小文在一家规模不大的外企工作，这里外国人多于中国人，氛围轻松。员工与老板间没大没小，可以就一个问题与老板争执，再大的老板也会向员工说sorry，大家都感觉非常舒服，每个人都尽职尽责的做好自己岗位上的事情。两年后，小文突然辞职，到一个朋友所在民营企业工作。吸引小文的有两点：一是公司非常大，集团下面有着很多欣欣向荣的产业；二是小文将从事的是一个国际性大品牌的市场推广工作，小文觉得这是一个新的发展机会。很快，小文发现这里的环境与以前的外企大不相同，没有人听她的意见，没有人愿意多做一点事情，更多的是同事们的观念意识没有到位。小文的工作需要其他组的人配合，而他们不认为这是自己该做的，非要等领导压下来才做。小文发现，这里的空间很大，但管理随意，人为因素也很大。她做得很不开心，辞职又有点不甘心，不走又觉得环境实在不适合。后来小文想清楚了，决定还是留下来积极地做事情。一方面，她非常看好该行业以及该品牌的前景，另一方面，岗位也是她喜欢的，能够在工作中得到满足，哪怕这种满足只是沉浸在自我欣赏的层面。10个月后，她觉得自己适应了新公司的风格，发现自己在人际交往与能力的全面性上，都有了很大提高。她知道，自己在职业生涯上又前进了一步，开始成为一个“全才”。小文这样的做法无疑是正确的，世界上没有完美的公司，更重要的是，你要有自己的目标。如果在这个游戏里你能得到你想要的东西，那么游戏开始就不能停止，而且得全心投入地玩下去，时间能让你得到你想得到的东西。有些人习惯于不满意就跳槽，但跳的时候一定要把握好自己，要知道自己为什么要到那个公司，否则只会是反复跳槽。在这个世界上，只有人去适应社会，而不是社会来适应你。不分专业、行业地盲目跳槽，是人生的最大浪费。人的一生的发展，或者是沿着专业的方向发展，或者是沿着行业的方向发展，不能在专业或者行业之间跳来跳去。人生最大的浪费，是选择的浪费。即使是一个天才，要成为某行业或专业的顶级人物，一般也要花费八到十年的执着努力，从而形成自己的核心竞争力，拥有别人不具备的优势。职场游戏中一遇到困难就不玩了的人，哪行哪业都没有深入进去，什么都会一点，但什么都不精通、不专业，只好一直做不需要精通的初级工作，结果肯定一无所获。对于职业经理人来说更是如此。职业经理人的职业定位，决定了他们的成功和收获不可能超越公司的成功。只有公司成功了，经理人才能成功。试想一下，如果美国通用电器公司是个糟糕透顶的企业，那么怎么会有总裁韦尔奇的成功？跳槽可能会增加白领人的收入，但这种个人收入的增长，与一家企业由小到大而给员工带来的收入增长是无法相提并论的。洪小莲是李嘉诚的秘书，几十年来一直追随李嘉诚，她从几千元的工薪族，做到身家上亿的工薪族，享受的是公司成长的回报。这种回报并非是因她个人的学识和经验有了大幅度的提高而得到的等价交换，很大程度上仅仅因为她忠诚地呆在这趟车上。与从微软出来的吴士宏相比，联想集团的杨元庆就是个成功的职业经理人，他至少懂得为自己保留享受公司成功的机会。对于那些经常炒公司鱿鱼的应聘者，招聘单位往往心存芥蒂，担心你到他们公司后也干不长。用人单位的主管往往做不到用人不疑，但疑人不用绝对能做到。如果对你有疑心，你就很难有出头机会。不一定自己创业才是成功，如果你能在公司里变成金领，变成打工皇帝，那也是一种成功，频繁跳槽者肯定没戏。一流人才做规则——第十九章 游戏第三规则：变通规则变通规则是为更好的执行中国人已经太善于变通规则，直到使规则名存实亡。所以人们通常认为，变通规则就意味着不尽职尽责。但我要讲的，不是那种出于私心私利的低下行为，而是如何以变通规则去更好地尽职尽责，同时保护或得到自己应有的利益。变通规则是为更好的执行变通规则之所以产生，是因为没有任何规则可以覆盖所有的可能性。就像莎士比亚的名言：“天上地下有很多事，都在你的哲学想像之外。”因此，我们会发现既定规则在有些时候不合时宜，甚至循规蹈矩是错误的乃至自投死地的行为。在开始变通规则之前，我仍然要强调，严肃而认真地对待规则，遵守规则，是必要的前提。规则创立出来，不是让我们去随意破坏的。变通规则，实质是寻找更好的执行手段，但规则的内在精神与目的，仍然是应该遵循的。有一家制造企业，在市场迅猛扩张之后，下游的经销商们实力剧增，同时为了利润最大化，开始出现一些违规行为。一次，某地分公司接到经销商王先生的投诉，说在自己的专卖店附近，有一个小店，最近公然打出灯箱广告，开始出售同类产品。王先生暗访之后，认定这是一家未经企业授权的店，同时该店的广告也侵犯了企业商标权，对业务产生不利影响。分公司负责监管经销商营运的小张马上实地调查，发现这个店任何方面都达不到企业要求，于是表明身份，要求店主取消广告，产品下柜。岂料对方立刻翻脸，声称他不是从企业进的货，企业管不着。至于商标权等等，他根本不理会，声称自己卖什么产品，自然该产品所有的资源都可以自由使用。小张跟他解释，结果越说越僵，双方争吵起来。最后，店主说出了自己的进货渠道，是当地最大的经销商之一李先生供货，难怪他根本不怕企业。小张当场气呼呼地打电话给李先生，警告他如果不撤消这个非法店，一切后果自负。回到公司，小张还气得脸色发青。他是个非常认真负责的小伙子，又身负监管经销商营运的重任，一直把公司政策和公平原则放在首位。他向经理陈先生表示，无论如何，这个店既违反公司政策，又达不到公司标准，无法纳入正规化管理，必须撤消。如果李先生敢违抗，就必须按公司与他签的协议予以重惩，直至解除经销协议。这边才听完小张的抗议，李先生的电话就来了，他同样非常生气，对陈经理说：“从公司开拓这个市场开始，我就一直尽心尽力，哪一点没有遵守过公司规定和政策？这个店的事，我根本就不知道，货是我这里出的，但不是我直接发的，下面的二三级经销商把货分到哪里，我也不能完全掌握呀。就算这个店有问题，但小张又是什么态度？公司不是一直都说保证经销商的利益吗？公司不是一直在提倡优秀的客户服务吗？小张这样一杆子打死的态度，还让我们以后做不做业务？以前市场开拓艰难的时候，也有这种把货发到不太合公司标准的店去卖的情况，那时候公司也没说什么。现在市场做大了，就用规范管理来压我们了？有的人看我做得大，眼红了，自己做不赢就来投诉，公司到底是什么态度？要规范市场我也支持，但这个店我最近也试销了一下，卖得不错，关门是绝对不可能的。你看着办吧。”接着，他又杂七杂八反投诉一些经销商王先生的行为。陈经理放下电话，去看小张，他还在生气，陈经理只好说：“这个事情，先放一放。”小张顶回来：“放什么？公司政策规定，这种情况三天之内必须处理，否则出了问题谁负责？”说着就要向总部写邮件反映情况。陈经理不禁有点无可奈何之感，小张跟了自己几年，工作任劳任怨、尽职尽责是没得说，许多具体事务，没有他还真不行。但就是这个动不动坚持原则的脾气，让陈经理有时也有点又气又无奈。目前的情况，陈经理知道再意气用事，小张和自己都要倒霉了，便强硬地说：“你先消消气，这事出了问题我负责，没有我的话，什么事也不要做，明白吗？”小张看看经理，没有做声。陈经理跟经销商李先生打了个电话，说：“李先生，我们共事多年了，你我之间，没有什么信不过的，以前多少风浪，我们都一起闯过来了，我们既是合作伙伴，也是朋友，是不是？”李先生表示同意。陈经理继续说：“这个事，我想你也明白，小张不是针对谁，他是按公司政策办事，公司的规则你也明白。当然，作为合作伙伴，我们一直都考虑实际情况，只要不出大问题，从来都是能帮经销商就尽量帮，是不是？”李先生想了想，也表示同意。陈经理说：“那就好了。我看，这个店呢，关门肯定不必了。但他的确是侵犯了商标权，广告内容也不合法，这些你必须让店主先撤了。产品可以继续卖，但摆在店里面，从门外要看不到，明白吗？只要把这一步做到了，后面的事我们再商量，行不行？如果这一点都做不到，那我就很难向公司政策交待了。”李先生又想了想，很爽快地答应了。陈经理出来对小张说事情解决了。小张一听，只是把门外的灯箱搬到店内，立刻又叫起来，要求按公司规定要么彻底取消，要么店主投入资金把店铺升级。陈经理叹惜了一声，想想以前教育过小张多少次，他总认为自己坚持原则，坚持规定没有错，听不进去，这次就再教育一下吧。陈经理告诉小张：“这件事，你没有错。你一直做营运监管，坚持公司规定是份内之事，坚持原则和规定是必须的。但这件事，不是一个简单的对错问题，如果非要讲对错，不但业务无法开展，我们还要自找气受，甚至下课失业……”接着他详细地讲明了自己的分析思路，小张听完，若有所思，半晌才回过神来，不好意思地笑笑，说：“我跟李先生打个电话，为我的态度道歉，再跟投诉的王先生打个电话，就说我们已经在处理了，让他放心经营。”陈经理满意地笑起来。在这个案例中，陈经理似乎是一个不讲原则、随便妥协，拿公司政策做交易的人。但事实上他充分发挥了领导才能，很好地控制并处理了可能会越闹越大无法收场的局面。陈经理是这样考虑的：对于公司来说，业务与利润是首位的，也就是经销商比员工事实上更重要。即便经销商有错，但只要没有严重侵犯公司利益，在公司许可范围内，那么都是可以谅解的。李先生说的“以前市场开拓艰难的时候，也有这种把货发到不太合公司标准的店去卖的情况，那时候公司也没说什么，现在市场做大了，就用规范管理来压我们了？”是一句很厉害的话，上司和总部既不会承认市场开拓早期公司默认小范围的违规，更不会承认现在拿规范来压制经销商。如果像小张那样不经思考就报上去，上面没有人会站出来为陈经理他们撑腰，和稀泥的情况居多。如果稀泥和不下来，那么板子很可能反打到陈经理和小张身上。如果陈经理和小张坚持所谓公司原则和规范，那么就如李先生所说“公司不是一直都说保证经销商的利益吗？公司不是一直在提倡优秀的客户服务吗？”上头一定会拿这两顶大帽子扣下来，陈经理和小张又如何自辩呢？和李先生这样的实力派经销商打内部官司，在上头领导的眼里，首先就是陈经理和小张缺乏领导能力，缺乏管理能力的表现，打赢了也是输了。再则，如今经销商普遍坐大，还暗地结有大大小小的同盟，不是企业里哪一个员工能撼动，也不是上面的领导能随便撼动的，事情闹大了，最后的结局不是陈经理和小张能承受得住的。上级领导和总部既然不能依靠，但像王先生这样的小经销商的利益也不能不考虑，公司的政策也不能不遵守，所以陈经理才要求李先生先把违规店的外面清理干净，这样对其他经销商至少是一个表态，说明公司正在处理，大经销商也没有特权。至于下一步怎么处理，陈经理对小张说了：“先看着，不处理。”据他判断，这样的违规小店大多是跟风店，看见什么热就做什么，三个月之内必见结果。要么是做大了，店主赚钱了，有信心了，那时再要求店主升级为标准店，每月能享受更多优惠政策，对方也愿意。要么就是过几个月，生意不怎么样，新鲜劲一过店主也三心二意，自己就会悄无声息撤柜或者搭着零售一下也不会对其他经销商造成实质影响。小张问：“如果别的经销商向总部投诉呢？那岂不是我们没尽职责？”陈经理哈哈一笑：“你以为李先生能做这么大，是全靠运气呀？他自己会想办法应付的。再说还有我在这里坐镇呢，总部还能自己派人下来查不成？我们要做的，是不让自己栽进混水里，如果凡事都讲对错，我们连这个位置都做不住，这个市场还要乱。”小张在听完陈经理的分析后，心悦诚服，以前内心总认为陈经理不那么坚持原则，原来是自己还嫩。这是一个变通规则的典型案例，陈经理从公司、经销商和自身三方利益出发，竭力保证和平共处，达成业务和规范市场双重目标。不了解他深层思考的人，会认为他目光短浅，放弃了坚持原则所带来的市场长期利益；或者认为他懦弱无能，为自保而放弃坚持公司政策。但陈经理很清楚，他的背后，除了小张没有人会真正支持他，他缺乏坚持规则所必须的权力。他并不懦弱或无能，相反，他勇敢地面对现实，竭力去寻找履行职责的更好办法，而不是采取简单的对错选择。这样的情境中，过分重视与坚持规则，往往反而是逃避责任的表现。小张的报告如果提交上去，无异于在说：“这些都是公司的规矩，我必须遵守它们。但出了问题，我解决不了问题，请老板们来解决，我只管坚持规则。”这就正好应了罗希夫格公爵的名言：“我们只是由于懒惰和怯懦而坚守我们的责任，我们的道德却因此得到称颂。”在职场上，领导对下属的第一要求，是严格而完善地执行任务、解决问题的能力。领导要的是结果，而不是理由。领导欣赏那些有能力达成目标，帮他获得利益的下属。不欣赏那些只会汇报问题、坚持规则却不懂运用规则的内在精神，因地制宜变通的下属。更讨厌一个自己做道德完人而把领导置于被指责的风险之中的下属。一流人才做规则——第十九章 游戏第三规则：变通规则变通规则并不是打破规则变通规则并不是打破规则变通规则并不是打破规则。打破规则是很容易的脱身之道，变通规则要艰难得多，需要在法律、规则、普遍的道德、习俗的约束下发挥创造性。需要的不仅仅是纪律和控制，还有灵活性和想像力。更重要的是，还需要信念，相信自己的判断并负起责任，有利于长远的发展。例如，中国人喜欢在酒桌上联络感情，对于酒量不大的人是一种考验。不少人内心极为反感又不得不喝，有的人实在受不了，甚至当场翻脸，口出不逊或拂袖而去，搞得大家都不愉快。如果说酒桌上要喝酒是一种规则，那么翻脸或拂袖而去就是打破规则，但这样的行为，于人于已又有什么益处呢？中国人喜欢请客吃饭，喜欢喝酒，因为这是放松情绪，融洽关系，建立信任的手段。除了极少数渴酒成狂者，几乎没有人是为了把别人喝醉喝倒而去参加公务应酬的酒席。因此，掌握了请客吃饭喝酒的目的，酒席就不再成为一种生理灾难。无论大家用什么办法，只要记住，如果你能让酒席上的气氛非常活跃，非常融洽，能不能喝酒并不是关键。为什么公务酒席上往往大家轮流起立敬酒呢？是因为气氛还不够好，不得已只有靠硬喝酒来造势。喝酒如此，其他的事情也一样，变通规则的基础，就是要确认你想达成的目标与目的，再去寻找合适的手段。既完成公司和老板的要求，又保护自己的利益，才是懂得变通规则的人，否则就成了“损人不利已”或“损已不利人”的“白开心”。钢铁大王安德鲁·卡内基19岁的时候在宾夕法尼亚铁路公司做电报员，全心全意地跟随上司斯考特先生（即后来的宾夕法尼亚铁路公司总经理）。在他的培养下，卡内基逐渐开始负责一些超过其工作范围的事。一次偶然的机会，卡内基处理了一件意外事件上，使他得到提升。当时的铁路是单线的，管理系统尚处于初期阶段，用电报发指令只是一种应急手段，有很大的风险，只有主管才有权力用电报给列车发指令。斯考特先生经常得在晚上去故障或事故现场，指控和疏通铁路线，因此许多上午他都无法早早来办公室。一天上午，卡内基到办公室后，发现东部发生了一起严重事故，耽误了向西开的客车，而东向的客车则是信号员一段一段地引领前进，两个方向的货车都停了。到处都找不到斯考特先生，卡内基终于忍不住了，发出了“行车指令”。他知道，一旦他指令错误，就意味着解雇和耻辱，也许还有刑事处罚。卡内基在《自传》中写道：“然而我能让一切都运转起来，我知道我行。平时我在记录斯考特先生的命令时，不都干过吗？我知道要做什么，我开始做了。我用他的名义发出指令，将每一列车都发了出去，特别小心，坐在机器旁关注每一个信号，把列车从一个站调到另一个站。当斯考特先生到达办公室时，一切都已顺利运转了。他已经听说列车延误了，第一句话就是：‘事情怎样了？’”当斯考特先生详细检查了情况后，从那天起斯考特先生就很少亲自给列车发指令了。不久公司总裁汤姆逊先生来视察，见到卡内基便叫出他的名字，原来总裁已经听说了他那次指挥列车的冒险事迹。汤姆逊先生是一个真正的大人物，卡内基后来的钢轨锻造厂就以他的名字而命名。卡内基在《自传》中总结道：“一个年轻人如果与高层领导有了接触，他的事业之战就有了一半的胜算。每个孩子都要有一个目标，做一些超过他的责任范围的事情，一些能引起上司注意的事情。”很显然，在列车线停滞的情况下，按规定卡内基是无权调度的。但他的责任感、信心与技能，使他选择了变通规则的做法。他知道出错的后果将非常可怕，但他仍然尽力完善地解决了问题，并得到上司的默许权，更得到老板的赏识。卡内基的故事告诉我们，从公司的利益出发，从老板的利益出发，变通规则的做法是被默许的，甚至是被赏识的。一流人才做规则——第十九章 游戏第三规则：变通规则永远不要随便变通规则永远不要随便变通规则当变通规则取得成功后，我们应该怎么做呢？年轻的卡内基也是榜样，虽然他做得非常正确，但他并没有洋洋得意，而是将功劳归于上司。他没有将这件事告诉任何人，没有一个铁路员工知道那些指令不是斯考特先生本人发出的。另外我们要明白，如果一旦变通规则失败，后果则是非常严重的，可能的惩罚将是双倍的，一倍是为了失败本身，另一倍是为了你不遵守规则。正如卡内基当时的想法：如果一切顺利，那么万事大吉。万一出了什么差错，责任在我，这是明摆着的。我们要记住，永远不要随便变通规则，更不要把聪明用在投机取巧上，必须学会先遵守规则，理解规则的内涵与精神，遇到情况复杂而必须承担责任时，才能寻求务实可行的变通方法。正如曹操在不顾群臣反对，取得远征乌桓的胜利后，反而表扬那些事先提反对意见者：万事俱备再行征伐才是正道，远征乌桓是冒险，不可当做成法效仿。所以，可以不变通规则就解决问题，一定不要盲目去“创新”。最后要说一点，人们往往喜欢那些明确而强硬地维护自己的价值观的领导者，而把变通规则与投机取巧、暧昧不明、懦弱无能等等联系起来。政治家们往往会利用人们的这种偏好，用一些简单而有力的口号去迷惑大众，苏联历史上的铁腕统治者斯大林便是这类高手。当今某大国，则高举“反恐”大旗推行单边主义，在他们的嘴里，似乎扫除恐怖主义，世界和平就永久实现。职场上这样的政客们也不少，在被他们的口号所感召的时候，我们也要停下来想一想，他们嘴里的现实，是否太简单了？以至于简单得不可信。权商初步——第二十章 权力的基础权力与影响力小黄新到一家企业，主要负责公司电气方面的安装及维修，手下有好些电工。部门里有个女同事，非常高傲，和她说话，三句至少有两句爱理不理，还有一句绝对不理。遇到她有事找小黄，又是笑嘻嘻的样子。时间长了，小黄实在受不了，干脆对她的话也爱理不理。结果，问题大了，女同事当着电工们冤枉小黄，说他在老总那里说这些电工下属什么都不会。那些下属有的脾气很大，差点暴打小黄，还有的下属，当时就到办公室来找麻烦，幸亏有保安拦着。不仅如此，女同事还跟另外的同事说小黄的坏话。自此以后，小黄再叫电工们去修哪个机器，去装哪个线，全叫不动了。然后上司就天天问，怎么那机器坏了这么长时间了还没修好？怎么那新仓库的电线还没装好？小黄那个难受啊，80%的下属基本上都不听指挥了，工作几乎处于瘫痪状态，即使小黄再怎么解释，怎么感动他们，收效微乎其微。再后来，小黄只有走人了。小纳在一家香港公司驻内地的办事处任行政人员。办事处成立不久，除她外，还有一名电子工程师。香港方面的人员每月到办事处的时间不过2小时，日常工作都以电话及E-mail联系。办事处新成立，办公设备需要一步步到位，目前只有1部电脑。电子工程师认为，此部电脑归其所有，其他人不可用。一天小纳因临时需给香港发E-mail，问正上网聊天的工程师：“你现在有没有紧急的工作要做？我现在要发E-mail，用一下电脑。”工程师让位。小纳正发E-mail的过程中，他突然切断电源，叫道：“这部电脑是专给工程部用的，没有人说行政人员可以干涉工程部事务的。”小纳强压怒火说：“我不想和你吵，两个人的办事处，大家需要合作，办事处设立初期，由于办公资源有限，双方可以协商共用。”工程师边摔东西边说：“那你要香港总部告诉我，电脑可以共用。我最近有个工作要在2个月内做完。”小纳觉得两个人的办事处，关系都无法处理好，这些矛盾自己都羞于向总部启齿。但显然两人是无法长期再继续共事了，她不知道该如何去处理。这两个故事的主人翁是遇到了“权力斗争”吗？似乎是，又似乎不是。如果用西方术语，人们会说，他们的“领导力”不足。进入新的世纪以后，人们对“领导力”的推崇达到高潮。因为研究者发现，即使是经营很差的企业也不乏好创意，但好的想法是一回事，具体实施又是另一回事，官僚主义和政治障碍扼杀了企业的创造性和革新精神。人们普遍认为，要突破这些障碍，只有那些拥有杰出领导力的人才能做到。权力与影响力什么是“领导能力”，很多人有不同的解释，也各有道理。如果把答案简单化，我认为，权力+影响力=领导能力。“领导能力”是让人感觉崇高的概念，每个人都希望自己拥有杰出的领导能力与魅力，而说到权力与影响力，似乎不可避免地会让人联想到拉帮结派、勾心斗角，更很少有人敢开口争权。如果说，领导能力可以帮助我们把人们团结在一起为远大目标共同奋斗，能帮助我们调动人们克服困难实现目标，能保持企业的纯洁性，避免染上官僚主义、本位主义和权力斗争的话，正当的权力和影响力同样也可以达到这些目标，只有不正常的权力斗争才会真正妨碍企业的成长。事实上，杰出的领导者都是懂得利用企业内部的权力动态为远大目标服务的人。从某种意义上说，你能否成为优秀的领导者，是否拥有合格的领导能力，一个检验标准就是你是否懂得权力斗争，是否灵活娴熟地掌握、运用和扩大权力、影响力。只有懂得运用权力去扩张领导力的人，才能登上管理者的顶峰。技术拙劣者，只能居于下层，而不谙权力的人只能停留在最底层，除了抱怨与牢骚，却对现状的改变无能为力。在我的定义中，权力是“硬性”的，是职位或岗位赋予你的对各种资源的控制权与使用权。而影响力，则是“软性”的，它可以不需要任何名义上的职位或头衔，但却可以达到甚至超过权力所能达到的效果。比如，一个新上任的主管与一个已经工作多年的下属相遇，一方有职位所赋予的权力，但一方却可以拥有实际的影响力，从而构成对“领导能力”的考验。在职场中，如果你的正面影响力已经强到超越本身职位所赋予的权力，你的晋升也指日可待。权商初步——第二十章 权力的基础影响力的基础影响力的基础影响力建立在多种基础之上，主要包括：信息、良好的工作关系、人际交往技巧、工作能力、良好的个人履历和个人形象。事实上，权力的构成，除了职位赋予的“硬权力”，仍然需要以上几点。信息是指企业及工作环境的详细情况。谁掌握的信息最多，谁最容易获得控制权。如果谁对企业的情况知道得比同事多一些，谁就很容易获得更多的影响力。如果对企业发展方向知道得更多一些，就更容易跟上潮流，获得更多机会。反之，企业要“软驱逐”某个人的时候，往往只需切断他的信息流，让他什么情况也不了解，自然就能降低他的影响力，进而架空他的权力，最后迫使他自动离职。信息还指你对企业中每一个人的了解，了解他们的观点，他们的需要，他们的价值观，他们的兴趣，他们的分歧，每个人有些什么权力来源，他们将权力运用到何种程度，等等。只有深入了解这些，你才能设计具体的工作方式和人际交往方式。参议员布莱德利一次被邀请参加一个大型宴会，这位自信的参议员坐在贵宾席上等待发表演讲，这时一个侍者走过来，将一块黄油放在他的盘子里，布莱德利立刻拦住他，说道：“打扰一下，能给我两块黄油吗？”“对不起”侍者回答，“一个人只有一块黄油。”“我想你一定不知道我是谁吧？”布莱德利高傲地说“我是罗斯奖学金获得者、NBA球员、世界冠军、美国参议员布莱德利。”听了这句话，侍者回答道：“那么，也许你也不知道我是谁吧。”“这个嘛，说实在的，我还真不知道”布莱德利回答道，“你是谁呢？”“我嘛，”侍者不紧不慢地说道，“我就是主管分黄油的人。”在这个权力世界里，总会有人是主管分黄油的人。如果连这些信息都不知道，你或许连一块黄油也分不到。仅有信息还远远不够，你可能十分清楚你想做什么，该做什么，但如果没有他人的合作和服从，如果别人不听你的意见或不信任你，你仍将一事无成。换句话说，你要能够与有关各方建立起信任关系，与你的上司、下级、同事和非企业合作方，即一切工作中你要依赖的各方建立起合作关系。建立在尊重、共同利益与相互需要、道义与友情基础上的良好工作关系是完成工作所需要的一个主要权力与影响力来源。没有这层关系，人们就会由分歧而生疑心，由相互依赖而变成相互推诿，从而拒不执行。同时，这些关系也是重要信息的传播渠道，没有它们我们就缺乏开展工作必需的信息依据。要与各方建立起合作关系，处理人际关系的技巧格外重要。很多人相信只要人品是好的，自然能获得别人的认同。但在现实中，人与人的交往问题，往往起源于非原则、非人品的问题，如果上升到所谓“原则”、所谓“人品”的争论，那么几乎已经是不可调解。人际关系的技巧，就是帮助我们去处理这些根本不涉及原则的问题。所谓人际交往的能力，就是在彼此只有有限的面对面交流的条件下，在紧张的压力下，仍设法与各种各样的相关人员建立并保持良好的工作关系的能力。要学习并掌握这种技巧，并非一朝一夕的事情，但根本点就是要有“同理心”，要学会站在对方的角度思考，尊重对方的合理的物质需要与情感需求。本章开始故事中的小黄，显然在这方面经验不足，又不做防范与反击，导致了自己的被动。要与众多的人员建立良好工作关系是一件有难度的事，但一份良好的履历表以及由此带来的声誉、个人良好的形象，却可以帮助我们迅速地与他人建立并保持良好的工作关系，完成“破冰之旅”。对于空降兵或者是一些时间紧张的领导来说，利用这个权力或影响力来源以节省时间尤其重要。正如在招聘中，人们总是根据你的过去来估算你的未来，根据你的形象来判断你的价值。权商初步——第二十章 权力的基础权力的来源权力的来源有了这些信息基础、合作关系、交往技巧、工作能力、履历与形象，再加上职位所赋予的权力，我们就可以在复杂的职场中担负起领导职责。但是，还需要我们具备正确判明谁真正拥有解决某个具体问题的权力，准确估计人们之间的分歧及原因，明了人们的共同利益所在的认知能力。也需要我们拥有巧妙利用个人影响力的技巧。如明确知道在某个特定环境中该如何利用自己掌握的信息和已有的关系，如何行使常规权力和其他权力源。要做一个领导者，我们必须愿意以一种负责的和行之有效的方法去管理工作的中各种相互依赖关系，不能只图短期利益，不能只考虑个人前途，不能只顾及某一方的利益，不管这一方是谁。我们必须积极调动所有的纵向和横向关系，必须愿意处理这些关系带来的所有挑战。有一家私有的4S店，由于某些原因董事长不想自己亲自经营，于是就把原来的售后服务经理提升到总经理的位置上，由董事长的儿媳妇任副总经理。刚刚开始的时候，副总还经常上班，有什么事总经理找她请示就可以了，特别是花钱方面的事情。不久副总大概嫌累，不来公司了，导致总经理什么钱都不敢花，只要多于1000元的，他就不敢签字。小王在市场部，是最花钱的地方，广告也好、活动也好，什么钱都没有了。清闲倒清闲，但是汽车厂家检查怎么办？考核要有广告样稿、报纸以及合同和发票，活动总结要有现场照片，小王发愁上什么地方去找。考核扣分是小王的错，但是没有钱怎么办？小王非常郁闷，不知怎么搞定。在一些运作不规范的企业，类似的情况很多。确切地讲，小王用不着发愁，因为总经理更苦，他既无职位所赋予的权力，也没有足够的影响力。要说这种局面是官僚主义、利益斗争或权力斗争的恶果，未免太勉强。而解决之道，靠小王自己是办不到的，除非总经理除了忠心，还想成就一番事业，否则局面不会改观。摆在总经理面前的，就是去建立和扩大影响力，如果操作得当，也许能拿到最终的实权。一个人在职业生涯初期、进入新企业初期、晋升新职位初期，主要任务就是建立权力与影响力源，为将来打基础。这是一件费力费时的工作，但任何有抱负的人，都必须做这件事。如果我们只注重加薪提职，而不注重使自己有一个良好的履历、形象、声誉，不加强对企业信息的全面了解，不建立良好的人际关系以及提高处理这些关系的能力，很可能会一时得势，但迟早会栽跟头。这样的人可能会先于同事晋升，但一旦当上领导，将遇到很大困难。建立权力与影响力基础尤其要注意晋升的速度。晋升太慢，一个人难以积累足够的信息，建立广泛的关系，这样就很难有机会担任重要职务。但晋升太快，会无法学到该学的一切，无法建立更浓厚的关系基础，也无法建立令人信服的履历与声誉，同样也是危险的。权商初步——第二十章 权力的基础“魅力”统治术“魅力”统治术我们已经讨论了权力与影响力的来源，但并不讨论“权术”，因为正常的“权术”，就是对以上各个权力来源的正确运用。过分强调“权术”，会陷入搞个人魅力，进而个人崇拜的危险局面。“魅力”确实是领导者治理统治的一种权力资源。然而魅力是可以训练的，早在古希腊的学校里就设置了专门训练“魅力”的课程。领导者的“魅力”有很多是被刻意塑造出来。某些领导人物在公众场合所表现出来的所谓“魅力”，甚至可能是刻意的“作秀”，或者是媒体刻意的塑造。比如某位领导知识渊博，尤其是对中国社会基层的历史文化了如指掌，这种超凡魅力令很多基层干部钦佩不已。事实上，领导要想某日视察某地了，就会要秘书把哪个地方的地方志等有关资料悉数收来，北京找不到，就派专人微服到当地图书馆去搜集。某日领导视察，当地干部接待完毕，老人家不经意间来一句：“你们这个县几百、几千年前出了一个什么人，发生过一件什么事，你们知道吗？”这一问，直问得那些忙于具体事务的父母官们面面相嘘！于是不得不发自内心地顶礼膜拜：领导真是伟大！无所不知！服了服了！所以，超凡脱俗的魅力不过是一种统治术，一种权术，它是建立在“信息不对称”上的。所以，西方会有一句谚语：在仆人的眼里没有英雄。“魅力”所吸引的只是那些对“庐山真面目”不了解或不甚了了的人。魅力型统治是一种非理性的治理方式，而魅力型领袖本人往往具有反法制的倾向，因此，魅力型治理必然会让位于“理性的、社会化的权力”。后记后记我曾跟许多朋友一样，凭着热情和能力做事，初入社会的几年里，以学习为目的去工作，以发挥自己的才能为公司创造效益为已任，虽然比较年轻的时候就做了某跨国企业的经理，但停在那个位置无法再晋升，无论工作多么出色也没用。慢慢地，才明白企业里也有政治，哪怕是西方企业，管理和文化都非常的好。多年来，自己亲身经历和所见所闻，领悟到许多管理书籍或领导学书籍都不太有的东西。想想自己和不少朋友走过的弯路，吃过的苦头，我希望能通过把这些经验教训整理出来，在自己成长的同时，也希望能帮助更多尚处于误区中，或者想做好但不知规则和方法的朋友，这就是本书的初衷。我深知在职场中，有不少人的水平高过我，但遗憾的是，知者往往不言，同时高手们在为人处世时往往凭直觉，这种直觉是在无数次的有意无意的锻炼中形成的。我试图把直觉背后的心理活动与思维过程复原出来，以便后来人少走弯路。在写作这本书时，我希望运用西方著作习惯的抽象思维及逻辑推理方式，也能归纳出职场上成功的几条基本法则，以此作为理论基础，但事实上我无法摆脱中国人经验主义式的思维特点，只能努力对书的逻辑结构进行编排，力求更清晰更有连续性。由此我也意识到，为什么西方的理论在中国普遍有着水土不服的问题，大概与东西方思维方式，以及由此演化出的行为方式不同，有着密切的关系。如果我的书，能起到桥梁的作用，也不失其存在的价值。读者可能会感到，本书中有些内容和概念，市面上已经有一些书籍讲到，甚至有些地方会有相似之处。这种所见略同几乎是必然的，我从来没有觉得自己有什么独创性，或者智力超过别人之处，唯一可以保证的，就是书中的内容，都是经过自己的体验，或近距离的观察，事实证明是比较可靠可行，才敢写进来。正如伽里略所言：你不能教会别人什么，你只能让他注意到他以前忽略的东西。从这个意义上说，我是以自己的经验教训和独立思考为基础，通过这本书请读者朋友们注意到一些职场中的基本事实。细心的读者也可能感到，全书内容中的不少章节，思想上似乎是对立的、矛盾的。比如我强调同理心，强调为他人着想，同时又强调索取与付出一样重要；我强调要选对大树，紧跟大树，同时又强调要掌握人生的主动权，不能在一棵树上吊死，等等。事实上，这是有意为之。简单的思维方式，很难在复杂的职场和社会立足，正如托利德定理所言：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。也就是：思可相反，得须相成。这很类似于孔子告诉我们的“中庸”，中庸不是墨守成规，唯唯诺诺，得过且过，一事无成的同义词，而是在“过”与“不及”的两端之间，寻找既坚持原则与价值观，又能解决现实问题的平衡之道。孔子说“不愠不火，不亦君子乎”，有心的读者，自能在全书的“愠”与“火”之中，寻找“君子”之道。任何持其一端而自以为真理在握的想法和行为，在思想上是刻舟求剑式的学习方法，在现实中也是行不通的。这本书的特点是涵盖面比较广，内容既可以当作入门书，帮助普通员工比较顺利地迈向中初级管理职位，也可以当作一面镜子，让已经担任中高级职位的朋友们做个对照。但由于每个篇章事实上都可以独立写成一本书，所以有些内容并没有讲透，同时也没有能涵盖所有重要的点，这是一个遗憾。一本书，肯定写不尽职场大千世界，据说智者能从一滴水、一瓣花见识三千大千。我只希望这本书能有资格充当那滴水、那瓣花。如果有可能，将来我会继续把职场的主题写下去，写完整。从2004年的10月初在博客论坛和天涯论坛开始连载帖子，得到网友们的热烈支持，二个多月里这些朋友们一直陪伴书稿的成长，各个帖子的总点击率超过20万人次。与网友们的探讨中，从他们的精彩评论，我也清晰了思路，印证了想法，丰富了内容，非常谢谢这些网友们的热情鼓励与帮助！由于篇幅所限，不能一一列出他们的名字和讨论内容，有兴趣的读者，可以自行到博客论坛去阅读并参与探讨。在书稿完成后，我仍然希望与各位朋友继续讨论职场与人生的种种话题，我的邮箱是：joooy@m本书得以顺利出版，也离不开出版界的朋友们的帮助，他们是中国发展出版社的赵建宏女士及其他未曾谋面的工作人员，以及张新民、李宗荣、凌非、董昊佳、孙健耀等朋友及师长，在此一并致谢！乔尹2005年1月天天读书网（www.book.d78i.com）整理