做到原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益。灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式地解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。有些矛盾不解决比解决好。有一个广为流传的历史故事：一位国王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，国王的爱妃被人非礼！面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，其最后结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。这一故事之所以广为流传，就是因为国王采取了不解决矛盾的办法从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。防止引火烧身。领导解决矛盾最糟糕的结果是把自己卷入矛盾的旋涡之中，这样自己不仅不能公正有效地解决矛盾，还会把矛盾转变为上下级矛盾，使矛盾的性质发生变化。不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中部属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如：恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾，轻易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，部属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为主管应该从影响工作的角度来做思想工作，必要时做善意的提醒。对恶意制造矛盾者绝不能手软。俗话说“不怕没好事就怕没好人”，恶意传闲话者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结，找内部员工的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，不要留恋，无论他有多高的才能都不能用。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 如何经营员工的责任心（1） 员工的责任心，就是企业的防火墙。其实许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关。而员工的责任心缺失，又与企业经营员工责任心的能力有关。责任心缺失“点燃”灾难几年前吉林市中百商厦发生特大火灾，造成54人死亡、70余人受伤，经济损失难以估量，对社会的负面影响更是难以用数字来形容。而导致这场特大火灾的直接和间接原因是什么呢？事后查明原因有三：一是火灾是由中百商厦雇员于洪新在仓库吸烟所引发；二是在此之前，中百商厦未能及时整改火灾隐患，消防安全措施也没有得到落实；三是火灾发生当天，值班人员又擅自离岗，致使民众未能及时疏散，最终酿成了悲剧。而这三方面无一不涉及到员工责任心问题。先听听吸烟致火的于洪新事后的忏悔：“我不小心把烟头丢在仓库里，没有踩灭，造成了这样的后果，我深感后悔。我后悔自己的防火意识太差，就这么一个小烟头，惹了这么大的祸。如果世界上有后悔药，就是用我的命去换，也值得。”第二方面原因——没有及时整改火灾隐患。发现隐患的时候许多人会说：“着什么急，不见得这两天就出事”，如果往另外一面想：万一出事呢？想想出事的后果，想必就会立即整顿；第三方面原因——值班人员擅自离岗。干什么去了？显然他认为：“不可能离开一会儿就出事吧！”这一探究，这起特大火灾事故与吉林市中百商厦的员工责任心缺失严重密切相关。换句话说，吉林中百商厦对员工的责任心经营管理不善。责任心体现在细微之处俗话说：润物细无声。需要责任心的地方，并不一定都马上涉及企业的生存，反而往往是那些看似无大碍的小节之处。而这些小节的积累，往往就决定了企业的命运。一位业内朋友聊到他遇到了一个令他费解的问题：他给一位企业老板发送一封电子邀请函，连发几次都被退回，与那位老板的秘书查询时，秘书说邮箱满了。可四天过去了，还是发不过去，再去问，那位秘书还是说邮箱是满的！试想，不知这四天之内该有多少邮件遭到了被退回的厄运？而这众多被退回的邮件当中谁敢说没有重要的内容？如果那位秘书能考虑这一点，恐怕就不会让邮箱一直满着。作为秘书，每日查看、清理邮箱，是最起码的职责，显然这位秘书责任心不够。人们还经常见到这样的员工——电话铃声持续地响起，他（她）仍慢条斯里地处理自己的事，根本充耳不闻。我也见过这样接待投诉的员工：一屋子人在聊天，投诉的电话铃声此起彼伏，可就是不接听。问之，则曰：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟，就看着表不接。我也曾听到过有些客户服务部门的员工讲述自己部门的秘密：“五点下班得赶紧跑，不然慢了，遇到顾客投诉就麻烦了——耽误回家。即使有电话也不要轻易接，接了就很可能成了烫手的山芋。”这些问题看起来是微不足道的小事，但恰恰反映了员工的责任心。而正是这体现员工责任心的细小之事，关系着企业的信誉、信用、效益、发展，甚至生存。员工缺乏责任心的病根首先是管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心。这是经验少，智慧不够，思维能力不足的表现。其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。领导懈怠一，员工能松懈十。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 如何经营员工的责任心（2） 再次是源于人的懒惰天性。企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈。体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题就是由此而生。体现责任心的三阶段责任心体现在三个阶段：一是做事情之前，二是做事情的过程中，三是事情做完后出了问题。第一阶段，做事之前要想到后果。第二阶段，做事过程中尽量控制事情向好的方向发展，防止坏的结果出现。第三阶段，出了问题敢于承担责任。勇于承担责任和积极承担责任不仅是一个人的勇气问题，而且也标志着一个人是否自信，是否光明磊落，是否恐惧未来。那么究竟该如何经管员工的责任心？我的经验是：“综合治理，多管齐下”——科学设计流程、强化管理、行为教育、点亮员工的心灯。经营责任心之一—严格流程要想保证员工尽职尽责，首先对业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程要科学设计，从流程上确保工作质量，只有流程上科学合理，才能高效。比如：邀请一批嘉宾参加企业的重要活动，通过电子邮件的形式将邀请发送给对方，整个工作流程应该如下：核对好邮件地址后，把邮件全部发出，并做好邮件发送记录，保存好邮件，以便后来的再次发送和核对。检查有无退回。发现退回者再核对邮件，重新发送原邮件，发送后再检查退回状况。逐一打电话核对收到没有。有时邮件尽管发送出去了，但由于各种原因对方没有收到，对于没有收到的应重新发送原邮件。询问收到的是否是自己所要发送的邮件。有时存在误发邮件的可能。询问邮件清楚与否。询问是否有乱码和内容完整程度。核对内容的主要条款。对方尽管收到了完整清晰的邮件，但是也应当电话核对主要条款，比如：时间、地点、具体事项、关键人物、所要准备的工作等等，容易混淆的要重点强调。这里目的有二：一是核对具体内容条款有没有错误；二是强化关键词，强化的作用是防止对方看错或理解错误等。而一般情况下员工是怎么做这项工作的呢？六道程序中能把第一道程序做好就不错了！但如果我们把工作流程能这么严格地规定出来，要求必须完成所有程序，员工的责任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理？管理就是把复杂的问题简单化，简单问题流程化，流程问题表格化。仅流程化、表格化还不够，还应该标准化。比如：就上面发送邮件的六个关键步骤而言，什么时间内完成发送，邮件发出后多长时间检查邮件退回，多长时间内要求做何处理……都要有标准。不然，邮件发出去了，三天以后才检查，而此时活动就要开始了，检查还有什么意义？所以标准化是流程设计的最高要求，对工作理解把握得透彻与否，决定着流程设计标准化的质量。所有的经营管理事务工作都应流程化、标准化。没有流程化和标准化，就很难统一要求，每个人都由着个人的性子来，企业竞争力也就无从谈起。只要把流程设计得科学合理，做到了标准化，那么所有参与工作的人的岗位责任也就设计进去了；只要照此流程和标准去做，自然也就尽职尽责了。所以流程设计约束的是每个参与工作的人的操作行为。经营责任心之二——强化制度监管一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 如何经营员工的责任心（3） 我们对员工按照流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。制度是从物质上、精神上等多方面约束，是强迫员工按照流程标准来做、强迫员工尽职尽责的手段。如果说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆丁。企业要通过制度，让员工明白违反流程、不尽职的代价是什么。监管是管理工作所必须的，监管分传统人力上的监管和技术上的监管，随着工作复杂程度的提升，技术监管也越来越重要。制度是死的，是条文性的东西，有了制度没有人监管，等于没有制度。监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除情面不徇私情进行监管，监管同样需要智慧，需要原则和灵活相结合。如果说制度是铆丁，那么监管就是上铆丁的工具，它可以让铆丁紧，也可以让铆丁松动；它可以让管道畅通，也可以把管道堵塞起来。所以监管直接决定着制度能否执行以及执行的效果。经营责任心之三——教化人心仅有流程制度和监管，员工就一定按流程和标准做了吗？显然未必。还需要行为教育。如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，那么行为教育则是让员工自愿接受约束。春风化雨就是教化的作用。行为教育分两部分：一部分是对工作人员进行培训教育，另一部分是领导者的示范作用。对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，首先必须让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。何为培？培：培土；培养。在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护，不被风刮倒；二是保养，添加养料。何为训？就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做；训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。通过培训教育，使员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，使员工熟悉业务流程，对业务标准形成条件反射，工作行为变成习惯，达成统一的行为模式和企业氛围，从而提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。只有这样，才谈得上企业对员工责任心的经营。行为教育最好的方式就是领导身体力行。想要员工有责任心，那么作为企业的经营管理者必须身体力行，起到模范作用。领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百里。如果只是要求一般的工作人员如何按照流程和标准来做，要求一般工作人员严格按制度办事，而作为领导者超越制度和监管，出了问题，领导率先逃避责任，那么无论怎么培训教育，员工的行为也不会好到哪里去。有些领导爱面子，觉得惩罚自己是丢人的事情，这是不够自信的表现。只有领导敢负责任，员工才能敢负责任。领导都担负不起责任来，一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢？如果领导敢于担责任，那么员工就不怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理？经营责任心之四——点亮员工的心一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 如何经营员工的责任心（4） 无论是通过流程设计和强化管理来约束员工使之在岗位尽职尽责，抑或是通过行为教育来让员工主动自愿接受约束，达到岗位尽职尽责的目的，这都是来自员工外部的压力和驱动力，要使员工做到自我驱动和远行，必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。人们一般认为员工的职业生涯规划是员工自己的事情，企业只是使用和管理员工。这是错误观点。企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，那么就必须从员工的职业生涯上下功夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让灯火照亮员工前进的道路。只有帮助员工做好职业生涯规划，员工才能明确自己的发展目标，才有可能增强自身的责任意识。试想，一名员工对自己都没有责任心的话，他怎么可能对他人和组织有责任意识呢？所以，只有员工走得远，企业才能走得更远。企业该如何点亮员工的心灯呢？企业用什么来点亮员工的心灯呢？回答是企业必须用企业的心灯，点亮员工的心灯。试想没有心灯的企业或者心灯不亮堂的企业，又怎能点亮员工的心灯，照耀员工前进的道路呢？“人过一百，形形色色”，“林子大了什么鸟都有！”作为企业组织只要人员超过一定规模，肯定是什么“鸟人”都有，这并不是“鸟人”的问题，而是组织行为的问题，那么经理人该如何看待企业中的“鸟人”问题？如何排除“坏鸟”？哪几种“鸟人”必须排除？如何从根本上杜绝四种“坏鸟”飞入企业？读过本篇，令人忍俊不禁的同时，定会大开眼界。如何管理鸟人何为鸟人？我们在日常生活和工作中总会遇到各色的人。如果事不关己，我们常常会调侃：“真是林子大了什么鸟都有”；倘若被其所伤，则干脆骂道：“什么鸟人！”而同事之间骂对方是鸟人的时候就更多了。那么，什么是鸟人呢？广义上讲，是严重偏离大众行为标准的人；狭义上讲，是与自己行为标准偏差较大的人。人们对鸟人的态度通常表现为心理上的抵触和行为上的排斥，导致摩擦不断，严重影响企业工作质量和工作效率。人们之所以各有差异，除了先天因素，也与他们不同的价值观有关。而正是由于这些隐藏在人们思想深处的差异，决定了人们对同一事物的不同态度、判别标准和行为标准，进而导致矛盾。这些差异比较大时，矛盾演化就会激烈，于是在对立方看来就是鸟人，结果双方谁看谁都是鸟人，于是什么鸟也就都有了。这就是人们常说“林子大了什么鸟都有”的原因。如何协调鸟人？话又说回来，企业里没鸟人行不行？还真不行。尤其企业规模大了，更需要性格、特长和能力各异的鸟人，没有他们，企业肯定是一潭死水，甚至正常运营都很困难。大凡能成就一番事业的人，都是用鸟人的高手。作为企业，尤其上了规模的企业，该如何用好鸟人呢？这要因人因事而定。首先做到人事相宜，发挥每位鸟人的特长，尽量安排能发挥其性格、特长、能力的岗位。比如：会挣钱的就让他去拓展市场；会省钱的就让他们去做管理，精打细算；会花钱的人就让他去做公关搞外联，花钱能花到地方。如果用反了，结果肯定很糟糕。同时还要注意创造条件让鸟人之间多沟通了解。如果鸟人之间不沟通不了解，就总会认为自己的贡献最大，而另外的鸟人在休息。加强鸟人之间沟通的办法有：一是领导必须明白每一岗位都辛苦不易，万不可偏袒某一方；二是公开场合倡导每个岗位的特殊作用，否则就不用设岗了；三是当有人到领导这里诉说自己辛苦和状告其它职位轻松时，领导在肯定下属的辛苦时还要明确告知其实谁都不容易；四是必要时公开派活儿，让大家都知道别人在做什么，并强调这些岗位之间的关联性，以及大家配合的重要性；五是组织公开观摩活动，尤其把那些不容易展现出来让人们理解的岗位工作，尽可能地给大家展示出来，争取大家的了解和理解，目的是让所有的人都明白大家其实是一个整体。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 如何管理鸟人？ 当面对鸟人众多和鸟人之间错综复杂的矛盾时，关键则在于建立用鸟机制。没有一套好的用鸟机制，或者根本没有机制，势必造成各类鸟人之间矛盾的加剧，整天吵吵闹闹，企业无法正常运转。尤其在企业规模大了以后，琐事增加了，人员也增多了，如果不是用规范化、机制化、职业化的用人手段，仅靠老板个人的随机、随意，无论怎么样都摆不平众多鸟人之间的矛盾，企业肯定是众“鸟”叽叽喳喳，各行其是，一团乱麻。于是老板干着急没有办法，负责任的好鸟也无可奈何，坏鸟更趁机捣乱渔利。于是干的抱怨，不干的也抱怨；有能力的抱怨，没能力的也抱怨；老人抱怨，新人也抱怨……几乎所有的人都抱怨。而这时常见的是，繁忙的老板在情急之下间歇式（因为忙只能间歇式）地插手管理各个方面，又造成了各方面工作的不连续，工作陷入被动。于是人们由怨生恨，人员走了一批又一批，而老板急需各类人才，渴望有特殊能力的人力挽狂澜，而人员成批地进来后又成批地离去。企业组织成了短训班。这里套用叶挺将军的《囚歌》赋诗一首用来“讴歌”一下没有建立用人机制的企业的人力资源状况：“为人才进出的门紧锁着，为狗才（奴才）爬出的洞也紧锁着，老板的声音高叫着，快进来吧，给你舞台的自由，然而没有门，人狗何以进出？”没有鸟人干不成事情，而没有用鸟机制更会出现上述诸多混乱。因此，必须建立用鸟机制。这些用鸟机制如何建立？首先，必须有统一的文化理念，用统一的理念来凝聚人心。这就像梁山泊的108将，应该说个个都是与众不同的鸟人，而“替天行道”则是大家共同认可的理念。管鸟人，首先是宣传教育在先，最好是制订约束他们偏离行为的时候，邀请他们一同参与，他们参与的过程就是宣传动员贯彻教育的过程。其次，要有统一的行为识别。“三大纪律、八项注意”是革命军队区别于任何其它军队的行为识别，因此中国革命从一个胜利走向又一个胜利。管理鸟人的前提就是要有统一的标准。因为鸟人的行为规范往往比较容易偏离大众的行为规范，而且鸟人都是性格迥异有一定特长和才能的人，往往都是过高评价自己的特长，而忽视自己的缺点不足的人。制度一经颁布，鸟人犯忌要与普通员工同罚，不能因为鸟人特殊的性格、特长、能力而迁就。如果企业纵容了一次鸟人，其他鸟人肯定不服，大家有可能比着违反各种制度，普通的老实员工也会违反制度，结果企业肯定是混乱无序。第三，对于屡次犯忌和故意犯忌的鸟人就应当引起警惕：是向制度的挑战，还是另有隐情？如果是制度不好就改变制度。但改变制度前一定要先处罚犯忌者，哪怕是这条制度百无一是；如果是另有隐情，那么就应具体对待。在任何性质的企业里，类似给脸不要脸的特殊“公民”都会有。怎么办？矛盾上交，上交也解决不了，怎么办？发表郑重声明，目的不是羞辱特殊“公民”，而是告诉全员此为个案：不得效仿，仿者严惩不怠。当然，如果这些特殊的公民是经过自己安排进来，那么对待这些“特殊”公民还有一解决办法，彻底从根本上打消他对“特殊”的依靠，比如抓住他的错误，当其面要告诉他的“特殊”背景，这些人自然就软下来。其实有时那些“特殊”人的背景也“特殊”不到哪里里，也是碍于情面，朋友拖朋友转托过来的，这些人就狐假虎威，所以，不把“特殊”当特殊，他就不“特殊”了，就象“鬼魂”并不可怕，是自己认为它可怕，自己吓虎自己罢了。如何排除“坏鸟”？没有鸟人不行，但有四种鸟人品德是有问题的，那就是：疯鸟（疯子）、骗鸟（骗子）、小鸟（小人）、坏鸟（坏人）。对这四种鸟人坚决不能用。小鸟就是损人利己的人；坏鸟就是损人不利己的人；疯鸟就是说话不着边际，而且前后矛盾，神经兮兮，甚至见谁咬谁的人；骗鸟就是专门挖空心思骗取上司老板的信任，然后谋取到一定的利益后走人，剩下烂摊子让老板自己收拾的人。在企业的成长过程中，尤其在企业发展到一定规模后，小鸟、坏鸟、骗鸟、疯鸟随时有可能“光临”企业，因此一位好的人力资源主管是相当重要的：把好人员进口的同时，及时发现组织中蜕变成的四种鸟人，发现后立即开人，防患于未然。不然，等到这些人熟悉企业情况后，要远比一般员工难开，而且成本很高，往往会在开除时制造事端，甚至开除后还会惹事不断。怎么办？机制化、规范化是防止这些乱七八糟鸟人得势最有效的方法。在不规范管理的企业，老板常常喜欢打破常规的用人机制，随意安插和提升，这样很容易使那些小鸟、坏鸟、骗鸟、疯鸟趁机混进来，壮大成势。有人会说老板能不明白好坏吗？回答是老板不可能是什么都行，特别是专业的人力资源管理。但老板自己往往感觉不到，周围的吹嘘之声，导致自己过高地评价自己，认为自己也是人力资源专家，结果误把李鬼当李逵。所以企业必须有规范的人员进出机制。首先，规定严格的人员进入机制，老板不得轻易打破人员进入机制。无论是通过什么渠道引进，都不要轻易绕过人力资源岗位进人；其次，进入的任何员工在试用期内，人力资源岗位人员都要跟踪调查，发现问题，及时处理，免得转正后有更大的麻烦；第三，人力资源岗位的工作人员平时要跟踪新进人员和重点提拔人员，并建立公开、畅通的*通道，切记不要安插“克格勃”；第四，建立四种鸟人的淘汰机制，员工辞退和开除条款中不应是人人都有可能犯的，诸如：迟到早退或病事假，而应重点是针对种种不道德的行为来制订相应的淘汰措施。这样做的重点不在教育，而在纯洁队伍。颁行新制度是经理人经常性的权力，为什么经理人要不断颁行新制度？为什么许多新制度的推行产生不了我们期望的效果？该如何有效颁行新制度呢？颁行新制度会遇到哪些障碍？如何避开这些障碍？如何执行新制度？什么时间修改制度？推出新制度时还有哪些误区要防犯？这些都是经理人，尤其高级经理人常遇到的问题。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 如何有效颁行新制度？（1） 导语1：有人活动的地方就会有规则，同样有人活动的演变就会有规则的改变。任何新制度的颁行，都代表着领导者心中的一番憧憬。但如何使新制度的推行产生我们期望的效果？这就不是“谁说话算数”的权力问题，而是一门实实在在的艺术。导语2：制度是用来约束人的，如何使组织成员乐于接受约束人的制度，如何让制度发挥最大的效用？这是每一组织的负责人所追求的；当组织出台一项制度大家都反对时，这项制度肯定不能出，即使出了效用也肯定是负面的；当组织出台一项制度，所有组织成员都赞同时，这项制度百分之百不能出；好的制度肯定是一部分成员反对，一部分成员赞成。每个企业，无论是国有还是民营，建章立制工作是必不可少的重要工作，而且规章制度不是一成不变，还要不时地修改完善补充各项规章制度。但同样是企业新制度，推出后产生的效果可能相差迥异，这是什么原因呢？如何让一副严肃面孔规章制度拥有温情并产生好的效益呢？本文就此提出一些观点和看法。企业为什么要不断地修改制度？企业是以盈利为目的合法的经济组织，是组织就要有组织游戏规则，而这个规则不是一成不变的，是随着影响企业内外各种要素的改变而改变。在当今这个日新月异的时代，企业的内外环境在一刻不停地发生着变化，如市场的环境在变、客户的需求在变、竞争对手在变、企业内部每天都在变，员工自身也在变，一切都在变。一个持续变化的企业组织，必然要求其组织规则跟着变，因此，企业的规章制度必须不断改变，即不断地修订完善补充。通过制度不断地建立和建全，企业才能持续适应变化了客观环境。否则企业组织就有可能在日新月异的环境变化中，很快遭遇淘汰。修改制度也会殃及企业安危？企业在修改完善制度过程中经常遇到的问题是员工的抵触和反对，甚至是高层的反对。这几乎是每一个企业管理者遇到的最头疼的问题。制度不变，将会影响到企业的发展甚至是生存，而改变时又会遭遇到企业各个层面的反对，甚至是高层的反对。如果此时强制推行新制度，有时因反对力量过强，可能造成企业内部的纷争，影响内部团结和员工的情绪，进而影响到工作的效率和产品的质量，甚至导致企业效益的滑坡，严重时会导致企业颠覆性的波动，给企业造成致命性打击。这决不是危言耸听，有些企业就是在这修改制度的小河沟里翻船的。为什么企业修改完善制度会遇到这样的问题？企业在修改完善制度的过程中，要想避免上述种种问题发生，首先就要弄清出导致问题发生的原因。常言到：“习惯是世界上最难改变的东西”。为什么习惯难该呢？因为人的第一天性就是懒惰，不愿改变现状，想一切维持现状；另外，从管理学的角度讲，企业完善规章制度是为了加强管理，目的在于约束员工的不利于提高工作效率的行为，员工看到新制度对自己的制约性处于自我的考虑，产生本能的反应；第三，从现代行为学分析，人们都不愿离开舒服区，人们在一种环境中呆久了，即使由最初的不舒服，也会逐渐地舒服起来，当外界环境改变时就会在心理上产生不舒服的感觉，想停留在舒服区不动。所以当企业组织要改变大家都已习惯了的游戏规则、即规章制度时，自然而然地会遭到来自企业组织多方的反对。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 如何有效颁行新制度？（2） 该如何预热新制度？毋庸讳言，是人们懒惰的天性和愿意因循旧历的自然属性，在自觉不自觉地防碍着我们修改和完善规章制度。找到了原因，解决问题的办法也就有了。以下是我在运作企业时的经验总结。第一步，非正式抛出话题，进行制度修改前的预热。人们既然习惯了在原来的规章制度约束下的工作环境，那么当原有的规章制度制约着企业发展需要改变时，新制度的推出最好不要搞突然袭击，要循序渐进，看准机会引出话题，并轻描淡写地议论上两句。这时有心的人就会琢磨这句话的意思，并继续寻找领导要修改规章制度根本原因，有时这些员工为了显示自己的先知先觉的智慧，还会私下在要好的同事之间议论探讨领导讲话的意思，甚至就此问题展开针锋相对的争论。其实，这些有心的聪明员工在任何企业内部总有那么几个（即使没有，企业组织也会造就出来，这是企业组织和人的属性共同作用的结果）。他们这样做的过程等于是替领导做思想动员工作，他们不仅努力说服了自己，而且也说服了他周围的人以适应即将出台的新制度。所以，有经验的领导，当他想要修改和补充制度时，往往会在这些有心的聪慧的下属面前，非正式地抛出话题来，引导大家议论几句后，又转移到其他话题了。如此反复两三次，预热的过程基本完成。该怎样推出新制度？第二步，发扬*，让大家研讨并展开争论。当话题抛出，预热过程完成后，就要及时在某一范围的成员会议上作为众多议题中的一个议题，让与会人员广泛参与讨论。领导可以作为会议主持把问题正式地讲出来，或提前安排一人做一陈述，最后自己有引导性地且不流露出强制的痕迹，把所要修改完善的制度正反两方面的意见都说出来，辩证地看待、分析所要修改的问题，然后让与会人员充分展开*讨论。待大家议论得差不多了，就来个小结发言。*议论过程有三个作用：首先，在没有正式决定推出之前，让大家议论，可以发现由于领导个体的角度、见识、信息不对称等原因对此问题考虑的不周全地方，以便在制定制度时把好的意见吸收进去，这叫集思广益，体现制定制度的*性，树立领导*作风的风范。其次，根据与会人员的议论，可以作些有针对性的探讨和分析，有时与会人员之间就会开展这些讨论和分析。在此过程中，作为领导可及时发现新问题，持赞同意见的人的背后动因，持反对意见者的背后动因，这样在制度推出后的执行过程中就可以有的放矢，有针对性重点强化操作，这样减少制度在实施过程中的盲区和盲点；第三，让大家参与制度的讨论过程也时一个宣传贯彻的过程，大家在议论、探讨、争执过程中，相互也就有了对制度的更深的了解和认识，即使持反对意见的人也会在争论中自觉和不自觉地接受其他各方的意见，进而明白修改制度的必要性和重要性，即使当场不同意，也会在听取各方的意见后，进行换位思考，经过进一步的消化进而认同新制度，至少不会认为仅自己的看法正确，持反对意见的人经过反复的思考之后，至少认为修改制度有其道理的，于是他会在今后贯彻执行制度的过程中不会一味的抵触。没有这样的*过程，突然推出新制度，由于每个人的角度不同、想法的差异、素养的高低、秉性的急慢等因素，再加上制度本身的有可能偏差和漏洞，很容易遭致反对浪潮，结果制度刚刚推出，便形成事实上的搁浅，效益也就无从谈起。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 如何有效颁行新制度？（3） 该怎样面对新制度的阻力第三步，形成决议，颁发贯彻执行。制度在修改完善补充过程中最好经过第一次公开的讨论就可以取得差不多一致的意见，这是最好的结果（公开讨论次数多时制度很容易流产）。如果不是这样，持反对意见的人较多，或争论观点激烈，谁也不能说服谁，还不至于形成比较一致的决议，就暂时停止讨论，会后重点做工作，逐个谈心，拿事实说话，然后再开讨论会，或者扩大讨论范围，有意识地让基层的人员或某些相关的人员参与讨论，来个现身说法。当取得差不多的一致意见时，果断地形成会议决议，从速推出。如果经过大家讨论，发现与领导当初的设想的相差距离太大时，不妨慎重行事，暂缓推出。该怎样执行新制度？概括地说有六点：一是正式编号发文。不发文不能体现制度的严肃性，更重要的是形成档案，日后有据可查。二是自上而下逐级宣传贯彻。如果不宣传，被经理锁到抽屉里一声不响，不但不起好作用，反而起坏作用。三是重点部门重点贯彻。制度往往是有针对性的，而且不同的部门对制度的理解和认识也不一样，根据在前期的讨论过程中发现的一些问题，就重点部门重点人员进行针对性地重点宣传贯彻监督执行。四是利用板报形式宣传。板报形式在于公开性、透明性和时间上的弹性以及随机性，员工随时都可以看到，而且顺便就学习了，学习后还会私下议论。五是发内部简报。简报的作用在于其流动性，大家可以流转传阅，而且简报还可以就制度做进一步的分析探讨阐述，从更高、更深层次的启迪和教育员工，从而达到更好的效果。六是借助外界力量尤其时新闻媒体力量来制造舆论攻势。外界力量可以是多方面的，如上级领导的、专家的、同行的评断议论等会对新制度的贯彻执行起到推进作用，有条件的企业还可以借助新闻媒体的力量进行新闻运作，这一般适应于知名度高的、有较大影响力的、品牌响亮的、规模大的企业。当这些社会的强势企业要推出新的重大制度时，而且是有一定创新性、改革性的制度时，借助新闻媒体的力量是非常有效用的，外部社会的评价议论对内部员工的影响作用是显而易见的，员工会带着自豪感而主动地接受新制度。该何时修改制度？当然，制度需要变化，也不是说所有的制度都可以朝令夕改，制度也需要一个相对的稳定性，至于什么时间制度需要稳定，什么样的制度需要相对稳定，这都是非常有讲究的。我认为企业在淡季修改完善制度效果最好。一般情况下，旺季制度需要相对稳定，这是因为，旺季制度改变太频繁，改动幅度太大，容易动摇军心，影响员工的心理稳定，从而影响到企业正常繁忙经营活动。淡季做些改动，同样也会影响到军心，也会波及到员工的心理活动，但毕竟是淡季，对企业的经营影响不大。而且在淡季，企业可以有时间和精力静下心来研究企业规章制度存在的过时的不合理的地方，可以总结、评价刚去的那一个旺季制度对企业经营管理活动的影响，及时发现阻碍企业经管管理活动的规章制度中不合理的成分，并加以修改。如果是旺季则没有时间和精力来做这些事情。在淡季建章立制，还可以发扬*，让员工参与到制度的修改、补充、制定、建立当中来，增强制度的完整性、*性、可操作性。如果是旺季，员工都忙于经营活动，再让员工来参与制度的修订工作，用一线人员的话来讲就叫裹乱，事实是旺季员工根本就没有功夫参与制度的制定工作。那么，即使制定出的制度其效用也将大大折扣。制度是要约束大家的，让全员来遵守的，如果在制定过程中能得到尽可能多的员工参与，会使制度在贯彻过程执行过程顺利得多，增强了制度的可行性有效性。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 如何有效颁行新制度？（4） 企业的建章立制工作应放在对前一个工作季度工作总结之后，在下一个旺季到来之前的战前动员之前。经过以上的步骤，考虑到以上意见，采取以上的做法，相信制度就不会是那么冷酷，会变得有效，因为，制度的制定毕竟还有员工自己的心血和智慧，自己能不主动贯彻执行吗？这样就变制度的约束人为激励人，从而发挥出制度的最大效用。推出新制度时还有哪些误区要防？一*讨论过程要自上而下。一般情况下，制度修改推出要自上而下，决策层先统一思想，若不能取得基本一致就不要盲目形成决议，不然一个领导有意见，制度的贯彻执行就可能在他领导的部门受阻打折扣。在决策层不能取得一致意见时，或意见明显相左时，就请扩大范围，在中层或部分中层会议讨论，若还不能取得一致意见时，还可以直接听取下一基层的意见甚至最基层的意见。经过不同级别、不同角度的讨论，不仅是消除决策层意见的分歧，而且也是在更大范围内的参与讨论，实际上是一个贯彻执行的过程。制度一旦形成推出就应当大张旗鼓地贯彻到全员。防止因某一个主管领导的意见相左，没有做更深入更细致的讨论就形成决议，向下贯彻。若能在决策层取得完全一致意见，就可以成文下发，因为各主管领导就会自己主动地做其下属的工作。二、不要企求意见的完全一致。推行一项新制度，总要冲击到某一部门某一部分人的利益，要想达到意见的完全一致几乎是不可能的，真要是意见都完全一致，没有丝毫的不同意见，倒要注意了，就要考虑该制度是否是牺牲企业组织的利益为代价，或是有其他方面的因素在起作用。制度是用来约束人的，怎么可能组织中所有的成员全赞同呢？三、行文不可含糊暧昧。修改制度忌讳考虑不周造成不同制度的冲突和矛盾以及有漏洞；行文不要模棱两可，含糊其词，要用肯定和命令的不容置疑的语气来叙述制度内容。四、宣传贯彻不要走过场。许多企业在制定制度上下功夫不小，可到了宣传贯彻制度时力量却开始衰减了，以为制度只要文一下就了事，其实制度的效果的好坏，关键在宣传贯彻，尤其中层经理会不会宣传、如何宣传、何时宣传将关系重大。因此，宣传贯彻制度要有措施，要有制度保障，而且还要宣传指导，监督考量。切忌走过场。五、新制度瓶颈期不可迁就手软。当制度推行后，最常见的问题是执行制度时往往弹性太大。企业管理最危险的是有制度而不执行，许多企业往往制定了许多制度，但真正执行的却很难说，各中原因千千万万。尤其当制度刚刚推行的时候，敢于违犯制度者往往是要人和横人，如果此时对违犯制度者不照章处罚，制度就成了一纸空文，再想让此制度发挥效用很难。所以制度在最初推行时一定不要心慈手软和马虎大意，这是一项新制度的瓶颈期。过了这个瓶颈期，一般情况下制度就能正常发挥作用了。六、新制度过了瓶颈期后不要太教条。在新制度的瓶颈期过后，有可能会有这样这样的情况发生，执行制度有时过于原则，其实是教条。教条的结果是大大伤了制度的公正性和客观性，把公司推到了员工的对立面。其实，任何制度都不是百分之百适时的，从制度推出的第一天起，制度就是历史的产物，换句话说制度中的部分条款就有可能是过时的。这时，若没有灵活性，就会机械地照本办事。毕竟企业每天都在发生变化，而制度要保持一定事情的相对稳定性，不可能天天修改同一制度，所以执行制度要注意原则和灵活相结合，不要太原则和教条。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 企业主管“决策术”（1） 有人说最好的决策就是不决策，就是谁能做出正确的决策就让谁决策。但我认为这种说法有失偏颇。因为决策是主管必须履行的一项职能。职能虽是一样的，但不同的主管运用不同的手法决策，产生的效果大相径庭。第一种：坚决明确，令如山倒最常见也最简单的决策方法就是主管有了完整的解决问题方案后，直接下达命令，让下属直接执行。这样决策的好处是简捷、不罗唆，缺点是虽然主管充分享用了决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给主管带来“意外的惊喜”。这种方法一般适用于军事领域（即便优秀的军事长官也非常注重通过决策激励人），但在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。第二种：引而不发，海纳百川在实际的操作中，有的主管虽然自己有了完整且完善的方案，但却放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法。当下属和自己完全一致时。主管会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办。”如此一来，主管就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。下属在得到主管的欣赏和肯定后，则会全力以赴、创造性地执行决策方案。因为下属的心中充满着成就感、自豪感：自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者。当自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。当下属和自己大体一致时。也就是说下属的意见和主管的意见虽不完全一致，但重叠的部分很多。其方案虽有一些不妥之处，但主管会鼓励地说：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意……”于是主管就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为主管首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务过程中积极地把思维打开，朝着成功的方向去努力。当下属的方案和自己的方案重叠部分很少，而且下属的方案有明显的不可行性。尽管主管认为下属的方案中正确的程度只是很少一部分，哪怕只有百分之一，这类主管也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在研讨中取得一致意见。这不仅是下属和主管意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。而且在讨论过程中主管也听取或采纳了自己意见，满足了自尊感。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 企业主管“决策术”（2） 当下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的主管也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时自己也感觉受到了主管的尊重，有一种自尊的满足感。因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。当主管举棋不定、没有主意时，会主动礼贤下士，广泛收集意见，走*集中的道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的主管，也不可能事事时时都是智多星，主管也有没主意的时候。好的主管此时会通过各种方式认真征求下属意见，下属看到主管如此*，也会竭尽全力来为主管出谋划策，从而*产生一个完整的优质方案。下属在执行此方案时，会认为主管采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，从而积极、创造性地完成任务。第三种：表现自我，忽视下属愚蠢的主管时常因控制不住自己的表现欲，与属下争风吃醋，而忘记了自己是主管。当看到下属的意见和自己的意见完全一致时，他会平淡、甚至不屑一顾地说：“英雄所见略同，你和我想到一块儿去了”；如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，尽管百分之九十九都一致，但为了显示自己的高见，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会大为光火毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命令。尽管这样的主管初衷是好的，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了下属自尊心，下属一下子产生了抵抗情绪，于是以此心态来执行任务，结果可想而知。即使完成了，下属也会认为自己是一个十足的“催巴儿”，是主管眼中一种简单的执行工具。第四种：自作聪明，愚弄下属有些主管自己本来就没有多少智慧，但又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄下属。先不说自己没主见，而是耍小聪明：先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法作为试探。下属谈完后，自认为下属的方案可行，主管有两种表演方式：一是自己脱口而出：“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想：“两年前你都这样想的，干嘛还问我呢，谁知道你两年前想过没有？”二是为了掩饰自己的无主见，怕面子上过不去，就直接批评下属的意见不好，大大贬斥一通，待撕破下属的面子后，自己再提出一个方案，并命令下属照自己的方案去执行。然而下属过后仔细一琢磨就会发现：主管的所谓方案只不过是自己方案的翻版而已，只是换个说法罢了。“可恶之极！”除了咒骂，有的下属甚至认为主管是老贼，盗窃他人智慧的贼。试想，在这样的情况下，下属执行起方案的效果肯定会大打折扣。同时，下属会憋一肚子火儿无处倾诉。这时，趋炎附势的小人就会趁机活跃起来，滋生了不健康的企业文化氛围。更有品行不太好的下属，会变着法子耍弄这样的小聪明主管，因为主管暴露出了自己多方面的弱点。第五种：不负责任，随意放权在特定条件下，决策权力下放也不是不可以。但是有的主管在自己没有主意时，随意下放自己的决策权。因自己一时没主见，下属又逼得急，于是不管事情大小及重要程度，主管往往随口就说：“你看着办吧。”面对此种不负责任的决策，负责任的正直的下属此时会很为难，因为如果自己真的办了，等于越权。本来这个决策权力在上级主管，结果主管把球踢给了自己，怎么办？不办吧，又耽误事儿。所以，下属最怕的就是主管说：“你自己看着办吧。”这等于主管把本属于自己的决策权下放给下属了，搞得下属左右为难，贻误战机。面对此种情况，也不是所有的下属都为难，还有的下属会暗自高兴，那就是怀有私心者以及小人，这两种人得此“令箭”之后，都会朝着有利于自己私利的方向努力奋斗——真的“自己看着办了”。所以，主管一般不要随意下放自己的决策权，因为决策是主管岗位本应有的职责，怎能把本职工作甩给下属去干呢？当然，主管也千万不要把下属该干的活儿，拿上来自己干，毕竟各司其职是最起码的职业准则。惩罚和激励是经理人最常规的权力，然而现实中，经理人在行权中经常是以激励为主还是以惩罚为主二者之间徘徊，而不知如何是好？有人擅长激励，有人专长惩罚，而具体到实际事件中也不知究竟该是激励还是惩罚？那么，作为经理人能否把激励和惩罚有机地结合起来，变惩罚为激励，甚至比激励更能有效激励人呢？一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 变惩罚为激励的艺术（1） 企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。这涉及到管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。但是问题是有的领导在管理中不善于惩罚，只善于激励，而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示领导管理者的威严。惩罚是应该的。但是，我这里讲的是当员工犯错误时，不只有惩罚，还可变惩罚为激励，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的，甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性，领导的艺术性，变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。下面举出我在实际操作中的两个案例。案例一：驯服叛逆者恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。我在的单位就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。我于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我能这样朋友式的平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在我试探性地问询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。此后，我与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像象变了个人似的。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 变惩罚为激励的艺术（2） 既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是一般常规的做法。这样就有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手哪里去，弱己强敌。如果真是这样，在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。因此，在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是她认为不正确的问题得到了改进，证明她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期的要轻，她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误，而结果只掏了50元，在一定程度上等于奖励她了50元钱，她岂能不高兴、不感激呢。朋友式的沟通交谈中，她自己认识到自己做错了（而不是领导或他人指责她做错了），她能不改吗？这是让员工自己改正自己的错误，是积极有效地改正错误，而不是领导要她该正，而她不得不改、被动地改，消极地改。被动地改、消极地改不是彻底地改，有可能要留后遗症，随时有可能反弹。朋友式的平等地交流问题和看法，会使员工有被尊重感、有某种意义上的心理满足感，员工会感觉到这样的领导可信赖，能够解决问题，就会把自己看到的问题几乎毫不保留地倒出来，这等于让她积压已久的意见得到了倾诉，心理的压抑感解除了，能不轻松愉快吗？这样的处罚，难道不是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工吗？员工岂有不高兴和感谢之理呢？这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化问题为机遇，化失败为成功、化干戈为玉帛、化处罚为奖励、化约束为激励、化严肃为活泼、化漫天乌云为晴空灿烂。案例二：处罚单上的一句话。当公司决定重新制作处罚单的时候，我就一直考虑如何设计这个处罚单，当在原有的基础上把有关项目及形式做了合理改进后，准备复印时，我想能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响。我认真努力地想了之后，就写了一句话，“纠错是为了更好地正确前行。”而且还要把单子的台头“处罚单”三字改为“该进单”。印出来之后，大家都说这句话妙、好。我想这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。而我把它加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望；当员工接到处罚的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误，因此，台头叫“改进单”再合适不过了。所以在处罚单上做一小小的改进，面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术，这就是企业文化。处罚本是反面的教育，这样就变成了正面教育、鼓励改进错误，激励员工向正确的方向前行。从以上两个案例中可以看出，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 你为什么要证明老板是错的？（1） 职场人和老板有矛盾是十分正常的。背后公开和半公开的场合大骂老板、丑化老板者比比皆是。但说归说、骂归骂，真要落实到行动上的毕竟是少数。可职场中却有一类经理人，专门和老板对着干，他所做的一切工作和努力都只有一个目的：证明老板是错的，反证自己是对的。为什么会出现这种情况呢？一些经理人在起初，也是受到老板三顾茅庐般的待遇，在万众期待中进入企业。刚开始工作也很积极和努力，出了不少主意和办法，取得了一些成绩。但由于企业治理环境不一样，很多办法和措施实施了一半便行不通，无法落地，于是老板不得不又回到原来老路上，或者说不怎么听经理人的了。于是，经理人心理就开始变化了：怎么回事？要问个究竟。一问，有的老板解释了，有的老板不解释，即使解释的也并不见得实话实说。经理人这些意见也许是好的，但换了环境并不一定适合，老板也没有把全部原因和盘托出，于是乎经理人和老板就发生了意见冲突。结果老板直接插手经理人的事务，经理人又争不过老板，搞得自己很郁闷。这时有些经理人就想：“让你搞……搞砸了才好呢！看谁的对！”事情一旦到了这种地步，这类经理人接下来的一切行为，就都围绕着一个主题来进行了——证明老板是错的。第一，不做正向的工作。由于经理人握有权杖，管理着团队，在此种心态下只是维持现状，不去创新，不做正向工作。结果企业停滞不前，许多事情无法推进，下面干着急没办法，企业出现了肠梗阻。第二，不发表任何意见，消极怠工。无论是大会小会、公开私下，只要老板问其意见，均表示没有意见。其实心里意见大着呢，只是在和老板怄气。心想：我的意见你又不听，我说它干啥！抱着葫芦不开瓢，老板一时也没有办法。第三，到处散播消极言论，抨击老板种种是非。虽然面对老板不做任何表态，但没有老板的场合却极力散播消极言论，甚至谩骂诅咒老板，以致把企业的一些机密信息外泄，蛊惑员工：企业不行了，对企业发展没有信心。意思是告诉属下能走的赶紧走，不要在这儿瞎耽误工夫。第四，放大老板的错误。当老板做错了一件事，有意放大老板的错误，到处进行广播宣传，甚至断章取义地放大老板的错误。第五，助推老板犯错误。当预测或发现老板有可能犯错误时，不是及时想办法制止，而是放任，甚至提供错误或虚假信息，助推老板犯错误，美其名曰：让事实教育一下老板，让老板撞了南墙再回头。上述的结果，肯定是经理人混不下去走人。只不过走人的方式不同；有的是自己实在无事可干辞职走人；有的因找不到下家一直赖着不走，最后逼得老板没有办法只得辞退。但这后者大都会和老板计较一番，索要赔偿，甚至职业青春损失费。“我凭什么要证明老板错了？”如果问经理人为什么要和老板较劲？答曰：“我就是要证明老板是错的，让老板明白不听我的就是错误的，是要付出代价的，让事实来教训老板。”笔者问：“老板明白你这样做的用意吗？”经理人答：“明白就好了，老板一意孤行，听不进任何意见，还晕乎乎地朝着失败的方向跑得欢呢。”笔者问：“起到教训目的了吗？”一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 你为什么要证明老板是错的？（2） 经理人答：“老板本人是否接受教训那是他自己的事，至少公司经济上损失惨重，管理上倒退，人才流失，好多骨干都走了。”笔者问：“没有和老板沟通更好的办法？非得搞得鱼死网破吗？”经理人答：“沟通了，他不接受。意见也提了，报告也给他了，连个回音都没有，就差我按他的手批报告，就差我当面骂他了。”笔者问：“也许你和老板之间没有找到有效的沟通方法？”经理人答：“不是方法问题，是理念问题，是思想意识问题，他从内心深处就认为自己是正确的，认为自己特殊，特别了不起。”笔者问：“那……老板为什么要听你的？”这个问题往往问得经理人一愣，不知做何回答，或思考后回答：“不听我的老板请我干嘛？老板要会管理，还用请我们这些经理人？花费了不少钱请来了又不听，还按自己那一套搞，这不是傻子吗？”通过上面的问答分析可以看出，经理人之所以和老板对着干的逻辑关系是：一、老板无能才请我来。二、请我来说明我能干。三、我能干，说明我一切都是正确的。四、老板不听我的，就是拒绝正确，老板是错误的。五、既然老板是错误的，就应该受到惩罚。六、我做的一切都是在惩罚一个犯错误的人，惩罚一个愚顽不化、蠢蛋透顶的人。结论是，我就是真理的代表和化身。老板听我的，老板是明智的；老板不听，就是笨蛋一个。“结果，我会收获什么？”试想有这样心智模式的经理人，在职场上会是怎样的职业轨迹？肯定是到任何地方都干不长，因为老板注定不会总听他的。一旦有一次不听，就和老板对着干，想尽一切办法证明老板是错误的，试想企业能好吗？这种经理人老板不请他走还留着干什么？而其恶果还不仅于此。一、自己心情郁闷，牢骚满腹。试想天天你都认为别人是错的，自己是对的，别人也不听自己的，你能不郁闷吗？这对身体健康不利。二、会把这种牢骚、不满传递给下属和客户。而对下属传递就动摇了员工信心，向客户传递则损坏了企业形象。三、和老板直接或间接地爆发冲突。正是由于自己这种负面的心理，总认为自己正确，你憋得实在难受，总是忍不住直接或间接地和老板发生冲突，搞得人际关系紧张，大家都不愉快，影响自己的生活质量。四、给企业带来损失。经理人身居要位，不仅不做正面工作却反其道而行之，这必将直接和间接地给企业带来巨大的损失。一个只给企业带来损失的人，企业能要你吗？五、走人。这种心智模式的人无论如何是干不好的，迟早是要走人的，要么自己走人，要么被单位辞退。因为对企业带来的是伤害，而不是贡献，走得越慢对企业伤害越大。六、经理人自己职业声誉受损，职业平台越走越低。这样的经理人好企业是不要的，因为职业背景调查总不过关。当然一般的企业不做背景调查，也许你溜进去了，但也是兔子尾巴长不了。因为没多长时间老板在圈里聚会也会了解到你的职业毛病，肯定心里犯嘀咕；即使老板了解不到，自己时间不长也暴露出来了。总之，若不改变自己的这种心智模式，经理人很难干长。“我该怎样让老板乐于纳谏？”第一，与老板有效且有节制地沟通。作为经理人不是普通员工，应该学会与老板沟通，把自己的意见有效地传达给老板。当自己的建议提出时老板没有接受，那你得换一种方法再去提建议。一般情况下，一种建议最多不要提超过三次。有的经理人不明白，总反复跟老板提一个意见，三遍、五遍、十遍，搞得老板很烦。老板的时间也是有成本的，有很多事情要处理，你没完没了跟他提意见，而且提意见的时候不讲方式方法，非缠着老板，强塞给老板意见，这种执着精神可以理解，但实在不值得提倡。因为你没有掌握有效沟通的方法，没有学会换位思考。这就需要第二条。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 你为什么要证明老板是错的？（3） 第二，了解老板固执背后的动因，了解自己的责任。当一个问题反复跟老板提，老板一直不接受，那你就要想为什么老板不接受？这时千万不要想老板是错的，应该想：第一，我的意见本身有问题吗？第二，我提的方式对不对？第三，我提的时间场合对不对？总之得在自己身上找原因，这样你就不会埋怨老板。如果自己的意见确实是正确的，就必须想办法瞅准机会和老板沟通，让老板接受自己的建议，而不能是闷在肚子里不说，和老板怄气。如果能积极正确地看待老板为什么没有接受正确的意见，多从自己身上找原因，而不是简单地从老板那里找原因，你就不会和老板对立了。第三，在执行中修正错误。假如自己的正确意见老板没有接纳，而老板又形成了一个错误的决策，怎么办呢？作为经理人应该在执行错误决策过程中，尽量修正错误，把问题的负面影响减到最小。或者在执行过程中发现问题时，再和老板沟通，让老板及时纠正错误的决策，使问题朝着正确的方向前进。作为经理人，就应该一切为组织的利益着想，在执行中修正错误，在执行中帮助老板完善决策。第四，亡羊补牢也是一种职业修炼。老板一意孤行，导致最后错得一塌糊涂，也应该及时尽可能帮助企业挽回损失。而不能自己幸灾乐祸，到处晒老板的错误，搞得老板很难看。第五，老板确实刚愎自用，不如离开。老板也是人，有各种各样的性格。一些性格在创业时期是正确的，在成长时期也是正确的；当在企业做大、成熟时，有些性格会阻碍企业发展。比如说刚愎自用，听不进任何意见。如果你遇到这样的老板，作为职业经理人也没必要非要千方百计证明老板是错的，自己是正确的。因为你这种证明，毫无意义。还不如平静地离开，换一个职业平台去发展。“我是‘冰坨子经理人’吗？”在职场当中，很难说是老板错了，还是经理人错了，站在各自的利益角度看对方永远都是错的。所以，应该学会换位思考，从自己身上找问题。职场是需要修炼的，一个人只有不断修炼自己，才能不断发展。职场犹如一锅沸腾的开水，如果你是茶叶，放进去时间越长则会越舒展，且会香飘四溢。甚至可以说，就要像茶叶一样，放在难熬的沸水里就是放对了地方。如果你是一块大冰坨子，自认为很坚硬，但放到开水里，很快就会化得无影无踪。像这些总以为自己正确的经理人，就像一块大冰坨子。而如果不是放在沸水里，而是放进了滚烫的油锅里，就不单单是化为泡影了，还会立即出问题。如果说职场真是一锅滚烫的油，那自己就得像一团和谐的面，放进去炼出多姿多彩且飘香可口的美味食物来。而不能自己总是冰坨子，放进水里化了，放进油里炸了。而假如自己是冰坨子，你就不要往油锅里去，也不要到沸水里去，就去罕有人去的冰川，自我欣赏吧。一身本领：经理人怎样迈向职业峰巅 花钱请个爷，老板能干吗？ 许多经理人辞职的原因就是老板不听自己的。前不久笔者遇到了一位两年换了4家单位的老总。问其为何如此频繁的离职换单位。答曰：“其实，都不是我本人的原因，都是老板的原因，这4个老板都有一共同的问题——不听我的。您最好帮我找一个能听进去意见的老板。”笔者：“老板为什么一定要听你的？”经理人：“我的意见明明是正确的。”笔者：“你怎么证明你的意见就是正确的？老板不听就是错误的？”经理人：“事实都明摆着！”笔者：“什么事实？花钱请个爷，你干吗？”面对这个问题，很多人都无法回答。现实中，令很多经理人苦恼的不仅是形式上老板不听其意见，更难受的是老板做事前听了，做事过程中又不听了，甚至直接插手经理人事务，搞得经理人无所适从，继续干也不是，不干也不是，苦闷至极。那么老板为什么做不到“放手过程，只要结果”？下面就是我与一位饱尝老板插手事务痛苦的经理人的对话。对话：都是插手惹的祸？笔者：“你为什么离开××企业？”经理人：“咳，甭提了，那老板……我正按部就班地执行既定计划，突然老板插进来指手画脚，而且不了解情况，瞎指挥。你越不希望这样，老板越是插手，搞得根本没法干活儿。所以我选择了离开。”笔者：“平时遇到这样情况，你是怎么处理的？”经理人：“既然老板插手要管，那我就不管了。不然出错了，算谁的？”笔者：“那你这样做是不是要证明老板是错误的？等着看老板的笑话？”经理人：“用事实说话。我这样做是让老板长记性，以后不再插手。”笔者：“老板吃亏后，长记性了吗？”经理人：“要长记性就好了！这一点就是××老板的瓶颈。所以，××企业做不大。”笔者：“那你说老板该如何做？是不是老板决定让你做后就不用管了？”经理人：“对！既然老板安排我做了，就不用管了，等着要结果就是了。”笔者：“万一时间到了，最终没有实现预期的效果、有了大的闪失，该怎么办？”经理人：“拿我是问！”——经理人这时往往显得很有气节。笔者：“拿你是问，问什么呢？能问出什么呢？”这时大多经理人都会语塞。但也会有经理人勉强回答：“我以人格担保。”此时我开玩笑说：“人格能作为担保写进合同文本吗？”对话：老板为何要插手？笔者：“你想过老板为什么要插手吗？”经理人：“不信任！表面上信任，事实上处处设防、跟踪、插手。”笔者：“不信任你什么？”经理人思考后回答：“两条。一是能力上不信任，二是担心我做什么手脚。但主要还是能力上不信任。”笔者：“为什么会产生能力上的不信任呢？”