的伦西斯·利克特（Rensis Likert）在密西根大学成立了社会研究所。③1947年，一批学者、劳工领袖和其他有志于推进人际关系和工业关系知识的人士组成了工业关系研究协会。这些研究中心和协会开始出版愈来愈多的有关工业行为研究的文献。 ①M·L·库克和P·默里：《有组织的劳工和生产》，纽约，哈珀—罗出版公司，1940年。 ②C·S·戈尔登和H·J·鲁顿伯格：《工业民主的动态》，纽约，哈珀—罗出版公司，1942年。 ③在K·卢因死了以后，社会研究所成立了两个部门：调查研究中心和团体力学研究中心。 人际关系训练在这时期得到流行，训练的目的是克服信息交流障碍和提高人际技能。挖掘领导者潜在才能的途径是一些以团体为注意中心的技术，如：角色扮演、启发方式的咨询、团体讨论法以及最后的敏感性训练的演变。芝加哥大学的临床心理学家卡尔·罗吉斯（Carl Rogers ）改进了哈佛大学的启发方式咨询技术。①密西根大学的诺尔曼·梅耶（Norman Maier）教授是最早倡导“行动中的团体”训练技术的人之一。梅耶认为，“团体决策”就是：“一种通过领导而不是通过强力的控制途径。一种通过社会压力而实行团体纪律的途径……使团体明确它认为能最好地解决一个问题的思想。 把思想集中起来。 集体地解决问题。 使每一个人有机会对其工作环境中涉及他的事有机会参与的一种途径。 获得技能并尊重他人的一种方法。“②①罗吉斯：《咨询和心理治疗学》，波士顿，胡顿·米夫林出版公司，1942年。 ②梅耶．《人际关系的原则》，纽约，约翰·威利父子出版公司，1952年。 在角色扮演和案例教学中要求以技术为注意中心的监工采取新的态度，同团体商量，就各种决策方案进行讨论，以便提高人际关系技能。在工业和商业学校的教学中，日益使用案例来训练人际关系技能。许多案例改编得适合于角色扮演的环境，或使学生对人类行为的领悟力更加敏锐，或者能提高人际关系的能力。 哈佛大学由于受梅奥和罗特利斯伯格的影响，正如所预料的，由于它在埃德蒙·P·勒尼德（Edmund P.Learned）领导下的“管理实践”课程而在这方面起先锋作用。③由于在管理历史中，管理教育和职工教育达到了一个新的高潮，为了培养有配合能力和敏感性的领导者，出现了过多的教科书。竞争的重点在于争夺有训练的管理人员。配合和团体领导的概念在流行。学术机构企图培训出既有一定生产率又能在心理上获得满足的工人。梅奥主义者号召培训出有社会方面技能的监工，莫雷诺和卢因的思想和技术加强了这一号召，并由许多研究中心和协会所实行。人际关系训练在四十年代和五十年代早期达到了顶点。 ③这门课程所产生的具有长期价值的案例教材是约翰·P·格劳佛和拉尔夫·M·豪尔的《经营管理者》一书，诺伍德，理查德·D·欧文出版公司，1949年，并于1952、1957、1963年修订再版。 有关工作中的人的假设在变动中霍桑试验在演变的管理思想中激起了一种新的论点。梅奥主义者对以往有关激励性质和监工在诱发人们的合作方面的作用的观点进行批评，并强调工作中感情和非正式活动的重要性。霍桑以后的研究进一步对以前有关管理人员作用的思想进行挑战。概括地讲，有关工作中的人的假设在变动中，可以归并为以下几类：〔1）有关激励的新观点；（2）有关分工利益方面的不断变动的观点；以及（3 ）通过参与决策使职工更多地赞助组织的目标。 人和激励在激励问题上，有一种看法认为，人们有某些需要满足的需求：需求理沦是有关激励的最早思想之一，但在比较晚近才引起人们进行研究的兴趣。亨利·默里（Henry Mlurray ）在1938年提出了人们试图加以满足的二十种不同的需求。 ③亚伯拉罕·H ·马斯洛（Abraham H.Maslow，1908—1970）是一位早期的“人群心理学家”，在默里所做工作的基础上建立了最流行的激励理论之一。马斯洛从理论上提出了至少有五种需要组成的等级系列：“生理上的需要”、“安全上的需要”、“感情的需要”、“受人尊敬的需要”以及“自我实现的需要”。①这些基本需要互相联系并按其“优先程度”（即推动力的急迫性）排列成一个等级系列。最基本的推动力是生理上的。当生理上的需要得到满足以后，其优先程度就减弱了，下一个较高级的需要就涌现出来控制其行为。一种需要一旦得到满足以后，就不再对行为发生激励作用。在马斯洛的理论中，随着每一级需要的满足，人们循着这个“梯级”上升。但是，如果下一级的需要受到威胁或不能满足时，人们也可能循着相反的方向运动。由于人是一种永不满足的动物，实际上永远不可能全部满足所有的需要。这个等级系列的最高一级是自我实现的需要，或“一个人能够做到什么，他就必须做到。”②这就是自我完成或达到一个人所可能达到的愿望。 ③默里：《个性的探讨》，牛津大学出版社，1938年。默里还提出了“主题知觉测验”（TAT）。这种测验为J·阿特金森和D·麦克莱伦有关成就需要的研究工作提供了基础。这些都对马斯洛有启发。 ①马斯洛：《人类激励的一种理论》，载《心理学评论》，第50卷（1943年）第370—396页。马斯洛其后把这些早期的思想扩展成为《激励与个人》一书，纽约，哈珀—罗出版公司，1954年。 ②《人类激励的一种理沦》，第380页。 马斯洛的贡献的实质在于提出了人们需求的演变的、动态的性质。在一种仅能维持生存的经济中，生理的需要占统治地位。随着经济的发展超出那个水平，其他需要就占更重要的地位。人类关系学者提出这样的假设，美国经济事实上已达到了较高阶段的需要程度。弗里茨·罗特利斯伯格对此作了如下的叙述：“工作中的人同生活中其他方面的人没有多大的差别。他们并不是彻底的理性的生物。他们有感情。他们喜欢感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。固然他们对自己工资袋的大小感到兴趣，但这并不是他们主要关心之点。有的时侯他们更感兴趣的是使他们的工资能精确地反映他们所做的不同工作的相对重要性。有时，比维持一种社会承认的工资差别更重要的是上级对待他们的方式。……简言之，职工正如绝大多数人一样，需要别人把他们看作属于某种团体并且是该团体必要的一个部分。”①①罗特利斯伯格在1950年对全国织物零售协会的人事团体的一篇讲话：《职工生产率中的人群因素》，由麦考姆·P·麦克纳引在《想在前面：人群关系的代价是什么？》，载《哈佛工商评论》，第35卷第2期（1957年3-4月），第17页。 相应的，激励工作的新的重点就放到了工作场所的社会方面以及团体方面。 遵循梅奥有关工业必须促进协作和社会团结的论点，人们开始较少重视个人刺激计划而较多重视团体刺激计划。 团体刺激计划中有一种是斯坎伦计划。它是以约瑟夫·N ·斯坎伦（Joseph N.Scanlon ）命名的。他原是一个钢铁工人，以后成为一个工会职员，最后成为麻省理工学院的一位教授。②斯坎伦的活动场所在拉波因特钢铁公司，那是一家边际生产者，在1938年时处于破产的边缘。斯坎伦在同钢铁工人工会职员商量以后，制定了一个工会—管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约了劳动成本时给予奖金。这项计划使拉波因特公司免于破产，以后还推广到了其他公司。斯坎伦计划的核心是建议计划和生产委员会。该委员会寻求节省劳动成本的方法和手段，但不对提步建议的个人付给报酬。整个计划的首要原则是以团体为目标。强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。 在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会—管理当局进行协作来降低成本和分享利润。传统的建议制度是对个人付给报酬，而斯坎伦计划则对团体付给报酬。 ②F·G·莱色尔编：《斯坎伦计划：工人—管理当局协作的一个新领域》，由麻省理工学院和约翰·威利父子公司联合出版，1958年。 斯坎伦计划对工人有很大的吸引力，因为它能在拉波因特这样处于失败状况的公司中使工人保持工作，还因为它明确地要求工会参与生产委员会。该委员会是试图解决紧迫的经济问题的。按照斯坎伦的意见，这种参与并不是为了造成一种归属的“感情”或参与的“感觉”，而是管理当局明确承认工人和工会代表在建议改进工作中能发挥确定性作用。它并不是一种利润分享计划，因为它并未规定任何固定的利润百分比，它也不是以职工所能得到的利润为基础的。斯坎伦计划在以下各点上具有独特之处：（1）对提出的建议实行团体付酬；（2）建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会，以及（3 ）工人分享的是节省的成本而不是增加的利润本身。 斯坎伦计划的特征是用工业中的人际关系方法来进行激励，但经济人并没有完全退出工业舞台。詹姆士·F ·林肯（James F.Lincoln ）在其刺激管理中对个人进行号召，并证实了这个以经验为基础的方法。①林肯认为，人们正在为了安全而放弃自由，他们正在依靠其他人（政府）来承担这个安全的责任，而工作中的骄傲、自力更生以及其他久经考验的品德正在消退。按照林肯的观点，为了恰当地解决这种品德消退问题，就要恢复个人抱负的“明智的自私自利”。激励人们的主要不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司的成功作出的贡献给予“奖金”。在19 35 年到1950年的十六年中（其中包括不景气的年份），“每个工厂工人所获得的平均奖金总额超过4 万美元。”②这个奖金超过了可与克利夫兰地区工资水平相比的其他工人的工资。在林肯电气公司中，没有停工，也几乎没有职工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5 倍，每股的平均股息稳定地上升，产品价格稳定地下降，而工人的奖金保持在高水平。③林肯电气公司的个人刺激计划目前仍在执行，而且一如既往地取得成功。④但林肯电气公司的个人刺激计划的情况较少。在这一时代，有关激励的研究和建议强调的都是经济以外的因素，并把团体作为管理刺激的中心。 ①J·F·林肯：《刺激管理：工商企业中人群关系的一种新方法》，克利夫兰，俄亥俄，林肯电气公司出版，1951年。 ②同上书，第11l页。 ③同上书，附录，第251-289页。 ④例如，在1975年，向2，412名职工分配了27，890，228美元奖金（每个工人平均为11，563.11美元）。这是第43年的奖金，此外还有正常的工资、加班费、福利等。摘自1976年12月3日公司的通讯。 扩大工作范围关于工作中的人的变动的第二个假设是日益反对劳动分工。沃克（Walker） 和格斯特（Guest ）发现，装配线上的工人即使对工资报酬和职业保障表示满意，却对工作的无目的性表示不满。①在工资和安全这些较基本的需要得到满足以后，工人试图免除传送带的机械的节拍、工作的重复性以及作业的缺乏技术性。工人由于感到自己只是机器上的螺丝钉，对自己不能影响自己所做工作的质量感到失望，并且由于装配线的机械节拍而不能充分参加社会交往，因而对工业生活表示不满。由于上述开创性努力的结果，扩大工作范围和工作轮换成为工业行为研究中的一个新的焦点。扩大工作范围被用来减除单调性、提高技术水平、增加工人对整个产品承担责任的感觉。这种工作内容上的扩大实质上被认为是比工资和安全更好的一种激励手段。②亚当·斯密和查尔斯·巴贝奇所倡导的劳动分工的经济利益开始受到怀疑，而人际关系者则试图通过扩大工作范围来寻找克服工业中无目的性的手段。 ①C·P·沃克和R·H·格斯特：《装配线上的人》，载《哈佛工商评论》第30卷，第3期（1952年5-6月），第71-83页②同上书，第77页。参着惠廷·威廉斯：《人的主要动力》，纽约，查尔斯·斯克里布纳父子公司，1925年，第58-60页。他在1925年指出，作业的“性质” 比工资更重要。亨利·德曼也指出，工人通过工作本身的性质而寻求“工作中的快乐”。 管理中的参与变动的假设的第三个领域可以大致看成是一种“权力平均化”论点，就是降低组织等级制度的重要性，并使下级通过参与而有更大的发言权。研究者提出了这样的看法，工人参与能使他们对组织目标承担更多的责任，并使个人和团体得到更大的满足。以此为依据，研究者试图设计出能使下级参与决策的工作安排。 詹姆斯·C ·沃西（James C.Worthy）以自己在西尔斯·罗贝克公司的经验为依据，提倡一种“较为扁平”、较不复杂的组织结构，这种组织结构能最大限度地实现管理分权化，并导致下级态度的改善，提高个人的责任心和主动性，并为个人的自我表现和发挥创造性提供条件。①小威廉·B ·吉芬（William B.Given ，Jr. ）和查尔斯·P ·麦考密克是两位实业家，他们试图把人际关系哲学应用到自己的企业中去。②吉芬用“自下而上的管理”这一口号，制定并应用一种参与哲学。这种参与哲学试图“解放思想，并鼓励人们自下而上地发挥主动性……”。③它包括：责任与权力的广泛授予，在决策中相当程度的管理自由，在各级人员之间自由交换意见，以及承认管理人员可以通过有失败的自由而得到成长。吉芬认识到有时需要“来自上面的推动”，他试图把“自上而下的”管理定义为制定政策、明确目标，并为需要训练的下级提供训练计划。 ①沃西：《组织结构和职工士气》，载《美国社会学评论》第15卷（1950年4月），第169-179页。沃西的类似论点见于《影响职工士气的因素》，载《哈佛工商评论》第28卷第1期（1950年l-2月）。 ②吉芬是美国闻瓦公司总经理，麦考密克是麦考密克公司总经理。麦克密克公司从事香料的生产和销售业务。 ③吉芬：《自下而上的管理》，纽约，哈珀-罗出版公司，1949年，第3-4页。 麦考密克参与计划④在1938年成为六十多家公司成立初级董事会的一个模式。 麦考密克多层管理计划是在经济衰退期的早年利用职工参与作培训和激励的一种方法，它从公司的各个部门中选择十七名有培养前途的青年人组成一个初级董事会。这个初级董事会能自由地调阅公司的财务报告及其他报告，可选出他们自己的职员，并被告知“他们为了公司的发展而作出的任何一项建议都将被公司认真地加以考虑。”①初级董事会每月同高级董事会在一起开一次会并提出建议。这些建议一般都被高级董事会接受和实行，其程度超过了麦考密克本人原来的期望。 事实上，麦考密克把该公司在经济衰退的困难年份中取得的成功归功于初级董事会的努力。例子之一是对传统的香料瓶的重新设计。麦考密克预期年长的经理人员会保留传统式的瓶子。初级董事会进行了市场调查并考虑了家庭主妇的意见以后，提出了一种新的设计。这种新的设计立即为高级董事会和市场所接受。 ④查尔斯·P·麦考密克（Charles P.McCormick）：《多层管理》，纽约，哈珀-罗出版公司，1938年，第VⅢ页。麦考密克的续篇：《人们的权力》，纽约，哈珀-罗出版公司，1949年，表明了该计划的进一步获得成功并在国际上为近400家公司所接受。该计划仍在成功地被应用，见《小董事会为香料制造者提供热情》，见《工商周刊》1969年5月10日，第174-176页。 ①麦考密克：《多层管理》，第5页。 初级董事会还在其他方面取得了成功。例如，寻找其他的能干青年，并“赞助”他们进一步提高。这种对于管理才能的早期发现改进了考绩方法。初级董事会的成员则以平均每年一个人的速率进入高级董事会。初级董事会的成功导致另外两个初级董事会的成立，即销售董事会和工厂董事会。它们事实上是作为销售部门和生产部门的初级董事会而发挥作用的。概括来讲，这一整套初级董事会制度包含着以下一些好处：（l ）它为“年青的机灵者”提供了信息交流的渠道；（2）把他们吸收到决策活动中来；（3）为识别和培养经理人员提供了一种手段；（4 ）使高级董事会的成员免除了许多烦琐的计划和调查研究工作；以及（5 ） 最后的，但并不是最不重要的，为各个部门的协调及执行公司的活动提供了连锁安排。麦考密克参与计划实现了福莱特有关结合的理想和巴纳德有关效力和效率的观点。 在这一时期的分析中，参与决策受到愈来愈多的重视。参与决策被看作是行动中的民主、信息交流渠道的开辟、权力的分散、对人们进行激励以便对组织目标承担更多的责任。①参与式管理是对等级制的、单方面的权力的一种挑战，并试图使各种团体力量发挥作用。 参与心理学的另一个方面是，把卢因的思想应用于克服对变革的阻力的早期努力。哈伍德制造公司在把决策用于克服对变革的阻力方面作了某些早期研究，②提出了这样一种假设，即对工作标准和方法方面的变革的阻力来自个人的失望反应和团体压力的综合作用。科克和弗兰契提出了进行变革的三种方案：没有参与；通过工人选出的代表来参与；全体参与。在变革中实行全体参与能做到：更快地达到新的生产水平，减少职工离职率，减少工人的进攻态度。研究者在对这些结果进行解释时得出这样的结沦，管理当局必须把进行变革的必要性明确地告诉职工，并且在计划变革时鼓励团体参与。使职工参与变革可以减少阻力，能够涌现出新的社会结构，在职工离职率和重新学习技术方面的变革费用可减至最少。 ①见G·W·奥尔波特：《参与的心理学》，载于《心理学评论》第53卷第3期（1945年5月），第119—127页。 ②L·科克和小J·R·P·弗兰契：《克服对于变革的阻力》，载于《人际关系》杂志第1卷（1948年），第512—532页。 科克和弗兰契在实现组织变革方面的研究是以库尔特·卢因的理论为依据的。 他们在分析中用了准静态平衡这样的概念，并同其他研究者一起转向团体力学理论，以便解决人群关系问题。团体成为实现变革的焦点，而有关变革的讨论和团体态度的强化则被认为比对个人本能的号召要有效得多。概括来讲，霍桑试验以后的工作通过以下各点对以前的假设提出了挑战：（1 ）人们主要被社会和团体的需要所激励；（2 ）过分的劳动分工加剧了工作的无目的性，这种无目的性可以通过扩大工作范围来减轻；（3 ）通过参与决策可以使职工对组织目标承担更多的责任并获得更大的满足。 领导方式中的新的方面早期的管理思想认为，企业的成功或失败取决于经理—企业家—领导者的品质或特性。一个人或者拥有成功的诀窍，或者就失败。泰罗认为工长具有某些必需的品质，但这些品质并不为大多数人所拥有，时而提出了他的职能工长的想法。 法约尔写到了经理所必要的管理知识、技术本领，以及恰当的道德、精神和体力品质。他较其前人为乐观，认为管理技能是可以教会的。梅奥主义者认为，过去过于强调管理人员的技术本领了，应该把培训的重点放在人际关系技能的提高上。 切斯特·巴纳德是从诱导其他人的拥护和权力的获得方面来论述领导的。库尔特·卢因及其同事第一个把领导方式看成是由“自由放任的”到“民主的”，再到“专权的”各种方式排列成的一种连续统一体。阿杜诺（T.W.Adorno）及其同事在1950年的《专权的个性》①一书中对领导方式的文献作出了重大的影响。这部受到纳粹主义和法西斯主义影响的巨帙着作试图把个性结构同领导方式、拥护方式、道德、偏见和政治联系起来。作为本书的一个部分而被制定的F 尺度（“法西斯尺度”）成为分析领导方式以及追随者对领导者喜爱程度的一种工具。 ①T·W·阿杜诺、E·佛兰克尔—布伦斯威克、D·J·勒文森和R·M·桑福德：《专权的个性》，纽约，哈珀—罗出版公司，1950年。 可是，以经验为依据的研究开始对这些有关领导方式的个人“品质”和单一方面的观点提出挑战。早于1945年，密西根大学的社会研究院在伦西斯·利克特（Resis Likert）的领导下，就开始在各种不同的组织中进行一系列的实验研究，以便确定什么样的组织结构和领导原则及领导方法能导致最高的生产率、最低的缺勤率、最小的职工离职率和最大的工作满足。经过一定数量的研究以后，他们认为有两种不同“欣向性”的领导方式①：（1 ）以职工为中心的领导方式，其监督人员强调的是工作中的人际关系；（2 ）以生产为中心的领导方式，其监督人员强调的是生产，对工作的技术方面更为关心。密西根研究发现，“以职工为中心的领导方式”配合以比较“一般”而不是“严密”的监督，能导致更高的生产率、更强的团体团结性、更高的士气、更少的工人不安以及更低的工人离职率。 ②监督人员通过培养一种协作精神，对工人显示更多的关心，从严密的、生产倾向性的领导方式改为较松弛的、以职工为中心的、支持型的领导方式而获得较高的生产率。 与密西根研究的同一时期，俄亥俄州立大学企业研究所开始了一系列的调查研究，其结果是制定了一种“情境”领导方法。研究力量的核心是拉尔夫·M ·斯托克第（Ralph M.stogdin ）和加罗尔·L ·沙特尔（Carroll L.Shartle ） 两位教授，并有许多人加以协助。他们对领导者及其同团体的相互作用进行分析。 研究者以社会成员心理测试技术为重要工具，探讨在各种团体情境中成员对组织的感觉，地位，团体工作成绩的衡量，团体的特点，以及领导者有效的行为。③俄亥俄州立大学的发现提出了一种领导方式的双因素观点。这两个因素是：（1） “主动结构”方面，领导者在其中推进团体的工作目标；（2 ）“体谅”方面，其重点在于成员的需要和人际关系。 ①这项研究及其发现的大部分材料见利克特的《管理的新模式》，纽约，麦格劳—希尔图书公司，1961年。 ②除了利克特的着作以外，可见：N·莫尔斯：《白领作业中的满足》，安·阿波尔，米契，社会研究院，1953年，罗伯特·康和丹尼尔·加茨：《与生产率和士气有关的领导实践》，重印于D·卡特赖特和A·赞得尔的《团体力学：研究和理论》，伊凡斯东，罗—彼得森公司，1960年，第554-571页，以及S·F·西肖尔：《工业工作团体中的团体团结》，安·阿波尔，密西根大学，调查研究中心，1954年。 ③这项研究的范围相当广泛，作为一个样本，可见斯托克第和沙特尔的《管理领导方式研究中的方法》，哥伦布斯，俄亥俄州立大学，企业研究所专题文章1956年第84号；J·K·亨普希尔：《领导方式中的情境因素》，俄亥俄州立大学，教育研究局专题文章，1950年第32号．E·L·斯各特：《组织的领导方式和知觉》，专题文章1956年第82号；以及D·T坎贝尔的《领导方式及其对团体的影响》，专题文章，1956年第83号。 俄亥俄州立大学的研究同密西根大学的研究有很多相似之处：（1 ）两者都反对领导者品质或单一的领导方式连续统一体的观点而持一种新的观点。（2 ） 两者都认为领导行为有两个方面。一个方面是以生产为中心的、主动结构（以工作为中心）的轴线，另一个方面是以职工为中心的、体谅（以人际关系为中心） 的轴线。这两个方面并不是互相排斥的，即领导者可以把高度的主动结构同高度的体谅结合起来。对领导方式理解的进步，表现在把每一种领导情境看成是一种领导者及其团体相互作用的情境。在每一情境中不是只有一种能获得最好结果的方式，而是有许多方面。这种领导行为的双因素模式最终导致可以用一种“方格” 来表示各种可能性，其细情将在以后予以介绍。 工作中的人：宏观观点在宏观方面，所研究的是建立一些从更广泛的观点来考察人群行为的重要概念。作了许多尝试来把关于工作中的人的发现加以概念和理论化，而其所得到的结果则为以后组织理论的发展作了准备。 寻求结合有关社会系统同技术—工作系统相互作用的最有洞察力和最早的研究之一是威廉·富特·怀特（William Foote Whyte ）对饭馆所作的一种研究。①在他的分析中的一个关键概念是地位的概念，或一项工作在一个人的眼中或在其他人看来的相对声誉。饭馆的特点是工作地位有许多级别，从低级的侍者和洗碗工到地位较高级的厨师。怀特发现，从顾客接受订菜单、准备饭菜、端菜给顾客的流程中提出了许多人群关系问题。厨师一般是男的，在教养上处于较高地位；另一方面，被认为处于较低地位的女侍者却担当把顾客的订菜单传给厨师的安排工作。 由于对其他人安排工作的人从传统观点来看处于较高的地位（例如，监工对下级安排工作），当地位较低的人向地位较高的人安排工作时，不可避免地会发生冲突。这种冲突是这样来予以调停的：把顾客的订菜单放在“轴形传送器”中，并采用较高的柜台，这样就把工作的提出非人格化了。这样，厨师就可以认为他是从轴形传送器而不是从一个地位较低的人那里接受订菜单并照它做菜的。②①W·F·怀特：《饭馆企业中的人群关系》，纽约，麦格劳—希尔图书公司，1948年。 ②W·F·怀特：《饭馆企业中的人群关系》，纽约，麦格劳—希尔图书公司，1948年，第69—76页。并见E·H·波特：《轴形传送器的比喻》，载《哈佛工商评论》第40卷，第3期（1962年5-6月），第58-66页。“轴形传送带”是M·P·福莱特思想的出色应用，它使权力非人格化，并要求所有的人都服从于“职位规律”。 怀特还指出了工作中地位的其他细微差别，如炒制不同菜肴的各个厨师之间的分工等，但其主要论据集中在利用社会科学知识来提高工作成绩和改善人群关系。这包括：（1）理解社会系统的性质和职能；（2）通过能培养合作精神而不是冲突的刺激来发展协作精神。概括来讲，怀特的工作有助于对工作系统和社会系统的相互作用进行分析，其目的是为了减少由这两个系统的相互关系而产生的人际摩擦。 在制定宏观观点中的另一个重要步骤是由耶鲁大学的怀特·巴基（E·Wight Bakke ）在新英格兰电话公司所作的一项试验调查。③巴基试图确定公司和工会如何在一种复杂的社会系统中结合在一起。他发现有五种主要因素或“组织的结合”：（1）职能说明书或作业及部门关系的组织说明；（2）“地位—系统”结合，它把人们置于一种权力等级制度和指挥程序之中；（3 ）一种传递重要情报的信息交流系统；（4 ）一种为了实现组织目标而提供刺激和控制的奖惩系统；（5 ）“组织章程”结合，它包括所有组织的“特征”或单位性质的要素。通过对这些结合的分析，巴基试图使人理解正式的联系系统和非正式的联系系统之间的相互作用。巴基得出这样的结论，通过对所有这五种结合的分析，可以表明正式系统和非正式系统相互作用而影响人们的行为，而任何变动都会影响到方程式的双方。 ③巴基：《组织的结合：公司人群关系的一种估价》，哈珀-罗公司，1950年。 巴基在以后的工作中试图对能把正式系统和非正式系统结合起来的过程加以分类。这种“结合过程”的要素是：（1 ）“社会化过程”，组织通过这个过程确定人们在组织中的“位置”及他们所执行的“职能”；（2 ）“个人化过程”，即个人确定他们在组织中所要获得的“身分”及他们期望于自己的“行为”。当正式的位置和非正式的身分相互作用而确定成员的地位，以及正式的职能同非正式的行为相互作用而确定成员的角色时，结合就实现了。①巴基并没有为具体的人群关系问题提供答案，而是为组织分析提出了一个从概念上加以诊断的工具。整个看来，它是以后社会技术系统分析的一个组成部分。 伦敦的塔维斯托克研究所也对既作为一个社会系统、又作为更广泛的社会团体的工厂进行了许多研究。对格拉西尔金属公司所进行的一种广泛的案例研究是以卢因的场论为基础的，并试图考察从工作团体过渡到更大的社团时的工业变革。②这种对于一个正在经营中的工厂进行纵剖面的研究是罕见的，其结果表明有必要把企业作为一个相互作用的社会技术系统来进行研究。塔维斯托克研究主要是重新肯定了巴纳德的理论，但它为研究和处理技术和组织变革的社会系统提供了试验材料。 ①巴基：《结合过程》，耶鲁大学，工人和管理中心，1953年，以及巴基：《组织和个人》，耶鲁大学，工人和管理中心，1952年，第14-18页。 ②E·贾克斯：《一个工厂的变动中的文化》，伦敦，塔维斯托克出版部，1951年。 管理当局在提出任何一种变革时要考虑的一个因素是，技术变革破坏了社会系统。一个典型的例子是第二次世界大战后英国煤矿工业中新技术的采用。①新的工艺技术要求解散有高度团结性的小的工作团体，而代之以专业化的、大的团体分班工作。效率的逻辑，即新的长壁采煤法的经济利益造成了工人在感情上的严重损害，生产率低络，工作无目的性的感觉加强。这个案例中的教训是，效率的迫切需要对社会组织的破坏达到这样的程度，以致新制度预期的所有利益都未能实现。工艺技术的变革如果没有相应的措施来重新设计社会关系的系统，就不可能是有效的。 ①E·L·特里斯特和K·W·班福斯：《长壁采煤法的某些社会和心理后果》，《人群关系》第4卷（1951年），第6—38页。 宏观分析的新工具卡内基—梅隆大学的赫伯特·西蒙（Herbert A.Simon ）通过其《管理行为》一书开创了组织行为分析中的一个新的方面，该书成为以后对组织理论中开创性贡献的一个导论。②西蒙所关心的主要是从人们的逻辑抉择和心理抉择的观点来探讨决策问题。他认为，通过对职工决策及行为在组织内受到影响的方式进行分析，可以最好地领悟一个组织的结构和职能。所有的管理活动都是团体活动；组织把个人的某些决策自主权拿过来而代之以组织的决策。西蒙认为这是必需的，因为任何孤立的个人都不可能达到高度的客观合理性。于是决策成为组织中许多团体参与的结果，而不是等级系列中的决定，其后果是一种“混合的”决策③。 这个概念看来同玛丽·派克·福莱特的个人和团体的决策交织成为一种“累积的” 职责密切相关。在西蒙的整个着作中，反映出主要受到切斯特·巴纳德的影响，特别在有关权威、诱因和信息交流方面，而受福莱特小姐观点的影响较小。 ②西蒙：《管瑰行为》，纽约，麦克米伦出版公司，1945年。1947和1957年修订再版。 ③同上书，第221页。西蒙教授说，这个术语是切斯特·巴纳德向他提出的，回顾起来，这个概念更象是福莱特而不大象是巴纳德的。 西蒙的贡献主要在于他的中心思想，即：为了对组织进行研究，就必须对影响人的行为的全部决策过程的复杂网络进行研究。通过对决策职能的分配和安排进行研究，就可以理解对人的行为的影响、人们对组织的诱因的抉择，以及在下列两者之间有效而有意义的平衡的建立，这两者是给个人提供在工作中作决策的自由和组织对个人自由加以限制的必要。西蒙教授的《管理行为》是切斯特·巴纳德同以后管理理论的进一步发展之间的有洞察力的联系。 图15—l 人的概念结构（引自约瑟夫·A·利特尔和约瑟夫·A·利特尔编《组织：结构和行为》，纽约，约翰·威利父子公司，1963年，第144页。） 社会系统分析的发展中的另一个步骤是哈佛大学的乔治·C ·霍曼斯（Goorge C.Homans）提供的，而其基础则是L·J· 亨德逊（L·J·Henderson）有关帕雷托的着作。霍曼斯听过亨德逊有关帕雷托的课程并与他合写过有关帕雷托的学术着作，这成为他以后在《人群团体》一书中提出他自己关于社会技术系统的观点的基础。①霍曼斯把一个团体的整个社会系统分成为一个“内部系统”和一个“外部系统”（图15-1 ）。外部系统由团体以外的各种力量或环境因素（如政策、作业说明、工作流程等）所组成。内部系统则由能影响外部系统的团体的社会生活内的各种要素组成。反过来，外部系统又冲击着内部系统，导致正式组织和非正式组织之间的相互作用。霍曼斯并进一步把相互作用而又能在内部系统和外部系统两方面找到的各种因素归结为几类：（l ）活动，或正式要求于成员的行为或非正式地出现的行为；（2 ）相互作用，或任何两个以上的团体成员之间的任何交往事项，这些交往事项或者是由组织指定的，或者是非正式地产生的；以及（3 ）思想感情，这是一种必须从所观察的行为中推断出来的无形的、难以捉摸的概念。②①有关亨德逊这一课程的结果，可在下列着作中找到：霍曼斯和小C·P·寇蒂斯，《帕累托入门：其社会学》，纽约，艾尔弗雷德·A·诺夫，1934年。霍曼斯更可晚近的着作：《人群团体》，纽约，哈考特，勃拉斯·约凡诺维奇，1958年。 ②霍曼斯：《人群团体》，第34—40页。 霍曼斯用霍桑试验中的绕线室试验作为一个例子来说明这三类因素怎样在两种系统中相互作用。正式的活动就是管理当局为绕线室指定的计划或工作系统；非正式的活动就是限制产量、“打闹、游戏”以及其他未经批准的活动。正式的相互作用是通过作业委派和工作流程为绕线工、焊工和检验工所规定的，非正式的相互作用和信息交流则导致小集团A 和B 的形成。管理当局的思想感情主要是认为工人会为了他们挣工资的自我利益而行动；另一方面，内部系统的非正式的思想感情则更趋向于友谊和为团体所接受。霍曼斯进一步把各类因素配对（如相互作用对思想感情的影响）以显示外部系统和内部系统的交互影响。霍曼斯的模式虽然是极为广泛的，而且其某些因素是难于捉摸的，但却为组织理论在以后的进一步发展提供了一些组成要素。 塔尔科特·帕森斯（Talcott Parsons ）是一位知名的哈佛大学经济学家—社会学家，他也在这个正在出现的社会系统分析领域中起了作用。帕森斯在海得尔堡大学取得其博士学位，其博士论文是论述马克斯·韦伯的。他并向切斯特·巴纳德介绍了韦伯的行政管理制度。帕森斯在其早期着作中把韦伯、帕雷托、艾尔弗雷德·马歇尔（A]fred Marshall ）和林克海姆（Durkheim）的思想结合在一起而提出了一种“社会行动的唯意志论”。①他的思想对巴纳德制定“协作系统”理论有影响，他还写了社会系统分析的其他着作。②概括地说，许多人为组织理论和组织是一个社会技术系统的观点铺平了道路。 ①帕森斯：《社会行动的结构》，纽约，麦格劳—希尔图书公司，1937年。 ②帕森斯：《社会系统》，纽约，弗里出版社，1951年。 小结梅奥和罗特利斯伯格打开了在工业中研究人际关系的大门，而其他人则使它结出果实。演变中的管理思想的“人和组织”这一个方面可分为两个侧面：（1） 微观的研究，如社会成员心理测试法，团体力学，参与决策，领导方式，对团体人的激励要求；以及（2 ）宏观的研究，即有关说明组织的正式方面和非正式方面相互作用的分析工具和概念模式的研究。 人际关系主义者及其后的行为科学家对以前的管理概念提出了许多修正。其中有：（1）对人们的社会需要、团体归属需要的日益强调；（2）扩大工作范围以抵消劳动过分专业化的不利影响；（3 ）权力等级层次重要性的显着下降及号召实行“自下而上的”、参与式的管理；（4 ）对组织的非正式方面和工人情绪及非正式活动的作用的日益增强的认识；以及最后（5 ）对正式组织和非正式组织相互作用研究手段的制定。 团体是过程，而社会人则是其产物。对管理当局提出了以下的劝告：要转而注意行为的社会方面，要使人们参与，从而要把工人的满足和较高的生产率配合起来。 第十六章 组织和人 在西方电气公司的试验，以及切斯特·巴纳德的着作和关于人际关系的实验工作的同一时期，管理思想方面的另一股潮流所关心的焦点是组织的结构和设计。 人并没有从视野中完全消失，但比起其他管理问题，则处于相对从属的地位。本章所包括的时间从经济大衰退开始直到1951年。我们将从两个方面来显示管理思想的演变：（1 ）对组织结构、权力、协调、控制幅度，以及与组织设计有关的其他问题的兴趣和关心；（2 ）对高层管理的日益增长的关心，这是对亨利·法约尔着作的重感兴趣的先声。 组织―结构和设计1929年经济大破坏对管理思想的影响从来没有被充分考察过。我们将在第十八章中试图对此作一考察，本章则将集中探讨一些原则，以及应用组织设计来减轻人们的匮乏和痛苦。梅奥主义学派提出了另一些原则，即团体团结和人群合作。 下面将予以考察的一些学者认为，组织的有效设计和运转对工业来讲是另一种可能的方案。 和蔼可亲的爱尔兰人―詹姆斯·D·穆尼在大衰退的寒冷而黑暗的日子里，有关《工业，前进！》的规劝反映了这样一种想法：人类的命运可以通过组织效率而得到改善。《工业，前进！》①一书是通用汽车出口公司总经理詹姆斯·D·穆尼（James D.Mooney，1884-1957）和从历史学家转变为经理的艾伦·C ·赖莱（Alan C.Reiley ，1869—1947）两人合写的。该书“企图揭示组织的原则，这些原则是在人群团体运动的各种形式中表露出来的，并帮助工业界通过对这些原则的更多了解和应用而防止其发展所带来的危害。”这本书虽然是两人合写的，但以后证明，该书有关组织方面的论述是穆尼作出的，赖莱所起的作用较小。赖莱的贡献主要在于组织的历史分析方面。 詹姆斯·穆尼是通用汽车出口公司的总经理，并作为通用汽车公司的亲善使者和谈判者而在世界各地旅行。穆尼被人描述为“和蔼可亲的”的一位“有经验的外交家”。他通过函授教育毕业于大学，于1908年在凯斯学院获得采矿工程的学位，于1920年加入通用汽车公司，在组织中上升到通用汽车出口公司首脑的地位。②在1939年和1940年美国被卷入战争以前而企图制止战争时，穆尼曾被罗斯福总统选中作为派往希特勒那里的秘密使者。当这个使命失败以后，穆尼受通用汽车公司特别委派来把公司转入防务生产。他于1942年离开通用汽车公司而成为美国海军航空局局长。战后，他成为威利斯大陆汽车公司的总经理和董事长。 ①穆尼和赖莱：《工业，前进！：组织的原则及其对现代工业的意义》，纽约，哈珀—罗出版公司，1931年，第XⅢ页。该书由穆尼和赖莱于1939年修订并改名为《组织的原则》。穆尼于1947年再次修订了该书。在本书以下引述的参考文句中，将分别注明是引自《工业，前进！》或是引自修订本。 ②有关穆尼的个人材料引自《自历史中引出规则》，见《管理的里程碑》第一卷，由《商业周刊》的编辑们编写，第10—11页。 穆尼和赖莱在《工业，前进！》一书中提出一些能达到“通过服务获得利润” 这一工业目标的组织效率原则。他们认为这是为“减轻人们的匮乏和痛苦”而作出贡献的一种义务。③生产效率固然是必需的，但对于保证达到工业服务的目标是不够的。包括生产和分配在内的整个组织必须在保证有组织的团体努力达到组织目标和目的方面有效率。穆尼和赖莱认为，有效率的组织是以正规主义（它“意味着全部关系的有效协调”）为基础的。①没有证据可以表明穆尼或赖莱曾经听说过马克斯·韦伯，即那个提倡理想的行政组织体系的德国人，但这两种组织理论的相似之处多于不同之处。穆尼和赖莱对他们所指的组织下了这样的定义：“组织就是为了达到一个共同目标的人们联合的形式。”②为了说明管理在组织中的作用，他们作了以下的区别：③穆尼和赖莱：《工业，前进！》，第X皿页。 ①穆尼和赖莱：《工业，前进！》，第XV页。 ②同上书，第10页。 “管理是开动、指挥和控制组织的计划和程序的生命的火花。 随着管理而来的是人的因素，缺少了它就没有人能成为一个朝着一定目的方向前进的人。管理对组织的关系可以比作复杂的心理结构对身体的关系。我们的身体只不过是心理力量为达到其目标和愿望而运动的手段和工具。“③③同上书，第13页。 穆尼和赖莱把组织和管理比作身体—精神，提出了他们有关组织的原则，并把这些原则组成为“原则”、“过程”和“作用”的框架。第一项原则是协调，它意味着“有秩序地安排团体力量，以便在对一个共同目标的追求中能有统一的行动。”④协调是包含所有的组织原则的一个广泛的原则。协调本身的原则或基础是权威或“最高的协调权力”。这并不意味着专权是指挥的职责来源。权威同能力不同，前者是组织中合法的固有的“权利”，后者则是一种个人拥有的属性。 例如，拿政府来讲，权威代表法律上的政府，而能力代表事实上的政府。由于协调包含有一个目的或目标的意思，组织的每一个成员必须了解这一共同目的，穆尼和赖莱把这叫做教义或“目标的规定”。①这类似于宗教中的信条概念，但在工业中则意味着达到“通过服务而有盈余”，这是企业的目标。成员对组织的教义愈是理解，则配合得愈好，目标愈是能达到。 ④穆尼：《组织的原则》（修订版），纽约，哈珀-罗出版公司，1947年，第5页。 穆尼的修订本同《工业，前进！》的原版实质上没有多大差别，但修订本更为简洁和明确。 ①穆尼：《组织的原则》（修订版），纽约，哈珀-罗出版公司，1947年，第10页。 第二个原则是等级原则，它的意思是，在每一个组织中都有一个权力和相应的职责的等级系列。每一个组织，即使是由两个人组成的组织，都有一个上下级的等级系列，因而有等级原则在发生作用。等级原则本身的原则是领导，它“代表权威”。领导并不始终是“最高权威”，而是“权威在执行时所采取的形式”，②其实质是通过授权过程（上级把权力授予下级）而指定领导人。授权始终意味着权力的授予，不管它是指对人的权力或是指完成工作的权力。反过来说，权力始终意味着要承担完成授权给他的工作的责任。这个等级原则的“结果”是职能的确定，它确定和安排每一个下级在等级系列中的工作。 第三个原则即职能原则不同于职能确定这一概念，而是“各种不同职务之间的区分”。③每一个组织都有职能分化，即人们执行各种不同的职务，如生产、销售、车床操作、安全等。穆尼指出：“在每一个有组织的企业中，必然有某种确定其目标的职能，另一种是完成这目标的职能，第三种职能按照预定的程序规则作出解释性决策。这些职能可以叫做确定性职能、应用性职能和解释性职能，其关系正如原则、程序和效果。在世俗政府中就是立法职能、行政职能和司法职能。”④每一种职务、职能或个人的工作，或者是决定做什么，或者是做哪件事，或者是对执行过程中所发生的问题作出决定。 ②同上书，第15页。 ③同上书，第25页。 ④同上书，第26页。 穆尼还对不同于权威或命令的参谋服务作了描述。参谋服务的工作是提出意见或咨询，它包括三个方面：“提供情报方面指权威者在作出决策时应该知道的那些事物：咨询方面，指以这些情报为依据实际作出的咨询；监督方面，指上两个方面应用于执行中的全部细节。提供情报方面和监督方面通过这最后一个方面而在整个组织中发挥作用。”①穆尼认为，直线职能和参谋职能不应该混淆，因为直线职能代表“人的权力，……参谋职能则代表意见的权力。”②直线人员发布命令，参谋人员提出咨询。 穆尼认为，只要记住这点，就不可能产生直线—参谋关系的冲突。 ①穆尼：《组织的原则》（修订版），纽约，哈珀-罗出版公司，1947年，第33页。着重点是后加的。 ②同上书，第34页。 穆尼和赖莱的原则同韦伯的行政管理等级层次、权威的理性—合法概念、对职位和责任加以明确规定的要求等非常相似。穆尼和赖莱并没有参考韦伯的书，因为韦伯的着作在当时并没有译成英文，所以必须认为他们是独立地提出通过恰当的组织结构来提高效率的原则的。 在对组织原则的阐述之后，穆尼和赖莱对组织的历史进行了考察，以阐明这些原则的应用。这一部分可能绝大部分是历史学家赖莱的手笔。他们考察了希腊、罗马和其他古代的文明和统治者，用以说明等级原则和其他原则。虽然其中大部分是有关政府和军队的描述，但这两位爱尔兰天主教徒也对天主教会作了某些详细的考察。第一条原则，即协调原则的权威来自上帝。上帝授权给教皇作为最高的协调权威。等级原则的作用表现在，从教皇开始，经过枢机主教（他们常常既是直线人员，又是参谋人员）、主教和神父，层层地向下授权。职能确定原则虽然不够清楚，但可看出是以世俗和僧侣的划分为基础的，其中的僧侣可能从事也可能不从事某些圣职活动。在参谋职能的规定中，教会实行一种强制参谋服务规则。按照这种规则，上级人员即使在小事上也必须征询年长僧侣的意见。在重大问题上，他必须征询每一个人的意见，这项原则并没有限制他的直线权力，但迫使他在作出决策前必须征询每一个人的意见。上级人员不能拒绝听取意见。在工业中，强制参谋原则并不能使经理免除判断上的错误，但可以减少知识上的错误。 概括来讲，穆尼和赖莱关心的是组织结构和设计的机制。人的因素并没有被完全忽视，但被置于次要的地位。在组织理论中，穆尼和赖莱的理论成为正规组织观点的一个组成部分。 教科书、教师和发展倾向许多人继续撰写管理教育中工业工程方面的教科书，大都反映出一种车间组织管理的观点。其中有些在方法上有其独特之处，但绝大部分继续把重点放在生产布置、日程安排、材料搬运、车间组织、生产控制和其他主要是技术性的题目上。有独特之处的一个人是亨利·丹尼森（Henry Dennison 1877-1952）。他是把泰罗制应用于自己工厂的一个先驱者。丹尼森的书的标题《组织工程学》易于使人误解，因为事实上他所提倡的组织结构设计同穆尼和赖莱所提倡的正好相反。 ①丹尼森首先提出，组织工程学就是“使团体生活获得成功”，从群体中建立组织结构，置于能干的领导之下，解决他们的摩擦，并朝着一个方向统一他们的目的。丹尼森不是首先设计结构和工作，而是首先寻找“思想相同”的人们把他们组成为团体，最后才制定整个组织结构。从这一点来看，丹尼森事实上要比行为科学研究者早十年以上就已预测到他们的一些观点。行为科学研究者提倡用社会成员心理测试法选择工作小组，或者用其他互相选择的措施把和谐一致的工人组成团体。
