在禹华公司最艰难的时候，幸运女神还是眷顾了坚持的人，吴晓钟这次的运气不错。当时他把公司还只是停留在设计图纸上的产品给一个国产手机厂商的董事长看了，那位董事长最终订了他们的货，禹华公司的危机从根本上解除了。在被问到那位老板为什么要订他的货时，吴晓钟说，“在困难的时候还有很多人敢于信任别人，他比较了解我，他知道我肯定能做得出来，所以他买了我的产品”。 对于承担如此之重的创业的艰难，吴晓钟并没有觉得怎么苦，因为他吃过了很多的苦。在西双版纳插队时的经历让他相信，以后没有什么困境是他不能够承受的。吴晓钟当时插队是去云南思茅的一个自治县，他需要先坐三天两夜的火车到昆明，然后再坐四天半的汽车，就是那种解放牌大卡车，在山上绕来绕去，弄得灰头土脸的。当时他才十四五岁，又瘦又小，但放牛、插秧什么活都干过，那段经历让他刻骨铭心，也磨炼了他良好的心理素质。 所以吴晓钟现在总结自己的创业心得时说，创业者要有很强的心理承受能力，要能耐得住寂寞。 实录19 吉尔生化：创业需要社会活动大舞台 企业：吉尔生化（上海）有限公司创业者：周敏 吉尔生化（上海）有限公司总经理周敏是个爱说爱笑的人，认识她的人都说她一到哪里就把笑声带到哪里，因此她给人留下的印象总是最深的。除了她个性影响之外，她的名片也会让人过目不忘，因为名片上除了她是公司的总经理外，还担任了许多社会职务：浦东新区政协委员和浦东新区侨联副主席等。 虽然很多成功的企业家的名片上会有各种社会职务头衔，但在张江这样相对低调的高科技企业里却并不多见。周敏与大多数的张江高科技企业家不同，……不同，也即有个性，这一切包含在了她更多的创业历程之中。 创业之初因为盘厂不慎，什么事情都没做，周敏就把自己起家的6万美元拿出一半赔给别人。这成为周敏“心口永远的痛”，而痛的越深，往往会让人能有更深的感触。第53节：企业实录(2) 周敏的吉尔生化在创立开始就遇到了她从未想到过的“社会现实”之后，她开始清楚地认识到，社会活动对一个企业的发展有时是相当重要的。于是，性格开朗的周敏积极参与浦东新区政协和浦东新区侨联的社会活动。事实上，她在这些社交场合游刃有余，的确这些社会活动在关键的时候也挽救过吉尔生化的命运。 2001年美国爆发了“9·11”恐怖袭击事件之后，美国对进口的化学原料和药品开始了更加严格的审查制度，这些标准也开始在各个产品的生产国开始推行。由于吉尔生化生产的产品形态是白色粉末物体，因此在出关方面受到了更加严格的限制。 当时吉尔生化的产品主要还是为美国做出口贸易，因此交货时间的限制，会直接导致生产厂商的命运，毕竟这些厂商大多规模和资金实力都比较小，经不起这样的风吹雨打。周敏很清楚，自己的公司和其他的贸易公司一样，很可能会受到这些出关新标准的限制，从而导致交货时间的延迟，她也看到了最终的结果会影响到资金的流转。此时，对于吉尔生化最重要的就是——出关的时间。 幸运女神总是眷顾那些有准备的人，而周敏正好是其中之一。当时很多新入行做美国化学药品出口的公司都不了解新标准，对于办理的渠道和手续就更不清楚了。而周敏此前在社会活动中偶然结识的海关相关部门负责人，则成了周敏难得的老师。她提前向这些老师详细了解了流程手续，以及节约时间的经验和技巧。这些宝贵的经验帮助周敏在很短的时间内将这个棘手的问题处理掉了。最终使货物及时到达了美国，没有造成退货。 周敏现在说起这件当时令她心急如焚的往事时，还心有余悸，因为她看到了同是张江的几家化学药品公司就是因为几万美元的货物没有按时送达美国，最后导致了这些公司因资金无法周转而破产的结局。从很大程度上讲，创业前期的艰辛和碰壁，很好地教育了周敏，并使她迅速地成长了起来，最终使她那还很稚嫩的公司逃过了一劫。 周敏到现在也会经常提起，吉尔生化是随着张江这个大平台的壮大而发展起来的。 吉尔生化在1998年5月入驻张江高科技园区，虽然现在看来，这样的选择很平常，但在当时却需要非凡的眼光，因为当时的张江和现在完全两样，土地荒凉，杂草丛生。周敏在面对媒体的采访时也经常提到，“虽然张江高科技园区在1992年已经成立，但是当时还没有‘聚焦张江’的提法，张江还是一片农田，所以选择在张江创业是面临着很大的压力的。”周敏坦陈，“但是我们还是看好张江的前景，并且也能够和政府工作人员有很好的沟通”。 事实发展证明了周敏的选择是正确的。1998年进驻张江后，吉尔生化成为张江屈指可数的几个“老企业”之一。尤其是到了张江被正式升级为国家级高新科技园区的时候，吉尔生化也随之成为众多媒体和政府关注的焦点。 周敏说：“我应该是张江这些企业里见过国家领导人最多的企业家，这带来了国家对我们企业的关心，说实话我们应该感谢张江提供给了我们这样的平台。我们作为张江的‘老企业’和高科技企业的代表，在社会活动方面得到了张江园区的照顾，并且随着园区的发展而壮大了自己。” 吉尔生化在2000年以后，利润开始有了明显的增长，公司产品除了出口，也逐渐进入国内市场。吉尔生化的员工也从原来的8人增加到现在的近200人，产品从原来的1种发展到700多种。“我们公司最早只有8个人，办公面积仅188平方米。说实话，对公司的将来我当时心里没有底，我们考虑更多的是怎样生存下去，怎样让客户接受我们的产品（多肽试剂）”。周敏对照了创业时与现在的情况，会心地笑了。 吉尔生化从成立之初就走上了一条十分稳定的道路，用周敏的话讲，这和她自己的个性是有关的。公司没有从银行贷过一分钱，公司资产从起初的20多万元发展到2004年的2400多万元，完全靠自有资金滚动发展。“银行的贷款门槛太高，比如说担保费用的问题就很难解决”，周敏对此解释说。第54节：企业实录(3) 现在的吉尔生化则将自己的生产基地分别放在了江苏的丹阳开发区和上海的紫竹高科技园区。“我们在紫竹拿地是每亩13万元，当时张江的地价是每亩48万元，现在则涨到了80多万元”，周敏说。虽然张江的地价涨了，但当时张江的地价对新进入的企业来说，是很大的负担，周敏没有选择冒这样的风险。 作为入驻张江已有7年时间的吉尔生化的总经理，园区内众多企业的兴衰，周敏已看了太多。用她的话讲：“在我们现在的办公大楼里，我看过了很多公司的进进出出，与吉尔生化同一时间段入驻张江的企业如今存活下来的已经寥寥无几。对于众多初创的企业来讲，能够挺过前三年已属不易。”因此现在的周敏更强调管理，控制企业的风险是企业成长过程中最为重要的事情，回想起创业之初，周敏既是总经理，又身兼销售员、仓库管理员、出纳员、出口报关员等数职，现在她更加明确了自己的定位和企业的发展方向。 实录20 银晨智能：全凭一张脸 企业：上海银晨智能识别科技有限公司创业者：张青 2002年，中共十六大会议会场。大门打开时，监控摄像头正对东方。此时太阳刚刚升起来，在这种强逆光情况下，一般摄像机拍摄的人脸都是黑的，根本无法进行识别。承担身份鉴定这个艰巨任务的银晨智能公司，当场采集数据，训练算法，顺利完成任务。“这就是用自主研发技术的好处，”董事长张青感慨，“用别人的技术进行二次开发，难免知其然，不知其所以然。你很难用到最好。” 凭着先进的技术，在政府的大力支持下，2003年银晨科技开始了产业化进程，银行智能销售系统的大额销售量为大规模的产业化奠定了基础。2004年银晨科技推出全新的市场理念，与诸如安防、监控、门禁系统等传统领域相结合，成功实现了从技术创新到新技术与传统产业相结合的过渡。公司现已在1300多个银行网点安装产品进行试点，成都公安局人脸识别照片数据库也首次达到了800万人。2005年企业开始销售系统集成软件，2006年企业开始销售核心部件的模块。 如今无论在技术研发还是在产品应用上，银晨都获得了巨大的成功。在人脸识别领域，银晨科技获得了国家专利12项，被受理的专利申请16项，拥有的软件著作权12项。董事长张青自信地说，到2010年，市场预计将达到260亿元的规模，其中核心技术就占到50亿—80亿元的规模。 矢志不渝“识别”梦 当了20多年兵，见证了中国军队短暂的商业化历史。穿着军装管理了6年军队控股的上市公司，张青任董事长兼总裁。2000年军队不准经商，企业脱离军队，张青欣然脱下了军装。他“已不适应军队的体制和要求，在部队以服从命令为天职，绝不允许犯错误”，这其实与创新是截然不同的文化。技术出身的张青很早就尝试高科技研发，申报自主知识产权。他深深体会到，没有前人经验可借鉴，难免犯错误，而这恰恰与部队的文化格格不入。 就这样，这位曾比别人早5年破格提拔、前途非常好的军队干部，毅然放弃部队的生活，去圆他的科技创新梦。在美国9·11事件还没发生前，他和他的团队就坚信人们对安全的需求将越来越高。因此到处寻找增长点，为未来作准备，希望可以开创一个事业，一个可以一直做下去的事业，甚至在整个科技发展史上留下足迹。 从部队的上市公司，转为地区级企业，他们坚持看好“人脸识别”这一项目，为此而留下来继续进行该项目。他们不但进行投资，还运作、增发，融资1?65亿，想继续做银晨公司这个项目。 结果这个项目被一位民营老板购并。好在这位民营老板知道张青一直在运作这个项目，力邀他加盟。就这样连换三种体制，张青仍然与他的项目在一起。“什么是幸福？”张青自得其乐，“干自己愿意干的事情，并能由此谋生，就是幸福！”他在新的体制下，又开始一次创业。 “我们做的事没有书本介绍，没有经验可借鉴。而这恰恰吸引我们，如果有人做过，我们可能就不做了。”如今张青总结，“自己身上的确有这种乐于创新、探索的好奇心，和一直专注一个目标的特征”。第55节：企业实录(4) 过去的识别技术是根据你有什么，例如钥匙、卡；发展一个阶段后，是根据你知道什么，例如密码；再往后发展，就是根据你真正是什么来识别，例如指纹、人脸、声音、DNA、虹膜等等。 考虑到国家、社会公共领域对安全技术的战略性需求，银晨科技自成立之初就选择了“人脸识别”这一新兴生物特征识别技术领域，这在当时是极具前瞻性的，因为直到9·11事件发生后，全世界才开始高度关注此类技术。从此，银晨科技踏上漫漫创新路。 人才是创新之源，而生物特征识别技术作为一门新兴的学科，我国当时根本就没有成熟的技术人才可用。银晨公司知难而进，决定自己培养人才为己所用。7年过去了，公司的人才储备在技术更新和领先技术掌握方面都取得突破性进展，其中研发人员占总人数一半以上，硕士占到30％以上。 不仅如此，银晨公司还祭出另一法宝——与科研院所合作。2000年4月，“中科院计算所—银晨科技人脸识别联合实验室”成立。该实验室拥有以国家“863”计划“306”主题首席科学家、中国科学院研究生院常务副院长高文教授为核心的人脸识别领域国内一流的专家团队，包括3位教授、1位研究员、1位副研究员、1位博士后、8位博士研究生和6位硕士研究生，这为银晨科技在人脸识别核心技术研究方面提供了强大的技术支持。与此同时，银晨公司还积极主动了解用户需求并及时反馈给实验室，形成了产学研的良性循环。 自1999年开始从事人脸识别核心技术的研究与应用产品开发起，银晨科技就制订了明确的发展战略，技术领先并不停留在实验室阶段，而是根据市场的需要，将先进的技术转化为符合市场需求的产品。经过六年多的积累，如今无论在技术研发还是产品应用上都获得巨大的成功。其产品“银晨人脸识别智能监控系统”和“银晨嵌入式人脸识别器”分别获得了上海市2004年度和2005年度重点新产品。同时，凭借其产品的优秀性能，“人脸识别出入控制系统”还获得了2005年上海工业博览会银奖和第七届中国国际高交会优秀新产品奖。 2001年，银晨公司做了一个技术上的大胆决定——让产品脱离Windows系统，从PC平台移植到DSP（数字信号处理）平台上，这在当时看似的“异想天开”，被银晨用4年的执着钻研变为美好的现实。这一利用DSP平台的“人脸识别”系统，是全世界首家推出的人脸识别专用嵌入式应用系统，不但产品的安全性和稳定性大大提升，生产成本也大幅度下降，这为日后大规模的产业化奠定了坚实的基础。 随着2002年入驻浦东张江高科技园区，使银晨公司这类有自主知识产权的企业在园区如鱼得水。政府给予大力支持，上海市科委、信息委、浦东新区纷纷给予研究经费支持，前后共扶持资金近千万，帮助银晨解决了研发经费不足的难题，并试行政府首购制，使银晨的产品有了应用平台，使银晨的产品市场越来越大，销售业绩一直保持着80％以上的增长，企业真正开始做大做强。 实录21 新生源：“诞生”与“重生” 企业：上海新生源生物医药有限公司创业者：任军 30万元创业，5年时间发展成为医药集团，合同金额2?66亿元，资产价值已达4?4亿元人民币，上海新生源医药集团的发展速度令人叹为观止。目前研究开发中的新药项目共52项，以国家治疗用生物制品一类新药为主的、具有自主知识产权的创新药物32项，拥有中国和国际发明专利62项，已获得一类新药临床批准9项。新生源同时还有20多个创新药物正在开展国家治疗用生物制品一类新药的临床研究……“十年磨一剑”的新药研发在新生源成了“工业流水线”。新生源凭什么异军突起，而且动力十足？ 因体制创新而“诞生” 每一次提及新生源的创业，新生源创始人、董事长任军总要重复一遍那个让人耳熟能详的“30万元”的故事。尽管与任军的感恩心态不同，但每一个采访者几乎都要转述这个“老”故事，因为这个故事让体制创新解放创造力的巨大作用不言自明。第56节：企业实录(5) 1998年6月，上海市发布了《上海市促进高新技术成果转化的若干规定》，因其有18条具体措施，而被简称为“18条”政策。在这个第一部促进成果转化的地方政府政策性文件中，第一次明确鼓励科技人员参与技术要素分配。 1999年，上海医科大学教授宋后燕成为“按技术要素分配第一人”。她的课题组因转让“注射用重组链激酶”成果，按照“18条”第四条规定，获得304万元转让收益。宋教授一人就拿到120万元分红，任军作为项目第三完成人，分得30万元。 其实用到这30万元，已是2年后的事了。与其说“18条”给了任军创业资本，不如说“18条”给了任军创业理念和机遇。 “科研成果只有产业化，才真正有意义。”为此，宋后燕教授亲自“下海”出任项目转化公司的总经理，全力投入产业化运作。作为弟子，任军责无旁贷地投入到公司的工作中。就是在这家上海实业医大生物技术有限公司中，任军从一个“连财务报表都看不懂”的科研人员成长为一个企业决策者。从生产经营、GMP建设、市场营销，直到公司总经理，一番历练下来之后，任军深切感受到高校课题组和企业之间的巨大差别。 “通过课题组完成新药研发是非常难的，因为研发力量主要是学生，而学生的流动性太大。”任军解释说，“经过两三年，学生熟悉了研发项目也快毕业了，新的人又得重新培养，研发连续性根本无法保障。”而企业的问题则是一厂一药，很多企业只有一二个品种，使得高额的产业化成本无法分摊，风险极大。 对科研和企业都已熟悉的任军坚信自己能走出一条扬长避短的新路。“当时的想法很简单，只是想做一个品种不行，那么就发挥我们在科研上的强势，多做几个新药研发”。原公司股东非常认可他的能力和理念，决定出资1500万元，支持任军创业。 如果没有后来的“插曲”，也许就没有了那30万元创业的传奇故事。但即使没有这个传奇，任军等因为成果转化项目而成长起来的18个创业者依然会演绎出另一番创新故事。知本可以转化为资本，体制创新的巨大推动力才是真谛所在。 因服务创新而“重生” 5年多来，一张能围坐20余人的大会议桌，一直跟着新生源“转战南北”。从漕河泾到张江，从30万创业到资产价值达4?4亿，这张桌子成为新生源成长的“见证者”。“这张桌子不能丢，”新生源总经理任军笑着说，“当年我们开散伙会用的就是这张桌子”。 股东在新公司注册完成后立即将1500万投资款回收到自己账上，要求任军用多少申请多少。满腔激情、血气方刚的任军无法接受这种资金管理方式，毅然带着曾经并肩作战的兄弟姐妹独立创业。2001年，用30万元奖金注册的新生源诞生了。 资金少，就尽力节约成本。没有自己的实验室就用服务换，在为云南、北京、上海等实验室提供技术服务的同时，研发自己的新药。“在人家的实验室里我们没有自己的办公室”，新生源的总经理张翊回忆起当初创业的艰难不胜唏嘘，“我们就坐在走廊里。等机会做实验，搞研发”。就是在这样的艰苦条件下，新生源坚持着3个国家生物技术一类新药的研发工作。 而任军融资的工作丝毫不比同事们轻松。“在上海闷热的夏天，西装革履的任军一手拎着笔记本电脑，一手拎着投影仪，挤公交车，拜访投资商”。张翊动情地介绍，“一个月谈了三四十家风险投资机构，3个月内演示了70几次PPT”。 好事多磨，2001年全球生物医药发展本来就处于低谷，而“9·11”事件更是雪上加霜，全世界的投资商都勒紧了钱口袋。原本准备投资新生源的一家国内上市公司也改变了投资计划。已进入批准流程的2500万投资化为泡影，通过抵押房子等办法筹措的上百万资金也花费殆尽。虽然已经连续9个月未拿薪酬的创业者们毫无怨言，但公司连做实验的钱都没有了，未满周岁的新生源濒临夭折。第57节：企业实录(6) “我这点退休金舍不得用，我女儿‘下岗’了。”新生源副总黄阳滨笑着说起父亲当年的支持。虽然坚信新生源一定会成功，但同样要靠母亲接济度日的任军深知每一位兄弟姐妹面对的现实压力。18位创业者围坐在大会议桌旁，任军把这次会议称为“散伙会”，郑重承诺保证帮每个人推荐一份好工作。然而除了一个人因为生活压力不得不洒泪离开，其他人都选择了继续前行。 远水解不了近渴，生存才能研发，新生源被逼上了服务之路。费尽唇舌拉来的第一单只有3万元，为大连一家企业完成一个GMP认证资料规整工作。为此，还专门派人常驻大连。正是因为这种科研般严谨的服务，这家企业又把一个GMP认证的全套实施的单子给了新生源，总额30万元。 “别人能做的我们尽量不做，别人做得好的我们肯定不做。”正如任军所说，新生源在一单一单的服务中，找到了自己独特的定位——针对新药的注册申报提供专业技术服务。因为创新的专业服务，几近“断源”的新生源获得了“重生”。 实录22 桑迪亚：VC就是赌人 企业：桑迪亚医药技术（上海）有限公司创业者：王晓川 “中国医药市场在以后的几年内将成为全球五大市场之一。中国医药行业不要很长时间，10年内就能赶上世界水平”，在2006年美国生物技术大会上，辉瑞公司副总如是评价。 尽管与会的桑迪亚创始人王晓川认为中国与世界水平的差距还很大，恐怕没那么快全面赶上发达国家，但她极为认同现在是我国快速发展千载难逢的机遇期。“这个世纪绝对是中国的世纪！”王晓川斩钉截铁地表示，乃至以此激励员工，“人家老外都这样评价我们，如果我们不鼓这把劲，我们作为中国人应该感到羞愧”。 这种一定要争口气的心理激励着桑迪亚公司：做就要做到最好。技术上没问题，“中国人技术厉害，外国人都知道”。但对于知识产权保护等管理问题的置疑，是很多中国公司，尤其是研发外包公司有口难辩的“软肋”。桑迪亚在创办之初，就开发出一套完整的知识产权保护系统和制度。当客户到公司时，公司主动向客户讲解知识产权存在的风险以及桑迪亚如何对知识产权进行管理和保护。“我们谈的东西比他站的还高呢！”曾任福特中国IT部经理的唐明对此非常自信，每次给客户介绍完之后，他都洒脱地求教，“如果各位有什么更好的建议，我会非常高兴听取各位的指教”。每一次得到的回应无一例外地是由衷的赞叹——“哎呀，这比我们在美国做的考虑得还周到”，“你们是唯一的一家这么深入、这么全面地保护IP的公司”…… 出于同样的偏见，外国公司很忌讳中国研发外包公司做新药。“在美国完全没问题，但他们就是不相信中国人。”王晓川虽然认为“三五年后应该不是问题”，但还是在创业之初就 决定桑迪亚公司只做研发外包，成立另外一个完全独立的公司做新药开发工作。 如今，这家独立公司的研发也是突飞猛进，已开始新药申报工作。王晓川离自己当初回国时订的目标越来越近。 而在风险投资“大佬”IDG的成功案例名单上将再添浓墨重彩的一笔。2005年春，当桑迪亚只有三十几个人，一切还没有成形的时候，IDG的合伙人章苏阳和周全就决定投资。就在一句话之间，公司估值就翻了一番。第一个1000万占10％的股份，另外1000万只占5％的股份。投资理由简单得不能再简单——“赌人”。这样一批回国创业的团队，每个人都是辞去了在美国的高薪优职，回来只拿不到国外一半的薪水；公司没有公车；老总和员工一样，每月报销费用最多只有几百元，谈投资的时候都没请过投资商吃饭。IDG的人员和王晓川一起吃的第一顿饭，已是完成投资召开股东大会的时候，吃的还是三十多元一份的工作餐。 饭显然不是投资商们所关心的。而投资商关心的方面，桑迪亚的答卷无疑令人满意。IDG投资不到一年半，桑迪亚就在今年6月的三周年庆上高调宣布：在过去的一年中，营业收入比前一年同期增长了5倍，从2005年11月开始实现当月盈利，2006年实现全年盈利，已经弥补了创业初始阶段的全部累计亏损。预计今年的收入和盈利都会翻番，并将在今后几年继续保持这样的高增长速度。另外，公司正在探索与其他CRO公司进行多种方式的互补合作，包括联盟甚至合并。公司刚在此前两天宣布了与上海联友制药技术公司进行合并的消息。这些措施无疑会进一步加速公司的业务发展。第58节：企业实录(7) 不只是职业风险投资商“赌”得准。在三周年庆典会上，来自美国阿拉巴马大学的陈荔清教授代表桑迪亚的海外股东们发言。他给大家讲述了当桑迪亚只有半岁且前途并不明朗的时候，他是如何用他在美国的房产作抵押，再加上从亲朋好友处借的款项投资到桑迪亚的事情。当时他的朋友们都说他发疯了。现在时间过去了两年半，他说：“时间证明了我的眼光。虽然过去十几年里，IDG风险投资在中国风险投资行业声誉卓著，业绩非凡。可是在投资桑迪亚上，我比IDG风险投资早了半年，投资成本比他们低了不少。投资桑迪亚可能是我这一辈子所做过的最好的决定。感谢桑迪亚的员工，至少现在我不用担心全家今后要住到大街上去了。”这位教授的诙谐话语引来了台上台下一阵欢快的笑声。 实录23 弥亚微：信誉结人脉人脉聚资金 企业：弥亚微电子（上海）有限公司创业者：熊泉 熊泉个子不高，但却是个精力旺盛的人，不管和谁说话他总是一副诚恳的样子，他是弥亚微电子（上海）有限公司的董事长。 我们是因采访与被采访的关系而联系起来的，在他的办公室里，他先把他要做的事业用简单通俗的话语解释给我听。说实话，熊泉要做的事情，我听完之后仍然没有搞得特别清楚，但这并没有妨碍我们之间的交流，至少我明白了他要做的事情会对中国工业的节能降耗起到很大的作用，而且还会影响到中国老百姓未来的生活质量。 我想这些能使工业提高效率降低能耗的高科技产品，正是中国目前和未来几年所需要的，所以熊泉对他的公司前景这种乐观的态度，在谈话的时候总是明显地“写”到了脸上，他坚信这个产业和他的公司会有广阔的发展前景。这正是激励创业者前进的激情。 信誉结人脉 熊泉1984年从清华大学毕业，后来考上了中美联合招生的李政道项目。虽然熊泉当时学的是微电子方面的专业，但当时美国的李政道项目只招收数理化专业，所以他考了物理专业。到了美国之后又开始学微电子，包括最后到MIT读博士后都是学的微电子。后来他进入了美国AMD公司的通讯部门工作，主要是负责射频的研发方面的工作。 正是长期从事通讯行业的工作，让他十分了解这个行业的发展，也因为这个行业的发展，熊泉开始和中国发生了越来越密切的联系。“在美国，我们这样的人已经比较稳定了，但是我还是在思考自己的发展怎么会更好，我想我这样的背景，只有做和中美都有关系的事情，才会对我们的发展有好处。”正是在这样的想法下，他在2000年应一个朋友的邀请回国加入到他们的公司之中。 “这个公司也是做通讯的，他们产品的主要竞争对手就是现在的CDMA系统，但这样的大项目对资源的要求是很高的，虽然也赚了不少的钱，但仍然是个很难做成的事情。”熊泉选择在2002年离开了这家公司，但这段经历对他却是非常有用的，因为在这个公司他的角色开始从工程师转到了管理者。对于这个转型，熊泉当时还有些不情愿，“我在美国就是做工程师，把精力都放到了技术产品方面，而对公司的管理不是很熟悉。当时公司要求我去做管理，我还是比较犹豫的，毕竟感觉工程师做的是比较实在的事情，做管理就比较虚了”。 不过在当时领导的劝说下，熊泉还是转型了，而且到现在他都觉得这个转型是对的，对他很有用处。“中国其实不缺人才，而是缺把这些人才组织起来一起做成事情的管理者。所以现在我觉得，企业对海外回来的人并不是需要他们的技术，而更重要的是他们带回来的先进管理方法”。 其实熊泉选择回国，就是准备自己创业。在2002年他离开了回国后的第一家公司之后，也曾经想过开始创业。但是当时新经济的泡沫刚破裂不久，融资很艰难，而且他对市场也看不准。所以熊泉当时还是决定先工作，再找机会创业，这样他就到了中星微电子有限公司。第59节：企业实录(8) “中星微就是做芯片的，我了解到了中国做芯片的过程，而且将上下游的关系也都建立了起来。”在对市场和产品有了了解的情况下，熊泉到2004年的时候感觉自己创业的时机成熟了，他和几个合伙人一起建立了弥亚微电子有限公司。 公司的发展很大程度上来源于熊泉多年以来积累下的个人信誉，和他做生意的人都比较信任他。他举了一个简单的例子来说明信誉的珍贵。弥亚微电子有限公司当时还是个很小的公司，但供应商都愿意把产品让他们来做，这就是对他的信任。“到现在有一家厂商令我记忆最深，当时这个厂家为我们生产一个部件，他们说其他的事情帮不了我，但可以给我一个比较优惠的价钱，还能让我45天后付款。这对于需要资金周转的企业来说是很重要的”。熊泉对信誉看得很重，就在45天快要到的时候，资金没有周转过来，他已做好准备用自己的钱去把这个款付掉，但还是比较幸运，美国的资金周转过来，按时把钱付了出去。 熊泉的信誉不仅仅体现在生意场上，还表现在他对企业员工的责任上。熊泉告诉记者，他创业这几年对自己没感觉什么压力，但公司的合伙人、员工和现在的投资者对他有很大的压力，因为他要对得起他们的投资和帮助。所以在创业几年的时间里，熊泉从来没有晚发过一天工资，用他的话讲，“就是这个公司什么都没得干，我也要给大家发工资。公司这么小的情况下，这些人愿意来这里干，就是对我的信任，这是我非常感激的。创业主要是我自己的事情，这个风险不能让大家来承担。” 信誉是熊泉始终坚持的，他认为靠信誉，弥亚微电子有限公司就能一点点做大。 人脉聚资金 和熊泉聊天是比较轻松的，他基本上是有问必答，而且都不假思索，是个特别直爽的人。 2000年就回国开始工作的熊泉，虽然回国之后并没有马上投入自己的创业之中，但他知道回来就是要自己干一番事业。在2004年的时候，熊泉终于拥有了自己的公司——弥亚微电子有限公司，正式开始了自己的创业之路。 创业首先是要有产品、有市场，还要有资金。这些方面对于一直在美国做工程师、回国后又做过项目管理的熊泉来讲，技术、产品和市场他心里有底，而且也能够把握，但资金却是个比较大的问题。 “为启动这个公司，我自己先投了20万美元。”已经在美国有些积累的熊泉首先将自己的钱赌了进去，他告诉记者，公司成立初期把资金寄希望于风险投资是不大现实的，风险投资没有看到你公司的产品和市场，他们不会轻易地给你投资。 当涉及对于当时把自己的钱投进去有没有担心时，熊泉很坦白地说，“做事情就要投入，比如精力的投入、全身心的投入等等。投钱也是投入，这样才能尽力去做事情。而且对于这个项目，如果你自己都不敢拿钱出来，那别人为什么要拿呢？” 但是，20万美元这笔钱太有限了，不过至少说明熊泉对这个事情的坚定信心。此后他开始面临的问题又是钱的问题，他开始着手从朋友和同学那里再筹集一些钱。“其实这个时候我也找过VC，不过只尝试了一个多月，后来就放弃了。一个原因是这个阶段谈VC，要花很大的精力，公司也很难争取到好的价格；另一个，没有产品出来还是比较难说服投资者”。 熊泉的融资之路首先是从他身边的一个朋友开始的。“说实话，说服头两个投钱的朋友还是比较容易的。第一个投资的是我比较好的朋友，我和他说了这个项目后他刚好手上有钱，就拿了10万美元给我去用了。他也就影响到了后面的几个朋友，最后我筹集到了50万美元。” 对于朋友对他的投资，他到现在仍然深怀感激之情。他告诉记者，虽然这笔钱对他们来说不是什么大数目，但是这些钱放到其他地方也许随时可以拿出来用，流动性很强，但是给他了就是无限期的使用。虽然钱筹集到了，但是这些钱毕竟也不多，他说每次资金进来都只能支持3个月左右的时间，所以熊泉当时还是有相当大的压力，但这个压力一直都是由他自己来承受，他从没有让团队感觉到有资金方面的压力。第60节：企业实录(9) “马上就到了第三阶段，主要是和VC谈了。我们在2006年2月份就谈好了，3月底资金就进来了，是600万美元。本来我们打算只找300万的，但我们与投资者一拍即合，投资者对这个项目很看好，也希望对这个项目多投钱，所以从300万增加到了600万。”这笔钱的数额超过了熊泉的想象，对他相当重要，而且投资方还表示如果项目需要做大，还愿意追加投资。这正是他的公司要大发展的关键时刻，有了VC做后盾，他觉得自己可以放手大干了，他相信公司在一两年内就能够达到收支平衡。 当然，这笔投资来得并不容易。熊泉谈了很多VC，但大多无果而终，最终还是他的人际关系和他多年来的信誉帮他打开了VC的大门。 “其实你去和VC把技术讲清楚基本上是不可能的，说服他们的主要障碍是信任不信任你”，所以熊泉觉得谈VC，入门是相当关键的。“能谈下这个投资，最大优势是这个FUND（基金）的一个合伙人与我在MIT（麻省理工学院）有比较好的交情，而且这么多年来我们一直在接触，所以在信誉问题上已经过了这一关了。下面就是项目在市场上有没有需求，这个就比较容易了，我们用事实说明了这个项目的前景，最后他们就投了”。 熊泉认为这个FUND的合伙人是他的朋友这一点起到了很关键的作用，正是这个非常信赖他的朋友把他引荐给了这家VC公司的大老板。“这个老板的最大本事就是会看人。他来中国后，我有机会和他在中国吃了顿饭，就把这个项目和他说了，他觉得不错，就让我去找他们公司投资中国能源方面的FUND负责人了。”他说的这个FUND就成了最后投给他钱的基金。 熊泉也是幸运的，投资给他的基金是专门为投中国能源方面而设的，弥亚微电子公司成了这个FUND在中国的第一个投资项目。熊泉说，“虽然有朋友的引荐，但是谈判还是很艰难的，这其中最困难的事情就是要让别人相信你，对中国公司的要求是与美国的公司一样标准的。幸好我们公司从一开始做得就比较规范，所以资金进来没有太大的障碍”。 实录24 芯原微电子：创业找准切入点 企业：芯原微电子（上海）有限公司创业者：戴伟民 戴伟民在创办上海芯原微电子公司之前，在美国已有创业的经历，他创立了一家名叫Ultima公司，后来被Cadence公司合并。谈到回国创业的动机戴伟民坦言：“看到了上海代工厂越来越多，工艺越来越先进，我就想到公司在中国也应该有自己的发展。”戴伟民在创业之初就明确了芯原的定位是做“IC设计服务”，就是做IC设计公司和集成电路生产商之间的纽带。这就是他创业的切入点，因为在国内做IC设计的公司非常多，而IC设计服务公司却凤毛麟角，所以芯原的发展空间就很大。 其实，戴伟民拥有丰富的IC设计经验，但却无意把芯原做成一家IC设计公司，而是坚定地在幕后为IC设计企业提供代工服务。之所以选择IC设计服务是因为戴伟民看清了一种商业模式。一个芯片的产生首先要有IC设计，然后确定各元器件在芯片上的位置，再到代工厂去做流片。而做流片前必须给芯片厂提供一个标准单元库，标准单元库就是芯原提供的服务。也就是说，芯原将上下游的企业紧密联系在一起。戴伟民的一个比喻能更形象地说明IC设计公司、代工厂、芯原微电子之间的关系：“就像做衣服，有人做设计，有自己的牌子，这就是设计公司；有人做工厂，专门加工，这是代工厂；而有人就提供布料，我们其实就是提供布料的。” 此时，芯原的盈利模式也已清晰地显现，为上游的IC设计公司提供的服务，除了可以收取设计费和标准单元库使用费外，如果产品获得成功，还有一定份额的提成。“只要有一家活了，我就活了”，戴伟民如是说。 芯原还与下游芯片厂建立了紧密的关系，IC设计公司到中芯国际去做流片，每片需要1000美元，如果通过芯原只要800美元。这样，芯原一方面给中芯国际等芯片商提供了客户，另一方面也为IC设计公司提供了优惠的价格。这种将上下游的企业利益捆绑在一起的做法，也让芯原拥有了稳定的客户群。第61节：企业实录(10) 戴伟民的“三步曲”是：在销售上，戴伟民对芯原有着前瞻性的规划：首先做台湾市场，因为台湾IC业已经发展成熟，把台湾作为开拓市场和练兵的第一步是非常好的开始；第二步就是进军美国和日本市场，长久来说，大的市场是美国和日本；第三步是三五年后，做中国内地市场。“现在如果不做中国内地市场，你不会失去什么。但是今后三五年如果再不做中国内地市场，你就会落伍。中国内地市场很大，有些听都没听说过的设计企业可能会突然就冒出来了，特别是像深圳、珠海的那些企业。 实录25 亚申科技：三年融资路的经验分享 企业：亚申科技研发中心（上海）有限公司创业者：权华 作为一个吸引了多家著名投资机构的高科技研发企业，亚申科技成功融资的故事，被哈佛商学院作为成功案例而引用。 亚申科技于2003年底成立，其核心技术团队均由高通量实验技术领域的顶级科学家组成，有八十余项国外相关专利发明，被哈佛商学院作为成功融资案例，吸引了白宫顾问Yergin博士、英国政府能源顾问Bulkin教授等国际权威相继加盟智团…… 什么样的公司，敢号称世界第一？亚申科技敢。“说白了，我们做的技术就是把几年甚至是十几年的科研过程变成自动化流水线，缩短技术研发到产业化的时间。这是从来没有人做过的事，可以说是前无古人。而我们的愿景，就是希望中国能成为世界的研发中心，我们能成为推动这一趋势中的一分子。” 亚申科技的核心业务是研发高通量实验技术并运用于能源、化工、环保等领域的新材料开发，而新材料技术是21世纪全球经济发展的三大技术支柱之一，也是国家“十五”计划重点扶持的战略高新技术，这些听起来应该是很热门的行业，但当问及融资过程，才知远非如此。 “我们融资很困难，花了三年时间。首先我们的高科技跟一般人理解的高科技不一样，不是一个生产、制造技术，而是一个研发的技术。用研发的技术来开公司，这种概念VC很难接受。因为一般融资就是你有技术、产品，先做市场调研，然后写商业计划书，进行调研评估，最后确定投资。无论中国的VC还是国外的VC，绝大部分都是按照这个思路走。我们先是找国内的VC，找了两年，差不多有点规模的VC我们都见了，但是对方都很难接受这种商业模式，我们只好再回头到国外找。” 两年的时间，这群原本有着优裕生活、业有建树的留学生就这么四处奔波，一次次拒绝所带来的挫败感可想而知，“那当时有没有对技术失去信心？”“没有，只是很失望。当时正好赶上网络热潮，他们不关注材料业也很正常，即使后来在硅谷，我们也是跑遍了VC一条街。试想，没有公司、没有产品，只是一个想法，而且想法又很新，是从来没有听说过的模式，三年五年都未必能成功，如果没有过人的胆识和鉴别能力，真的很难接受，要不也不会被哈佛商学院作为融资案例了。结果到了硅谷，发现更难，因为我们是一家中国的公司，国外对中国的认识一直都停留在廉价劳动力这一层面上，但是我们这个企业是建筑在高知识性上的，外国人会怀疑中国人能不能做科研，有没有科技创造力，所以……”说到这里，王尤崎耸了耸肩，显得有些黯然。长期的国外生活已经让他从思维方式到肢体语言都倾向美国化，但很明显，他的内心还是有着很深的中国情结。 2003年，网络已非热点，VC该何去何从？世界都在看硅谷，但硅谷也不知道该往哪里走。就在这时，硅谷一家很小的投资公司语出惊人，敏锐地指出：能源，是未来的亮点。BBC还特地采访了这家公司，认为这代表了硅谷VC的新动态及VC行业的新出路。一个不经意的举措，给亚申带来新的转机，硅谷的VC们渐渐觉醒，Advant International、软银、Technology Partner等著名投资机构纷纷进入亚申。“其实软银搭的是末班车，觉醒得比较慢。到了2004年，中国的经济发展成为世界关注的焦点，世界认识到能源跟中国是分不开的，所以投资我们的这些VC公司后来都很神气，因为他们领导了硅谷的新潮流。”第62节：企业实录(11) 2003年底，团队成功融资达1亿，12月，亚申研发中心（上海）有限公司成立，总部在美国，主要负责法律和商务等事宜，真正的运作核心则在中国上海。 亚申第一轮融资由4家国际投资基金共同投资，其中Advent International、 Mobius VC等都是管理着数百亿资金的著名投资机构。这些投资人不仅给亚申提供了强大的资金支持、带来国际化的管理体系，还协助亚申建立起深厚的行业、商业和金融关系网络。 回顾创业之初的艰苦融资过程，权华感触良多：“首要的是要做好‘功课’，这样才会有自信，底气才会足！”语气里透着坚定。 为了避免“闭门造车”，权华及其团队先从外围投资人谈起，积累谈判经验，在严酷的实战中不断修改、完善商业计划，然后逐步缩小包围圈，这样当最终面对第一流的投资人时，“我们的商业计划已经非常完善，非常吸引人，令投资方感到：这样的项目如果不投，还能投什么呢？”权华爽朗地笑了起来。 权华一再强调，做事如做人，一定要讲求诚信。创业者跟投资人之间，是互动共赢的关系，对投资人负责也是对自己负责，双方都应在事前对回报和风险有清楚的了解，这样才能优势互补、扬长避短。为了吸引投资而夸下海口、“掺水”，往往是害人更害己。 而成功拿到投资的创业公司，更需要记住一点，就是不能失信于人，对投资人宁可做得比承诺的要多，时间上承诺的就一定要按期做到。 “我们对投资人的所有承诺，都是按照时间表提前完成的，并且没有超预算，做到这一点很不容易。能够按照我们早期融资时做的商业计划推进，没有大的变动，并不是说我们多么有远见，而是验证了当初做商业计划时的审慎和认真。”权华这样总结亚申走过的路。 2006年8月，亚申科技又获得高盛、红杉资本以及Lux Capital等国际顶尖风投的投资，此轮融资额是首轮的两倍多，第一轮的投资方也都追加了投资。 最初的投资人还要跟进、追着投，说明企业的“执行力”非常好，取得了投资方的高度认可。同时，由于具备了足够的实力与成长潜力，也为其他众多投资人所看好。亚申的第二轮融资仅仅用了8周时间，这种对投资人的强大吸引力，正是对亚申创业者一贯秉承的诚信、合作、共赢理念的最好肯定。 由科学家到企业家的身份转换，以及对于风险投资、资本运作有了深入了解和独到见解，权华笑称这是一个学习的过程。做企业会遇到很多问题，需要不断地去学习、掌握新的东西，而科学家的学习能力恰恰比较强，善于发现、研究和解决问题，用这样的态度去对待自己所做的每一件事情，就能举一反三、触类旁通。而外行往往更能以新的视角来看待问题，不容易迷失于细节。 找投资不仅仅是找钱，更是找人，找最适合创业公司的投资人。每家风险投资都有自己的投资战略、运作方式以及中长期项目的组合计划等，这些都是在融资前需要准备的“必修课”，只有这样，方能做到知己知彼。纸面上的知识的确有很多可以借鉴，但更多时候是在与投资人的合作、互动中得到的，是在实践中学习的，实践得来的感受更深刻。 谈到创业者与投资人的关系，权华用了一个易于理解的比喻：企业好比创业者的孩子，襁褓时往往被视为掌上明珠，不舍得让别人管；但随着孩子逐渐长大，就该送孩子上学，因为这对其成长更有利。创业者的激情和投资者的理性就像船的帆和舵，企业如人，有容乃大，双方都该把眼光放远，胸怀放开。 实录26 中信国健：资本演绎传奇 企业：上海中信国健药业有限公司创业者：王俊林 从300万到1?2亿再到6?8亿，上海中信国健药业有限公司用8年时间不仅缔造一段资本传奇，同时还成功研制出我国首个国产抗体药物——益赛普。目前，益赛普已远渡重洋，销往墨西哥、哥伦比亚等南美洲国家。第63节：企业实录(12) 站在“十一五”开端，中信国健人将目光放得更远，他们希望让世界上更多的类风湿关节炎、强直性脊柱炎和银屑病患者可以享受益赛普带来的卓越疗效。 益赛普：中国首枚“生物导弹” 益赛普上市1年，不仅实现国内生产总值近亿元，而且还成功打开了国际市场，产品已远销墨西哥、哥伦比亚等南美国家，实现50万美元的销售额。同时，中信国健还与印度、埃及签订了销售合同，预计2008年益赛普还将出口到东南亚、东欧等地区。 这样的成绩让上海中信国健药业有限公司执行总裁王俊林颇为自豪。“目前，我们正在和全球2/3的国家进行沟通，希望进一步打开益赛普的销售市场”，王俊林微笑着告诉记者。现阶段，益赛普的海外市场主要是第三世界国家。 2005年11月，中信国健“注射用重组人Ⅱ型肿瘤坏死因子受体—抗体融合蛋白”（商品名：益赛普）获得国家食品药品监督管理局颁发的GMP证书。益赛普，是一种能阻止关节变形，治疗中、重度类风湿关节炎的药物；同时也是能够治疗强直性脊柱炎的药物，还能有效治疗重度银屑病。 研究发现，类风湿性关节炎由人体免疫系统的过激反应所引起，一种叫作“肿瘤坏死因子”的蛋白在这种过激反应中充当着“信号兵”。益赛普的作用在于：它能赶在“信号兵”到达目的地之前将其中途截获，从而阻断过激反应的发生，迅速缓解肿痛，还能有效阻止炎症因子对骨关节的侵蚀，避免畸形和残疾。 益赛普不仅是中信国健的首个人源化单克隆抗体药物，同时也是我国首个国产抗体药物。“抗体药物属于世界第三代生物技术药物，其生产工艺复杂程度要远远超过第一代和第二代”，王俊林介绍说。抗体药物中单支装量最大的超过400毫克，最小的也有几十毫克，远远高于第二代的几微克，二者相差一万多倍。 所谓“抗体药物”，是指模仿人体自身免疫反应，利用现代生物工程技术在体外培养的药物。对抗各类疾病的蛋白质分子单克隆抗体药物是这一家族中最“专一”的成员，与病原分子之间存在唯一对应关系，即一种抗体只识别一种抗原，便于瞄准目标予以重击，这种名副其实的靶向药物，不仅疗效确切，而且副作用小。 眼下，抗体药物正成为未来20年全球范围内生物技术产业的战略制高点。1986年，美国FDA（食品与药品管理局）批准了世界上第一个单抗治疗性药物进入市场，最近10年，抗体药物由鼠源性向人源抗体过渡，其免疫应答与副作用大幅降低，故而逐渐成为市场追捧的热点。 数据显示，美国FDA已经批准了18个抗体治疗药物，近年来抗体药物销售额增势迅猛，1999年的全球销售额仅为12亿美元，2005年飙升到150亿美元。据相关机构预测，抗体类药物市场正以年均30％～40％的速度增长。预计到2008年，全球抗体类药物的销售额将达300亿美元。 “中信国健的强项就是抗体药物，尤其是人源化单克隆抗体。尽管如此，益赛普当前却正面临着生产跟不上销售的尴尬”，王俊林说。因此，中信国健已于近期投入8000万元用于扩大产能。 从去年开始，一场声势浩大的反商业贿赂运动在全国展开。为了反商业贿赂，部分医院索性停止了药品进院审批工作，益赛普进入医院的正常途径似乎被封锁了。“产品推广方面，我们目前更侧重走学术推广之路”，王俊林表示。通过开展学术推广活动，加之益赛普为全国独家的特效药物，第一年全国就有一百多家医院接受了益赛普。 所谓学术推广之路，是先从医生和患者教育入手。由于益赛普是问世不久的新药，很多医生对此知之甚少，因此首先需要让更多的医生了解益赛普。于是，中信国健在全国通过设立临床科研基金、举办学术会议、建立产品网站、开通免费服务热线等途径，一方面解答患者的疑难问题，同时也为医生提供产品专业咨询等服务。 八载春秋 演绎资本三步曲第64节：企业实录(13) 益赛普诞生的背后是中信国健人8年的辛勤汗水。益赛普之所以能够顺利研制成功与中信国健行之有效的“技术 资本”模式密不可分。8年间，中信国健的注册资本从300万到1亿再到6?8亿，缔造药物神话的同时，也演绎了一段为人称颂的资本传奇。 1998年，满怀创业热忱的创业团队在浦东新区张江开发区成立了上海张江生物技术研究中心，注册资金300万。2000年1月31日，上海兰生集团投资1?2亿，成立上海兰生国健药业有限公司。一年之后，香港中信泰富与兰生国健联手，组建了上海中信国健药业有限公司，注册资本6?86亿。至此，中信国健完成了资本积累三级跳。 对于兰生国健成立的过程，王俊林至今仍记忆犹新：“那时候，兰生集团找了很多项目，包括互联网产业等等，最后只投资了张江这边，主要考虑高科技领域将是未来新的经济增长点，投资生物制药领域前景广阔，因此，投入资金的同时，也投入了管理团队。” 上海兰生集团的投资主要用于临床实验领域，建立中试环节，这恰恰是中信国健与众不同之处。在国内，自身建有中试平台的生物制药企业可谓凤毛麟角，这类企业的通行模式是：先从研究所购买一个项目，当产品产业化时，再反过来进入中试等环节，由于中试环节存在诸多不确定性，很多药企被迫止步于中试环节之前。 “我们这个团队一开始就对中试环节的重要性有着清醒的认识，因此，兰生国健决定建立一个完整的产业链条”，王俊林说。 中试环节之后就是产品产业化阶段，而1?2亿元的资本很难实现产品产业化过程。于是，中信国健开始向外寻求资本。2000年前后，国内的创业投资机构刚刚起步，尚不具备投资类似中信国健这样大规模企业的资本实力，而风险投资则无法忍受制药企业漫长的资本回报周期，最终香港中信泰富脱颖而出。 现阶段，中信国健已发展成为集研发、中试、生产和销售一体化的、总投资逾10亿元人民币的综合型企业。王俊林欣喜地告诉记者：“如果按照香港会计准则，公司2006年就已开始盈利了；如按照国内会计准则，2007年才能实现盈利。二者的区别在于研发费用是资本化还是计入亏损账目。”目前，中信国健每年研发投入超过5000万元。 与此同时，中信国健已在澳洲取得一个一类新药的发明专利，另外亦有8项国际专利与10余项国内专利正在审批中，并在美国取得一个产品的注册商标。同时，中信国健已有2个生物新药投放市场，7个生物新药正在实施临床试验，10多个生物新药即将实施临床试验，这些药物都用于治疗肿瘤、自身免疫性疾病、器官移植等疾病。 数据显示，中信国健已申请国内发明专利42项，获得授权21项；申请国外发明专利8项，获得授权3项。王俊林透露，“十一五”规划中，中信国健将承担“863”项目在抗体方面的重大专项任务。 持之以恒 致力创新 经过8年的艰辛努力，中信国健成功突破了欧美等发达国家对生产单抗药物所设置的技术壁垒，建立了具有自主知识产权的单抗药物开发平台，并围绕已掌握的核心技术实施具有企业特点的知识产权战略，逐步发展成为国内最大的专注于开发人源化单抗类药物的生物制药企业。 当记者问及如何看待仿制药时，王俊林回答道：“国内轻视仿制药的态度是不客观的。”据他介绍，在美国，50％以上的药物属于仿制药，在日本，仿制药比例高达70％以上，这些仿制药并非完全抄袭，而是在前人技术上弥补工艺、药效等方面的不足，从而产生不同于原药的技术，这也是创新，即当前国内提倡的集成创新。 王俊林表示，“从中国目前的国情来看，完全原创型的生物制药研究还是相当困难的。包括生物药在内，国内的新药绝大部分不是首创的一类药物，而是国外早已有的同类产品的‘仿制药’。” 益赛普也属这一类型。1998年底，在美国上市的由Immunex公司研制的依那西普（Enbrel）就是和益赛普类似的药物。前者目前在全世界的年销售量已接近40亿美元。益赛普和Enbrel相比，适应症以及临床疗效、安全性一样，但是通过仿制和创新，益赛普具有新的结构，利用全新的工艺生产，是中国科学家研制的具有自主知识产权的生物药物。 当记者问及近期中信国健的规划时，王俊林表示：“近期内，我们主要将精力放在益赛普的市场开拓上。一方面是继续扩大生产规模，同时随着现在研发的新药即将快速推广的需要，公司也需要再次融资，可能会考虑上市。” 至于上市的具体时间表，王俊林指出，预计将在“十一五”期间完成这一目标，最好是在产品销售达到一定规模之后。 王俊林表示：“人才是企业生存的根本，希望浦东新区政府能在这方面继续给予大力支持，尤其是人才落户方面。” 目前，中信国健已经形成以海外科学家为核心、吸引和培养了一支多学科交叉、多专业融合的优秀队伍，其中产业化发展中培养的工程师队伍占23％、技术骨干占21％，他们分别从事着产品研发、生产工艺、工程技术管理、临床医学应用、质量和市场管理等工作。第65节：销售为王(1) 水篇——创业扩张篇 兵无常势，水无常形， 能因敌变化而取胜者，谓之神 ——《孙子兵法·虚实篇》 创业者成功推出了自己的产品或服务；拿下了第一单，甚至第二单、第三单……；资金压力不是那么大了，起码知道可以从哪里得到帮助；现在，创业者要全力打一场大战役。 这可能意味着一系列的进攻，创业者要随时调整方向，总结阶段成果，重新部署兵力。是的，这就是市场之战、销售之战。无论创业者有没有来自投资商的压力，这都是一场不可避免的战役。不进则退、则死，不在市场上形成一定规模的根据地，创业企业随时都面临灭顶之灾。 这是金生水的阶段，创业者不但要有激情、要脚踏实地、还要有洞察力，更要有迅速做出判断、随时进行调整的能力。记住水的象征——顺势而为，浩浩荡荡。 水篇 销售为王
