由于图表10.3这类数值评分方式还是偏向主观认定，所以不一定能真正测出结果。但提供这样的检查表，还是能让产品审查委员会的个别成员在共同议决之前，有机会以一致的思考角度来评估这些新产品创意。同时，它也有助于促进会议中的讨论，并且让大家把对话焦点放在该企业认为重要的方向上。　　图表10.3 产品过滤检查表　　不论采取那一种过滤工具，重点是它必须在太严苛及太宽松之间取得平衡。太严苛的方式可能会误杀具有潜力的优胜创意，而太宽松则会导致企业最后推动的都是一些平庸的二流产品。　　在产品概念通过筛选之后，就要成立一个跨职能的团队来推动该产品。团队成员通常包括产品经理，以及其他来自营运、设计——有些情况下还包括采购、法律事务、财务、顾客服务及销售等职能的合作伙伴。　　销售人员所扮演的角色因公司而异，虽然销售人员的意见及先期支援非常重要，但并不是所有销售人员都能辨别出前10％的潜力客户，也不一定都能代表领先潮流的目标顾客。最近AT T进行了一项研究，目的是比较销售人员和顾客在判断创新的新产品概念上有何不同。研究结果发现，相较于顾客，销售人员“一致显得比较乐观，同时表现出和顾客不同的偏好形态”。如果碰到这种情况，你可以用其他方式尽量向各种不同的销售人员挖掘有益的意见——总好过把他们直接纳入项目团队的运作过程中。　　概念发展、测试与评估　　新产品开发流程的第三步是概念发展、测试与评估。这其实是过滤阶段的延伸，把好的产品创意加以精粹磨炼，进一步评估其财务、营销与技术上的可行性。这个过程是渐进式的，从次级资料以及与一小群顾客的深度访谈开始，然后再针对更大的样本，取得更可靠、有关市场接受度的估计。产品经理在决定产品应该具有最适当的特性方面将涉入甚深，以求能使顾客满意度最大化，并准确地估计销售潜力和获利性。　　概念发展牵涉的范围，包括将粗略的产品创意转化成详细的产品概念，以及进一步延伸在新产品的原始提案中有关市场规模和吸引力的研究。首先从次级资料开始，在网络上搜寻市场特性、趋势、竞争等相关信息，或购买任何买得到的、针对目标市场所进行的营销研究资料。如果有需要，可以执行专利搜寻以排除未来可能的竞争对手出现。和行业专家及潜在顾客谈谈他们对这个产品创意的想法，也可以向见多识广且愿意配合的主要顾客征询意见。这些顾客并不需要具有市场代表性，但他们必须愿意对产品的原创概念提出可能　　影响产品销售潜力的改进与修正意见。如果某个特点加以放大会怎样？缩小呢？产品再硬一点如何？再软一点如何？如果产品再标准化一些呢？还是应该更定制化？颜色重不重要？地点有没有关系？尽可能从这些主要的消息提供者身上得到最多的信息。　　有时候，采用上述小样本的定性研究，就足以用来开发产品概j了。但有时候会需要更大的样本来了解顾客需求。当奥兹莫比尔在开j曙光车款时，项目团队在第一版设计图完成前就大量地使用焦点团体{论。事实上，它在美国总共访问了4200多位顾客——是通用汽车历!上的最高记录。　　一旦概念开发完成，就必须在一大群顾客中进行测试，这群顾客将更具目标市场代表性。概念测试的方法并没有绝对的好坏，大多不外乎是各种定性分析与焦点团体讨论的变型。通常在一项概念测试中，会有同一概念的数个版本（也许包括竞争对手的，或是曾经放弃的一些概念），或是数个针对同样顾客需求但不相同的产品概念，一起进行测试这么做的原因在于，通常人们在有比较与选择性的情境下，可以提供较佳的意见，而由此产生的意见也比他们针对特定产品概念的绝对评价要来得可靠。模拟广告（mockads）、产品说明卡片、概念图绘及粗制的产品原型，都可以用在这类研究测试中。有时候，产品的技术文件及使用手册也会成为研究过程的一部分。　　在概念测试中应该提出来的问题包括：这个概念提案对顾客而言有没有意义？它比目前市面上有的产品更好吗？相对于市面上的产品，它对产品的改进，对消费者来说有多少价值？它和顾客习惯的使用方式一致，还是需要顾客改变心态？顾客是否愿意付较多的钱来购买这个产品？它有哪些缺陷？有没有任何改变能使产品概念变得可行（或更可行）？这项产品满足了哪些顾客的基本需要？概念测试中是否包含对箭牌名称或商标的测试？　　概念测试中通常也会测试顾客在特定价格下“购买意愿”的程度高低。“购买意愿”是指让受试者回复：“如果这项产品存在的话，你愿意购买的可能性有多大。”大多情况下是用5分量表来衡量，1分代表绝对不会购买，5分代表绝对会购买。这是概念测试中很重要的一部分，但绝不能拿来当做实际的销售潜力衡量基础。顾客在参与类似焦点团体讨论的假设性情境下，往往会高估自己的购买意愿。要获得有关产品适当定价的信息是非常困难的，不过，在产品开发过程中一定得订出目标价格，才能建立产品的目标成本。虽然我们找不到完美无缺的研究方法，但还是有几种技巧值得一试。　　其中之一就是要求顾客提供一个价格区间：你愿意付出的最高价格（超过这个价格你会觉得被敲竹杠）是多少？价格低到什么程度你还愿意购买，而不会怀疑产品的品质有问题？另一种方法是将受测团体分成实验组与对照组，针对同一个产品概念给每一组不同的价格，然后观察在不同的价格下，顾客对产品的购买意愿是否会有差异。第三种方法是问顾客，这个产品比他们现在正在使用的产品高出多少价值（用金额来衡量）。　　最后一种方式是问顾客，他们愿意花多少钱买这个产品，而又愿意放弃产品的哪些特性，来让产品价格能降低到符合他心目中的理想价位。以上任何一种技巧，都需要准备“购买意愿”问卷调查。　　走到这一步，产品团队就该尝试建立产品的目标价格。目标价格是在产品开发过程中制定目标成本的必要元素。“设计跟着价格走”是很多企业身处技术变迁快速、产品生命周期短暂、价格压力大的行业环境下，实际采用的做法。　　目标价格取决于市场认知的产品价值。目标价格的决定也会因该产品是低单价、经常购买品项（例如消费性包装产品），或是高价、购买频率不高的产品（例如设备投资）而有不同。消费性包装产品的购买决定经常会受习惯的影响，而高价产品则可能会有集体或委员会形式的决策模式。不同的决策模式与决策者，也需要纳入产品概念的分析当中。　　接下来，项目团队应该能以类似图表10.4的格式，列出所有可能的产品特性。这里有一个自行车车架的例子。第一栏列出的是，经过针对顾客及主要使用者的研究所找出的产品需求。请注意，这些是顾客表达希望从产品使用中得到的利益，而不是开发过程中企业希望产品具有的特性。第二栏是针对这些产品特性的排序或评分。第三栏则是将产品具有的特性，转化成设计者在开发产品规格时所设定的初始目标。例如，理想的产品重量（以公斤计算）就提供了明确的方向（目标）——虽然它没有指出特定的产生材料与技术。而产品的目标成本范围，也将由目标价格扣除可接受的利润率来决定。第四及第五栏列出主要竞争产品的规格，通过比较产品与竞争对手问的规格差异，再考虑市场对这些项目的重视程度，来修正原定规格目标，然后在第六栏中列出。最后修正的规格就是概念开发及测试阶段的具体产出。由于这是新产品开发过程中的重要里程碑，因此必须经过初次产品审查委员会的核准，以产生冻结“产品利益组合”（the benefit set）的效果——虽然实际上产品规格一直到原型开发阶段都还不会完全确定。　　图表10.4 概念发展表例示　　对于突破性的创新产品来说，要完成概念发展表就困难多了。顾客（不管是消费者或工业品购买者）没有竞争性产品可以用来作为价格比较基准。因此，目标价格的分析就得从产品所提供的功能开始评估。在新产品出现以前，这些功能是用什么方式达到的？要改变现有状况而改用新产品的话，会产生哪些利益和成本？　　然后，顾客改用新产品的理性及感性动机，也都应该纳入考虑和评估。　　要进一步预估目标价格，还需要考虑好几项因素，特别是竞争对手的进攻、市场的价格敏感性与差异化竞争的程度。图表10.5是用树状图来呈现新产品的定价考虑。假设目标顾客对价格并不敏感、产品差异化程度高，而且竞争对手可能不会反击，那我们就可以采取相对较高的定价。相反，如果价格敏感性很高、产品差异化低，而且市场竞争激烈，可能就有必要采取低价策略。　　概念测试过程中也需要有适当的技术人员参与，才能针对顾客可能提出的任何建议，来评估其技术可行性。能在市场、技术及财务方面都具可行性的产品概念，将必须进一步接受更详细的事业分析。　　图表10.5 新产品的定价考虑　　为了提出新产品提案，在一个产品创意接受企业内部过滤之前，应该早就进行过粗略的商业分析，而且随着产品概念测试的进展同时做细部修正。一旦掌握了新的信息，就该持续进行评估并获得更明确的分析。　　至少，每当产品达到一个新的里程碑时，就应该重新更新一次。在新产品开发流程展开之初所做的产品提案，如今看来可能已有若干疏漏。有关产品的说明应该更详细，而营销和成本目标也要涵盖进去。市场分析中的潜在细分、特殊定位、顾客应用、主要顾客的认定、竞争标杆等部分，都应该有更具体的陈述。产品开发计划还应该包括项目团队的组成成员、产品规格、注明重要里程碑、目标完成日期和执行时间表的要径图等。　　营销计划则应列出计划中的产品分批上市方式、短期与长期资源需求、已经筛检出的风险因素，以及将风险控制在最低的建议方案等。财务分析部分应该提出比提案更深入的预估损益情形和现金流量等信息。图表10.6是针对一个假设性工业产品所做的，经过简化的预估财务分析。　　图表10.6 预估财务分析　　收入（revenue）列是根据市场分析结果所得到的预测值。销售成本（cost of goods sold）是由项目团队中的技术和生产部门代表同仁所提出的估算。要达到一定程度的正确性，不仅需要衡量出单位成本，它受到产品经理针对收入预估精准度的影响也很大。收入和销售成本问的差异就是可以用来支付固定成本，并对获利产生贡献的毛利润。　　开发成本（development costs）的内容包括任何已经支出的研发与概念测试成本，以及预期在未来将持续进行的产品原型开发、设备与原物料投入、劳力、产品测试，以及进行额外营销研究的成本。如果在上市阶段依序分批推出产品时需要更多资本支出，也应该包括在开发成本中。　　营销成本（marketing costs）是从试销之后开始产生。包括广告、分销、销售人力覆盖、促销及杂项的销售与传播成本。　　经常性支出（over head）分摊是指各产品项目被摊派的管理成本。有些企业分配给新产品较低（或没有）的管理成本，直到他们能站稳脚跟为止。有些企业则认为所有产品都应该对固定成本作出相同（甚至更多）的贡献（形同一道“门槛”）。不管企业对于内部成本摊派的态度如何，重要的是绝不能在预估收入（不管是售价或销量）上刻意灌水，以求新产品能够支付这些成本。　　毛贡献（gross contribution）指的是产品毛利在扣除开发成本、营销成本及经常性支出之后所剩余的收入。这个数额是该产品可以对企业的间接固定成本（indirect fixed costs）、税金和最终利润有所贡献的部分。补充性贡献（supplementary contribution）是指新产品对既有产品所产生的影响（无论正面或负面）。从这些影响所衍生的现金流量应该被列为补充性贡献，并且对产品毛贡献进行增减，以得到净贡献（net contribution）。　　折现后贡献（discotmted contribution）这一列所显示的是每一年度的净贡献数额，以每年15％的折现率进行折现的净现值（net presentvalue）。最后一列则是随着时间推进，新产品逐年累积的现金流量。　　在进入产品原型开发阶段之前，有一个很重要的步骤就是，必须再次审视那些最初用来评估原始产品提案的问题，以确认这个项目是否还具有值得继续推动的吸引力。如果综合所有收集到的新信息，发现这个项目已经无法通过最初用来过滤创意的那些问题，这个新产品可能就需要加以修正或撤消。这很可能是在企业作出另一个“是否继续”的决策之前，一个非常关键的里程碑。　　原型开发　　如果你提案的产品通过了概念测试与评估，它就可以继续交由研发及（或）工程部门来开发出一个具体的产品。直到目前为止，这项产品都还停留在口头说明或是初步的实体模型，现在它必须转换成一个技术上可行的产品。这并不代表营销部门（或产品经理）将不再参与，相反，产品经理的工作是要确保产品概念所代表的核心优点，在这个发展过程中不至于漏失，而营销计划、商品名称及其他新产品成功的重要因素也都能持续进展。这也正是为什么团队合作是如此重要的原因。　　产品原型开发出来以后，就应该施以严格的功能性测试和顾客测试。功能性测试将分别在实验室及实地情境中进行，以确保产品的安全性和可靠性（和设计目标表现一致）。顾客测试则用来确认设计的方向是恰当的。市场测试、内部测试及p测试等，都是可以在这个阶段进行的各种测试。　　有些制造商会建立巨大的机械装置，来模拟新产品未来可能碰到的（几乎是）任何折磨。例如，一辆车驶进克莱斯勒的气候控制实验室（climate-control lab），任由机器驾驶人把它带去烤焦或接受冰雪风暴的洗礼。婴儿食品商嘉宝（Gerber）则是在它的未来消费者一出生就雇用他们（两种性别都有），在热心的父母协助下，构成一个由2500各成员组成的测试小组——直到他们3岁为止。　　苹果电脑为了向顾客证明它的新款笔记本电脑Power Books多有威力，竟然对该产品极尽侮辱之能事——包括用百事可乐（Pepsi）浸泡、涂满奶油、模拟在汽车内的颠簸状况、用烤箱以超过摄氏60度的温度烘烤等等。　　进行β测试的场所挑选是否适当，对产品上市的成功与否有很大影响。原因很多：第一，经过挑选的企业或个人应该有充足的知识能透彻地测试新产品，并且鉴别出新产品的潜在问题或改善方向。第二，他们在新产品上市时应该具有参考价值，可以当做顾客成功使用案例的宣传故事。第三，他们和各地销售人员与企业之间应该有良好的关系，才能忍受万一这个产品失败，而不致对企业造成长期的损害。　　在这个阶段应该进行评估的问题包括：产品原型的使用性是否一如预期？是否合乎规格？有满足顾客的需求吗？是否预期到任何生产上的问题？可以在一段合理的期限内及可接受的成本内解决它吗？生产程序是否已经定案？进度是否如期？成本确认了吗？原料是否已下单订购？上市的营销准备完成了吗？是否还有一些微幅的修正可以改进产品或其价值，而且不致对整个项目产生不利的影响？还得进行重大改变，此项目因将要延期完成？　　如果上述问题的答案都是正面的，那就应该冻结产品规格，并请产品审查委员会批准。接下来，新产品项目就可以进人下一个阶段——试销。　　试 销　　试销（prelaunch）是指在产品进入商品化之前的一段期限。此时产品经理必须确认，产品推出市场的所有准备工作皆已完成，这些工作包括：确认所有的经销商及他们所需要的相关信息；建立顾客服务系统以便处理产品询问及满足订单需求；技术支援人力可能需要特别加以培训；需要事前提醒分销渠道有关拟上市商品或服务的特殊要求。　　同时，也可以考虑进行市场测试或模拟测试（simulated market test），据此确定有关上市的整体营销策略（不只是产品本身）是否都已完备。先前各种有关产品使用方面的检测应该已经确定该产品的可行性，但是恐怕还不足以让你掌握进入市场的最佳上市模式。市场测试则有助于探询该产品的定价是否适当，所运用的广告是否传递了适当的产品信息，以及所选择的分销策略是否恰当。老实说，市场测试相当耗时且所费不菲，因此，只有当“未进行市场测试便直接安排产品上市将会冒很高的风险”时，才值得实行。　　典型的市场测试，是由产品经理尽可能选择一个足以代表整个产品目标市场特性的地理区域，以限量发行的方式营销该产品。在这个过程中，应该考虑的主要因素包括：要测试几个市场？哪几个市场？测试多久？　　大多数公司会选择两到三个“具有代表性”的市场进行测试。所谓“具有代表性”，指的是该受测市场的人口统计学变数（demographic variables）与目标市场相较于整体市场的人口统计学变数呈等比例关系。至于市场测试的时间长短，则视产品形态而异，有些产品需要6~9个月，有些则长达2年，但至少应不短于2个购买周期（buying cycle）。　　根据以上信息，就可以进一步发展产品上市计划。上市计划文件应该包括下列三大类内容：（1）主要活动计划（milestone activities chart）；（2）营销策略；（3）先期指标图（early indicator chart）。请参见图表10.7，这些文件将成为产品上市及商品化初期的指导文件。　　“主要活动计划”罗列与产品上市有关的各项重大活动的预定完成日期，譬如：采购上市需要的设备、产品包装设计方案、法令许可与证照的取得、任命特定专业人士、准备产品使用手册等。这些活动的每一项都可　　图表10.7 上市计划管理文件的内容　　能包括更多细节步骤，又因为不同产品或计划的差异，各活动项目的重要性也不同。在设定各项活动的优先顺序时，必须考虑其对产品上市成功与否的可能影响。例如，消费性电子或高科技产品的成功，就深受其使用说明书是否清晰明确的影响。消费者面对日趋复杂的世界，寻求单纯简化的趋向日益明显。然而，正如《商业周刊》（Business Week）的报道：“大部分产品使用手册中的说明对消费者来说有如天书，无法达到协助我们使用电子产品的功能”。“主要活动计划”的表现形式可以从用简单的文字列明活动内容与日期，到运用正式的项目程序与控制管理技巧，譬如：甘特图（Gantt）及计划评核图（PERT）等（详细内容请参考作业管理或项目管理相关书籍）。　　上市计划文件中的“营销策略”部分，则是有关产品上市的战术指导，不管是品牌、包装、定价还是广告，所有营销层面的因素都得考虑在内。就像年度产品计划一样，新产品的营销计划应该制定类似‘‘锁定25％的现有客户升级使用新产品，并吸引其他25％的顾客尝试使用”的目标作为开端，接下来就应确立营销战术以达到目标。图表l0.8列出的是一项新产品的营销计划目录，有些企业会采纳该图表中的大部分，甚至全部项目，有些则选择性地挑出重点项目。原有产品线的系列延伸产品可能只需要一个精简的计划内容，创新性产品则可能需要完整缜密的营销策略计划。　　图表10.8 新产品营销支援计划　　就像本章之前提到的，决定定价时要考虑到，究竟要一开始就定在高价位以回收产品开发成本，还是要以低价策略来快速争取市场占有率。和新产品在开发之初比较，现在你有更多信息来进行价格调整。应该考虑的因素包括：第一，竞争对手在短时间内进入市场的可能性有多大？竞争对手加入的能力取决于它所需的投入成本、市场进入难易度，以及对手本身的策略等。竞争情形愈早发生，则愈适合采取低价渗透策略。第二，是否有一个足够大的市场细分愿意在产品上市之初付出高价购买？第三，贵公司及新产品（或服务）的定位是否适合你所考虑的价格策略？最后，公司要求的还本期、门槛回报率（hurdle rate）及要求报酬率是多少？　　上市文件的最后一个环节（在你完成了主要活动计划、各种事件日程及营销计划安排之后），就是建立一个能表达出产品上市成功潜力的先期指标安排。先期指标（early indicator）指的是市场的反应结果，譬如顾客询问的次数，这有助于预估或暗示产品上市的成功程度。例如，根据过去的经验，通常每30次顾客询问就会产生一笔交易。在这个情况下，追踪顾客询问的次数，就可以成为未来销售的先期指标。其他先期指标包括：销售人员为新产品拜访潜在顾客的次数、愿意承揽销售的分销商比例、市场知名度、经销商举办的现场促销活动等等。确认可以表达新产品上市成功潜力的先期指标后，下一步就是要为每一项指标的达成时间设定目标。而先期指标图就会显示，在各个目标期限结束时，企业期望产品表现的各项先期指标，以供产品经理拿来和实际的指标对照比较——而不用苦苦等候最后结算出来的销售数字。　　上市文件完备后，新产品就等着正式上市了。需要注意的是，有时在试销阶段也需要进行销售培训（大约在上市前6~9个月之间）。有关销售培训的信息将在下面的“产品上市”中进一步说明。　　产品上市　　新产品开发流程中的下一个阶段是产品上市（1aunch），就是将产品引介到市场中。这个阶段需要决定包括上市时间、地理区位策略、目标市场潜在顾客、销售与顾客服务支援，以及最后确定的营销策略。　　上市时间对于新产品开发计划来说，是非常重要的考虑因素。如果竞争对手可能（或正在）进入市场，产品经理就该决定究竟是要先上市、同时上市，还是在竞争对手之后推出。先进人市场者通常较有优势，但如果贸然推出有缺陷的产品，结果反而会对企业造成伤害。和竞争对手同步推出可以淡化竞争对手的先占优势（firs-move advantage），也可能会加速潜在市场成长的速度。而推迟到竞争产品之后让新产品上市，则有可能抓出竞争对手的毛病，并享受竞争对手以广告宣传对市场进行教育的成果。如果产品有季节性或周期性，或者新产品上市将对既有产品的销售造成影响，那么上市时间的选择更为重要。　　对于上市地理区位的策略决定也很重要。有些情况适合全国同步上市，但大部分情况都会安排产品分批上市。这时候，就要将各个市场（如地区、行业或国家）排出优先顺序。例如，你可能希望优先进入最具吸引力（以规模或销售金额而论）的市场，或者进入竞争情形较弱的市场，这样比较有利于新产品的经验累积、曝光率及市场地位。而在另外一些情况中，市场推出顺序的选择是根据不同的产品应用方式、市场中的存货数量、获得分销商或零售商支持的程度、企业的市场知名度。以及许多其他因素而定。　　虽然产品分批上市的做法看起来有点近似测试市场，但在本质上仍有许多不同点。首先，在测试市场时产品经理会挑选最能代表最终上市的地区来进行，但分批上市时却不是如此。市场选择的优先考虑在于它们能够尽早产生现金流量，或是在一个有影响力的市场获得认同——这都有助于今后在其他市场的上市活动。　　其次，测试市场是在产品商品化决策完成前的最后测试机会，而产品分批上市则是正式决定要将产品商品化之后的第一步。　　在决定上市地理区位的过程中，还需要确认特定目标市场的潜在顾客。这对于以企业为客户的产品（其顾客/潜在顾客多半可以列成名单）来说格外重要。你提供给销售团队的潜在顾客资料越详细，越能鼓励销售人员进行新产品销售。这就进一步涉及销售支援的部分，你应该和新产品的销售团队紧密合作，提供协助他们执行业务的有用信息。准备“如何销售”的小册子，讨论顾客（而不是目标市场）、产品应用（而不是特性），以及在销售拜访时应该向潜在顾客提出的问题。通过新闻发布、非正式与正式会议及各种公告宣示等渠道，确保有关提供顾客服务的问题在企业内部能有充分的沟通，不会无人理睬。　　产品上市阶段的最后一部分，是针对推出产品的营销策略进行细部调整。这份行动计划应该详细介绍产品的定价、基本款价格、选配件价格（option pricing）；新闻发布、新产品发布的消息；直接邮件所选定的受众；运送相关事项与流程；渠道及终端使用者沟通；为销售团队或顾客举行培训等。在销售培训中应特别着重帮助销售人员如何“销售”产品——而不只是“强行推销”产品（参阅图表10.9及10.10）。　　图表10.9 避免“强行推销”产品上市　　在产品上市阶段的销售培训，应该教育并激励销售团队去销售你的产品。为什么销售人员要相信这个新产品的表现会像它所宣称的一样呢？销售人员又有什么动机去销售新产品？对一项既有产品来说，最好的证据就是产品过去的销售实绩——但对新产品而言，就需要多一点说服了。借助市场测试和卢测试的结果、销售经理或其他销售人员说明他们在某区域上市时所获得的成功经验、你（作为产品经理）个人拥有的销售经验，以及商业展览或执行中的引导性销售方案等，都有助于说服销售人员花费他们的时间和精力，追求新产品销售业绩的成长。而较高的销售佣金、分红与规划妥善的竞赛，也可以在适当的情况下采用。非金钱方面的激励因素则包括：由顾客反应得知，不需太费口舌就能销售成功；只需多花一点点时间就可以搭配另外一项产品销售；或是和竞争对手相比，新产品具有毋庸置疑的产品优越性等。　　图表10.10 在产品上市阶段提供以顾客需求为主轴的销售培训　　在销售培训中，可能还会包括产品经理鼓励销售人员提供市场知识的一番谈话，包括市场知识对产品经理的重要性，这些知识将如何被使用、对销售人员可能会有的帮助，等等。你可以在顾客访谈报告中，加入标准的市场知识报告格式、制作成电脑系统中的自动选单，或是纳入费用表单中让销售人员填写。由于这些信息通常都会汇集到销售管理单位，内部系统必须能自动传送与产品有关资料的副本给适当的产品经理。需要传送给产品经理的信息内容可能包括：　　竞争对手的新产品发布。　　有效和无效的产品销售方式。　　竞争对手策略的改变。　　顾客独特的产品应用方式——特别是当它暗示了未来的趋势时。　　可能影响企业策略的市场趋势展望。　　在新顾客细分中推出新产品：凯特拉当卡迪拉克推出凯特拉（属于豪华轿车的入门车款）时，它必须将目标顾客从既有较年长、忠诚的顾客，转移到它的经销商所不熟悉的人口统计族群。为了帮助经销体系彻底了解这项新产品，卡迪拉克创办了凯特拉学院（Catera College）。这个学程包括两天半的课程，介绍有关新的顾客基础及凯特拉车款本身的各项信息。在课程中，经销商可以亲自驾驶这款新丰，并且亲眼看到车子被一块一块拆解下来。对于不能参加课程的经销商，卡迪拉克在全国都提供录像带出租，经销商可以从屏幕上近距离地看到他们将面对的消费者，以及在销售过程中所需要的团队合作。虽然培训课程本身并未提供任何奖励，但它倒是提供了激励方案（譬如举办竞赛）所用到的工具，而这两者都可以联结到卡迪拉克的卓越水准大奖（Cadillac’s Standards for Excellence awards/SFE）经销商从技术培训、销售人员培训及顾客服务等活动中都可以获得奖励积分。经销商每个月都会收到它在竞赛中的最新表现记录。竞赛的大奖就是叼着烟卷到异国情调的景点一游。当然，送经销商去海边喝鸡尾酒看夕阳可不是卡迪拉克的惟一目的，它在旅程中还安排了密集的企业研讨会作为行程重点。当凯特拉在1997年正式上市时，经销商竞赛的大奖是到德国参观凯特拉的制造过程。SFE得奖人相当珍视这个双重目的的旅程。佛罗里达州杰克森威尔地区的经销商艾德·宁尼契（Ed Nimnicht，Nimnicht Cadillac的首席执行官）说：“每天早上都安排了会议，讨论如何改进你的产品经销本领，目的是要让你审视自己的生意经营得如何，并找出进一步改善的方法。然后你会有一些空暇时间好好享受赢得的大奖。”产品上市的活动包含了对经销商的测验。他们只要正确回答问题就能得到积分，而要参加这个竞赛活动必须具备最基本的知识。而且，要获得卡迪拉克的“经销大师”（Master Dealer Status）荣誉，就一定要销售凯特拉车款才行。资料来源：Condensed from Kenneth Hein，“Preparing for the Launch，”Incentive（April 1997）：45-49.　　项目评估　　在上市阶段之后（或过程当中），就可以完成某些形式的项目评估。项目评估的目的是希望能改进未来产品开发的流程，并让刚上市的新产品正式成为需要长期维护的产品。有时候，也可能会碰到需要让一项表现不如预期的产品重新上市的情况。重新上市的考虑应该尽早进行，而且最好就像在试销阶段所提到的，能够从先期指标中发现端倪。如果这仍然是一项可以接受的产品，你可能需要改变营销策略来让它成功（参见下面案例）。　　先进摄影系统照相机重新上市：富士公司一个由佳能、伊士曼柯达（Eastman Kodak）、美能达（Minolta）、尼康（Nikon）、富士（Fuji）等公司所组成的联盟，在经过数年的研究发展之后，终于孵化出“先进摄影系统”（APS）。APS是一个创新的24毫米照相系统，能够提供比传统的35毫米傻瓜相机更清晰、更鲜艳的照片。基于保护这5家联盟成员“避免被控有勾结行为”的一项协议，成员公司在1996年2月1日前，不得告知零售商或顾客有关APS照相机的信息。大家也约定以4月15日作为共同出货日，所以5家厂商开始营销的日期也都相同。由于这项保密约定，很多原来在正常情况下会为新上市产品所进行的研究都因此而缩减——富士就对这一点有深刻的体悟。到产品上市之前，行业报道、摄影器材零售商、顾客，甚至是大部分富士自己的员工，几乎都对有关APS的信息一无所知。这也企业未能进行有价值的市场研究，借以准确获知有关该产品的零售需求，也无法展开更有效的广告活动。一般来说，富士的产品都是在上市日前6个月就交到销售团队手上的。但是APS产品的神秘性，让富士拖延了好几个月才进行销售培训。在1996年1月份之前的3个月，富士在各地区的销售经理参加了一场密集的培训课程。富士的美国区销售副总比尔·荷默（Bill Homer）表示，培训的重点包括APS的历史、特性及顾客使用上的优点。虽然其中也包括了有关“这个新系统的优点和潜力”这类讨论，荷默说：“从硬件的角度来看，这真是非常密集的课程”。APS系统是1996年2月在摄影营销协会（Photographic Marketing Association/PMA）年度商展中正式上市的。所有厂商都低估了零售商的需求，因此被迫把广告撤掉，而到了1996年下半年，所有APS的推广活动全都终止了。到了1997年，富士和柯达才再次把这项根据共同技术所发展出来的APS新产品重新上市。在完成营销研究的帮助之下，富士完善了新产品的定位和教育技巧。很明显的一点，就是它发现过去的广告偏离了重点。该公司试图对顾客传递太多信息，而没有把焦点放在一两项主要的利益上。于是它改变广告内容，将其聚焦在经过挑选的产品利益上，并且在1998年电视影集《欢乐单身派对》（ 够版，美国相当受欢迎的影集）最后完结篇的广告时段中，播放了一个全新的广告片。它同时也强化了对于零售商和顾客的教育，为销售团队配备了培训录像带及活动挂图，并帮助他们向经销商传授如何去销售这个系统。最后，它还强化了和大型零售商间的关系。APS相机在1999年早期约占据了20％的傻瓜相机市场，预估到1999年底占有率将会加倍。这个成就归功于富士的重新上市，部分也归功于该公司与销售团队、供应链伙伴及顾客之间的有效沟通。资料来源：Condensed from Tricia Campbell，“Backin Focus，”Sales and Marketing Management（February 1999）：56-61.　　产品经理检查表　　了解市场及其需求。　　根据企业的核心优势选择新产品。　　在开发初期就创建一个跨职能的项目团队。　　尽早修正产品成本与售价。　　一开始就要掌握正确的品质和价格，即使可能延误上市时间。　　在概念发展阶段结束后，冻结产品概念（亦即在有关“该产品应该提供顾客怎样的利益”上，获致内部的共识与承诺）。　　在产品原型开发成功之后，冻结产品概念规格。　　在企业内部建立检查机制，确保开发中的产品仍然符合当初内部核准进行开发时的初始过滤条件。　　不要只是为了达成新产品上市的目标而推出新产品，确定新产品同时符合企业策略和顾客需要。　　执行口测试、卢测试或市场测试，以搜集使用者的意见。　　在上市控制计划中，加入主要活动、先期指标与相关的目标日期等信息。　　设计产品分批上市的策略，以渐进方式让新产品接触它的最佳市场。　　案例三 产品线管理的各种面向　　产品线管理包括了孕育、开发新产品，也包括既有产品的延伸和建立品牌权益。不同企业会强调不同的产品线管理活动，而产品经理则在不同时候，视需要把重心放在不同的角度。下面的这个案例研究将分别举出各类产品线管理的实例。　　开发新产品　　开发新产品时，产品经理会使用各种技巧来降低风险，增加成功几率。首先，产品经理（特别是在高科技领域）学到要在前一代产品刚上市后，马上就开始开发下一代产品。英特尔（Intel）从20世纪90年代起就采用了这种策略。第二，基于同一个企业策略，同时开发两种新产品，可以让它们互相提携，强化上市成功的动力。英特尔在它的桌上型多点视讯会议系统（ProShare）系列产品上就发挥了这种功能。第三种技巧是以共同的平台开发出数种产品，以分摊开发成本，并让产品能以较低的价格加快上市的脚步。惠普在推出彩色喷墨打印机时，就受惠于它对这种平台知识的运用。最后一项则是建立竞争对手的进入障碍，让新产品至少在一段时期内还能保持竞争优势。我们发现，惠普同样也把这个做法应用在喷墨打印机产品上面。　　英特尔的下一代产品　　企业已经知道，它们必须把新产品上市的数目增多、速度加快——尤其是在高科技领域。例如，英特尔在面对竞争的情况下，就已经加快了产品开发的脚步。过去它习惯于循序开发新产品，而且每个新产品中间相隔大约4年（如图表10.11所示）。　　图表10.11 英特尔的产品上市时间.　　然而，第六代和第七代的晶片早在前一代产品问世以前，就开始进入开发流程，以便强化新的产品应用，并和其他厂商进行策略性结盟。你可以发现P6和P7在奔腾（Pentium）上市的时候就已经着手进行开发了。P6主要着重在产品的应用层面，包括语音辨识、视讯会议等，P7则是由英特尔和惠普合作进行开发。英特尔在1994年和惠普签署了合作协议，计划结合英特尔传统的数据处理方式和惠普的“精简指令集运算”（reduced instruction set computing/RISC）技术。　　为了替P6晶片在未来的上市铺路，同时也为奔腾提高市场潜力，英特尔开发完成并推出一系列新的，搭配个人电脑使用的桌上电视会议产品。这套产品能让数名使用者通过电话线路同时编辑同一份文件。这项新的开发活动十分符合英特尔的企业愿景——联结通讯和电脑行业间的差距，一如提姆·克拉克（Tim Clark）在《企业营销》期刊刊载的文章《英特尔展开价值800万美元的大行动》（Intel Sets $8Million Campaign）中所说：英特尔将新产品线定位为聚合型产品（convergence products）。英特尔的首席执行官安德鲁·葛洛夫（AndrewS. Gmve）表示：“我们和许多合作伙伴一起努力，希望能让通讯和电脑行业逐渐靠拢，将个人电脑转变成个人的会议工具。”　　运用共用的产品开发平台，将能够相互受益的多项产品同时规划上市——就像英特尔所做的一样，这是企业界用来提升产品开发过程的几项具有代表性的技巧。这些技巧同时也代表了，新产品开发的过程需要企业投入积极的作为及具策略意义的规划——就像惠普所表现的一样。　　惠普的喷墨打印机　　为了保卫惠普在打印机市场的龙头地位，它采取了日本竞争对手惯用的伎俩来打败它们。10年前，日本企业夺走了原本是由惠普领先开发的掌上型计算机，因为它们能以很低的价格及设计良好的产品进军大众市场。这一次，惠普把这种做法运用在喷墨打印机上，一如史帝芬·魁德·游德（Stephen Kreider Yoder）在《华尔街日报》上发表的《惠普如何用日本人的伎俩在属于日本人的战局中赢得胜利》（How HP Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game）一文中的解释：惠普的工程师采用了两项日本人的伎俩：首先注册大量的专利权，以保护设计中的智慧财产，而且还可以用来阻碍对手。然后为了解决喷墨打印机的产品问题，展开持续的改进流程。他们开发出每英寸喷出300点的喷墨头，还制造出在墨水匣中能维持流体，而一旦喷到普通纸上就立即变干的墨水。有一位工程师几乎在所有形态的纸张上进行了测试：装订纸、建筑用纸、卫生纸，还附带测试了砂纸、墨西哥薄饼和袜子。　　惠普用以上这些技巧在黑白喷墨打印机市场上建立了坚固的立足点。然而在1990年，它却面临了另一次挑战。这一次，惠普的工程师要处理的是彩色打印机，希望能制造出功能齐全的精品。营销人员建议他们应该以惠普原已建立的产品平台来进行开发，理由是他们认为这种做法虽然复杂度不高，却能满足顾客的需要：　　这种主张在工程师看来简直是大逆不道，直到在一位叫茱蒂·梭普（Judy Thorpe）的产品经理的强烈要求下，惠普终于针对顾客做了一番电话调查。结果发现，人们对于工程师认为是胡搞瞎凑的产品极为渴望。梭普表示，惠普因此学到“你可以把一个不那么时兴的东西加以整理，有时反而可以得到一个最流行的玩意儿”。　　靠着紧抓既有的产品平台，惠普因此能在当红的彩色打印机市场上从容迎击对手的出招。　　另外还有一点：惠普的大量专利造成了竞争对手加入战局的障碍。竞争对手的工程师浪费了宝贵时间，困在惠普用来保护“墨水如何流出喷墨头”技术的50项专利迷宫里。等到佳能终于能成为惠普的劲敌时，惠普已经销售了数百万台打印机，而且在制造过程的改进上不断精进。　　后来，当佳能在1993年推出彩色打印机时，惠普在佳能的产品还没接触到市场前，就调降自己的产品价格，实行削价竞争的做法。结果，惠普在全世界打印机市场的占有率高达55％。就像英特尔一样，惠普也将它在打印机市场的知识充分利用到其他的领域，譬如传真机市场。　　延伸既有产品线之成败　　有时候产品本身并非全新创造的，而是原有产品线的延伸。当产品经理决定要延长产品线时，必须在提供顾客多样化的产品和避免多余的产品这两者之间寻求平衡。快速变动的消费性产品，可能是特别容易进退两难的商品。为了应对竞争对手加入、接触更小的市场细分、冲刺短期获利及获取更多的上架空间等状况，许多产品经理已针对核心产品提供了太多的变化性产品。　　我们周围有许多产品线延伸的例子。当纳贝斯克（Nabisco）在1993年推出瘦身水果吧产品线时，饼干类产品原本每年的增长率只有2％，然而这条新增的产品线却让它的销售额成长速度较整体市场快了3倍。同样，当七喜（7-Up）在1987年推出樱桃口味的汽水时，这项变种产品的销售奇佳，而核心产品的营业收入也同步上扬。　　不幸的是，产品线延伸的做法也隐藏着陷阱。如果把略加变化后所推出的产品，取了一个和原来核心产品一样的名字，可能会伤害原有的品牌权益。而且产品线延伸的做法，可能很快就会被竞争对手抄袭。由于生产的复杂度提高、预测时的误差增多，以及更频繁的缺货情形造成顾客的流失等情况，将使得许多潜藏的成本逐渐浮现。　　约翰·魁许（John Quelch）和大卫·肯尼（DavidKenny）在《哈佛商业评论》上发表的《延伸利润——而不是延伸产品线》（Extend Profits，Not Product Lines）一文中，举了一个化名为“点心公司”（Snackco）的例子，来探讨美国点心食品业所面临的困境。点心公司的产品线随着时间不断成长，但它的整体销售额却仅仅持平。为了评估这种情形，该公司针对它的核心产品、针对特定市场的产品、季节与节庆性产品及替代性产品进行了有效性研究。各种产品占产品线数量的比例，还有占整体销量的比例，都分别例示在图表10.12中。　　图表10.12 点心公司的产品线分析　　从这个分析中可以明显看出，点心公司必须进行改变。根据柏拉图定律，你会注意到：在它的“核心产品”中，20％的产品只产生了70％的销量（而不是该定律中的80），这是塑造该公司及品牌形象的主要产品。根据这个结果，点心公司的管理阶层变更了内部的制造和运送进度表，以确保核心产品不会断货。　　“针对特定市场的产品”占了产品线中10％的数量，也占了销量的10％。这些产品也应该被仔细检讨，它们在哪些市场中有足够的销量从而维持产品地位，又在哪些市场中应该被删除。　　“季节性和节庆性产品”提供了l0％的销量，却只占5％的产品线数目。因此这些产品应该继续保留，而且应该在热销期间增加店面的陈列。　　最后评估的是“替代性产品”。即使它们的每单位贡献比某些其他产品要高，但仍不足以抵消它们占据65％的产品线，却只贡献l0％销量的事实。该公司针对这些产品真正的成本和竞争上的必要性加以审视，最后被删减最多的，是在那些需要挪出上架空间来强化核心产品的竞争区域。而在该公司占有领先地位的市场，对这些替代性产品的删除就要比较谨慎，目的是为了占据上架空间，而不让竞争品牌有机可乘。　　请注意点心公司进行以上分析的步骤。首先，它收集并分析了每一项产品的销售/获利/贡献的历史资料，以及来自顾客和竞争对手的信息。这些资料有部分是内部资料，但是要能完全透彻地评估产品表现，外部研究报告也是必要的材料。点心公司随机到店面盘点的结果发现，大部分畅销产品在高达55％的时间里处于缺货状态，而有40％的顾客因此转而购买竞争对手产品，或什么也没买，其余60％的顾客则会购买一项点心公司的替代性产品。该公司也采用了消费者追踪小组（consumer tracking panels），来取得家庭单位的购买和使用频率。　　在审视完这些信息后，点心公司的管理层面临着必须“增加既有产品和产品线的价值”的挑战，特别是针对零售渠道成员而言。如同魁许和肯尼所指出的，他们必须向零售商证明，该公司所提议的产品线计划能够让大家获益：　　点心公司的管理层相信新的产品策略是正对目标的，但是他们也知道，如果没有销售团队的支持，　　任何执行计划都会失败。所以，在点心公司总裁的支持下，该公司在一个销售区域实行了为期4个月的测试，看看相对于“继续延伸产品线”策略，“重新强调核心产品”策略的影响如何。结果显示，在测试地区不仅市场占有率提高了，销售团队的奖金也因为畅销商品更快的周转率而提高——代价是牺牲了销售较慢的产品的上架空间。　　要刺激市场渗透率上升，就必须增加产品使用率和使用者人数。为了达到这个目标，点心公司一方面调整了制造和运送安排表，以确保核心产品不致缺货，另一方面则针对季节性产品提供更多的店面展示。然而在广告上也有必要进行改变：　　点心公司从原本为整个产品线所做的伞式广告策略，修正为强调旗舰产品的策略。同时广告内容也强调点心公司的品牌，因此推广了该品牌的延伸产品。过去两年以来，点心公司在市场占有率及销量上大有进展，也因此产生了比过去更高的利润。　　第十一章 产品管理的财务面　　产品经理需要建立一套有关于产品、服务以及顾客的财务规划、预算与控制架构，以帮助他作出合理的 决定。最基本的，是产品经理必须具备财务和管理会计方面的知识——这有助于对各项产品的利润贡献有更佳的了解，也因此能够在产品合理化、产品定价与产品线管理等方面正确地进行决策。从更广泛的财务观点来看，产品经理必须了解重要的财务比率和概念，才能解读财务报表中所隐含的重要信息。一般性成本分类就制造业来说，成本可以分为两大类：制造相关成本（manufacturing cost）与非制造相关成本（nonmanufacturing cost），而每一项都还可以再分出细项。制造相关成本包括所有关于把原材料转变成制成品的过程所发生的成本，包括直接材料（direct material）、直接人工（direct labor）及制造费用（manufacturing overhead）。　　直接材料。像制作桌子的木材、制造汽车的钢料等，会成为制成品的一个不可分割的部分，因此算是直接成本。其他如胶水等物料，可能比较难以直接联结到个别产品单位，可能会被归类为间接材料，纳入制造费用中。　　直接人工。包括可直接追溯到产品制造过程的人力、研发费用、支援同仁所花的时间。至于其他非直接和制造相关的人力，则应该归到间接人工中。　　制造费用。包括除了上述直接材料和直接人工以外的所有制造成本。例如间接材料、间接人工、热能、光源及折旧。　　非制造相关成本则包括和产品生产无关的营销、销售、管理及支援成本。这些一般会列在损益表中的管（selling，general，andadministrative/SG A）费用列中。传统上，非制造相关成本对大部分产品来说是较不重要的，不过，由于服务程度的提高，以及不同科技的发展，已经使得制造相关成本和非制造相关成本在许多公司里的相对比重对调过来了。　　营销和销售成本，包括广告、运送、销售佣金及销售人员工资。　　管理费用，包括执行性、组织性及一般性职员的薪水。　　制造相关成本和非制造相关成本都是源自企业的正常运营活动。此外还有一些其他支出，像是购买资产，也会在短期问内出现在损益表上——即使那并不属于营运费用。图表11.1中把这些成本项目简化，以方便读者理解。其中销售成本包括直接材料、人工及制造费用，通常是从标准成本计算出来的，还包含了固定费用和变动费用（标准成本是一个事先决定的成本数额，代表在最有效率的运作方法下的应有成本。换句话说，它是用来衡量绩效的标尺）。同样，经常性支出（包括非制造相关成本或销售、一般性和管理费用等）也可能是固定和变动成本的组合。　　图表11.1 简化的损益表　　从上述逐条列出成本的过程所编制出来的损益表，可以提供历史营运结果的审视与回顾，但是它无法协助规划和改进产品管理活动的决策过程。要获得这方面的信息，就必须进一步区分产品的变动和递增成本，才能掌握他们对经常性支出和利润的贡献。　　细分报告的概念　　变动成本（variable costs）是指那些变化程度和活动程度直接相关的成本。如果活动程度增加两倍，变动成本也会加倍，因为单位成本在相关活动范围内通常是固定不变的。直接材料和直接人工都是变动生产成本，销售佣金则是变动销售成本。此外，也可能有跳阶式变动成本（类似递增成本或半固定成本），譬如机械设定时间、季节性人力，以及其他和业务量相关的活动，都可以视为该项业务的变动成本。相对地，固定成本（fixed costs）则不会随着活动程度的改变而变动。由于固定成本的总数是维持不变的，所以单位成本将随着单位数量增加而下降。有时候我们会说变动成本是“做”生意的成本，而固定成本则是“入行”要花的成本。　　一旦将成本分成固定成本和变动成本，产品经理就可以轻易决定不同产品或顾客细分的贡献，也可以让企业很容易就能评估几个产品经理的相对表现。图表11.2将传统的损益表（使用历史成本信息）和贡献损益表（contribution income statement，区分出固定成本和变动成本）做一个比较。　　图表11.2中这两个损益表的第一列（营业收入）和最后一列（税后净利）都是一样的。不过，使用贡献损益表可以清楚看出，这些产品的销售能够对固定成本（在损益平衡前）和利润（在损益平衡之后）产生9300元的贡献（参见第十二章有关损益平衡应用在决定定价上的分析）。　　贡献报告的概念可以进一步应用到事业单位、部门、产品经理、产品线、顾客，或其他单位的分析上。在针对这些细分进行分析时，先要了解直接成本和共同成本的观念。　　图表11.2 传统的损益表和贡献损益表的比较　　直接成本是指那些能够用特定分析单位(如：产品经理、产品、顾客等)辨别出来的成本，以及那些因为该分析单位或与它有关的活动中衍生出来的成本。共同成本(common costs)是那些无法从任何分析单位辨别出来，但是可以由所有单位共同察觉的成本。共同成本(很可能是固定成本)无法经过人为平均以外的任何方式来进行分配。图表11．3是一个贡献报告的例子，它以产品经理的角度来呈现损益情形——就好像每一个产品经理是不同的事业体一样。在这个例子中，企业总营业收入是900000元，其中500000元来自于产品经理甲，400000元来自产品经理乙。他们的贡献分别是80(00元和l70000元，但还有IOX)00元的经常性支出尚未分摊给这两个产品经理。产品经理乙的营业收入来自于标准型产品(150000元)和定制型产品(250000元)，它们分别有70000 元和l40000元的贡献。而在产品经理乙的管辖范围内，有40000元的固定费用无法直接归人上述两类产品。至于他的定制型产品，则分别从承包商和住宅型顾客产生l80000元和70000元的营业收入，合计为250000 元。这两群顾客的贡献也分别在图中列明——还不包括尚未进行分摊的、非直接与以上顾客群相关的固定成本l0000元。　　图表11.3 贡献报告　　成本驱动因素　　在一位产品经理进行产品定价或评估产品线前，他必须了解各种产品及各类顾客的成本驱动因素为何。有些顾客需要以速件进行交易，有些要求特别的运送和产品处理方式，有些则希望有免费的服务。所有这些费用都应该被分配到特定产品或顾客细分上，才能决定它们真实的财务贡献如何。　　财务报表分析　　如前所述，财务报表是一种用来指出在特定期间发生什么事的历史文件。这种观点能帮助产品经理用财务比率来判断过去的绩效。此外，通过比较不同期间的财务报表，也能找出绩效表现的趋势，并应用这些信息进行后续的决策。　　投资决策　　产品经理可能会在为新产品、新市场或新事业机会准备投资建议书的过程中，直接或间接参与资本预算的决策。最常用来评估不同建议提案的方法就是平均报酬率（average rate of return）、还本期限（payback period）、现值（present value）和内部报酬率（internal rate of return）。　　平均报酬率指的是平均年获利占项目投资额的比率。要运用这种评估方法，产品经理必须针对一项既定的投资，准备未来数年内的获利提升状况预测。所有年度的获利总额除以预估年数，就会得到平均年度获利，然后再计算这个数值占原始投资金额或平均年投资额的比率。举例来说，假设一项新产品在未来5年有如下的获利流入：　　第一年：$100000　　第二年：$200000　　第三年：$300000　　第四年：$250000　　第五年：$350000　　合 计：$1200000　　平均：$240000　　如果初期投资是1000000元，则平均年度获利就是240000元占1000000元的比率，也就是24％。或者，这240000元也可以代表这5年内平均投资金额的比率。不论采用哪一种方式，都应该将得出的比率和行业惯用的最低门槛标准相比较。　　还本期间是用来衡量一个项目回收原始投资金额所需的时间（年）。在上述的例子中，初期l000000元的投资会在第5年收回。经过4年以后，该产品累积的获利已达850000元，还剩下150000元在最后一年中的某个时间就能赚回。和平均报酬率一样，还本期间的绝对年数，还不如和其他不同项目的还本年数进行相对比较来得重要。　　现值（或净现值，net present value）是将未来现金流人的价值和现在投资的现金流出相比较。内部报酬率是能够使“预估未来现金流量的现值”和“初期投资的金额”相等的利率。换句话说，它是能够使净现值（NPV）等于零的利率。它的计算在数学上较为复杂，而且这个数值通常会由财务人员提供，因此我们只需要了解它的定义就够了。　　产品经理检查表　　在定价的过程中，务必要了解并分析和产品及顾客有关的成本驱动因素（例如急件或特殊需求）。　　使用贡献报告可以得到更佳的决策信息，更清楚了解产品和顾客的贡献。　　熟悉损益表（简称P L）和资产负债表（balance sheets）的解读运用。　　搞清楚新产品开发所需的最低报酬（或门槛）率是多少。　　第四篇 产品经理应具备的职能性技巧　　核心产品或服务只是顾客所购买“产品套装”的一部分。价格、品牌名声、购买方便性及其他许多因素，都会影响一个产品的成功。　　因此，产品经理必须要有能力处理这些和营销支援有关的事宜。产品价格必须在企业的成本、利润及顾客满意度之间取得平衡。同时，产品经理还必须充分了解，一个产品在财务面的成本计算、价格折让的影响、价格敏感性的典型表现，还有潜在竞争对手的反应，而且在做定价决策时，也得一并考虑渠道成员的立场。　　营销沟通的效果可以是正面、也可能是负面的，可能很强、也可能很微弱，可能传达出一致、也可能是不一致的信息给市场。在选择各种不同的广告工具、辅销品、商业展览、研讨会及促销技巧时，必须仔细地观察评估。　　再者，随着市场的转变，产品推出市场的方式也需要有所修正，或至少作出调整。随着分销商和零售商的知识愈来愈多，而且对终端使用者的影响愈来愈大，产品经理需要对渠道对象特别留意耕耘，以确保产品最终能够成功。　　本篇将谈到经营一个成功的产品线所需要的营销技巧，并且将特别着重在说明有关产品定价及营销沟通的决策和活动上。　　第十二章 制定产品及服务价格　　产品经理所担负的很重要的一项营销职能，就是制定出能平衡企业获利与顾客满意的产品价格。对既有产品来说，本章提到的7个步骤，将提供设定及改变价格的基本考虑方向。这7个有关定价的步骤分别是：　　决定企业策略和产品价格所扮演的角色。　　进行与定价决策相关之成本评估。　　预测目标市场的价格敏感性。　　预期竞争对手的行动与回应。　　评估潜在的法律效果（如果适用的话）。　　计算对获利的影响。　　将价格变动与执行方案纳入产品计划中。　　决定企业策略　　第一步是决定企业策略，这部分的信息应该已经在年度产品计划中的企业评析部分完成（参见图表5.3）。企业的政策方向可能会指示，希望产品采用高利润定位策略，或是以大众市场为诉求的折扣策略，这些政策对产品的定价一定有直接影响。在制定价格时，你还必须了解这项产品是不是摇钱树（cash cow），是否将用来进攻新的市场，或是要求特定的投资报酬率。但相对而言，在一个较分散式的组织中，企业立场可能对产品价格的制定没有太大影响，价格的决定也相对比较中立。　　有些企业的定价策略可能包括“避免价格战争”。对很多企业来说，这只能靠降低产品制造成本才能达到目的，就像汉斯宠物用品（Heinz Pet Products）的主要负责人比尔·强森（Bill Johnson）发现的一样。在历经强大的竞争压力洗礼后，强森认定如果不能降低内部成本结构，一味迎战削价竞争将只有死路一条。　　他说：“我们决定要以价格战永远不会终止的假设，来经营宠物食品。”为了做到这一点，他在脑中彻底思索价格制定的原则。他提到：“我们摒弃了依据成本计算结果来定价的做法，自问消费者希望付出多少价格。”他的团队成员评估，现今挑剔的顾客最多只会愿意为每5.5盎司的宠物罐头付出0.25到O.33美元。　　于是，强森展开将内部流程合理化的工作，企图达到这个目标。首先他找出该公司的竞争优势：坚强的品牌权益，以及由同集团汉斯星星盒子公司（Heinz’s Star Kist，美国最大的鲔鱼罐头制造商）所提供的多余鲔鱼，作为廉价的原料——这占了15％以上的宠物食品产品，还有一些独家的制造流程。　　第二步，强森说，就是严厉而残酷地砍杀成本。企业策略中有一部分涉及定位。产品是否定位成市场领导品牌，因此而享有高利润的定价？直接抗衡的竞争对手有哪些？有时，借助选择竞争性比较基准，可以影响你的价格/价值定位。当浣丽冷洗精（Woolite，一种高级衣物清洁剂）第一次进入市场时，它将自己定位成需要干洗之衣物的另一个选择，而不是价格较低的肥皂的替代品。这个策略果然让顾客觉得物超所值。同样，当克莱斯勒乡镇车系（Chrysler Towne Country）在1995年推出它的新款厢型车时，也将自己定位成具备各种豪华轿车的特色，再一次调整了竞争价格。请帮助你的消费者决定，他应该用什么产品作为评估你的产品是否划算的比较基准（参见图表12.1）　　图表12.1 建立参考价值以降低顾客“看到标价时的惊吓程度”　　哪一个竞争对手?　　贵公司的高档产品。　　其他相关的参考范畴。　　评估成本　　要评估与定价决策相关的成本，往往比想像中还要困难。各个企业用来分摊成本的方法各不相同，以致变动成本和固定成本也混杂难辨。尽管如此，我们仍有必要针对一些共同的定价名词加以定义。　　变动成本是那些金额会随着产品或服务的产出而变动的成本。它可能包括直接材料和人工。在特定的产出水准下，每单位的变动成本是不变的，它可以用来作为定价的最低限。固定成本则不随着产出或营业收入而变化，它们甚至不管企业有没有产出任何产品都会存在。固定成本可以根据一产品的生产空间、该产品销售额占总营业收入的比例来分摊，或是由产品经理均分，以及其他各种分摊方式。就长期而言，所有成本都必须由产品价格来支付，所以产品的长期定价必须考虑到所有成本。然而在短期内，任何超出变动成本的定价，都至少能对固定的经常性支出及(潜在的)获利有所贡献。　　变动成本常常等于销售成本，而且是惟一与定价决策有关的递增成本。不过，在竞标情况下发生的固定成本可能是例外——它对于该项决策来说是一种新增的成本。在这种情况下，固定成本就必须加到变动成本上，一起用来决定产品的价格底限。　　这些信息应该要反应在贡献报告形式的损益表中(参见本书第十一章)。经简化后的损益表如图表12．2所示。　　图表12.2 简化的损益表　　固定成本可以包括那些可以直接归属产品线的固定成本，或是其他需要分摊的成本。可以归属到产品线的固定成本可能是该产品的营业费用，将这些费用自贡献毛利中扣除，就可以得到该产品可以贡献的营业利益。再扣除其他应分摊的成本后，就是净利了。　　以下的损益平衡公式可以用来作为评估产品价格的起点。标准的损益平衡公式可以算出一产品在给定的价格之下，应该要售出多少才能打平所有成本。公式如下：　　损益平衡销量=固定成本/（价格-每单位变动成本）　　因此，假设与产品有关的固定成本是42000元，产品价格是10000元，而每单位产品的变动成本是4000元，则该产品必须要卖出7个单位才能损益平衡。尝试不同的单位产品价格，并且将所得到的损益平衡销量和市场预期的可能需求相比，就可以让产品经理开始进行价格分析。此外，还可以将目标报酬（利润）加到分子（和固定成本一起），用来评估能产生一定贡献额的销量是多少。例如，如果将该产品被要求的利润12000元加上固定成本作为分子，那就需要售出9个单位的产品才能打平。　　再举一个例子，假设一个负责顾问服务业务的产品经理，手上有10个价值各为10000元的项目，每个项目的直接成本是4000元，经常性支出是42000元。所以每个个案可以产生6000元的贡献毛利，也就是项目价格和变动成本间的差异，可以用来分摊经常性支出和产生利润，而营业利益则是18000元，如图表12.3中第一栏所示。　　图表12.3 价格/利润比较　　现在，假设这位产品经理因为面临竞争压力，将产品价格降到每件项目9000元，则每个项目可以贡献给经常性支出和利润的金额就减为5000元。假设其他情况不变，重新计算这10个项目的收入是90000元，而新的获利数字是8000元。价格下降10％(从10000元降到9000元) 的结果，使得营业利益下滑了55％(从18000元到8000元)，参见图表12.3的第二栏。　　为了要维持原来18000元的营业利益，该公司必须再多争取两个项目。因为我们假设营业费用，即固定成本，并不随着销量的增减变动，所以目标是要产生至少60000元的贡献毛利。因此，该公司现在得要承接12个项目，而不是10个(60000元除以新的每个项目贡献毛利5000 元)，如图表12.3的第三栏所示。新增的两个项目让销售额增加20％，才能弥补项目价格调降10％的损失。　　我们可以进一步修正前述的损益平衡公式，以便能很快地看出价格改变所造成的影响。修正后的公式如图表12.4所示。其中CM代表贡献毛利(contribution margin，价格和变动成本间的差距)，在本例中相当于10000元-4000元=6000元。而％CM代表每单位产品的贡献毛利占售价的百分比(6000元除以10000元)。最后计算的结果，就是要维持原有获利报酬下，销售单位数的成长率。　　图表12.4 针对价格变动修正损益平衡公式　　这个公式可以进一步通过电子试算表(例如Quattro、Excel或Lotus)，来仔细观察价格变动的影响。纵向栏位中表示的是贡献毛利，可能的价格变动则反应在横向各列，而将纵向和横向的变动因素套入损益平衡公式计算的结果，就可以产生如图表12.5的试算表。　　假使变动成本下降(譬如变成3500元)、贡献毛利上升为65％，而其他情形维持不变呢?在这种情况下，销量需要增加18％才能维持损益平衡。要是变动成本显著提高(譬如变成7000元)，使得贡献毛利只剩30％呢?同样，假设所有其他条件维持不变，那么销量得有怎样的变化才能打平?答案是50％，或是新增5个项目。价格上涨的影响也可以用图表l2．5来评估。然而，如果价格上升是必要的做法，那么在调高产品价格的同时，最好搭配能够增加产品价值的产品变动，或是额外的服务。　　所以说，在审视价格变动的过程中，你必须了解这些变动对于想要维持损益平衡的要求之销量有何影响，然后再问自己几个问题：竞争对手在这方面有多少优势?如果它们的变动成本更低，就有可能在价格战中挺得更久。对手们希望削价竞争并维持价格在低档的可能性有多少? 而顾客的价格变动敏感性如何?在价格变动后你有可能做到损益平衡的销量吗?请记住，试算表中的信息并不能给你最后答案，它只能作为参考，帮助你作出更好的决定。　　图表12.5 用试算表进行价格变动的损益平衡分析　　预测目标市场的价格敏感性　　第三步是要预测目标市场的价格弹性。尽管有一些以研究为基础的技巧可以用来预估价格弹性，但要进行这种形态的研究还是相当困难。但刚开始，你可以自问以下问题，先进行管理性的评估：　　你的产品定位有多强？在顾客眼中的差异化程度如何？产品差异化的方向是针对重要、相关的特性吗（产品差异化的程度愈强，而且被顾客认为愈重要，顾客对价格的敏感性就愈低）？　　竞争情形是否相当激烈？顾客感受得到产品间的竞争吗？还是顾客即使不买任何产品，还是能找到替代方式来满足同等的需求（能提供顾客同样效益的选择愈少，顾客对价格就愈不敏感）？　　过去碰到价格上升/下降时，对产品销量的影响怎样？企业自行调整价格和竞争对手的调价动作要一起考虑（如果过去产品价格调高并未造成生意大量流失给竞争对手，那么你的顾客可能对价格较不敏感）。　　你的产品是属于一项大宗采购中的一小部分吗（顾客购买你的产品占他要购买的整个采购项目的比重愈小，对你的产品价格敏感性也就愈低）？　　你的产品对顾客而言是属于资本支出还是费用项目（产品的绝对价格愈低，顾客对价格也就愈不敏感，除非顾客针对一项单位产品量很小的产品进行大量采购，以致形成一大笔支出）？　　在完成企业内部的初步评估后，你可能需要进行相关研究，以得到更明确的信息。这里提供你一些可能有帮助的方向：在与顾客有关的考虑范围内，产品的最高与最低价格是多少？价格对于顾客的意义如何？对顾客来说，比较重要的是绝对价格还是相对比较价格？顾客是否将产品运送和操作成本当做价格的一部分予以一起考虑？此外，还应该对新产品或新市场（价格因素相对较不重要）进行研究，作为价格弹性分析的参考。　　请记得你的市场可能具有多个层次。如果产品是卖给分销商、经销商、零售商等中间商，或是通过它们转售，产品的定价就必须考虑到中间商的利润。第一，定价应该允许中间商有足够的利润空间，以鼓励它们做好分内的工作；第二，考虑中间商加价的幅度对最终使用者付出价格的影响；第三，企业和产品价格定位应该与渠道商的形象一致。最后，运用损益平衡分析的试算表（如图表12.5），开始模拟对渠道商的折扣结构。　　运用创新来降低价格竞争这是个颠扑不破的真理：创新是让你脱离价格战的惟一途径。我们拿贝克顿·迪金逊(Becton Dickinson)的皮下注射剂为例。该产品的年产量超过10亿支——每支也不过几毛钱，年销售额却高达1亿美元。过去10年来，它的产品价格已经呈现平缓下滑的趋势，在20世纪80年代末——那段特别痛苦的时期中，一家日本的竞争同业开始以每单位7毛钱的价格，销售同样的产品。换句话说，它不太可能再继续待在这个市场了。于是，贝克顿·迪金逊和巴斯特(Bax‘ter Intemational)结盟合作，巴斯特已成功开发出连接开关(InterLink)——一种无针的针头产品。请记住，医师用来注射在我们手臂上的针头，大约只占全部针头使用市场的50％，其他一半是用来勾住并连接静脉注射管，这也是巴斯特已经建立起产品地位的市场。巴斯特的连接开关看起来和一般注射器没什么两样，只是在针头的部分用一种尾端愈来愈细、端点采用钝化设计的塑胶管取代。巴斯特创造了一种新的塑胶/橡胶封口，可以在刺穿后又在塑胶针头附近重新密封。巴斯特想请贝克顿制造这种针头。医疗机构非常愿意付出较多的钱来购买巴斯特的连接开关针头，因为没有尖刺的针头可以降低扎针事故的发生。在1993年有关保健Z--作人员的报道指出，美国大约有100万件扎针事故。而医疗院所每发生一次扎针事故，所导致时间上的损耗和文书作业的成本就高达400美元，这还没有加上任何法律诉讼或长期健康问题的潜在成本。“这就是诱因，”贝克顿·迪金逊的营销副总盖瑞·科翰(Gary Cohen)这么说，“即使连接开关针头每个要价2毛5，医院还是觉得划算。”资料来源：Andlew E．Serwer，“How to Escape a Price War，”Fortune(June l3，1994)：90.　　产品经理有一项很重要的工作，就是管理顾客的期望。最重要的是，绝不能人为地抬高顾客期待(通过广告或销售承诺)到你的产品无法达成的地步。当真实的产品表现落后于期待表现时，顾客会感受到较低的价值(而且觉得产品价格太高)。其次，你可以通过充分解释合约条件、提供标准产品绩效的比较基准，或是用具体的产品绩效资料，来说明可能对顾客的利润有何影响，借以协助顾客建立比较实际的期待(参见图表12.6)。　　图表12.6 管理顾客的期待　　不要人为地提高期待水准。　　针对未来的价格变化使顾客做好心理准备。　　帮助顾客建立符合实际的期待。　　预期竞争对手的行动与回应　　定价分析的第四步是审视竞争情形。首先注意你的产品价格和主要竞争对手比起来如何?顾客从产品上能感受到的价值，是哪些特色与优点?试着将你的产品和竞争对手间的差异以货币价值/成本来表示，这会是很有用的分析方式。这些信息大多是主观判断，但仍有助于让你在成本/效益的分析过程中更为谨慎仔细。你可以先从竞争对手的价格开始，在分析的过程中逐项加上或扣除你的内部估计值(参见图表l2.7)。评估潜在的法律效果在美国，休曼反托拉斯法(Sherman Anti-Trust)和罗宾森一派特曼法(Robinson-Patman Acts)是两项和定价决策攸关最甚的法案。休曼法案[以及后续修正的克雷顿法案(Clayton Act)]禁止降低竞争或限制交易的行为——同业勾结或限定价格就是典型的例子。企业不得和竞争对手勾结、联合设定价格(水平限定价格)，也不得要求渠道成员标定特定的价格(垂直限定价格)。　　图表12.7 产品和竞争对手间差异的货币价值估计　　罗宾森-派特曼法案则禁止某些形式的价格歧视。一般来说，将类似等级或品质的产品以不同价格销售给不同且彼此竞争的转售商是不合法的——前提是，这个结果将造成对交易的不当限制，或使某些转售商处于不利于其他转售商的竞争地位。　　计算对获利的影响　　定价作业的第六步，是要加以说明产品价格和价格变动对于企业获利的影响——通常以损益表(P L)的形式表现。有些采用成本加成法(cost-plus-markup approach)定价的企业，希望看到每单位产品价格变动的影响。　　这种方式在产品单价高而销售数量相对较低的情况下可以适用。然而对大部分产品来说，如果没有将价格变动对销量的变化也考虑进去的话，分析成本加成法下价格变动的影响可能反而会被蒙蔽。如果产品线中有好几项产品，或该产品在不同市场细分中有不同的定价组合，那么为了规划上的方便，你最好将这些信息同时列表呈现，并分析其影响。你可以参考使用类似试算表的格式（参见图表12.8）。　　图表12.8 价格变动影响表　　注：“合计”栏中的数字可以供年度产品计划中的损益表使用。　　将价格纳入产品计划　　定价的最后一步是将定价纳入营销计划中。如同前面所提到的，你根据产品竞争定位决定定价的方式，以及你用来管理顾客期待的其他技巧，都应该纳入营销计划。同样重要的是，你应该思考究竟是什么让你的产品看起来比竞争产品好，而且与众不同。然后你该想办法让产品的这些特点更为突出、更有利于顾客，以及更值得信赖（参见图表l2.9）。当一个床垫制造商想要展现它的内部螺旋弹簧是彼此独立的时候，它将保龄球瓶放在床垫上，然后让一颗保龄球掉落在床上。结果当这颗球弹起时球瓶并没有倾倒，借此展示了螺旋弹簧的优越性。当汽车公司或轮胎公司想要强调产品的安全性，它们常会利用小婴儿来呈现产品特点。当企业想要说服顾客一项重要的事实时，则可以用第三人作证或官方文件，来提高可信度。　　图表12.9 将产品差异化的内容具体表达　　令人可以相信。　　对顾客有利。　　对顾客有利。　　不要忘记，当价格的改变经过内部正式核准后，你应该主动通知一些内部人员(如：顾客服务人员、销售人员、其他产品经理等)。有时候，你的定价策略需要额外的推广材料、改变包装，或其他条件的配合，以至于影响到营销计划的内容。如果你正在某些地区或某一期限内测试价格变动的影响，请记得追踪测试结果，以供将来决策时使用。　　最后，搜集并且记录其他企业的定价技巧——包括同业或其他行业。有时你可以把一些新颖的方式，在经过一番调整后，用来应对独特的顾客需求。下面列出一些值得参考的定价方法，可以作为你开始搜集这类档案的基本材料：　　一口价(no-haggle pricing)：这可以在议价情形普遍的行业中提供一个确定的定价。目前在汽车业就有通用钍星和福特雅仕采用这种策略。　　行业最低价(always the low price)：以一致性的低价为诉求，而且不采取经常促销的手法。这在零售业有沃尔玛采用，制造业则有宝洁采用。　　数量阶梯定价(step pricing)：这是一种产品价格随着预设的购买数量增加而逐步递减的折扣政策。例如，购买1~100单位是一个价钱，买101~300单位的价格较低，买301单位以上的单价更低，以此类推。　　产品分级定价(price point pricing)：为同一产品线的不同产品设定不同的价格，以现出品质差异。许多消费性产品就是用这种方式定价，以“好-更好-最佳”的等级区分产品品质。设定这种定价结构时可以多用点心思，吸引顾客在同一产品线中，倾向于购买对企业而言获利最高的产品。有时候推出一产品的低价版，胜过将核心产品的售价降低的做法（参见下页案例）。　　尖峰定价（peak-timepricing）：这是针对尖峰时段的用量制定较高定价，而在低谷时段制定轻低定价的做法。电信公司、公用事业、电影院等行业都经常会使用这种策略。　　套装产品定价（bundled pricing）：这是将某些不同的特色或产品加以组合，创造出新的产品套装，并将整个组合以一个价钱出售。汽车公司通常会将这种做法运用在选择性配件的搭售组合上。　　散装定价（unbundled pricing）：将产品组合拆开，把组合内的元素分别定价进行销售的做法。很多产品在生命周期进入成熟期后，会采用这种定价方式，让顾客得以挑选特定项目，并且只支付该部分价款。不过，有时顾客会试图先挑选一个低价格的主要配件，然后企图商议加赠其他功能，导致这类做法的效果大打折扣。　　试用价（trial pricing）：针对新产品或新顾客收取较低的价格，以鼓励顾客试用产品。　　大量折扣定价（quantity discount pricing）：这个做法有很多不同的形态。企业可以针对订单量、累积年度订购量达一定水准以上，或是其他类似政策的组合情形，给予顾客较低的购买价格。　　交叉联结定价（cross-connected pricing）：当顾客购买另一项产品时，可以用折扣方式购买本项产品/服务。常见于航空界、汽车租赁公司及旅馆业之间。　　租赁（1easing）：以时间（譬如每周、月）为计算基础，针对产品的使用权利收取费用。已经有愈来愈多的汽车公司提供汽车租赁作为顾客购买新车的另一种选择。　　斑马科技以简朴产品对抗价格竞争斑马科技公司（Zebra Technologies Corp.）是伊利诺依州维农山（Vernon Hills）地区的条形码印制机制造商，该公司在顾客间已经建立高品质、领先同业的优良声誉。但是它在低阶产品市场也发现许多商机，对它来说，要制造出低价、功能单纯的印制机简直易如反掌。但是提供这种产品会有两种风险：它可能会削弱现有顾客对斑马特有的高品质形象的认可，更糟的是，可能会使既有的产品线瓦解。有没有什么解决之道呢？斑马科技推出一款简单朴实的机种，有着讨喜的塑料材质的保护外壳。但是它并没有放弃原有的产品，它树立了明确的原则：这台定价1495美元的阳春机种不能升级，所以不会和它自己1995美元的高价产品（速度更快、而且可印在各种不同的素材表面）相互竞争。结果，这款简单型印制机让斑马科技的销售额比前一年度提高了47％，而且新机种的利润直逼原来的产品线。资料来源：David Greising，“Quality：How to Make it Pay，”Business Week（August 8，1994）：58　　产品经理检查表　　请先忘了贵公司原来是如何为产品定价的。你可以从同行业以外得到最好的定价新构想。　　不要一味因竞争形势或内部成本变动，来提高或降低成本。评估你的顾客会对价格调整作何反应，再决定这样的调整是否值得。　　面对价格竞争压力时，考虑推出阳春版、定价较低的产品，以取代降低原产品价格的动机。　　调涨价格时，应该同时提升产品的价值。　　了解你的产品线中所有产品的贡献毛利，以及价格调整决策对各产品贡献毛利的影响。　　针对目标市场对价格的敏感性，进行管理层面的评估。　　积极创新，寻求新的产品与新的市场细分组合——因为它们在价格敏感性上一般较低（所以你的产品能争取到较高的定价）。　　在正式移动产品价格前，先预测竞争对手的可能反应。　　第十三章 产品经理的“营销经理”职能　　营销工作是相当多元化的活动，目的是要让产品在适当的时间，以适当的价格送到适当的市场中。由于产品经理要为产品的成败负最终责任，因此对于营销服务（例如广告、营销研究）或分销策略等范畴的活动一样不能疏忽。而建立产品正确的竞争定位，就是发展一个有效营销策略的起点。　　你的产品/服务和竞争对手到底有什么不同？这是个很微妙的问题，特别是对抵押贷款（啪鹕age）这类标准化的商品而言。不过在纽约州尤宁代尔（Uniondale）地区的亚柏国家信贷（Arbor National Mortgage），这是一家中型规模的企业，它就发展出一种有效的定位策略。它把标准的贷款产品以新婚注册的形式重新包装，成功塑造出与众不同的产品特色。　　亚柏国家信贷把标准的联邦房屋贷款协会（FannieMae）产品重新包装成“亚柏新婚注册之家”（Arbor Home Bridal Registry）。新婚夫妇可以向亚柏登记购屋信息，取代传统向百货公司登记送礼清单的方式，让亲友赞助这对新人购置新宅。“办理这项登记作业真是繁琐，以至于我们最关心的不是如何让新人前来登记，而是回答有关怎样购买第一套房子的询问。”波尔（亚柏的资深营销副总）表示：“只有30几对新人真的完成登记，但我们接到询问这项服务的电话却超过5000通以上。这些询问者的姓名现在都已经在我们的数据库中，希望有一天能让他们成为顾客。”亚柏同时也为不动产中介商、会计师及顾客举办以房屋贷款为主题的研讨会。只要顾客愿意，该公司还会依顾客喜好，在住屋的院子里或公共森林中为顾客种植专属的树木。　　产品经理必须引导整个过程，从企业内各个职能领域的运作、负责向目标市场传播适当信息、设定与产品价值一致的价格，一直到评估分销活动，以确保最终消费者有绝佳的产品满意度。我们在第十二章审视了产品定价的考虑因素，本章则要详细讨论广告、分销，以及各种不同的支援性营销功能。　　营销传播规划　　在产品计划中，营销传播（marketing communications/mareom）部分的重点是谈论有关广告目标的设定、媒体规划（media planning），以及创意策略（creative strategy）。在某些情况下，还会包括公众报道、电话销售及（或）销售支援等。发挥所有沟通工具的功效潜力，就是所谓“整合营销”（integrated marketing）的方向。　　一般来说，产品经理比较偏好能有直接回应的活动，而不只是纯粹的形象或企业广告。现在，即使是消费性产品的营销人员，也开始运用数据库营销（database marketing），期望能更有效地找出目标诉求，并衡量广告投资所获得的回应。　　设定目标　　展开广告计划的第一步是设定广告目标。陈述目标时，应该使用和说明整体营销目标时所用的相同格式。　　它必须包括要向谁、用什么信息沟通，并且要达到怎样的目的。广告目的是达成立即的销售、引发近期内的销售，还是提升长期的形象？广告信息的沟通对象是谁？沟通结果应该是什么？销售额要达到多少？对所接触的潜在顾客诱发多少销售线索？知名度的变动百分比？如果产品经理打算运用没有销售团队的邮购（mail-order）模式，最好能制定类似“下l2个月内应该从特定目标市场产生X元营业额”的目标。不过话说回来，大部分企业在进行广告活动时，会同时有产生立即销售、引发近期交易及（或）强化形象等目标的混合情形。　　数据库营销　　有愈来愈多的机构投资数百万美元在建立数据库上，以便找出它们的顾客是谁和怎样确保顾客的忠诚度。举例来说，通用汽车在1992年和万事达卡(MasterCard)联合推出“通用卡” (GM Card)。结果，通用现在已经掌握了1200万个持卡人的数据库，它可以调查持卡人所开的车款、何时打算购买下一台车，以及他们喜爱什么种类的车辆。如果某位持卡人表示对四轮驱动车种(sport-utility vehicles)有兴趣，通用的卡片管理单位就会寄出卡车系列的资料给该持卡人，并主动将持卡人的名字转到相关部门进一步追踪。　　百事达(Blockbuster Entertainment Corporation)则运用它每天高达3600万笔交易量的数据库，来协助顾客选租影片，并引导他们光顾百事达旗下的其他业务。在弗吉尼亚州的瑞奇蒙(Richmond Virginia)．该公司正在测试一个电脑系统，它可以根据顾客先前的租片记录提供10部影片供顾客参考。这项建议被印在一张卡片上，并附有相关的促销信息。又譬如曾经租借儿童影片的顾客，将会得到“发现地带”(Discovery Zone)——这是百事达旗下经营游乐中心业务的子公司——的折价券。资料来源：Adapted from Jonathan Berry，John Verity，Kathleen Kerwin，and Gail DeGeorge．“Database Marketing，”Business Week (September 5，1994)：57．　　如果你的产品不是直接卖给最终使用者，那你就要决定在广告预算中，哪些部分用来对最终使用者做广告[“拉式策略”(a pull strategy)]，又有多少是要对中间商做广告[推式策略（a push strategy)]。这两个族群分别需要运用不同的媒体和广告信息。　　决定了对谁传播及传播的期望结果之后，下一个问题就是该怎么做了。这也是整个广告计划的核心所在：　　决定所用的媒体和创意策略。虽然大部分细节都将交由企业内部负责广告的部门或外部广告代理商来负责，　　产品经理还是应该对广告计划有基本的了解，才能作出正确的评估与决定。媒体规划的内容包括：(1)列出潜在媒体名单；(2)选择适当的媒体工具；（3）评估不同工具问的优劣取舍；（4）审视最佳媒体组合方案；（5）规划媒体排期（mediacalendar）。至于创意策略，就涉及如何将产品定位和独特卖点转换成有效的顾客传播。　　媒体规划　　媒体规划在一开始，是要选择适当的媒体和媒体工具来完成既定的广告目标，并决定你要运用多少媒体工具（增加接触面），还有在各媒体工具上做广告的频率（增加频率）。接着就该协调各种资源，以期从广告投资中获得最大回报。这意味着有时需要打破传统上存在于媒体间的藩篱——这也包括营销与销售人员间的界限，同时也需要产品经理积极关心广告可能达到的效果（目标）。　　列出潜在媒体。请先列出所有可以用来达到目标的各种媒体名单和推广方法，再分析不同媒体的编辑格式、发行量、频率与成本，最后将这份名单依照各媒体可能对广告计划的贡献程度，来排定优先顺序。广告计划中的潜在阅听群众越大，产品经理就越需要考虑使用接触面较广的媒体；潜在受众越小，越应该采用针对特定目标的媒体。　　图表13.1列出了可以用来针对消费品顾客进行传播的主要媒体，虽然并不是一份完整的清单，但可以用来引发产品经理对可能的媒体选项之思考方向。而针对企业型顾客的主要媒体选项，会包括一部分针对消费品顾客的媒体，但也有些会超出它的范围（参见图表13.2）。　　选择适当的媒体工具。如果你想传达的是有关产品品质的信息，最好使用相关人士必读的行业“圣经”；如果想传播新的工业品，较好的工具会是新产品期刊。没有和广告代理商（不管是内部或外部的）合作的产品经理，可以在图书馆的企业经营类藏书中，寻找“标准费率与资料服务”（Standard Rate Data Service）名录，里面会有一些关于媒体工具的初步信息。产品经理可以先估计各个媒体工具的每人接触成本（cost per prospect），进一步剔除不需要的媒体工具后，就可以针对剩余的平面或信号播送媒体，要求它们提供有关阅听者概况、频率折扣、广告完成后租用减量接触者名单的可能性，以及广告效果等整套的详细资料，作为进一步评估的参考。　　图表13.1 针对消费品顾客的媒体选择　　启动及维护成本　　评估与取舍。针对不同的媒体工具评估广告版面（成本）、对潜在顾客产生的效果、刊登次数等内容，并决定取舍方向。大型广告的成本要比小型广告高得多。然而，大型广告可以让比较多的人看（注意）到，以每人接触成本来看确实比较有效。你评估的内容也应该包括在媒体上的放置位置，例如杂志广告，放在封面、开头几页、编辑特刊内，或是和其他广告分开、独立呈现的广告，通常会达到最好的效果。就广播来说，由于多数人是在车上收听广播，所以一般广播最好的时段是上下班的交通高峰时间，会比电台指定的平常时段（run of schedule/ROS）接触到更多听众。就电视而言，新闻时段会有最大的收视群。至于直接邮件，有特殊设计和版面的邮寄文件会收到较好效果，但是成本也比较高，以至于限制了这类邮件潜在的接触面和频率。　　一般而言，在有限的预算内，用较低的接触面换取更多的频率，要强过以较少的频率增加接触面的做法。想要达到最大的顾客回应，广告频率到底需要多高？这要视好几点而定。那些传达独特产品或具有特殊传播形式的广告，所需要的频率就低于所谓的“日用商品”广告。而一个阅听者在同一时问（同一批发行）所接收到的广告信息愈多，就愈需要较多的插播次数，才能在诸多广告中取得阅听者的注意。一个广告的信息内容愈复杂，或是该信息的差异化程度愈低，就愈需要一次以上的广告传播才能奏效。　　审视媒体组合。对最终选择的媒体组合详加审视，能够增加广告的有效性——这就是整合营销所能产生的成效。举例来说，在阅听者收到直接邮件后，刻意运用电话营销方式由销售人员以电话追踪，可以增加阅听者的回应率。而同时使用各种不同的媒体，有时可以突破目标市场的认知障碍。这种方式增加了频率，而使用不同的媒体又能同时增加接触面——因为可以吸引市场中不同细分的潜在顾客，或是具有购买决策力或影响力之不同阅听者。在广告的接触面和频率，以及持续性（continuity）和波段性（pulsing）广告策略之间的权衡，都应该要在这个部分纳入分析。图表13.3提供了有关这类决策考虑的检查表。　　图表13.3 媒体分析检查表“完成句子”　　资料来源：Courtland L. Bovee and William F. Arens，Contemporary Advertising （Burr Ridge，3.：Richard D. Irwin，1982），469　　发展媒体排期。最后，在审视完各种媒体形态和组合之成本与利益后，把整个年度的媒体计划排入日程（参见图表7.4）。这样做有几个好处：第一，它强迫产品经理事先思考各项计划；第二，把这些媒体组合放在一起审视，可以促进它们彼此之间可能的潜在交互影响；第三，媒体排期可以把非传统性沟通工具（例如研讨会、新闻通讯、软件程序等）纳入计划中，因此有助于企业真正用心在整合营销传播上（参见下页案例）。　　创意策略　　创意策略应该包括要传达给目标市场的基本信息和定位。虽然广告代理人会负责广告的创意设计，产品经理至少应该具有批评的能力。就像前面提到的一样，广告信息是根据在产品规划过程一开始就树立的定位声明而来的。广告信息永远要和产品的定位或独特卖点（unique selling pmposition/USP）一致，并包含该产品之所以和竞争产品有所区别的顾客利益。有时候，企业希望被视为具有创新能力，因此会使用专利来证明它的创新定位。Titleist公司就曾将它的球面漩涡（dimpling）制造流程登记专利，借此证明它所生产的高尔夫球之高品质。新秀丽（Samsonite）旅行箱则针对产品的各项特色，以线图描绘出它已经取得和正在申请中的专利。无论如何请记住，广告的目的在于说服潜在顾客：你的产品和竞争对手有很重要的不同，而且这个不同　　点强到足以鼓励潜在顾客去购买它。　　在平面广告方面，广告的标题应该能吸引潜在顾客的目光。有时候可以在一开头就提到顾客利益或承诺奖励的语句，以达到这个效果；有的时候，使用挑衅的疑问句起头可能会更成功。一般说来，标题应该维持正面语气，并且和广告其他部分整合一致。文案内容应该在第一段就提到顾客利益，并且使用现在式和生动的口语句型。如果文案内容很长，尽量利用副标题来让人容易阅读。接着，设想潜在顾客在读完这份广告后会产生什么结果，大部分以企业为对象的广告（而且也有愈来愈多的消费品广告）都希望促成直接的回应，所以会在文案上给出贵公司的800免付费电话、网址或其他的联络信息。在版面配置上应该考虑到视线移动的方便性，最好只有单一的吸引目光的主题区块，才不会显得纷扰杂乱。在播送性广告方面，请将广告内的主题元素降到最少。语句应该是对话式的，而且要精简。如果使用的是电视广告，就应该尽量运用声光效果。而在广播方面，切记要在广告中一再复诵贵企业产品的名称，以加强印象。　　红星公司采用整合营销方案20世纪90年代早期，红星公司(Red Star Specialty Products)发现它传达给交易对象的信息和产品的实质不一致。这个由食品科技业者所构成的市场细分并不知道，红星的产品和其他竞争对手有什么不同。更糟糕的是，在那些对广告内容有所回应的顾客中，只有10％是A级客户，而高达70％的是C级客户。由于红星不可能增加原先编列的30万美元营销预算，它必须重新评估应该怎样去分配、运用这笔推广预算。首先它削减了贸易广告，并花了一些钱制作教育材料，譬如简介手册、新闻通讯及研讨会。另外，红星也开发了一个互动式软件程序，内容包括如何增进食品风味的个别指导，还有如何使用特定产品的指引。这些都有助于红星把自己定位成“已裁减研发人员的食品业”顾问。该公司还开发了一个更先进的数据库，可以更有效地接触顾客及潜在顾客。根据红星的营销经理提姆·罗根(Tim Roebken)所说：“以前，我们顶多和行业杂志配合，针对杂志订户名单寄发直接邮件。现在看来，这仍是一种很不经济的大量广告方式。因为在该杂志的3万名订户中，我们可能只想接触其中的5000~6000名订户而已。”接触审视问题与机会，并采取特定的定位策略，红星在不增加整体预笋的情况下，提高了营销传播的效果。其间的差别就在于，现在有2/3的营销预算分配给新的媒体工具(只有10万美元花在广告上)，而且所有这些工具都整合在一起，针对市场传达出一致的营销信息。资料来源：Adapted from Joe Mullich，“Red Star Crafts a New Markering Recipe．”Business Marketing(December l994)：6+．　　使用直接邮件时，要经常进行测试。你可以测试不同的文案、包装形式及邮寄名单。如果可能，在每一次邮寄时，都另外以一组对照组来测试不同内容的效果。信件内容应该尽量个人化，而且要提到潜在顾客的需求，而不只是产品。提供优厚的奖酬来鼓励人们回复，不要一味鼓励潜在顾客和公司接触以获得更多信息，而是要提供一些免费手册、降低售价或试用品等诱因，会更有效果。当你使用直接邮件（或任何直接回应的广告方式）时，请准备好回复潜在顾客询问的材料，并在信封上强调里面有该潜在顾客要求的信息。　　当你针对能够直接获得回应的引导性销售方案进行评估时，最好让销售人员也一起参与。在正式将邮件寄出给顾客及潜在顾客前，让他们看看邮件的内容，并征求他们的意见。销售人员不只愿意提供有用的建议，他们也会比较倾向支持在产品推出早期就采用这样的方案。　　评估广告的有效性　　不论你使用哪些媒体，尽量收集每一个广告所产生的回馈资料，也就是“推广活动投资报酬”（return on promotional investment/ROPI）。这有助于判断哪一种媒体是最有效的，对于编列未来的广告预算也很有用。假使广告的目的是为了长期的形象，那就该定期进行形象调查，才知道所做的投资是否值得。　　促 销　　除了广告之外，产品经理也可能会参与其他各类促销活动，像赠送样品、销售竞赛及各种奖励方案。这些技巧之所以被称为“奖励方案”，是因为相对于建立长期的品牌忠诚度，它们提供了诱因来刺激短期的产品销售增加。促销活动经常在新产品上市时使用，也常用来干扰竞争对手的战术应用，或是用来进占新市场。　　赠送样品是一种鼓励顾客尝试新产品的有效做法。对于那些需要潜在顾客改变行为的新产品而言，如果能以较低的价格——甚至免费提供顾客试用，通常会有很大的好处。举例来说，3M的利贴便条纸（Post-It Notes）就提供了顾客免费的样品使用经验。试驾是汽车业提供顾客使用样品的一种方式。以购买为前提的租赁，更是一种对购买双方都能降低成本（及风险）的试用样品做法。　　分销策略　　除非一位产品经理的产品的分销渠道，完全不同于公司其他产品，否则一般而言，他不会对分销策略有太大的控制权力。他大部分的工作将是和现有的分销商、经销商或代理商共事，可能会在必要时协助加速产品的发货。然而，有些新产品需要在分销渠道上做改变，或者有时候，市场和竞争会迫使企业动用现有的产品分销渠道。如果一位产品经理正在将新产品推到新市场上，或是要将市场扩展到全世界，那么分销策略可能就是产品计划中一项举足轻重的议题了。在这样的情况下，产品经理在发展年度营销计划时绝不能忽略配销策略这个环节。　　每当产品经理要推出一个定价较低、较高或具有不同形象的产品时，可能就需要导人新的渠道。一个潜在的明星产品很可能因为错误的渠道决策，而在成功道路上受到阻挠，就像体育用品公司胡菲（Huffy Corp.）在推出它的新款自行车时所经历的一样。　　胡菲是一家年营业额达7亿美元的自行车制造商，在它把命名为“越野运动自行车”的产品推出市场前，进行了谨慎的研究活动。这款自行车结合了青少年所喜爱的坚固耐用登山自行车，以及骨架轻巧、敏捷的竞赛自行车的特色。该公司在全国的大型购物中心举行了两种系列的市场焦点团体讨论，随机地选取孩童和成人来看不同的车款并将它们排序。胡菲的新车款的确获得不少消费者的认同。到目前为止，一切都还算完美。　　到了1991年夏天，越野运动自行车正式出货给大众市场的零售商，如Kmart、玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）等连锁店，这是过去胡菲最主要的销售渠道。但这正是错误所在!如同胡菲的总裁兼首席执行官理查·默兰（Richard L. Molen）所说，市场研究者忽略了一个很重要的信息：这个混合自行车款主要的诉求顾客是成人，每台159美元的售价较胡菲的其他车款高出约15％，因此需要一些在自行车专卖店里服务、对这类产品有丰富知识的销售人员来特别关照。但胡菲却任由它的新车在Kmart这类大型零售商场里，让那些忙碌的一般销售人员经手。结果，默兰说：“这是个500万美元的错误。”到了1992年，胡菲将越野运动自行车减产7％，而且财务结算报告的结果显示获利下滑了30％。　　当市场愈趋分化，即使针对同样的产品，不同的目标顾客也可能寻求其他的分销渠道选择。例如，关键客户可能最好直接由企业自己来服务，而其他客户则能通过分销商获得更有效的照顾。另一方面，即使你有业务代表在同一地区拜访较大的客户，可以考虑用电话对小顾客进行销售。专精特定市场的分销商或代理商，在特定细分中的表现可能会比现有的中间商更成功，这值得你定期去了解、开发。产品经理同样也需要评估互联网在渠道策略中所扮演的角色。　　有效地激励中间商，对产品销售结果可能会有正面帮助。你可以先开始记录分销商或业务代表在各产品的活动情形，并评估他们的销售能力。产品经理应该陪同地区或销售经理定期造访分销商或业务代表，而且可能也要协助他们准备联合营销计划。如果企业内部在渠道策略方面有评议会，产品经理就该检查会议记录（至少针对与他的产品线有关的部分），并且适当地提出回应。制造商和转售商的目标不可能永远一致，产品经理有时会倾向把转售商当做产品的终点站。但相对地,转售商则把接收到产品当做是销售循环的开始。这会造成不必要的冲突，但只要有更好的信息互享就能大幅降低产生冲突的风险。　　产品经理花费相当的金钱和努力来了解终端使用者的需求，以及产品如何满足这些需求，而转售商也应该获得同样的信息。对转售商提供这种教育，不仅可以让他们的工作更得心应手，而且还可以让他们针对产品在市场中的表现，提供有价值的回馈信息给制造商。　　产品支援　　产品支援可以包括好几件事：产品安装、售后保证、产品升级、维修、顾客培训等。产品经理或许并不会直接参与这些活动，但他必须主动关心企业是否有确保产品支援能够执行的相关政策或程序。这些支援活动对顾客满意度的贡献比例，往往不亚于产品本身。除此之外，产品经理可能会参与开发一些产品支援活动——借此将不同细分的获利潜力发挥到最大。我们接下来将审视一些产品经理可能希望亲身操作，或希望纳入营销计划中的产品支援议题。　　安装成本可以包括在产品定价当中，不管是构成产品的购买选项，还是和产品的销售分开处理，这应该要由产品经理和适当的人员（如客服经理）共同决定。一旦作出任何重大决策，就该连同它对其他营销活动及最终获利的影响，一并在营销计划中提出讨论。　　产品保证或服务合约可能会影响产品是否好卖，所以应该要和其他产品特色一并审视。需要考虑的问题包括：　　顾客期待的是什么？　　产品提供的是全部还是有限的保证？　　竞争对手能做到相同的保证程度吗？他们会这么做吗？　　产品保证问题应该交由制造商本身、经销商，还是独立的组织来处理？　　签定服务合约及延长保证期间各有什么优点和缺点？　　如同前面所提到行动方案中其他任何部分一样，凡是在下一会计年度中要对支援方案作出的改变，都应该包括在营销计划中，并载明它的影响层面和具体理由。　　营销研究　　完成营销计划中的行动方案后，你可能会发现在继续下一个规划循环前，有一些信息方面的差距需要再补充更多资料。可能的做法包括：正式调查、焦点团体研究、线上数据库搜寻，以及（或）分析企业内部的顾客记录与数据库。碰到这种情况时，把需要进行的研究活动列在营销计划的行动项目中，可能是个不错的主意，因为这有助于你取得必要的资源和内部核准。如果你预期需要进行一项重要的大型计划，在开始规划行动计划前，应该先征求未来配合单位的提案建议作为参考，以免你低估这项计划所需花费的时间和成本。　　产品经理检查表　　不要像过去一样，把你的营销预算局限在广告这一项。多方尝试新的方式和技巧。　　确保你传播的信息能接触到正确的族群。正对目标的平凡广告，强过向错的对象进行完美的广告出击。　　体验一下数据库营销的做法，针对正确的顾客点出正确的信息。　　制作平面广告时，尽量在标题说明引人注目的顾客利益或奖励。　　将你使用的各种营销传播技巧整合在一起，以增加它们的效果。　　把促销列入你的营销传播工具箱中，作为考虑的选项之一。　　不要以为现在的分销方式就是最适合产品的方式，也不要假设它们在短期内不会有修正的需要。　　针对产品的销售需求，来选择你的分销商或零售商。　　监控有关产品支援的环节，因为它很可能会为你的产品增值加分。　　第十四章 产品管理终将走到尽头？　　自从“产品管理”的概念被提出后，经历了各界的评估、批判及喝彩。有几位经管书作者开始质疑，产品管理将来究竟会是一种主要的组织结构，还是会渐渐被时代所淘汰。由于多种原因，品牌管理——这个在消费品企业最常采用的产品管理形式，大概是被攻击得最惨的了。由于市场资料的取得几乎没有先例可循，使得品牌经理被淹没在庞杂的资料当中。偏偏企业在面临愈来愈激烈的竞争及市场需求趋近饱和之际，管理高层团队需要更多的资料来使营销决定合理化。因此，品牌经理经常要面对详尽的考核，而且有愈来愈多的事需要管理高层核准后才能作出决定。对产品管理系统的信任感渐趋幻灭的情况比比皆是。　　在其他引入产品管理制度为期尚短的行业中，产品经理的角色则被视为一些组织性问题的功能性解决方案。特别是这种策略能让企业有将核心能力转化成产品的本领，从而满足市场的需求。　　不管所处的行业为何，产品管理现在仍然是——而且也将持续是一种可行的组织形式，但是它需要经过修正。有三种针对原始产品管理结构的变异，可能在许多企业未来的发展上扮演重要角色。本章将逐一讨论这三大变化方向：产品管理团队、更专业取向与事业单位经理的任用。　　产品管理团队　　使用“产品管理团队”（product management team/PMTs）来进行产品相关决策的方式正在逐渐形成，但这个团队的特定角色和它的有效性还不是非常明确。要进一步分析产品管理团队，我们可以回顾一下美国企业在过去10~20年间“团队”的发展演进，以提供一些有关“团队”的大致分类。　　团队的普遍运用源自20世纪80年代汽车业和钢铁业为了迎战日本竞争对手所发展出的品管圈（quality circles）做法。通常，工人和指导人员会经常性地开会讨论品质问题，并且提出能‘‘增加”改善（incremental improvements）的建议。不过，这种做法很少能产生突破性的想法，以致逐渐失去对企业界的吸引力。不过，由此衍生出对“团队”的兴趣却持续了下来，而且分化出“工作团队”（worker teams）或“项目团队”（project teams）：　　今天，最普遍的团队有两大类：工作团队——包括高绩效或自我管理的团队，以及特殊目的的问题解决团队（problem-solving teams）。其中，问题解决团队和品管圈有着显著的不同。品管圈是一种永久性的委员会，组织目的是要处理工作场所碰到的任何问题；问题解决团队则有特定的任务，范围可能很大（找出为什么顾客讨厌我们），也可能很窄（找出为什么3号泵总是过热）。一旦任务完成，团队通常就解散了。　　相对于问题解决团队只是暂时性的组织，有2/3的美国企业采用的工作团队多半是永久性的。它们不是用来解决特定问题，工作团队要执行日常的工作。在波音（Boeing）公司，一个负责协助建造喷气式飞机的工程师团队可能就是一个工作团队的典型例子。　　这两种团队问的结构性差异也很值得注意。项目团队常常是跨职能的组织，它的成员来自于和特定任务相关的不同运营领域代表。工作团队虽然有时候也是多职能的，但它的成员比较倾向属于相同的工作职能，团队本身则多被赋予决定日常工作应该如何执行的权利。　　今天，我们看到许多产品管理团队的问题在于，它们是以上两种团队结构的综合体。企业常常发展出常规性的跨职能团队，却又没有明确任务，而且对日常工作也没有决策权。这并不代表团队结构不能融合于产品管理的结构中。相对地，一个产品经理必须有心理准备，需要经常性地和多个问题解决团队共事，而不是只和一个常规性团队一起工作。　　“团队运作”在许多重要任务上都非常关键，包括：产品删减的决定、为企业的所有产品建立一致的企业形象、工作流程和日程、新产品开发等。以上每一种工作团队都可能会有不同的团队成员，而且可能在不同的时期执行任务。当这些团队处理到与产品经理所管辖产品线有关的任务时，产品经理可能就要扮演整合不同团队的角色，而且需要负起在不同的预定l3期完成不同项目的责任。　　企业本身对于确保不同团队共同工作也扮演了一定的角色。如果团队必须同时在职能部门主管和团队主管间寻求共识，可能会无端浪费许多时间——就像DEC公司一样。另一方面，授权可以让问题解决团队即时作出决定，这样不仅能激励团队成员，还节省了决策时间。　　DEC在1994年7月宣布，它决定放弃矩阵式团队架构。在旧的架构体系下，来自不同职能领域的同仁，例如工程师、营销人员，同时也都参与针对迷你电脑（minicomputers）、集成芯片（integrated chips）等产品线所组成的团队。这些团队花费了无数时间来开会，试图建立矩阵组织中两种派系间的共识：职能部门的老板和团队的老板。然而，这沉重的组织重量却让DEC在快速变动的科技行业落后于其他同业。　　波音有着和DEC类似的组织结构，但是有一个很关键的差异点：它的结构鼓励团队共同工作并主掌行动。波音的首席工程师亨利·匈柏（Henry Shomber）说：“我们没有内部信息传达的规则。团队成员必须在当下就作决定，他们不能跑回去征求职能部门主管的意见。”这样的自由度让波音运用团队组织建造了新款的777喷气式客机，在1994年夏天成功地完成试飞，而且它在设计上出现的毛病比比前的产品方案要少了一半。　　更专业取向　　由于企业分派给产品经理的责任愈来愈多，有的公司开始质疑——对产品经理一个人来说，这样的负担是不是已经难以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任，让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理专注的方向，则因公司或行业类别而不同。举例来说，有不少快速变动的消费性产品企业，已经将产品经理进行了两种领域的专业分工——一种产品经理专注在消费者议题，另一种则专注在贸易商的相关议题上。地门公司（Del Monte）在1993年就以这种方式进行组织重整。“目的是要成为行业里的专家。”地门的番茄汁产品经理克莉丝汀·菲利波（Christine Di Fillippo）说。　　对付贸易商的本领在未来将愈显重要。虽然大型零售商存在已久，但它们的影响力仍与日俱增。由于功效强大的信息系统的出现，使得它们比制造商掌握了更多顾客信息。消费品制造商发现它必须更有组织地面对顾客（零售商）、投资先进的技术，并且比传统上扮演更多的伙伴角色。沃尔玛的供应商们必须回应顾客永无休止的要求，才能确保产品得以顺利销售（或维持放在货架上）。同样，企业也趋向在产品开发过程之初就听取零售商的意见。电动工具制造商B D（Black Decker）在推出它的DeWalt产品线时，就曾向好几家零售商征求意见。B D的电动工具产品群总裁特别强调了这些零售商的参与程度：“我们和他们讨论产品名称、产品颜色还有产品保证。”这些意见的重要性不仅在于产品设计方面的贡献，也是零售商成为制造商合作伙伴的具体象征。　　还有一些快速变动消费品制造商也重新调整组织，把广告活动放在整个公司的伞式广告策略中一起安排，让品牌经理能更专注在产品议题上。这样的做法的确有些道理，特别是当市场对于一个企业品牌的认同比产品经理负责的个别产品或项目的品牌还要重要时。不过，在这种情况下，除非产品本身有独特的技术要求，否则可能没必要设置产品经理一职，一般职能性组织就可以满足企业的需求。　　有时高科技企业会采取类似的做法，让产品经理专心处理产品在工程和技术方面的问题，而把大部分营销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下，产品经理可能会变成产品技术/应用方面的专家，他最主要的工作就是支援、协助销售人员——至于了解市场和从市场了解产品利益等工作，则另有他人代劳。像这样把营销功能和产品开发活动分开来处理的做法也有风险：产品经理将失去和顾客间的联系，而且会因为对产品太过熟悉，以致丧失判断上的客观性。　　不管企业想用怎样的专业取向，以便产品经理更容易地管理他的工作，很重要的一点是，请记住这个职位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况，最终目的是要满足顾客的需求。　　事业单位经理　　有些企业则是重新改组成事业单位的结构，由产品经理负责产品线的一般性管理。这其实是根据前面所提到的项目管理团队概念所发展出来的以团队为基础的组织安排方式，只是它把产品更加强调成一个事业单位。在这种结构下，产品经理必须为所有与产品有关的事业职能承担更多责任，远超过营销及规划的范畴。　　产品经理的工作范围一向就介于营销专家和总经理之间，事业单位的组织结构则更强调了产品经理在担任总经理这个方面的责任。　　掌管Specialty Brands的珍妮佛·康（Jennifer Kan）就是这类新兴团队的一分子，她的主要职责是产品财务和存货方面的管理。她说：“企业似乎正在寻找下一个世纪的组织结构，企图发现怎样的结构在未来几年内最能发挥效用。”　　如果要产品经理为产品的成败担负完全的责任，那么很自然，我们会期望他们能被充分地授权以追求成功。而事业单位经理的组织结构使得这种情形变得可能。不过，企业当然也必须雇用有经验、名誉及声望的产品经理来负责执行工作。　　其他趋势　　未来至少有两大趋势可能会影响产品管理的发展——特别是就大型企业而言。其中一大趋势是全球化超级品牌的成长，另一个趋势则是在分销渠道和后勤管理上的戏剧性变化。　　不论在消费品或工业品的战场上，品牌全球化的趋势同样都正在发生。凯利服务公司（Kelly Services）是一家短期人力中介机构，在美国和全球各地都有机构。可口可乐、索尼、Levi’s。都是世界知名的品牌。企业界已经了解到它们必须接受，这个全球化产品的趋势是不可抵挡的。　　大型品牌企业不断地告诉媒体，全球化是它们所面临的最迫切的压力。在1990年我们看到，一连串企业收购与（为数更多的）合并，原因就在于企业感受到为了要在全球市场竞争，就必须进行扩张。如制药界的罗氏大药厂（Hoffman La Roche）和吉尼克（Genetic）、默克药厂（Merck）和杜邦、电脑界的AT T和安迅（NCR）、消费性电子业的松下（Matsushita）和MCA、啤酒业的朝日（Asahi）和艾尔德士（Elders IXL）等。宝洁的董事长艾德温.阿尔兹（Edwin L. Arztz）在该公司1990年股东大会时说了这样一段话：“收购策略在全球化趋势下将更为普遍，也将成为营业额成长最主要的动力来源。它不是一种选择，它是未来事业的经营方式。”　　对产品经理而言这代表了什么呢？很多产品经理将被迫要了解美国以外的市场对产品的需求。有些公司的变动幅度可能不大，但也有些企业会进行更多的营销研究与产品调整，而且在营销、推广方面也不可避免地要进行一些修正。产品经理可能会被要求和位于其他国家的工厂或办公地点的人员共同工作，有时甚至得通过可视会议、传真或其他电子途径来协调散布各地的虚拟团队。而这些跨越国界的企业团队将把企业的能力发挥到全世界。　　在消费品和工业品行业，新的销售渠道在不断涌现，如会员专属店（club stores）、分销联盟（distribution alliances）、直销（direct marketing）等，这些都可能迫使制造商提供更广、变化更多的产品线。除了以多元的方式来接触顾客外，后勤管理还包括维系与供应商的关系，让正确的零件和产品能及时、有效地送达你的公司。这些因素对于产品经理推动新产品上市的成功与否，可能有着深远、策略性的影响。　　多有策略性？康柏电脑（Compaq Computer）——这个近年来炙手可热、全球第一的个人电脑公司估计，它在1994年因为笔记本电脑及台式电脑供货不及时的缘故，损失高达5。10亿美元。康柏的财务长德瑞·怀特（Daryl White）说：“我们已经尽可能地达到应该要有的竞争力。我们改变了开发产品、制造过程、市场及广告的方式。在整个拼图中惟一缺少、还没有注意到的一块，就是后勤。这将是下一个竞争优势的来源，它的可能性是非常惊人的。”　　产品经理必须认识到分销渠道（包括公司内外）对产品线成功的影响力。对产品经理来说，这意味着他需要向范围更广的“顾客”——包括供应商、采购同仁及后勤与运输人员等，征求有关产品的意见。　　结束语　　产品管理的制度将持续存在、发展。产品经理这个职位极具挑战性，要求也很高，但也值得投入。随着产品进入市场的挑战增多，产品经理将被赋予更多责任。有些公司会尝试运用产品管理团队，或是缩小产品经理关注的焦点范围，甚至采用事业单位的运作模式。然而，在产品管理结构上最成功的企业，将会是那些雇用、照顾并授权产品经理去创造兼具内部优质性（从产品设计的角度来看）和外部优质性（从顾客的观点来看）产品的企业。　　不管产品经理未来将面临怎样的组织变革，成功的产品经理必须能全盘了解市场中的各种细分（也包括全球细分）与企业具有的“核心能力”，并且能运用这些能力来满足市场需求。换言之，未来的产品经理必须要发挥跨职能领导人的角色，创造优秀的顾客满意度。　　案例四 3M思高二代磁带　　3M思高二代磁带（3M ScotchCart II Cartridge）是3M在1986年由广播相关产品部门所推出，供广播节目预录用的录音磁盒。它的产品经理比尔·帕菲（Bill Parfitt）为它特别设计了一套包含各种战术的营销计划。帷非说：“你必须有一套可以遵循的营销计划才能奏效。有计划，你是90％主动、10％被动；没有计划，你则是10％主动、90％被动；即使你并没有被要求制定任何计划，也应该做一个出来。它会为你省下大量的工作。”　　他拟定的这套营销战术的内容包括了销售支援产品/活动、弹性定价政策、商业展览与平面广告。　　销售支援　　3M为销售团队准备的支援工具箱是花样百出，其中有些是定期提供的，有些则是在需要时才专门开发提供。“产品参考指南”对销售团队来说是一项很重要的信息来源，里面包含了产品的简介、销售开场白、用来协助发掘潜在顾客需求的开头及后续问题等。“指南”还包括了广播人员一般在使用磁带时可能遇到的问题，以及可能发生的结果，让3M的业务代表能针对顾客的需求，将3M产品进行定制化的调整。虽然不是所有项目对每一个产品都派得上用场，不过有很多倒是为3M思高二代磁带准备的。　　帕菲在他的营销战术中，特别留意在正式向消费者展开营销活动前，先告知他的销售团队，而且也会让他们事先拿到一份打算送给顾客的赠品。3M提供给销售团队的销售用品包括：　　完整深入的产品/应用/市场操作手册。　　产品发展历史。　　产品简介。　　广告传单。　　报道文章。　　技术重点。　　竞争性比较。　　推广原则。　　产品参考指南。　　新闻通讯。　　完整的政策文件。　　完整的经销商信息。　　特殊顾客的信息。　　详尽的定价内容，包括特别定价。　　关键客户或新的潜在客户名单。　　顾客购买模式。　　市场研究资料。　　竞争对手手册、广告或公关报道等。　　行业用语汇编。　　培训用录像带。　　年报。