创业原则　　12克服害怕变化的心理才能抓住机遇。　　企业活下去的根本问题，就是自身造血的能力问题。销售就是企业的骨髓，它不断造血以滋养其他部门的工作。对创业企业来说，甚至全公司都要投入到销售中去，全力支撑市场的拓展。　　即使是那些靠“输血”为生的网络公司，同样也要拼销售，同样也要跑马圈地，赚取点击率，只不过他们还要想办法把点击率兑现。所以创业者要时刻记住：销售为王。　　寻找“大规模杀伤武器”　　没有谁会有先见之明，即使惠普（HP）创业时也是摸着石头过河的。“公司成立之初，只要有钱赚，我们什么生意都做。”创始人之一休利特后来回忆说，“我们设计了一种保龄球道犯规指示器；我们发明了一种装置，人一离开小便池，小便池就会自动冲水；我们还制作了一种减肥用的振荡器”。　　对于创业者来说，好产品的定义很简单——大家都需要的东西。需要强调的是功能重于形式，因为创业阶段没能力坚持到品牌形成，创业者必须从硬需求入手抢夺市场。大家强调的是市场足够广，创业者可以放手推广，极力扩张。这就是“大规模杀伤武器”的含义所在。　　无论是卷筒纸、游戏、外卖，还是彩铃、药品、咨询，创业者确定自己主打产品时，都要解决两个问题：一是产品能满足什么实际需求；二是自己的产品与别人的产品最大的不同是什么。前一个问题要解决的是——客户是谁？后一个问题要解决的是——客户为什么买你的产品而不买别人的。　　是的，这是在创业之前就考虑过的问题。现在的讨论是总结前期销售反馈，确定你最初的选择有什么问题。客户提了什么意见？可以通过改善达到客户要求吗？是否还有更准确的客户定位？　　要确定是否找到了“大规模杀伤武器”，有时不那么容易。　　有时是时机问题。沈南鹏说：“如果早三年创办携程，我们可能成先驱了；如果晚三年，我们可能很难成事。”　　有时是习惯问题。我们调研的一个创业者发明了一种无水洗手液，不仅可以消毒，还护肤。在外面吃饭时，如果附近没有自来水洗手，日益注意健康的人们一定需要这种科技产品。他定位的市场也不错，出租车司机和旅游者两大目标客户群体。然而，却迟迟打不开销路。用户一听说都很好奇，但用过后却不敢相信。原来，这个产品的原理相当于在手上套上一副透明手套，以隔绝手上细菌与食物接触。但原来手上如果有污渍，这个产品只是隔离不能清除，人们还是看得见，还是觉得不放心。第66节：销售为王(2)　　有时是路径依赖问题。宝钢的钢铁材料可以用于航天，却迟迟没打进汽车市场。这不是性能或价格的原因，而是汽车制造厂都遵循设计公司的方案生产。而当时中国根本就没有汽车设计公司，国外设计公司因为不了解，根本不会轻易更换供应商。另一个是创业者的例子，5年前有人拿着自己的发明来咨询创业问题。这个发明是将电脑显示器和机箱之间的多根数据线和电源线总成在一起，从而更加美观、方便。当我们向他了解，如何尽量少改动现有生产线而生产他的显示器产品时，他无法解决。一家初创小公司，想撼动业界已有的生产规则，简直是蜉撼树，不可能的事。　　有时甚至是想象力的问题。正如“桌子防摇器”当初受到无情嘲笑一样。另一个著名例子是3M公司风靡全球的报事贴（Postit）。这种稍有黏性，可再贴的便条纸是3M公司研究员史尔华的一个“失败”发明。1964年，他参加该公司为期4年的“聚合粘胶研究计划”，该计划的主要目的是研制出黏度超强的粘胶。结果，史尔华没有研制出黏度超强的粘胶，反而研制出一种黏度超弱的粘胶。由于它的“内聚性”较强，而“附着性”较弱，所以它能把两种物体的表面粘在一起，但粘不紧。这种不粘的粘胶丝毫不受公司的重视，因为研究部门所追求的是黏性更强的，而不是黏性更差的。没人能想象出这有什么用。　　10年后，史尔华的同事亚瑟·佛莱在美国圣保罗的教堂里发现了它的用途，正式赋予它新生命。佛莱是一位虔诚的基督徒，他经常参加教堂的唱诗班。为了便于迅速找到要唱的诗，事前他都会用小纸条把要唱的那几页标示出来。可是，在正式献唱之时，由于小纸条常从歌本中掉出来，弄得他老是找不到要唱的诗。有一次，小纸条又掉落在地上，佛莱灵机一动，想到了史尔华的超弱粘胶——如果在小纸条上粘点超弱粘胶，不但可用来当不会掉落的书笺，而且撕开时既省事，又不会留下粘胶污损歌本。　　佛莱很快作出自粘书笺。接着他发现，书笺仅仅是超弱粘胶的小用途，将它做成备忘的字条，能发挥更大的用途。佛莱把这些有黏性的便条纸样品送给3M的同事使用。人们一旦用上它，就不愿再去使用图钉与回形针，永远爱上它了。　　所以，“大规模杀伤武器”的一个简单而有效的检验方式就是“黏度”——人们使用后是否改变了原来的习惯，被“粘”住了。他们不再用原来的产品，或者他们的朋友主动向你索要产品。无论你的产品是亲子网站、香辣小龙虾，还是手机、快递服务。只要有“黏度”，它就是你最好的“武器”。　　寻找“大规模杀伤”的办法　　然而有了好“武器”只是成功的第一步。创业者必须快速推广，不然它很快就会被别人利用。这就是“桌子防摇器”虽然在中国生产，却不在中国销售的原因。　　创业者还要找到有效的“大规模杀伤”办法，这就是销售模式的问题。　　即使是报事贴这种简单而伟大的产品，没有好的销售模式一样只能“足不出户”。颠覆性新产品的问题在于没人知道自己需要这样的东西。而办公用品的销售几乎完全基于再订购：当你用完了一样东西，再去买多点。但没有人用过报事贴，所以它永远都不会出现在订单上。而大规模推广这个产品，销售成本比预期利润高得多。全国每个人给你1角钱你就成了亿万富翁，但你成不了，因为你收这些钱的成本要远远超过你所能得到的。　　实际解决方法很巧妙。3M的主席让他的秘书把报事贴派发给其他财富500强主席的秘书每人一盒。他们就这么用上了。突然间，其他公司的人都跑来问，“我去哪能弄点来？”等他们很快用完时，他们开始订购了。“大规模杀伤”开始了，如今你几乎随处可见这种报事贴，而且从原来的黄色、单一尺寸，变成了现在的五颜六色、形状各异。　　十大经典销售模式　　销售模式是企业商业模式中非常重要的一个组成部分。对于创业企业来说，好的销售模式常常起到脱胎换骨的神奇功效，是创业者需要深入思考的重要课题。第67节：销售为王(3)　　最古老的销售模式可能要数“店铺模式”了，也就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺展示并销售其产品或服务；后来有了“直销模式”，通过直销员而不是店铺来销售产品，如雅芳；随着信件和邮政的出现，开始有了“邮购模式”；而电话的普遍使用催生了“电话销售模式”；如今网络的出现，为销售模式的创新创造了巨大的空间。　　从更广阔的视角来看，很多有效的销售模式，历久不衰，非常值得创业者借鉴。就像棋手打谱一样，学习、品味这些经典销售模式可以帮助创业者迅速提高。创业者需要根据自己产品的特性和用户特征来有针对性地选择或组合，也可以循着这些思路创新出自己的销售模式。　　1? 饵与钩（Bait and Hook）模式　　这是一种非常经典而有效的模式，也称“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式。据称它出现在20世纪早期，是结构性非常强的一种“搭售”（Tied Products）模式。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。以基本产品为饵，以搭售产品为钩，可以通过饵的投入，吸引住客户，形成长期消费的钩。我们随处都可以发现这种模式和它的变体。　　饵钩　　剃须刀刀片　　手机通话时间　　打印机墨盒　　相机照片　　这个模式在软件时代依然在使用，软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。　　2? 明亏暗搭模式　　这也是非常古老的模式了。摆明的亏本只是一种广告效应，引来客流，然后通过兜售其他商品获利。如果超越生意来看，我们的祖先很早就会这一招了。从商鞅立木赏金，到燕昭王千金乞马骨，都取得了非常好的效果。这不但是古老的智慧，而且是全球智慧，越发验证了该模式的有效。明摆的便宜，不占的人太少了。　　日本松户市原市长松本清，本是一个头脑灵活的生意人。他经营“创意药局”的时候，曾将当时售价200元的膏药，以80元卖出。由于80元的价格实在太便宜了，所以“创意药局”连日生意兴隆，门庭若市。由于他不顾赔血本的销售膏药，所以这种膏药的销售量越来越大，当然，赤字也越来越高。　　但是前来购买膏药的人，几乎都会顺便买些其他药品，由此有利可图。靠着其他药品的利润，不但弥补了膏药的亏损，同时也使整个药局的经营出现了前所未有的盈余。　　如今的超市依然利用这种屡试不爽的模式。例如，几乎每家超市都在一定时段限量出售低价鸡蛋，靠的就是这种概率“搭售”模式——顾客通常会顺便买些其他商品，超市因而获利。为什么选择鸡蛋之类的商品亏本销售，而不是其他商品呢？为此我专门请教过超市经营者。答案是，这些商品是日常易耗品，过两天顾客还会来抢购。如果是被褥之类的耐用品就真的亏了，顾客买完便宜货后半年都不一定再登门。　　这种模式也有不同变体，本钱不多的创业者同样可以使用。例如不是靠同期搭售，而是后期搭售。加州萨克拉蒙多有一位叫F·D·T的青年，他家境贫困，从小就到处去做工，省吃俭用，在25岁时攒下少许钱，开始做家庭用品的邮购业务。首先他在一家一流的妇女杂志上刊载他的“一元美金商品”，所登的厂商都是有名的大厂商，而且生产的制品都是实用的，其中大约20％的商品其进货价格超出一美金，60％的进货价格刚好是一美金。所以杂志一刊登出来，订购单就像雪片飘落般多得使他应接不暇。他并没什么资金，这种方法也不需要资金，客户汇款来，他用收来的钱去买货就行了。　　当然汇款越多，他的亏损便越多，但他并不是一个傻瓜。他在寄商品给顾客时，再附带寄去20种价值三美金以上、一百美金以下的商品目录和商品图解说明，再附一张空白汇款单。这样虽然卖一元美金商品有些亏损，但是他却以小金额的商品亏损来收买大量顾客的“安心感”和“信用”。顾客就不会在戒备的心情之下向他买昂贵的东西了。如此一来，昂贵的商品不仅可以弥补一元商品的亏损而且获得很大利润。就这样，他的生意就像滚雪球一样越做越大，一年之后，他设立一家F·D·T商品邮购公司。再过3年，他雇用50多位员工，1974年的销售额多达5000多万美元。他这种明亏暗赚的模式，有着惊人的效力。从一无所有开始，不出几年就奇迹般建立起他的“小王国”，当时他还不过是一位29岁的小伙子而已。第68节：销售为王(4)　　3? 分期付款模式　　分期付款模式的本质就是将大的支付款项拆分成小款项，使得购物者每期资金压力很小，易于作出购物决定。常规的分期付款模式很常见，我们举一个无须依靠银行就实现分期付款的案例。　　密西西比河畔艾奥瓦州马斯卡廷镇班达格有限公司创始人罗伊·卡弗，利用一种轮胎翻新技术全球销售收入达到3?2亿美元。1957年47岁的他去德国作业务旅行。在参加完南法兰克福的一个晚会后，搭乘另一位客人的车子回旅馆。他惊奇地发现，车子有一副模样古怪的翻新轮胎。车子的主人称赞这些轮胎比新胎还好用。原来，这是德国人伯恩哈德·诺瓦克发明的一种轮胎翻新工艺。这种获得专利的“班达格”法，是先将胎面的花统一压到一块橡胶带上，然后用黏接剂，在低温低压下，将橡胶带粘到轮胎上。而传统的高温高压方法会弱化轮胎的外胎。这种冷翻新的轮胎更经久耐用。　　在回到美国销售时，卡弗遇到一个典型问题。一个大卡车车队的老板抱怨这种40美元的翻新轮胎太贵。卡弗就指示经销商以20美元的价格售出，而对方必须在班达格轮胎每次达到以前翻新轮胎的寿命时，额外另付20美元。由于班达格翻新轮胎的寿命超出其他品牌四五倍。这位车队老板付的钱要比原先40美元的价格高得多，但他还是成了班达格公司的忠实客户。　　4? 订阅模式　　在互联网出现后，分期付款模式有了新的升级版本——订阅模式。这种模式无须用户购买整套软件产品，而是通过分期购买互联网服务的方式，大大降低客户的一次性支出，同时将取消服务的权利交到客户手中，因而大行其道。这种模式在本质上和大型设备、旧玩具、书籍等的租赁服务效果一样，电子杂志、杀毒软件等电子产品都因此而迅速推广开来。瑞星的异军突起就得益于率先应用了这一模式。　　由于产品高昂的价格让众多用户望而却步，著名软件巨头甲骨文（Oracle）也开始尝试订阅模式。订阅模式只需要用户按月支付费用，无需一次性支付巨额费用，就可以使用甲骨文的应用软件和数据库系统。总裁埃里森透露，这种销售模式已经吸引了众多的用户，有家公司已经和甲骨文签署了10年的Oracle 11i电子商务软件购买合同，该公司每月支付的费用为100万美元。如果采用直接购买的方式，则用户必须为该软件系统一次性支付接近1亿美元的费用。在当前经济如此不景气的状况下，要让一个公司一次性掏出这么多的钱是很不现实的，而且即使经济好转，大多数公司也不会这么做。　　埃里森表示，企业用户对支付大额费用已经产生了过敏反应，在这种情况下，订阅模式可以大大减轻他们的成本和风险，同时这些小交易也为甲骨文带来了更为稳定的收入来源。基于订阅的销售模式大大增强了甲骨文公司的竞争力，每年为公司带来5亿至20亿美元的收入。另一个订阅模式做得非常成功的要数CA公司了，推出不到一年，CA的这种订阅模式为它增加了20％的合同。　　5? 免费模式　　这是如今互联网随处可见的销售模式，是传统“明亏暗搭”模式的互联网版，而引起轰动的当数盛大率先推出的网游永久免费的销售模式。随后，各网游公司纷纷效仿。史玉柱的《征途》更推出了升级版本——玩游戏不仅免费还能赚钱。而各公司靠游戏中的道具销售，依然赚得盆满钵满。　　其实，不仅这些有实力的大公司采用这种模式，很多创业网络公司也是这样慢慢熬出来的。　　Skype——免费提供基本的互联网通话服务，而互联网之外的网络通话则是需要付费的。　　Flicke——每个月一定数量的图片服务是免费的，进一步的大量和长久的服务是要付费的。　　Trillian——基本功能是免费的，但如果你需要使用它的全部功能，你就需要一个付费的版本了。　　Newsgator——网页阅读器是免费的，如果你需要同outlook或手机同步，你就需要支付一定的费用。第69节：销售为王(5)　　Box.net——你可以免费得到1GB的网络存储空间，而更大的服务空间是收费的。　　Webroot——你可以免费得到间谍程序扫描的服务，而全面的保护服务是收费的。　　（以上案例引自“译言”网站）　　6? 一折模式　　同样表现为明亏暗赚的不但有免费模式，还有“1折模式”。本质不同的是，这种模式在实际运用时几乎不可能出现1折的情况。　　在日本东京的银座有个绅士西装店，这里就是首创“打1折”销售的商店，曾经轰动了整个东京市。当时销售的商品是“日本GOOD”。具体的操作是这样的：先定出打折销售的时间，第一天打9折，第二天打8折，第三天、第四天打7折，第五天、第六天打6折，第七天、第八天打5折，第九天、第十天打4折，第十一天、第十二天打3折，第十三天、第十四天打2折，最后两天打1折。　　商家的预测是：由于是让人吃惊的销售策略，所以，前期的舆论宣传效果会很好。抱着猎奇的心态，顾客们将蜂拥而至。当然，顾客可以在打折销售期间随意选定购物的日子，如果你想要以最便宜的价钱购物，那么你在最后的那两天去买就行了，但是，你想买的东西不一定会留到最后那两天。　　实际情况是：第一天来的客人并不多，如果来也只是看看，一会儿就走了。从第三天开始顾客就一群一群的光临，第五天打6折时客人就像洪水般涌来开始抢购，以后就连日客人爆满，等不到打1折，在五六折时商品就全部卖完了。由此看来，“打1折”只是心理战术。　　7? 圈地模式　　这种模式是通过利益捆绑，使实体门店网络成为自己的宣传网、销售网或服务网。最成功的典型是盛大公司圈地网吧，是造就《传奇》神话的经典创新营销模式。详见本书关于盛大的案例。　　8? 新闻策划模式　　此模式是创业者特别需要修炼的利用社会资源的能力之一。广告的强大作用在当今社会已是有目共睹。但没有雄厚资金的创业企业如何进行大规模的媒体宣传呢?创业者可以通过策划新闻事件，或利用已有的新闻事件来低成本利用媒体。　　海尔“自砸冰箱”是“事件营销”的典型案例。在创业初期，海尔的产品经常出现质量问题，在张瑞敏的策划下，海尔制造了一起“自砸冰箱”的新闻事件。在这起新闻事件中，海尔借助于新闻媒体以几台冰箱的代价赢得了公众对其产品的信任。　　9? 竞拍模式　　引入竞争不但可以拍出高价，而且还能产生轰动效应，可谓一举两得。互联网的广告模式很多都借鉴了谷歌的竞价排名方式，产生了极大的增值效应。而且，这种示范效应很快就会带动其他位置或关键词的广告价格一同水涨船高。　　随后，一些C2C网站或购物网站也引入这种方式来调动人气，甚至选一定量的商品进行无底价竞拍，直至出现一些竞拍网站。　　在短信经济兴起后，竞拍模式更是大行其道。一种是“出价最低且唯一者得”的模式，靠短信信息费赚取暴利；另外则是以“超女”为代表的互动经济模式，其实也是一种竞拍模式。胜出者主要依靠支持短信量，因此还催生了一个“短信刷票”的灰色经济。据媒体披露，“刷票”公司宣称某档著名选秀节目，“3万元进全国20强，20万元进全国10强，300万元冲击冠军”。竞拍模式的魅力由此可见一斑。　　10? 逼宫模式　　这是一种独特的造势营销模式。在《土篇》“至关重要的第一单”一节所举的英国披头士乐队的案例，就是逼宫的典型代表。这种在终端倒逼形成流行之势的销售模式可以很快在局部地区取得良好效果，费用又很低廉，主要是人力成本。如果能像当年披头士乐队经理人布赖恩·艾泼斯坦那样，在多地同时启动，更加能起到轰动效果。当初青岛啤酒为打开市场，也用了这种逼宫模式进行促销。公司请名人到大酒店吃饭，点完菜后必点青岛啤酒，否则就不吃了，酒店方赶紧去打听，青岛啤酒一时名声大噪。第70节：模式为先(1)　　这十大经典销售模式只是代表，其实还有很多有效的销售模式，同样道理的变体也很多。创业者可以留心积累，精心策划实施。最重要的是创新，不要害怕变化，反而要主动应对变化，才能起到顺势而起、迅速扩张的效果。　　模式为先　　不同的商业模式决定不同的竞争格局，管理学大师彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式的创新越来越引起研究者和创业者的关注，模式创新也逐渐成为创业企业非常规发展的重要突破口，是关乎企业命运的大智慧。　　鲜为人知的商业秘密　　商业模式的研究刚刚兴起，无论是定义，还是研究方法仍莫衷一是。不过，创业者无须深究，从实践角度来讲，一个新颖而成功的做法出现，无论它是销售模式创新，还是运营模式创新；无论是企业理念创新，还是研发模式创新；无论是管理模式创新，还是生产模式创新……只要这种新方法能够让人眼前一亮、茅塞顿开，并可以借鉴移植到其他行业，都是具有实际效果的商业模式。　　因此，我们不妨以首创者或代表者来命名这种商业模式。值得思考的商业模式实在不胜枚举，例如大家耳熟能详的盛大模式、分众模式、耐克模式、恒源祥模式、国美模式、携程模式、如家模式、阿里巴巴模式、慧聪模式等等。如果再展开来看，商业模式还可以包括多主体的“超女”模式，或者单产品的“iPod”模式等等。这些案例都已有较多讨论，我们不再赘述。　　商业模式如此受到关注，恐怕有一个很重要的原因就是，商业模式的创新不像技术创新那样有让人望而生畏的门槛。恰恰相反，这些引起轰动效应的商业模式给人的感觉常常是“聪明!我怎么没想到呢?这种方式还可以用在……”，而这恰恰是商业模式最大的价值所在。它可以引发思考和创新，并复制传播，从而使社会产品和服务极大丰富。　　1? 一笔生意两头赚　　莱曼兄弟公司，是一家拥有超过150年历史的美国著名的犹太老字号银行，在20世纪70年代末期，其一年利润就可达3500万美元，而它的创业颇富神奇。1844年，德国维尔茨堡的一个名叫亨利·莱曼的人移民到了美国，他在南方呆了一段时间后，就同随后移居美国的两个弟弟——伊曼纽尔和迈耶一起在阿拉巴马定居，同时做起了杂货生意。阿拉巴马是美国一个产棉区，农民手里只有棉花，所以，莱曼兄弟积极鼓励农民以棉花代货币来交换日用杂货。这样做是不是与犹太商人一贯的“现金第一”的经营原则不符合呢?莱曼兄弟的账其实算得很清楚，他们认为:以商品和棉花相交换的买卖方式，不但能吸引那些一时没有现钱的顾客，而且能扩大销售量；同时在以物换物，且处于主动地位的情况下，能操纵棉花的交易价格；经营日用杂货本来需要进货运输，现在乘空车进货之际，顺路把棉花捎去，还能节省一笔较大的运输费。这种商业模式可谓一笔生意两头赚。　　如果能在人们熟悉的常规商业模式中发现新的赢利模式，不仅可以与对手采取常规竞争，而且潜在利润来源可以使自己超常规发展。这种模式还有一个不言而喻的妙处，就是别人很难发现并模仿，从而“闷声发大财”。　　也正是这个原因，有人将著名快餐连锁公司麦当劳戏称为“打着快餐幌子的房产商”。据披露，麦当劳公司的支柱其实并不是汉堡包，更不是薯条，竟然是与之毫不相干的房地产。可以这样说，如果麦当劳不是有一套以房地产赚钱的本领，很可能就不会有今天的发展。当年麦当劳公司的总裁克罗克在扩展业务时，坚持不出卖地区连锁权，只卖个别连锁权，以确保连锁店的品质，但遇到的最大问题就是个别加盟者多半都缺乏资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，更无能力争取贷款。　　为此，麦当劳不得不成立了一个连锁房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地和房屋。连锁房地产公司以20年的合约向地主租得土地、店面以后，再将店面租给连锁店主，在其中赚取差价。这样，麦当劳至少可以在房地产上赚取40％的利润。麦当劳还要求，当餐厅生意达到一定水准以后，各店必须缴纳一定的营业百分比，作为增值租金，这个数字由初始的5％逐年增加。自从麦当劳开始实施这种租约制度以后，便要求加盟者首先支付一定的保证金，其中一半在15年之后归还，另一半在20年期满后归还。这使得麦当劳马上就有了可周转的现金，可以进一步以10年贷款的条件向银行申请抵押贷款，以购买这些房地产。第71节：模式为先(2)　　也就是说，麦当劳可以不掏钱便买进土地房产，所有的资金都是由加盟者和银行掏的。随着时间的推移，麦当劳还通过买下土地自建连锁店的方式扩大其连锁房地产业务。麦当劳一般以10年分期付款的方式来购买土地，再以连锁房地产公司的名义租给加盟者，并使用加盟者交纳的保证金作为土地购置的首期款。购买土地的差额则是由地主支付的，而且地主须将第一债权人的权利让给麦当劳，以使麦当劳向银行取得贷款建屋的资格。自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。　　从20世纪60年代初开始，麦当劳便雇用一批专业房地产人才在全国各地寻找适当的地产，还雇用一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。这一战略相当奏效，使其在60年代初得以迅速扩张。此前，在麦当劳9300家店面中间，有60％是属于麦当劳的，其他40％则是由总部向地主承租的。这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。麦当劳的收入中，约有1／3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90％来自房租。　　开发房地产的战略不仅为麦当劳带来了利润，更重要的是由于控制了房地产权，总公司才能要求加盟店按照其规则行事。麦当劳到底应如何保护自己，不让加盟者将麦当劳的招牌取下，换上自己的招牌，而拒缴加盟金呢?它如何能使加盟者按照其所希望的方法来制作汉堡包、管理店面、设定菜单呢?经验表明，加盟合约其实并不发生作用。因为在发生这种纠纷时，法院一般会同情弱者，不会站在大公司这一边的，而房地产租约却是最好的“教鞭”，可以使麦当劳完全掌握加盟者的行动。麦当劳这种以经营房地产而谋利的方法，使得加盟者与总部之间的利益不但不会产生冲突，反而使大家站在同一战线上。在加盟者成功地实现高营业额之前，麦当劳只收取很低的基本租金。当营运状况上升到相当数量时，租金才由基本费转换为按营业额的百分比计算。麦当劳一定要等到连锁店开始缴纳营业百分比式的租金时，它的投资才开始回收。　　在其9300家连锁餐厅中，除每个月平均有500家不能达到付营业额百分比的标准外，其余各分店均能交纳8?5％的租金和3％的服务费。在这种情况下，对麦当劳来说，最能够增加收入的方法，便是监督各店的营运，鼓励各店开拓市场。这样，麦当劳一贯坚持的品质、服务、卫生标准最终在经营中得以落实。连锁经营，不论其属于哪一行，都是以土地和店铺为基础而扩展的。开发与连锁经营有关的房地产业务就成为每个连锁企业需要考虑的重要战略，这也是连锁经营与一般单店经营的显著区别之一。　　这种富有创造力的模式不但成为公司重要的利润来源，甚至可以成为一种管理纽带，更成为一种激励机制——帮助加盟店发展从而赚取更高回报，使得麦当劳协同能力大大增强。一笔生意不只两头赚，甚至是一举多得，不能不引人深思。　　2? 一笔生意大家赚　　陈晓曾向媒体披露，从2002年开始，单CDMA手机销售一项，每年就净赚1亿元以上的利润。永乐仅在上海实现的利润，就可能超过任何一家家电连锁在全国的利润总和。他是如何做到这点呢？　　2002年，中国联通在全国推广CDMA手机，上海市场反应冷淡。为了实现年度目标，联通投入了大量资源，但效果甚微。2002年6月，只有十几天上半年就要结束了，中期业绩即将公布，可CDMA市场依然毫无起色。原定全年发展700万CDMA用户的目标仅完成100余万。投资200多亿元，能容纳1000万用户的CDMA网络资源大量闲置。　　联通根本无法预料，就在他们遇到陈晓的几个小时后，最令他们头痛的CDMA手机，竟然奇迹般地给他们带来了惊喜。陈晓分析说:“联通也明白，手机是一种特殊的商品，其价格不仅取决于产品本身的价格，还取决于通话费。要启动市场，必须同时在产品价格和通话费上做文章。”第72节：模式为先(3)　　为此，联通找到了同样焦虑的摩托罗拉。联通不仅看中了摩托罗拉的品牌，更深知其十几万台库存所带来的巨大压力。果然，两者一拍即合，摩托罗拉爽快地答应将V8068的价格从1980元降到1000元，条件是必须一次买断5万台。　　面对当时的市场状况，上海永乐以其敏锐的触觉，洞察到新的商机已经出现。当时永乐抓住机会，先低价买断2万台摩托罗拉V8068CDMA手机，价格下降到每台1000元，另外摩托罗拉提供每台促销费200元，再要求联通为消费者免去2年月租费，共1200元，通话费由每分钟6毛钱降低为4毛钱。　　经过周密准备，V8068以799元的零售价，免两年联通月租费，正式在上海市区15个永乐门店上市。799元，表面上倒贴1元，其实，永乐并不亏。因为每台手机选号费100元，永乐可以分得60元。最为关键的是，摩托罗拉和联通都想与其进一步合作，扩大战果。上市当天就销售3000多台，10天2万台销售一空。实惠的价格让永乐一炮打响，短时间内，永乐成了上海推广CDMA手机的最大渠道。　　面对如此火爆的销售，陈晓很快和联通达成协议:永乐用批量方式低价购进CDMA手机，再用低于进价的“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售；联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”给永乐。这样一来，消费者买了便宜手机，电信运营商增加了用户，永乐也从一个手机“经销商”变成了“虚拟运营商”——只要卖出1部手机，永乐就将与联通进行话费分成。　　截至2003年底，永乐为联通在上海发展的CDMA用户累计超过了24万，而永乐自2003年开始，每年自联通赚取的话费分成就超过了1亿元。3家也实现了合作共赢，最终各家皆大欢喜。　　永乐从新销售模式中品尝到了高利润的甜头，把“CDMA上海营销模式”运用到GPRS网手机和笔记本电脑上，并推广到其全国各门店。　　在争夺家电商品市场的同时，仍将享有消费者在使用家电过程中通话费和上网费等延续消费的后期利润，这便是这种新商业模式的精髓。抓住各方需求，设计完整解决方案，取得多赢结果。永乐的技巧和创新能力让人叹为观止。　　(案例来源《新财经》)　　3? 一笔生意最大化　　还记得《火篇》中那个迫使宝洁出资4?75亿美元购买的电动牙刷吧。　　奥舍和他的伙伴用了一年半时间将产品开发出来后，他们继续实施蓄谋已久的第二步方案——卖给宝洁。1998年，他们注意到高露洁正在取代佳洁士在牙膏市场上保持了40年的至尊地位。高露洁的主要战略成功点是它围绕全新的美白概念推出了Total品牌，而宝洁则继续坚持走它的防止蛀牙的路线。1998年，高露洁从对手手中攫取了5?6个百分点的市场份额，市场占有率一举达到29?6％，超过了宝洁的25?6％。诺丁汉说:“我知道这会儿宝洁一定特‘闹心’!”　　但是要想把宝洁“搞定”，首先他们必须要证明这个产品能够卖得动。产品定位在这样一个低价位上，他们根本打不起广告。所以他们只好故伎重演，就跟当初卖旋转棒棒糖一样在外包装上写上三个字“试试我”，并且允许消费者在商店里转牙刷玩儿。他们还专门请来原Clorox公司的销售高手约瑟夫·康诺尔，此人有多年与沃尔玛以及其他大型连锁超市打交道的经验。　　1999年10月，当他们在美国中西部的一家中型连锁商场Meijer公司试销旋转牙刷时，成绩简直好得惊人——旋转牙刷的销量比销得最好的手动牙刷要整整多两倍，事实胜于雄辩，Meijer很快就接受了他们的产品。利用这些销售数据，他们又攻下了另外一个医药保健产品连锁Walgreen。到了2000年初，他们终于得到了沃尔玛的青睐。为了彻底征服沃尔玛，康诺尔说服凤凰城一家沃尔玛的健康与保健产品经理进了240把旋转牙刷，“结果他们一个周末就全部卖光了”。　　2000年一年当中，这群创业者们一共卖出了1000万把旋转牙刷，是此前美国整个电动牙刷市场总容量的3倍。凭着这样一个记录，奥舍和他的弟兄们要搞定宝洁就不是那么困难的事情了。当然，还有另外一个原因值得关注:高露洁不久前推出了ActiBrush牌电动牙刷，售价19?95美元，同样来势凶猛。第73节：模式为先(4)　　很快，宝洁方面派出由高露洁的一位品牌财务经理亚茨为首的团队来对旋转牙刷进行评估，这一计划以篮球巨星朱利页斯·欧文名字来命名。一系列的短平快的谈判之后，2001年元月，宝洁正式决定收购这家小公司。　　这场经典的以销售“逼”并购的战役，目标明确，销售有方，值得创业者细细体味。　　不龟手之药与“蓝海”　　自从2005年，哈佛商学院出版《蓝海战略》以来，“寻找蓝海”已成商业模式创新的一个热门方向。LG的巧克力手机成为典型代表。同样是手机，LG的巧克力手机从传统竞争的“红海”中跳出，转而去和巧克力之类的情人礼品竞争。出奇制胜，成为经典的“蓝海”案例。　　其实，早在《庄子·逍遥游》中就讲过一个“不龟手之药”的故事，可谓“蓝海”鼻祖。故事大意是这样的:　　有一个宋国人，善于制作一种涂在手上能保护皮肤，使皮肤不龟裂的膏药。他家世世代代就是靠这种“不龟手之药”从事漂洗丝絮的生意，以使家里人在长期浸泡、漂洗的劳动中保持手上皮肤不龟裂。有个外地人听说他有这个本事，就请求他把制作这种药膏的药方卖给他，他愿意付出100两金子买此药方。　　这个宋国人召集全家族的人来商量。大家都说:“我们世世代代漂洗丝絮，所得不过几金。现在出让制药技术，一下子就可以收入百金，我们还是把药方卖给他吧!”　　外地人得到这个药方，就去游说吴王，得到了吴王的重视。当时越国正要讨伐吴国，吴王就派他率领军队去抵抗越国的进攻。这时正值冬季，双方的军队在水上作战。越国的士兵抗不住这个恶劣的天气，加上老是和水接触，手脚都龟裂、流血了，因而情绪很低落；但吴国士兵的手脚却保护得很好，因而也能保持很好的士气。结果是，吴国的军队打败了越国军队，击退了越国的进攻。打完仗后，吴王重赏了这个用药膏保护了士兵的健康、因而打了胜仗的人，特意划出了一大块土地来封赏给他。　　庄子总结说，能够使手脚不冻伤、不龟裂的药是同一种药，有的人因此得到封地，有的人却免不了世世代代以漂洗为业。这是由于使用的方法不同啊!　　更有对比意味的是，在19世纪中叶加州“淘金潮”中几位创业者的故事。　　1? 淘金不如卖水　　美国加州传来发现金矿的消息，许多人认为这是一个千载难逢的发财机会，于是纷纷奔赴加州。17岁的小农夫亚默尔也加入了这支庞大的淘金队伍，他同大家一样，历尽千辛万苦，赶到加州。淘金梦是美丽的，做这种梦的人很多，而且还有越来越多的人蜂拥而至，一时间加州遍地都是淘金者，而金子自然越来越难淘。不但金子难淘，而且生活也越来越艰苦。当地气候干燥，水源奇缺，许多不幸的淘金者不但没有圆致富梦，反而丧身此处。小亚默尔经过一段时间的努力，和大多数人一样，不但没有发现黄金，反而被饥渴折磨得半死。一天，望着水袋中一点点舍不得喝的水，听着周围人对缺水的抱怨，亚默尔忽发奇想:淘金的希望太渺茫了，还不如卖水。　　于是亚默尔毅然放弃淘金，将手中挖金矿的工具变成挖水渠的工具，从远方将河水引入水池，用细沙过滤，成为清凉可口的饮用水。然后将水装进桶里，挑到山谷一壶一壶地卖给找金矿的人。当时有人嘲笑亚默尔，说他胸无大志:“千辛万苦地到加州来，不挖金子发大财，却干起这种蝇头小利的小买卖，这种生意哪儿不能干，何必跑到这里来?”亚默尔毫不在意，不为所动，继续卖他的水。哪里有这样的好买卖?把几乎无成本的水卖出去；哪里有这样好的市场?结果，淘金者都空手而归。而亚默尔却在很短的时间靠卖水赚到几千美元，这在当时是一笔非常可观的财富了。这位善于调整策略、见机行事的小农夫后来成为美国屈指可数的亿万富豪。　　2? 淘金不如卖裤子　　21岁的李维斯·施特劳斯与众人一样，也经不起黄金的诱惑，加入到汹涌的淘金者队伍。来到旧金山后，看着多如蚁群的淘金者和一望无际的帐篷，他的发财梦很快就被打碎了。他决定放弃从沙土里淘金的工作，他想，要想在这里真正赚到钱不是从沙土里，而应该从那些淘金工人身上淘出真正的金子出来。就这样李维斯·施特劳斯用身上所有的钱物，开办起一家专门销售淘金工人日用百货的小商店。小商店开业以后，李维斯·施特劳斯整日忙着进货和销货，十分辛苦，使这个小商店的利润十分丰厚。当时由于淘金者很多，用来搭帐篷和马车篷的帆布也很畅销。李维斯·施特劳斯于是便乘船去购置了一大批帆布来到了淘金工地，可是没想到采购的货物刚一下船，其余的货品就已被抢购一空，而帆布却无人问津。第74节：模式为先(5)　　一天，一位淘金工人问他：“你为什么不带些裤子来呢?”“裤子?为什么要带裤子来?”李维斯·施特劳斯大感惊奇。“不耐穿的裤子对挖矿的人来说是一钱不值的，”这位淘金工人继续唠叨道，“现在矿工们所穿的裤子都是棉布做的，不耐穿，很快就会被磨破。”他忽然建议道:“如果用这些帆布来做成裤子，既结实又耐磨，说不定会大受欢迎。”　　淘金工人走后，李维斯·施特劳斯细细回味了这位工人的话，觉得很有道理。如果把这些帆布都加工成裤子的话，这些帆布不就可以全部卖出去了吗?李维斯·施特劳斯抱着试试看的想法，找回这位淘金工人，把他带到了裁缝店，用帆布为他免费做了一条裤子。没多久，裤子做好了，这位淘金工人穿上结实的帆布工装裤很是兴奋，逢人就讲这是“李维斯裤子”。显然这条裤子比别的裤子结实多了，而又经这位淘金者一宣传，这条裤子便变得神奇无比了。于是人们便纷纷前来询问，李维斯·施特劳斯当机立断，把剩余的帐篷布全部加工成了工装裤，结果很快被抢购一空。这次成功以后，使得李维斯·施特劳斯萌发了专为矿工生产这种“李维斯工装裤”的念头，于是他放弃了小百货店，用微薄的资金开办了“李维斯·施特劳斯公司”，以淘金工人为对象，开始大批量地生产和销售这种既结实又耐磨的工装裤。李维斯(Levi?s)牛仔裤品牌就是这样诞生的。牛仔裤发明人、善于调整的李维斯其后代家族资产就已达八十多亿美元。　　3? 淘金不如开店　　世界连锁店先驱卢宾，是1849年出生于俄国的犹太人，他起初随父母生活在俄国，受到歧视，不得不迁居到英国，在那里生活了两年，由于温饱无着，不得不又迁居到美国纽约。没有条件读书，他16岁那年随淘金潮流到了加州去淘金。黄金没有淘着，他立刻开始尝试做一些赎卖生意，以满足那些淘金者的生活需要，后来他的生意越做越大。但是，经过8年的经商实践，并深入市场进行调查研究，他发现:商店不标价，靠买卖双方讨价还价的交易方法既不利于自己业务的发展，也消除不了顾客对商店的诸多不信任和猜忌；而且，由于价格不一且变化莫测，没有一个可参照的标准。　　针对这些情况，卢宾反复思考终于研究出一种经营方式，叫“单一价格店”，即对每一种商品明码标价并按此价格销售。这样，顾客一目了然，也一扫当时的商业欺诈行为，既增加了交易的效率，也赢得了顾客的信任。于是，卢宾的“单一价格”生意非常火爆。　　随着顾客的增多，他又发现，大多数的顾客光顾造成了购物空间的拥挤，使得交易速度难以提高，而且也浪费了顾客的宝贵时间；另一方面，一个商店总有一个辐射范围，让太远的顾客前来显然不太可能。于是，他又发展了“连锁经营”的方式，也就是多个店同货同价，且店面设计、布局、装潢也相同。这样，就等于将一家店开在了更多、更广的地方，当然生意就越做越大，终成一代大富豪。　　加州淘金潮中真正靠淘金起家的未见记载。相反，这三位盛极一时的富豪都是由于能及时反思、抓住需求、顺势调整而大获成功的。连那位号称19世纪首富的凡德比尔特也是如此，他漠视黄金的诱惑，靠利用航船运送淘金者而起家。第75节：企业实录(1)　　企业实录　　实录27　　火速：如何营销“网络营销”　　企业:上海火速网络信息技术有限公司创业者：刘小光　　网络营销等概念现在已经被大多数企业所接受，然而，在1998年刚刚起步时，提出网络营销这个概念不易，推广这个概念更是艰难。为此，刘小光带领业务员每天拜访大量客户，为企业阐述进行网站建设、实施网络营销的重要性。他每天工作十多个小时，加班到凌晨一两点钟更是常事。功夫不负有心人，经过5年的努力，网络营销为上海大多数企业所接受，上万家企业在火速公司进行了实名、域名的注册，建立了网站，进行网站推广。互联网的推广应用，为众多企业的发展另辟了一条新路。　　2001年起，为了适应中国人用中文上网及让企业的品牌商标延伸到网上，刘小光率领其团队在上海开始了一场中文上网的运动，让人们能直接使用中文在IE地址栏中输入公司的名称、产品、品牌等，找到公司的网站，这就是“网络实名”带给人们的便利。经过几年的发展，上海近万家的企业注册了网络实名，很多企业通过网络实名实现了在线订单，在网上做起了生意。网络实名极大地促进了企业的业务发展，方便了人们对互联网的访问。　　2002年12月12日，全国23家域名认证注册服务机构在京正式接受了中国互联网络信息中心(CNNIC)的授牌，“上海火速”成为全国首家也是唯一一家上海本地的域名注册服务机构。自此，上海火速承担起国内三级域名(.com.cn、.net.cn、.org.cn)和CN顶级域名(.cn)的注册和推广重任。目前上海火速已经成功地为众多的上海企业实现了CN域名升级、正式注册，防止了大量的上海知名企业、知名品牌的域名被他人抢注，保护了上海企业的网上品牌。　　2003年，刘小光在上海掀起了网络营销的革命，大力宣传网络营销对企业的重要性。5月份，一场突发的“非典”为上海的企业蒙上一层阴影，这时上海火速在刘小光的带领下加班加点，针对不同客户提出各种解决方案，让企业通过建立网站、使用网络营销等手段把生意延伸到网上来做，从而大大降低了上海企业的损失。“非典”过后，为提高企业对网络营销的重视，减少突发事件的影响，扩大销售的渠道，刘小光邀请了互联网行业的精英，会同上海的众多企业进行了规模浩大的网络营销研讨会。深入的分析、精彩的解说、完美的方案，使会议受到与会企业的认可，媒体也进行了大量报导。　　2004年，上海火速提出“网络营销专家”的口号，立志更专业、更全面、更及时地服务企业，服务上海，为打造上海的网络营销尽一份力。　　2005年，刘小光带领的上海火速取得了更大的成就。在2005年7月，火速成为雅虎中国的上海核心代理；2005年8月，火速成为GOOGLE在华的第三家代理。依托GOOGLE和雅虎产品，上海火速聚焦于网络营销，立志为全国的中小企业客户提供最高ROI的网络营销方案。　　实录28　　全景：不做产品只做技术　　企业:上海全景数字技术有限公司创业者：顾亚平　　从宽带接入到数字电视　　为推动我国数字宽带技术的研发，1999年9月28日，上海信息投资股份有限公司和美国德州仪器(TI)共同投资组建了上海全景数字技术有限公司，首期投资400万美元，作为中方代表的顾亚平受命担任公司副总经理兼技术总监，负责公司的筹备并尽快拿出中国自己的宽带接入解决方案。此前，顾亚平自复旦电子工程系毕业后到中科院声学所读到博士，32岁即成为中科院系统最年轻的研究站站长，历任中科院东海研究站副研究员、研究员、站长，信号和信息处理博士生导师，1997年被评为上海市优秀学术带头人，享受国务院政府特殊津贴，1998年起担任上海市九三学社常委、上海市政协委员。　　作为国内第一家专做数字宽带接入技术开发的合资公司，全景成立之初就定位为研发设计中心，而不做产品的生产和加工。无论是从技术背景还是资金背景来说，全景的起点都是比较高的。顾亚平说：“当时TI提供芯片，我们据此设计方案，然后生产厂家拿我们的方案去生产。”1999年的全景还是一个design house，对于国外高科技企业通过知识产权费用来盈利的模式，顾亚平是很愿意去尝试一番的。　　然而，这个模式很快遭遇了市场的挑战。2000年，公司成立一周年之际，ADSL、CableModem等宽带接入解决方案和样机都已拿出来了，国家信息产业部的领导也相当认可，然而公司全年收入却只有几百万人民币，而员工队伍却已从二十多人发展到四五十人，人力成本很高。顾亚平现在回想原因说：“厂家无法扩大产能，所以单个CableModem、ADSLModem成本很高；而产量无法上去，收取的知识产权费怎么可能多呢?更何况，很多东西是公司无法控制的。”第76节：企业实录(2)　　于是，全景开始尝试OEM方式，即将自己的方案委托给专业生产厂家生产，最终产品打上自己的品牌，一来可以控制质量，二来可以获得更高的利润。“当时上海市场所销售的60％的CableModem都是全景的。”顾亚平告诉记者，这成为公司当时稳定的收入。　　2002年3月开始，公司董事会决定将业务的发展重点从宽带接入转为数字电视技术。原因有三:其一，从当时情况来看，数字电视和3G技术是产业发展的方向，数字电视在国外已颇为成熟，作为电视大国，中国从模拟转向数字是大势所趋，市场巨大；其二，这个产业必须要有中国的标准，否则重要的部分都得买国外的，都要付知识产权费，成本将居高不下；其三，中方股东——上海信投恰好也是上海有线网络的大股东，在数字电视方面可给予的支持很大，全景担此使命应当仁不让。　　公司介入数字电视技术领域，迄今已有5年的时间，全景从数字电视核心技术研发、产业发展到市场销售，已形成了一条相对比较完整的链条，主要业务和产品则围绕以下四个方面展开。　　其一是有线综合运营支撑系统。在这方面，国内较大的有影响的有线运营商，比如上海有线网络和北京歌华有线都是全景重点发展的客户。2003年，全景得到上海市科委的大力支持，当时作为市科委的13个重点项目之一，“有线网络综合运营支撑系统的关键技术研究和系统实现”项目帮助公司争取到300万元的专项经费支持，这也为其后开拓国内有线运营商市场打下了良好的基础。　　其二是数字电视中间件软件。作为上海市高新技术企业和上海市软件企业，2003年全景加入了中国数字电视标准，担任副组长的顾亚平负责数字电视中间件软件。2003年制定标准后，全景就在做不同的尝试，也逐步走向市场。目前国内做这项技术的公司只有三四家，全景的技术相当领先。顾亚平告诉记者:“我们的客户在数量上不是最大的，但技术要求相对较高。”　　其三是终端设备——机顶盒。全景2004年开始研发机顶盒，从产品系列来看是目前国内最完整的，从低端产品到高端产品都有。顾亚平透露:“这样的产品序列，目前国内只有我们一家。实际上这是我们的优势，也是未来一个阶段的重点发展技术。”　　顾亚平对全景的技术实力很有信心，“从目前来看，我们在上述核心技术方面基本可领先国内同行6到12个月，技术相对优势明显，这一项也是公司屡屡在项目招标中获得技术高分的原因”。　　第四，还有基于“三网合一”的家庭多媒体终端设备等。从国外发展来看，电视机必须带机顶盒。全景目前在做的就是把机顶盒技术应用于电视机，这项技术可以与国内的电视机厂商合作。可以预想，机顶盒插卡将是全景的强势产品。而基于“三网融合”的家庭多媒体终端设备的研发和产业化，正是全景日前向科委申报的创新项目，2008年奥运期间，这项技术可望得到应用推广。　　不做产品，只做技术　　全景成立之初就定位不做产品，只做技术方案，这种公司在国外比较多，而在国内，当时就只有全景一家。　　“加入这家公司是觉得当时的投资方之一，上海信投的思路非常创新——没有产品，只有技术，和国外的同类公司一争高下，这种魄力打动了我；其次是我个人可能比较喜欢做些具有挑战性的事情。”　　从专业上来讲，全景所关注的技术领域和顾亚平原先所从事的声学研究并不太对口。从导航军用产品转到现在的数字电视技术领域，跨度是很大的；从管理上来说，他原先所在科学院的体制相对比较健全完善，而合资公司从筹备创建、员工招募到市场开拓和内部管理，完全是一系列全新的挑战。让顾亚平感到欣慰的是，当时公司是和世界500强之一的TI公司合资成立的，TI是一家发展相对成熟的美国公司，在技术和管理上都给了我们很大帮助，比如说，技术团队应该怎样组建和管理等等。公司从成立到现在，一直都在不断发展壮大。第77节：企业实录(3)　　在世界经济全球化、市场国际化、加入WTO等外部环境条件的影响下，国内运营商市场竞争日益激烈。面对电信业务范围迅速扩张等严峻挑战，广电运营商们也面临着生存和发展的问题。但是，新的机遇也向广电运营商昭示着无限美好的未来，电视产业正面临着从电视发明以来的最大的技术革命，正步入一个高清晰和交互服务的时代，将为人们提供更丰富多彩的节目和内容。根据国家的计划，2008年中国将在大中城市普及数字电视，这就是一个良好的机遇。　　全景为广电运营商提供完整的数字电视综合运营支撑系统和平台，包括业务支撑平台、技术支撑平台、终端平台，为数字电视运营商提供用户管理和计费系统、MBS播控平台、内容增值业务平台系统和机顶盒中间件平台系统，帮助广电运营商快速建立和部署数字电视综合运营系统。全景的数字电视综合运营系统解决方案通过降低运营商的成本和提高运营商的运营水平，使得电视观众能从完全打破传统，令人耳目一新的新技术中享受到交互电视和高清电视的最大好处。全景公司正是数字电视这一激动人心的产业发展进程中最主要的技术推动者之一。　　作为一家完全立足市场的技术型公司，全景与一般科研院所单纯的技术研发不同，而是更注重于应用，并且要始终切合市场的发展方向。顾亚平认为：“技术型公司不可清高，而要和市场密切合作。我们和上海有线网络就一直保持着非常紧密的合作关系，比如成立数字电视联合实验室，共同开发，这样研发的产品就可以直接应用，从研发到产业化就有了流畅的通道，这也是研发型公司可以获得成功的很重要的一点。国内很多研发公司的计划太完美，中途一旦资金不到位，研发项目就无法继续下去。上海信投每年投入上千万的创新基金，全景在其中得到很多的支持。我的经验是：一个技术型公司的成功除了前面提及的一些因素，投资方和政府支持力度也有很大的关系。”　　“至少要比别人领先6个月”　　目前全景的商业模式有很多种：其一是把软件平台技术卖给运营商，运营商的应用在不停增长，这就需要不停开发新的技术，从而带动全景的良性发展；其二是把终端产品的知识产权卖给机顶盒和电视机整机制造商，拿到技术费。低成本的技术维护可以由厂商去做，全景则专注于技术研发和推陈出新；其三，从近几年开始，公司找到OEM厂商，生产全景自己品牌的产品。　　“公司从成立到现在，发展如此之迅速，和当初的正确决策有很大的关系。即确定以技术研发为主，研发产品紧跟市场的发展，满足客户的需求。他们需要什么，我们就做什么。技术不是高高在上，从产品研发到投入市场要控制在10个月以内。”据顾亚平介绍，目前全景4个不同的技术研发部门中，每个部门都有一部分人专门做下一代的产品研发，他们的任务就是开发18~24个月以后的产品。这部分人力成本占整个人力成本的25％~30％，占有相当大的比重，这也是全景保持技术领先的基础所在。　　我们知道，技术型公司的最大资源就是人，而现在人力资源竞争很激烈。最初全景所有的人员都来自社会招聘，到今天，公司的骨干人员却一直保持相对稳定的状态，并仍不断发展壮大，现在已经是110多人的团队。顾亚平笑着告诉记者：“工程师并不是只看中薪资，还有对产品创新的执著和对公司前景的信心。全景之所以能留得住人，很大的原因就在于此。我们选拔人才时比较严格，企业需要工程师们研发才能成长，工程师们也在企业中寻找自己的发展，公司很多管理人员都是从工程师岗位一步步做上来的。”　　全景即将搬进装修一新的张江办公大楼，除了部分技术支持服务部门，全景几乎是“举家搬迁”。顾亚平解释道，原因很简单，“因为张江环境比较好，而且可以离我们的客户更近，这样从开发到应用都可以在一幢楼上完成了。“说实话，其他地方也给了我们很多优惠条件。但对我们来说，张江氛围比较好。装修好后，我们还将和其他公司合作建立一个联合实验室。在技术上其实大家都有各自的优势，我们希望能把技术优势整合到最佳状态，这样的合作也会使上海数字电视的起点高一些”。第78节：企业实录(4)　　思路决定出路，格局决定结局。正确的发展思路和精准的企业定位，是全景得以快速发展和迅速崛起的根本原因和重要前提。如今的全景与TCL、创维、SVA、华德等有良好的合作关系，服务于上海东方有线，北京歌华有线，广东、江西、辽宁、浙江等地有线网络，承担着上海数字电视技术平台建设、高清数字电视平台建设等重大任务。目前股东之一的上海信投公司正在给全景做新的五年规划，希望全景的技术能参与国际竞争。董事会则提出要求全景要在三年内上市。　　顾亚平透露，从发展上说，全景接下来要做的是跨平台，将更多关注基于3G平台上的手机电视。另外，全景的美方投资者TI公司在芯片技术上有很大的优势，公司也会往设计高清芯片、安全认证芯片等方面延伸。从产品开发方向来说，“我们的产品至少要比别人领先6个月，否则就不要去做，因为我们不是可以大量生产的低成本竞争的公司。另外，一项技术并不是要多先进，而是要更实用和质量可靠，并且要有自己的核心技术。如果只是简单整合，就没有差异性竞争。大规模生产不是我们的强项，我们要用自己的知识产权来赚外国人的钱”。　　称自己是“土生土长的中国制造技术人员”的顾亚平虽然也感到肩上担子越来越重，但他有着良好的心态，“我觉得创业者做事要心平气和，不能浮躁，一口气吃不成一个胖子，要量力而行。”他对未来的发展很有信心，“我想公司经过这么多年的发展，预定的目标都应该是可以实现的”。　　实录29　　药明康德：以服务带动产品　　企业:药明康德新药开发有限公司创业者：李革　　“我们在经营一个梦想”　　总部位于上海市外高桥保税区的药明康德新药开发有限公司成立于2001年，是中国首家以组合化学和现代药物化学技术为核心的新药研发企业。它的主营业务是为全球的制药巨头和生化公司提供高品质的新药研发服务，服务内容涵盖了药物靶标研究、药物分子设计及虚拟筛选、化学合成及工艺研究、生物分析、药物安全评价、临床试验以及不同规模API的生产等整个新药研发的关键环节。经过5年多的发展，药明康德已经成为全球规模最大的小分子药物研发公司。　　1989年留学美国，1993年哥伦比亚大学化学专业博士毕业后，李革依靠其在攻读博士期间发明的专利技术，成功获得了风险投资，并在美国创立Pharmacopeia公司，幸运的是，两年后这家生物医药公司便登陆纳斯达克。到2016年，中国医药市场预计会增至1150亿美元，庞大而快速崛起的中国医药市场令李革怦然心动，但是与这个发展前景严重脱节的是，国内还没有自己独立研发新药的能力。李革决定回国经营他的梦想。2001年2月，他创立了药明康德，第一个客户便是Pharmacopeia。依靠其在美国医药领域的成功创业经历，药明康德迅速打开局面，每年都会在老客户的基础上新增15％~20％的新客户。凭借强大的创新能力、国际化的管理等优势条件，药明康德取得了飞速的发展，受到国内外政府、生物医药行业及金融界的广泛关注。目前药明康德已经成为亚洲地区规模最大、服务种类最为齐全的新药研发服务公司，在药用化合物研发、生产规模上名列前茅。　　“与其说我们是在经营一个企业，不如说是在经营一个梦想。”作为董事长，李革坦诚表示，中国新药研发市场还需要一个过程，“在很多药厂看来，只有成药才是产品，但在国际上高度保护知识产权的环境下，新药研发的每一步都可能是产品，有时候一个进入临床的药物化合物转让金可达几千万美元”。药明康德以“为全人类新药开发提供知识服务”为宗旨，利用自身的专业特长为全球的制药公司和生物技术公司提供新药开发的技术平台和提供高质量的新药研发服务，与海外制药巨头同步开发创新药物。　　药明康德将自己定位于为中国制药业搭建新药开发的技术平台和提供药物前体储备库，最终使中国的制药业与其他行业一样有机会参与国际经济大循环。其开发的技术平台最大的特点就是“针对性强”，以合成大量带“药性”的小分子化合物库为核心，一方面可以重新设计、改造现有药用化合物分子结构，发展me?too?drug，在不侵犯知识产权的前提下，改变中国市场“新药”贫乏的被动局面，实现“西药中国化”；另一方面可以通过高效筛选发现药物前体，进一步优化成为全新结构的一类小分子新药，既满足国内市场需求又可以打入国际市场。