第32节:第五章 干部是中国式团队的支柱(3) 而干部也许这样认为,自己应该配合领导,反正最后由领导决定,自己何必提出反对意见?其实并非如此。干部一定要掌握部分的裁决权,才可能做好自己分内的事。权力是你自己奋斗得来的,而不是争来的。干部绝对不要争权,你抗议领导干预你的工作,就是争权,争权是没有好下场的。你要通过优异的表现,让领导放心,让他自然而然地尊重你,你就可以争取到相应的裁决权。 要有多数下属的支持 这是非常重要的。一般情况下,下属对自己的顶头上司多半是支持的,因为中国人"不怕官、只怕管",若跟顶头上司处不好,即使本事再大也没有施展的机会。在这种优势之下,干部还得不到下属的支持,一定要自我反省。如果干部让下属们感觉到你只是单纯地利用他们,而一点都不关心他们,更有甚者,让他们认为,你牺牲他们来成就你,不但加重他们的工作,还要把功劳抢走,那么,下属们是绝对不会支持你的,而且会处处与你作对。 当干部感到下属不配合的时候,就要找"地下组织"的带头人。我认为,不要完全禁止"地下组织",而且你也禁止不了。只要有人,就一定有派系。干部应该对部门中的派系睁一只眼闭一只眼,做到心中有派系,嘴上没有派系。嘴上说出来,就等于将派系划分出来,那派系间的隔阂会越来越大。三个人分成两派是正常的,团队领导者的职责之一就是整合派系。 要有坚决求去的本钱 如果干部连这点本钱都没有的话,就会被"欺负"。要积累坚决求去的本钱,应具备一个条件:把家安顿好,没有后顾之忧,家和万事兴,这样你才能全力以赴投入工作。 案例 无可奈何的助理 有一个人,是老板的助理。老板非常繁忙,经常下班以后,还在外面应酬回不来。身为老板的左右手,这个人不好意思先回家,总是在办公室等老板。有时候,等到八九点钟,老板从外面打来电话,说:"我就知道你不会那么早走,我很快回来,你再等一下,我有要紧事跟你谈。"他就更不能先走了,而老板嘴上说很快回来,却常常让他等到十一二点。 这个人很生气,也很无奈。碰到这种情况怎么办? 如果他每次都等老板回来,老板并不会认为他敬业,而是认为他家庭不幸福,不想回家。第一次等老板没有错,因为要体谅老板的难处,他一次也不配合的话,就会给老板留下不好的印象。但是,他每次都等老板的话,老板就会慢慢看不起他,并且怀疑他有什么企图,认为他是利用公司的资源而不是为了等老板。第二次的时候,他应该留下一张纸条,说:"我一直在等你,但是因为家里有急事,我必须回去,你有事随时给我打电话,我再回来。"如果有第三次,既然老板没吩咐等着,他直接回去就行了。老板也不能太过分。人都有保护自己的权利,但是没有顶撞对方的必要。人不能大声地斥责对方,但要用行动来保护自己。当下属的应该很客气地向上级传达这样一个信息:你要用我可以,但不能太过分,否则我就辞职不干了。上下级之间经常会产生很多摩擦,如果下级经过长期的忍耐最后爆发了,后果很严重。 同事关系是很短暂的,留下下次见面的情分才是永久的,做人留一线,日后好相见。 当一个人得罪你的时候,他心里会有些愧疚,但是你也对他翻脸的时候,他就不再觉得有愧了。我始终不赞成理直气壮,宁可自己理直气和,这样,吃亏也是在占便宜。 要有推心置腹的助手 现代管理已经造成一些"过劳死"的悲剧。为了追求利润、效率,竟然过度劳累,以致死亡。这样以身相殉的惨剧,当然不为从事经营管理者所乐见。 想尽办法,把自己累死,大家肯定不愿意。可是很多人不知不觉地掉入这种管理陷阱,被害死了还不明白真正的原因。 就算躲过这种生理上的迫害,心态上的失调,也必须善为调整。一个干部在领导面前拼命表现,又在自己的下属面前表现,那就等于蜡烛两头烧,很快就会心力交瘁。一个好的干部,要做到自己在领导面前全力表现,回到部门后,下属全力为你服务。这表示,你能够跟下属打成一片,下属知道你到领导那里不是去拍马屁,而是去表现。干部受到赏识,说明干部所率领的团队整体表现良好。如果你在领导面前努力表现,回来后凡事亲力亲为,久而久之,会对身体造成很大伤害。第33节:第五章 干部是中国式团队的支柱(4) 认真是一回事,身体更重要,因为身体是革命的本钱,没有好的身体,你能认真多久?领导给你的压力越大,你就越需要下属的支持,就越需要有一两位得力的助手。对待他们要推心置腹,凡事都和他们商量,让他们感觉到,他们和你是平等的,这样他们才会真心对待你。 有他人所不及的长处 每个当干部的都要有点他人所不及的长处,这样就算领导要换掉你,也会投鼠忌器,怕找不到更适合的。 上述这十一个条件在专业的管理书上很少谈到,但是我觉得这是当干部的必需条件。具备这些条件就可以去当干部,如果不具备这些条件就当了干部,还不如当一个基层员工开心。 二、相敬如宾是相处之道 领导与干部的关系,就像棒球运动中投手跟捕手的关系一样。投球的时候,表面上看,是投手在做主,他想投哪里就投哪里,其实做主的是捕手。每次投手投球前,捕手都会用手势告诉投手投哪里,否则捕手怎么能接得到。投手和捕手之间有高度的默契,领导和干部之间也应如此。 领导对干部要合理控制 领导有两种类型:一种是刘备型,一种是曹操型。刘备把孔明捧到最高的地位,不仅要求所有下属都听从孔明的安排,自己也对孔明言听计从,这是对干部的绝对信任。而曹操呢,唯我独尊,干部可以提建议,但决定权始终掌握在自己的手中。这两种类型的领导都不错。最糟糕的就是袁绍型的,本来袁绍的声望、势力都超过曹操,结果还是被曹操打败了。曹操以7万军队打败了袁绍的73万大军,凭什么?虽然袁绍也有很多谋士,但是众谋士各说各的,意见不统一,袁绍本人又优柔寡断,不知听谁的好,唯一一个有才能且对他忠心的谋士田丰却遭他忌恨。而曹操虽然也让谋士们畅所欲言,但最终都是由自己作决定。刘备则不同,他觉得既然辛辛苦苦把孔明请出来,不用白不用,所以大事小情都听他的。 领导平时要做自己应该做的事 在平常的时候,表面看领导在做主,实际上是干部做主。在紧急的时候领导应该自己做主。遇到小事情,领导不出面,先让员工去处理,处理不了,让干部去处理,自己永远躲在后面。但是遇到危急的、重大的事情时,领导就要挺身而出。 平常的时候领导也不是无所事事的,他有两个任务: 领导的第一个任务是,始终掌握最终决策权。这里的决策有三层意义: 第一,决策必须是正确的。大家都知道,腐败是很可怕的,殊不知,决策失误比腐败更可怕。错误的决策会贻害无穷,想挽救都挽救不回来。 第二,决策不是决定。决策跟决定不同,决策针对的是重大的事件,影响长远,否则只能叫决定,没有资格叫决策。 第三,决策要能带动整个团队共同前进。有的领导说:"赚再多的钱我不在乎,损失再多的钱我也不在乎,我在乎的是让我的团队知道该做的就要去做,而不计较成败得失。"这就是领导的理念问题,决策是重大的,同时要为团队树立一个正确的价值观。 掌握最终决策权就是,领导要让干部知道,除非你点头,否则谁都不能擅自行动,因为你要负责任。你很尊重干部,但是干部不等你同意就擅自行动,出了事情,却要你负责,试想,有哪个领导愿意承担这种不明不白的责任?从另一个角度说,干部连领导的意见都不征求一下,就等于没把领导放在眼里,这样的干部谁还敢用? 第二个任务,考察你用的人对不对。只要用错一个人,就等于引进害群之马。孔明一生最大的错误就是用错了马谡,导致第一次出师失败。 其实,马谡的死,孔明也有责任,刘备就很不欣赏马谡,临终的时候特意交代:"朕观此人,言过其实,不可大用。丞相宜深察之。"但是孔明每次都说"知我者幼常也",最后只能"挥泪斩马谡"。 做不该做的事不如无所事事 领导在平时只做好以上两件事就可以了,其他的事要交给干部去做,也就是说,只要干部能做的领导就不要做。如果领导把干部的工作抢来做,就会妨碍他成长,这样的领导就不是会带人的人。凡是跟着太强悍、太能干的领导的人,就学不到任何东西,还会变得越来越无能。第34节:第五章 干部是中国式团队的支柱(5) 很多领导没有体会到做基层员工的压力,年轻人总是要学习、要长进、要历练的,如果领导把所有的事情都做了,那他们做什么呢?尊重下属,照顾他们,给他们平台,让他们有机会历练、长进,这才是正确的。 不但如此,干部不能做的领导也不可以做。领导可以教他怎样做,但不能替他做,替他做就剥夺了他学习的机会,这叫做"授人以鱼,不如授人以渔"。干部一次学不会,就教他两次,既然领导不能一辈子给他"鱼",就要确保他学会"渔"。领导可以在旁边看他怎么做,随时给他提示,随时给他援助,保证他能成功,这是领导的责任。 如果领导对干部说,"你不行,还是我来做吧",就大错特错了。孔明刚出山时,所有的人都在看他如何行动,尤其是关羽、张飞两人对他很不服气,"却说玄德自得孔明,以师礼待之。关、张二人不悦,曰:'孔明年幼,有甚才学?兄长待之太过!又未见他真实效验!'"所以,孔明一出山就遭受了很大的考验,当时曹操带十万大军要攻打他们,所有的人都等着看他如何退敌:孔明令曰:"博望之左有山,名曰豫山;右有林,名曰安林:可以埋伏军马。云长可引一千军往豫山埋伏,等彼军至,放过休敌;其辎重粮草,必在后面,但看南面火起,可纵兵出击,就焚其粮草。翼德可引一千军去安林背后山谷中埋伏,只看南面火起,便可出,向博望城旧屯粮草处纵火烧之。关平、刘封可引五百军,预备引火之物,于博望坡后两边等候,至初更兵到,便可放火矣。"又命:"于樊城取回赵云,令为前部,不要赢,只要输,主公自引一军为后援。各须依计而行,勿使有失。"云长曰:"我等皆出迎敌,未审军师却作何事?"孔明曰:"我只坐守县城。"张飞大笑曰:"我们都去厮杀,你却在家里坐地,好自在!" …… (见《三国演义》第三十九回)如果孔明也带领一两千人出去打仗,那肯定会输了,要知道,大将不动才叫大将,小兵勤劳才叫小兵。没到紧要关头,大将就不会出面。领导也是如此,一般的事情轮不到你,你绝对不能出面,否则前功尽弃。 如果领导不分情况,凡事都想出面干涉,干部就没必要跟你配合,只要听话就行了,至于后果如何,干部丝毫也不关心。这样的话,领导就等于孤军作战,干部也会逐渐退化成做事的工具。为了避免这种情况,领导要把自己的管理手段让干部知道,让他们明白你的原则和方法,他们才好配合。领导要随时辅导干部而不是教导他们,要引导他们进入你的游戏规则,这样就才产生良性互动。 案例 巧妙解除干部的权力 某公司的业务部有一个干部,又能干、又热心,就是不通财务,整个账目乱七八糟。一般来讲,这种人是不能让他管钱的。如果开除他,公司就会损失一员干将,直接将他调往他职,也会影响他的工作热情。 于是,老板把这个干部叫到办公室,很和蔼地对他说:"每一次看到你,我都会想起自己年轻的时候。"干部受宠若惊:"我怎能跟您比?"老板说:"你一旦可以跟我比,就会样样比我强。"这种"高帽子"政策非常有用,干部完全放松下来。老板接着说:"我们两个有相同的地方,也有不同的地方。相同之处是,都很认真,都很负责,生怕事情做不好。"干部说:"对,对,对……"老板又说:"我们还有个共同的地方,就是我们都很讨厌管钱。"干部听到这也不敢反驳。 老板的意图很明显,就是不让他负责资金往来,但老板没有明说,而是用其他的话来包装这句话,"……所以,我年轻的时候,就跟上司讲,事情让我做,钱不要让我管。现在,我看出你也是这样想的,所以事情还是拜托你做,钱就不让你管了。咱们都不管,我让其他人管,让他去伤脑筋。" 就这样,老板一步一步地把那位干部诱导进他的游戏规则中。这样做,既不会失去一个得力干将,又不必天天担心。一个领导一定要做到无人不可用,老是换人也不是件容易的事。对待干部,要让他发挥优点,同时又要克制他的缺点。第35节:第五章 干部是中国式团队的支柱(6) 案例 企业对采购人员的衡量和选择 某企业的采购部门有一个采购主管,在工作中眼光锐利、思维清晰、凡事主动并且判断力很强,购入的原材料也都能够满足企业生产经营的实际需要。但美中不足的是,该采购主管喜欢在采购环节牟取私利,抽取一定的佣金。采购部门还有一个副主管,在平时工作中清正廉洁,凡事一丝不苟,但就是购入的原材料往往不能符合企业的要求。那么,对于这样的两个采购人员应该如何衡量和选择呢? 实际上,在这个问题上,主要应该把握以下原则: 采购价格市场最低,确保企业在采购环节的成本最低; 购入的原材料符合用料单位的实际需要; 购入的原材料能够如期交货,不会对企业自身的生产工序以及进度安排造成负面影响。 只要满足这三点,就是好的采购人员。如果在保证这三点的基础上,采购人员还有本事拿回扣的话,就算对他的奖励好了。带一个团队,要有本事对每一个人有针对性地提出三个要求,其余的可以睁一只眼闭一只眼。 常常唱反调只为合理地控制 为了更好地控制干部,领导还要常常跟干部唱反调,如果干部说什么,你都接受,他们就会认为你根本没有主见,没有主见的领导就不具有权威。但是,唱反调并不代表你反对干部,否则就没有人敢说话了。有人会问,领导跟干部说不同的话,又不代表他反对,那他为什么唱反调? 这是奥妙所在。举个例子:你从外面进来,对别人说:"外面有一条蛇,有两米长。"他会有什么反应?外国人只会说他相信或不相信,而中国人很聪明,他不知道你告诉他的是不是事实,无法轻易地下结论,这时就会用唱反调的方式吓唬你:"怎么可能?!哪有蛇这么长?"他这样做就是看你会不会坚持,如果你坚持的话,就证明你的话是真的。 领导遇到无法判断又必须要作决定的时候,经常使用这种招数。但是大部分的干部都不了解,他们认为领导这样做是不相信他们。其实,干部应该合理地坚持,才能树立你的信用。干部的信用就是合理坚持的结果。 对不同的干部,领导要采用不同的方法。对老实的干部,领导凡事要交代清楚一些,因为他听不懂深奥的话;对聪明人点到即止,说得太清楚他会觉得没面子;对动作慢的干部,领导要督促他快一点;动作太快的,你要让他慢一点。 干部对领导要敬而远之 《三国演义》中有几个人物,可以给干部一点启示:一个是马谡,一个是魏延,一个是杨修。前面说过,刘备一直很讨厌马谡,认为他言过其实,不可重用,但由于孔明在攻打孟获之时,马谡曾提出"攻心为上,攻城为下;心战为上,兵战为下"的建议,与孔明的想法不谋而合,因此一直被孔明另眼相待。而魏延与马谡正好相反,是孔明非常讨厌的人之一。在长沙之时,魏延与黄忠同时投降刘备,而境遇却大不相同。玄德待黄忠甚厚。云长引魏延来见,孔明喝令刀斧手推下斩之。玄德惊问孔明曰:"魏延乃有功无罪之人,军师何故欲杀之?"孔明曰:"食其禄而杀其主,是不忠也;居其土而献其地,是不义也。吾观魏延脑后有反骨,久后必反,故先斩之,以绝祸根。"玄德曰:"若斩此人,恐降者人人自危。望军师恕之。"孔明指魏延曰:"吾今饶汝性命。汝可尽忠报主,勿生异心,若生异心,我好歹取汝首级。"魏延喏喏连声而退。 (见《三国演义》第五十三回)而杨修与马谡、魏延不同,本来没人想杀他,他却一步一步把自己逼到死路上去,真是"自作孽,不可活"。 如果一个干部,总经理很欣赏你,但是董事长很讨厌你,你就是马谡;如果董事长很欣赏你,总经理讨厌你,你就是魏延。最后两个人死得都很惨,一个是被孔明挥泪斩之,一个是被孔明死后杀之。死了都不放过,可见,孔明对魏延的厌恶有多深。而杨修是自己不安分,屡犯领导的大忌,结果被领导找个理由杀了。第36节:第五章 干部是中国式团队的支柱(7) 中国人常说:"有缘千里来相会。"上下级之间相处得如何,也要讲个"缘"字,马谡与孔明就很投缘,所以受到他的重视,而魏延就和孔明不投缘,所以孔明第一次见他就要杀他,死后也不放过他。 魏延和孔明就像一对冤家对头,先不说孔明对魏延的看法公不公正,魏延这个做下属的,先要检讨一下自己与上级的关系。虽然魏延有"不肯下人"、"又性矜高"的缺点,但不失为一位人才,在"六出祁山"之时,魏延就曾对孔明制定的北伐路线提出过异议,并提出自己的合理建议,结果被斥为"轻躁冒进"。既然知道孔明看自己不顺眼,还敢犯颜直谏,能有好结果吗?其实,无论他的建议如何,孔明都不会听他的。碰到这种情况应该怎么办?走迂回路线,自己的建议上级不采纳,就找个上级信得过的人提出,如果魏延当时让姜维提这个建议,恐怕"北伐"就可能成功了。 干部要对领导意图心知肚明 干部要了解领导的看法,这是最重要的。中国人是心口不一的,当中国人讲"无"的时候,心里想的是"有";讲"有"的时候,想的是"无";讲"不要"的时候,就含有"要"的意思;讲"要"的时候,基本上都是"不要"的。当中国人说"没意见"的时候,就是说,我有意见,只不过我尊重你,不方便公开指出,你真的要听,我们可以私底下交流。 比如说,当领导在会上表示"没有意见"的时候,干部千万别当真。如果不问清领导的意见,出了问题,就会唯你是问。当然,你也绝不能逼着领导公开说出意见,你让领导坦白交代,你的下场就是死得很快。因为领导有自己的立场,不公开反驳干部,是为了给干部留一点面子,是为了表达自己对干部的信任,而不是他真的没意见。聪明的干部要对领导的意图心知肚明,等到散会以后再去问领导,具体应该怎么做。如果你真的以为领导没意见,领导就会想:"我怎么可能没意见,难道我一直在尸位素餐吗?" 有的干部不太了解领导的心理,如果领导提出一个问题,为了表现自己博学多才,给领导解答得很详细,最后他肯定是会让领导讨厌的。当领导问你问题的时候,有两种情况:一种是他不懂,想问你到底是怎么回事,但这种情况发生的概率较低;另一种是他很了解这个问题,只是想炫耀一下自己,结果你把答案都说了,抢了领导的风头,那你不成了他的眼中钉才怪呢。 心知肚明的意思是说,干部的心里要想着领会领导的意思,但千万不要显示出你完全了解领导,即使了解也要装成不了解,这是一种自我保护。如果你的领导说:"我给大家讲个笑话。"你千万不能说:"这个笑话你讲过了。"领导心里想:"我就会这么一个笑话,你都不让我讲,那你来讲好了。"聪明的干部,就算听了一百遍,照样会大笑,就算他心里是笑话领导只会讲一个笑话,也要表现出听得很开心的样子。这是顾及领导的情面,不是欺骗,而是装,装成很好笑的样子。 干部若处处表示"我知道领导在做什么",那他的处境可想而知,杨修就是一个很好的例子。原来杨修为人恃才放旷,数犯曹操之忌:操尝造花园一所;造成,操往观之,不置褒贬,只取笔于门上书一"活"字而去。人皆不晓其意。修曰:"'门'内添'活'字,乃阔字也。丞相嫌园门阔耳。"于是再筑墙围,改造停当,又请操观之。操大喜,问曰:"谁知吾意?"左右曰:"杨修也。"操虽称美,心甚忌之。又一日,塞北送酥一盒至。操自写"一合酥"三字于盒上,置之案头。修入见之,竟取匙与众分食讫。操问其故,修答曰:"盒上明书'一人一口酥',岂敢违丞相之命乎?"操虽喜笑,而心恶之。操恐人暗中谋害己身,常分付左右:"吾梦中好杀人;凡吾睡着,汝等切勿近前。"一日,昼寝帐中,落被于地,一近侍慌取覆盖。操跃起拔剑斩之,复上床睡;半晌而起,佯惊问:"何人杀吾近侍?"众以实对。操痛哭,命厚葬之。人皆以为操果梦中杀人;惟修知其意,临葬时指而叹曰:"丞相非在梦中,君乃在梦中耳!"操闻而愈恶之。第37节:第五章 干部是中国式团队的支柱(8) (见《三国演义》第七十二回)后来曹操兵败斜谷,以"鸡肋"为口令,"行军主簿杨修,见传'鸡肋'二字,便教随行军士,各收拾行装,准备归程"。结果,曹操以扰乱军心为名杀了他。《三国演义》中说杨修是"身死因才误,非关欲退兵",其实就是说他犯了曹操的忌讳。 所以说,凡是聪明的人,看到自己穿的西装和老板的一样,赶快就换掉。如果跑过去说:"老板,我穿的跟你一样,你花多少钱买的?"就等于自杀,老板早晚会把这种人开除。 干部对领导要保持适当距离 干部要对领导敬而远之,保持适当的距离,距离才能产生美。首先,领导的家务事不要介入。 《三国演义》里面只有一个人十全十美,就是赵云,但刘备并不喜欢他,升官时没有他,只有碰到麻烦事才找他,就是因为他介入刘备的家务事太深。干部如果介入领导的家务事,就会惹领导不高兴,其他的人也会愤愤不平。赵云先是长坂坡救阿斗,后是截江夺阿斗,多次保护刘备家小,身为刘备结拜兄弟的关羽、张飞会怎么想? 其次,领导的喜好一定要尊重。比如说领导喜欢的颜色、口味等,这些东西完全是主观的,千万不要乱加评价,甚至反驳。 案例 聪明的秘书 某老板非常喜欢蓝色,他要求办公室里的沙发套、窗帘等一律用蓝色的。但是老板娘特别喜欢红色,用其他的颜色她会很不高兴。怎么办?秘书可为难了,他总不能把老板和老板娘叫过来,说:"你们俩商量好了再告诉我结果。"秘书冥思苦想一阵,终于计上心来--做两套不就解决问题了。 老板娘平时很少来老板的办公室,她不来的时候就用蓝色的;知道老板娘要来,就赶紧换红色的。 一开始,老板很奇怪,问为什么要换。秘书说:"没什么特殊的原因,只不过老板娘喜欢红色的,看到蓝色的会生气,你何必让她生气呢。" 老板觉得秘书的做法反正无伤大雅,而且皆大欢喜,何乐而不为呢? 后来,老板娘终于知道了秘书的所作所为,也知道秘书夹在中间很难做,并没有怪他。人不能欺骗别人,但是可以造假,造假跟欺骗完全不同。很多事情都是事缓则圆,缓就是要顾及大家的情面,体谅每个人的立场,所以适当地走一些弯路,最后大事化小,小事化了。 中国人不太愿意解决问题。你不解决问题,永远只有一个问题;你解决了一个问题,后面会产生很多的问题。中国人通常会化解问题,"大事化小,小事化了","化干戈为玉帛","化害为利"。 遭遇问题,马上动脑筋,要想办法加以解决。乍听起来很有道理,也显得十分积极。然而,深一层思考,便不难发现,一个问题解决了,常常引发更多的问题,弄得大家越来越忙碌,并不合乎管理所要求的"省力化"。后遗症的严重性,想起来相当可怕。 发现问题时,不妨先想想"不解决行吗"。如果不解决比较好,让大家的心思集中在这个问题上面,比较容易对付,那就"明明能够解决,也要装迷糊,尽量拖延"。中国人常常提醒自己慎防"无以为继",极力控制自己不要开先例,其实最大的用意在防止后遗症的产生。 领导为了集中下属的心思,使大家暂时凝聚在某些焦点上面,往往能解决却有意搁置。其实他心里有数,等待时机成熟时,才果断地快刀斩乱麻,显得更有智慧、更有魄力。这种方式,可以产生"增强员工信心"的效果。 不解决不行的时候,也不要赶紧想办法解决。这时候先把问题抓出来,丢给干部去伤脑筋;同时让干部再丢给基层员工去想办法。问题由上面提出来,大家才会重视。交由下面去动脑筋,他们才不至过分理想化,不会因对问题的答案寄以太高的期望而导致失望。 领导当然有解决的方法,但是一说出来,就会引发大家的不满。因为讨价还价,已经成为成交前的必要动作。大家盼望经由不满意的表达来争取更为优厚的方式,使领导放出更大的利益,方便大家的操作。第38节:第五章 干部是中国式团队的支柱(9) 有答案却不说出来,只是把问题丢给干部去研究,一方面表示领导重视干部,相信干部有能力;另一方面则考验下属如何应对,会不会站在领导立场,也替领导想一想。这种化解的方式,必须做到"合理"的地步,才能持续有效。否则干部会认为领导运用"借刀杀人"的计策,明明有腹案,故意不说出来,只想借他的口和笔,按照领导的意思表现在白纸黑字上面,让大家骂他、怪他,甚至把他看成马屁精,专门逢迎领导的旨意。 领导把问题抛出来,让干部去设法解决。干部必须广征基层员工的意见,以免闭门造车,惹领导不高兴,基层员工也不谅解。所以领导不能够马上提问题,立即要答案,迫使干部敷衍了事,事后才后悔不止。领导提出问题,应该问一问干部,需要多久的时间,才能够提供答案。干部自己会盘算,大概要费多少时间,以便充分沟通。给干部合理的操作时间,正是领导具有丰富实务经验的最佳佐证,最能够让干部信服。 职位越高越容易受领导猜疑 距离领导太近,很容易遭到领导的猜疑。从领导的角度说,有这种心态十分正常。人心隔肚皮,谁敢保证自己亲信的人不会心怀不轨。而被领导的人看过很多"飞鸟尽,良弓藏;狡兔死,走狗烹"的故事,当然也是心生恐惧,不敢不随时防备。 上对下,要慎防"祸在所爱",以免被亲信害死。下对上,要慎防"触犯逆鳞",以免被上司整死。这样相互提防确实很累,但每个人都不得已而为之。 这样的矛盾冲突在领导与高层主管之间更激烈。因为两者的关系最近,能力也相差无几,稍有不慎,高层主管就可能推翻领导的地位,取而代之。因此,领导在挑选高层主管的时候最谨慎。一般来说,领导希望找什么样的高层主管呢?我们今天受西方的影响,认为能力最重要,其实,在企业里没有能力却身居高位是很正常的现象。能力只是一个方面,领导的标准是,比自己强的不行,比自己弱的也不行。最好是,在领导面前高层主管很弱,领导不在时高层主管很强,这样的高层主管才是最厉害的。 很多人好不容易升到高层主管,结果最后被领导赶走了,就是因为他们常常抢领导的风头。 所以,身为高层主管,在领导面前,应该谨言慎行。中国有句话,叫"伴君如伴虎",说的就是他们的处境,一不小心就会说错话,一说错话就损失惨重,而职位越高越输不起。所以,多听少说就是他们基本的保身之道。曹操在长江边横槊赋诗,他的下属刘馥指出诗中有不吉之言:"月明星稀,乌鹊南飞;绕树三匝,无枝可依。此不吉之言也。"结果被曹操一槊刺死,这就是多嘴多舌的下场。 职位越高的人,处境越危险。当公司发不出薪水来,基层的员工发全薪,高层主管只能发1/3。因为拖欠员工工资,员工马上就会离开,而高层主管不敢轻举妄动。员工随时可以找到相当的职位,但高层主管辞职后只有回家,很难找到同样的职位。 会当高层主管的人,一看到公司发不出薪水来,就应主动要求减薪。这才是比较圆融的做法。因为你越是要求减薪,领导越不忍心不发给你。 身为高层主管,还要取得领导的信任,这样领导才放心把权力交给你。 如果领导信任你,就算有人说你存心不良,他也会不以为然。《三国演义》中有个小故事就是这样的例子: 刘备兵败逃亡之时,他的儿子阿斗被困在乱军之中,赵云折回去救阿斗后,很多人就对刘备说,赵云见大势已去,投奔曹营了。刘备断然否定。正凄惶时,忽见糜芳面带数箭,踉跄而来,口言:"赵子龙反投曹操去了也!"玄德叱曰:"子龙是我故交,安肯反乎?"张飞曰:"他今见我等势穷力尽,或者反投曹操,以图富贵耳!"玄德曰:"子龙从我于患难,心如铁石,非富贵所能动摇也。"糜芳曰:"我亲见他投西北去了。"张飞曰:"待我亲自寻他去。若撞见时,一枪刺死!"玄德曰:"休错疑了。岂不见你二兄诛颜良、文丑之事乎?子龙此去,必有事故。吾料子龙必不弃我也。"第39节:第五章 干部是中国式团队的支柱(10) (见《三国演义》第四十一回)事实证明,赵云真的是忠贞不贰,没有辜负领导对他的信任。而一个干部能获得领导如此的信任,也是难能可贵的。 三、夫唱妇随是配合之法 中国式团队管理的关键在于把中国的这种人与人之间的互动,引进到管理里面,必要时要刚柔相济、软硬兼施。在这方面,领导与干部的配合非常重要。配合得好,无往不利;配合得不好,则两败俱伤。 领导接受方法,干部拒绝理由 我们的客户、供应商、员工等,基本上都是中国人。管理中国人,一定要把这个"理由"屏蔽掉,因为中国人是"理由专家",任何事都能找到理由,中国的史料非常丰富,随便一想就能想出很多先例可循。在这方面,领导者要以身作则,遇到困难的时候,要将精力和时间花在"寻找方法把工作做好"上,而不是千方百计地找理由推卸责任。 不仅如此,在公司里面,还要树立一个很好的原则,就是不接受任何理由。如果领导者不听任何理由,那员工慢慢地知道找理由是无法逃避责任的,只好去找方法。当大家都去动脑筋、找方法时,这个团队就会无往而不利。 但是不要由领导来拒绝员工的理由,任何事情由领导说出来其实是没什么效用的,而由干部说出来比较有效。所以中国的领导多半不直截了当地宣布什么,而通过干部的口来传达。当员工找理由的时候,领导不要表态,要由干部说:"我们是不听理由的,你不要用理由来烦领导。"然后领导说:"没关系,让他讲。" 领导争当好人,干部甘当坏人 在公司里,领导与干部要配合,由领导做好人,干部做坏人,这样团队才有朝气,凡事都让领导做坏人公司就完了。 这个原则运用得好,会为公司带来很大利益。比如,当你的公司与客户讨价还价的时候,你不要出面,而是让干部说"丑话":"报告领导,我知道你跟他有很深的渊源,你们的交情很好,你一定会给他最低的价钱。但是,我们昨天晚上研究到凌晨5点,这个报价我们真的无法接受。"领导有难的时候,干部要挺身而出。然后领导再出面:"没有关系,我们是好兄弟,就算亏本我也要卖给他。"这时,对方一定会圆场:"不行啊,我怎么能让你亏本呢。"因为人与人都是互动的,你让他一尺,他让你一丈。这样,问题就解决了。 假定一个团队没有几个敢承担责任、敢做坏人的干部,这出戏是唱不起来的。 案例 年终奖的发放技巧 一般公司到了年底都要发奖金。年终奖金的标准是谁来制定的?如果是老板来定标准,这个团队情况就很不妙,因为所有人都会骂老板:"你为什么不多发一点?这么小气!"发了奖金还挨骂,老板简直得不偿失。 怎样解决这个问题呢?到年底,老板应把所有的干部都召集起来,说:"我们还有一个月就要发年终奖金了,各位好好研究一下,我们要从优发放,不能亏待我们的员工。"具体的标准让他们去制定。等他们把研究结果报给老板的时候,老板说:"不行,太少了,要多发一点。"员工知道后,就会了解奖金的发放是经过干部慎重研究过的,而且老板尽量想多发一些,不管实际上发到手的有多少,他们都容易接受。一般情况下,领导不要出面,要通过干部去行使职权。如果干部惹起民愤,领导才需要出面安抚。但是要记住,好人难做,坏人则比较容易做,因为领导这个"好人"要保护一大群"坏人"。否则,干部"坏"一次,就被免职,久而久之,还有哪个干部愿意为领导出力? 在《三国演义》中,曹操就用过这个方法:操军相拒月余,粮食将尽,致书于孙策,借得粮米十万斛,不敷支散。管粮官任峻部下仓官王垕入禀操曰:"兵多粮少,当如之何?"操曰:"可将小斛散之,权且救一时之急。"垕曰:"兵士倘怨,如何?"操曰:"吾自有策。"垕依命,以小斛分散。操暗使人各寨探听,无不嗟怨,皆言丞相欺众。操乃密召王垕入曰:"吾欲问汝借一物,以压众心,汝必勿吝。"垕曰:"丞相欲用何物?"操曰:"欲借汝头以示众耳。"垕大惊曰:"某实无罪!"操曰:"吾亦知汝无罪,但不杀汝,军必变矣。汝死后,汝妻子吾自养之,汝勿虑也。"垕再欲言时,操早呼刀斧手推出门外,一刀斩讫,悬头高竿,出榜晓示曰:"王垕故行小斛,盗窃官粮,谨按军法。"于是众怨始解。第40节:第五章 干部是中国式团队的支柱(11) (见《三国演义》第十七回)王垕可谓死得冤枉,谁让他遇人不淑。不过,在现实社会中,领导如此对待干部,迟早会自食其果。 《三国演义》中还有个曹操割发代首的故事:曹操去攻打张绣的时候,正逢麦熟之时,曹操下令:"大小将校,凡过麦田,但有践踏者,并皆斩首。"老百姓听了,无不欢喜称颂。事有凑巧,曹操骑马过麦田的时候,马受惊疾驰,踏坏了一大片麦田。怎么办?曹操拿起刀来,说:"吾自制法,吾自犯之,何以服众?"意思是说,我自己定的法律,没想到我自己却犯法,如果不按法令执行,如何服众?他手下的将领当然不会让他自裁,纷纷劝阻,曹操也只好"顺其民意",割发代首。 曹操深知当老板的艺术,现代企业的老板应该适当学学曹操,遇到事情要先想着当好人而不是当坏人,这样会给干部留点空间。有的干部对我说:"我们老板为什么动作那么快呢?我们还来不及出来挡,他就冲在前面了,我们有什么办法啊?"而当老板的也会抱怨:"我的干部永远比我慢半拍。"如果真是这样的话,也是老板自己造成的。 四、半推半就是受权之术 领导在不得已的情况下才授权 关于领导的定义,中国人的与西方人的完全不一样。我们的定义是,无所不知、什么都不管的人就叫领导,即同时满足这两个条件的人才是好领导。什么都不管,最后什么都不知道,这种人完全被架空了,有名无实;什么都知道,什么都管,这种人只会将自己弄得疲惫不堪。 凡事都要了解的人就不可能授权,因为一旦他没有全盘了解,就无法作决策。美国人权责合一,什么事都有直接负责的人。中国人负责又怎样?当一个公司所有的干部都勇于负责的时候,说明这家公司已经遭遇危机,甚至面临倒闭。这才是中国人看得长远的地方,公司不能垮,谁都不必负责任。 中国人害怕授权,因为容易导致消息闭塞,影响决策的质量。领导无所不知,就不会出什么差错,但你绝对不能什么事都管,否则你的干部就无法行使职权。因为他们的想法不可能跟你完全一样,如果你插手他们的事务,他们为了符合你的要求,维护你的权威,会拼命揣度你的意思,最后他们没有办法做事情。所以,你的职责就是把公司里大大小小的问题汇总,转给应该处理的部门,然后再搜集反馈意见。这样公司才能有条不紊地发展。 授权有很多不良后果: 首先,干部太厉害,就会蒙蔽领导。 中国人要想蒙蔽领导实在太简单了,把你的耳朵蒙起来,把你的眼睛遮起来,让你没有一个耳目。然后你重用谁,大家都打小报告,非把他干掉不可,这就很严重了。为什么领导到最后都很凄惨?他们大都是被信任的干部干掉的,要不然怎么叫"干部"呢。 如果当领导当到什么都不知道的份儿上,你已经完全被架空了,人家就可以对你为所欲为。在刚开始时干部可能并不是为了蒙蔽你,也并不是为了中饱私囊,所以做得也很坦然,但是谋私利的现象很快就会出现。如此一来你还敢说随便授权吗?虽然讲起来很好听,但那是对自己不负责任。 其次,领导被架空,还得负责任。 授权的另一个坏处是,干部把你的权力分割掉,你有名无实,出了事情还要负最后的责任。 领导是法定代理人。大家出了什么过错要由领导负全责。法院只追究领导,而不会追究别人。 再次,领导有责无权,非常不放心。 领导在把权力分配出去以后,一旦发生什么事故,虽然完全与自己无关,还要承担最后的责任。这样一来,对于领导而言,授权后就会由有权无责变成有责无权。 总裁的"裁"是什么意思?"裁"就是裁决的意思,就是他可以下决定,用通俗的话来讲就叫做拍板定案。一个组织只能有一个人拍板定案,其他人不可以,如果是大家说了算,那天下就要大乱了。 当然,某些事情也可以先斩后奏,但一定要奏,就是要让领导感觉到权力的存在。虽说"将在外,君命有所不受",但是将军天天要派人向朝廷报告打仗的状况,绝不能说今天我领兵出去,从此皇帝你就不要管我了。这样的将军迟早会因被怀疑谋反而被杀头的。第41节:第五章 干部是中国式团队的支柱(12) 授权的坏处就在于受权的人刚开始还规规矩矩,但是经过一段时间以后,就经不起诱惑与威胁,最后就会滥用职权。 当然,授权也有如下好处: 首先,凡事请示浪费时间,还会养成员工不负责任的坏习惯。 我们做工作是责任,不是权力。凡事都请示,只能说明这个人一点责任感都没有。员工完全听从于领导的指示来被动工作,只会使自己养成不负责任的坏习惯。 因此,在选人时一定要抓住重点。我们要的是负责任的人,而不是只会享受权利的人。 其次,授权后各人尽责,既提高工作效率又降低成本。 早在18世纪,亚当·斯密就在他所著的《国富论》中对分工给工作效率带来的提高作了精妙的描述。一根针如果由一个手工匠制作,可能需要数月,但是如果由一批相互分工的手工匠合作生产,可能只需要几分钟的时间。所以提高工作效率的途径之一就是要分工、授权、各尽其职。 再次,权责合一、责任分明。 在分配责任之后再进行授权,可以实现权责合一。每个人都安心于本职工作,在获得权力的同时,也能恪守职责。这样人人都会充分利用时间来完成自己的本职工作。 干部受权时也要表现出不得已 领导在授权之前,一定要选用合适的人选。一个人的忠诚度不仅看不见,而且还会改变。一个人本来很忠诚,但突然间会变得不忠诚了。其实所有的奸臣都是从忠臣变过来的,如果一个人额头上刻着"奸臣"两个字,他就没有变成奸臣的机会。事情往往是他一开始很忠诚,后来由于皇帝对他过于信任,最后他就慢慢变成了奸臣。 一个人值不值得你信赖,既不需要看相,也不需要算生辰八字,那都是不可靠的;只有一件事情可以肯定--信任来自考验。 在进行授权时一定要提防,防人之心不可无,这就叫警觉性。 领导都是在不得已的情况下才授权的,因为他有很多顾虑,怕干部弄权、怕干部能力不够、怕干部……所以领导在授权时,心里通常是七上八下的。而干部在受权的时候也一定要有艺术,绝不能喜形于色,也不能表现出非我莫属的样子。 让领导放心 中国人的职位越高,越是会避免把话讲得很清楚,否则就会把自己逼进死胡同。中国古代的皇帝往往说自己"君无戏言",也就是平日尽量少开口,要么就说得让大臣糊里糊涂,而一旦说要杀人,那就真杀人了。 中国人的授权往往属于那种不明言的授权,干部一般不敢问领导:这件事情你到底授权到什么地步?那就是明摆着要夺领导的权。 尽管我们总是各说各话,但是心里却都很清楚彼此的真实意思。领导说这件事授权给你,此时你应该说"我会随时向您汇报的",这样他就会很放心;假如领导说"我今天授权给你",你说"我知道的,我会在权限范围里面去运作",他就开始对你不放心了。 干部也不愿意让领导看出他很想抓权。一个喜欢抓权的人迟早是要倒霉的。