从不竞争 相关内容 吴晓波：7天的风景吴晓波（财经作家、蓝狮子财经图书出版人）在蓝狮子策划出版的“中国百家标杆企业”系列图书中，“7天”是最年轻的一家。它创建于2004年，于2009年在纽约证券交易所上市——如果不是因为次贷危机的影响，这一时间还要提前一年。为如此年轻而“速胜”的快公司创作图书，无疑是冒险的。不过，当你读完本书，也许会觉得是值得的。这家年轻公司的机体内有着独特的、可以与众多创业者分享的基因。那日，在西湖茅家埠的浅阳下，我和7天CEO郑南雁促膝而谈。郑一路风尘，在我们谈话的当口，他的行李箱就搁在一旁。其时，初春的西湖西岸风景秀美却人迹罕至，而我们的话题也围绕着7天的核心竞争力问题。关于此点，郑南雁在描绘过7天的模型后，说出了一个关键的形容词——“从不竞争”，意思恰是：7天虽然处于竞争激烈的经济型酒店领域，但其赖以生存的公司理念却是良性和谐发展，7天从不挖人、不破坏公司丛林环境，它是在经济型酒店产业的对岸发展，寻找着属于自己的空间。闲谈半晌，郑南雁又提箱再行，他还有下一站的任务，我们一同离开西湖边，茅家埠外的杭城熙熙攘攘地满是人，恰似下午所谈的写照。而关于7天的这本书也从那天起，被定名为《从不竞争》，此后虽然又提过不少书名选择，但最终花落于此。研究企业的人都知道：一个新行业的早期往往是一片“蓝海”，市场规模虽小，但竞争者少，成长空间大；当这个行业因为逐渐扩大而不断引来新进者时，往往便会进入“红海”时期，竞争者互相厮杀，血流如洗。曾经的手机业、彩电业、空调业都经历过这样的时期。而自从锦江之星在1996年创办了中国第一家连锁便捷酒店开始，经过十几年的发展，连锁酒店业已然成一片“红海”。但就是在这样的背景下，2004年7月才创立的7天却从这个行业里脱颖而出，不仅实现了从行业靠后到行业前三的跨越，也成功实现了上市的目标。这背后的一个命题是：7天凭什么做到了这点？是它更擅长“红海”竞争，还是真找到了“蓝海”？7天能带给中国公司什么经验？我是带着这些问题去接近7天的，在跟郑南雁聊天的那个下午，我知道7天找到了一片风景独特的天地，而在看过这本书后，则又知道了7天带给中国公司的一种思考：如何在“红海”中寻找到“蓝海”。其实自从德鲁克在完成对公司价值的阐述后，现代人对于公司已有了更多的认识：公司是追逐利益的机器，但也是社会的一个组织，是一群人为了一个共同目标的集合。公司竞争并非是你死我亡的零和游戏，那种“走别人的路，让别人无路可走”的思想早已成为一种玩笑……尽管先哲已描绘了未来，但现实中我们却还是经常看到企业竞争得血流成河，尤其是在那些食物丰富、鲨鱼密集的产业里。7天便身处在已近白刃化的连锁酒店业里，这里聚集了包括如家、锦江之星、汉庭、格林豪泰、速8、莫泰等品牌在内的竞争者。因此，在这本书中，你一定能看到7天赖以生存的诸多招数，比如让房间变得更紧凑而床变得更舒服，或是率先使用高效率的网上预订系统，或是7天高层以身作则地住偏远酒店、不用大办公室等等，这些方法很实用，也可能会给阅读者带去思考，但我认为这些都是作为一名竞争者应该拥有的品质。7天吸引我的是，它对于人性的管理，即如何让来自五湖四海、背景各不相同的人朝一个方向而去？在这本书中，很多地方都提到了“放羊式管理”，也介绍了7天的期权奖励制度——“比起对手，7天拥有更全面的结果导向激励机制；通过奖金和期权的方式使员工和公司达成目标一致，所以7天员工的收入虽然不比对手高，但所有员工的热情和积极性却要高上一筹”——这是很重要的一点，很多公司都尚未做到。而我还对郑南雁提到的7天从来不挖其他竞争者的墙脚印象深刻——而这些都是这个充分竞争行业的普遍现象。但与这些相比，最让我有感触的是郑南雁所说的一个细节，他说：“在7天，每一位员工都会主动为客人开门，不管是迎宾、清洁员，还是店长！”我想，这是一个很轻巧的描述，但背后却应该藏着一套良好的制度。因为人始终是企业的主体，个中虽然会有个人英雄主义或是集体的智慧，但只有在好制度的引导下，才能最终让千万个水分子汇聚成激流，并向着同一个方向奔腾而去。我想这是很多人都想知道的秘密，而7天的这本《从不竞争》中，或许藏了一些大家想探寻的答案。从不竞争 相关内容 何伯权：创业者的特质与企业的DNA何伯权（今日投资有限公司董事长）创业之路不会有轻松的，但可以有相对轻松一些的。作为一个仅用了不到5年就打造出一家美国上市公司的创业者，他居然还可以坚持每天晚上11点上床休息，在7天即将上市前居然还可以偷闲去了一趟以色列旅游，相比我在乐百氏创业时每天工作十几个小时的情形，他在创业过程中所表现出的轻松简直可以称做清闲自得。“只有付出比别人多才能成功”是老一批创业者固有的思维定势，也是我十多年前的工作模式。太多的创业者坚守此定律努力打造一切，狂热地谋求全方位把控的可能，在貌似进取心十足的表现上，不惧困苦地将自身带进了边界无限的日理万机、疲于奔命又不能自拔的旋涡中。尽管我仍然坚信创业之路绝非“轻松的旅程”，仍然坚信创业者在激情的深层次应当背负更多的坚持与付出，但我也看到了一种能支撑相对“轻松”的创业智慧。《从不竞争》这本书所呈现的郑南雁和他带领的7天用行动展示了这种智慧的存在，在竞争的荆棘中匍匐前进将不再是创业者唯一可选择的方式。感谢作者在本书中为我们详细罗列了7天之所以能达到“从不竞争”境界的要素：1CEO的睿智；2互补的综合素质高的管理团队和对应形成的先人后事的行为准则；3垂直切割的行事策略；4滚雪球式的扩张；5放羊式管理；6店长伙伴关系；7电子商务和信息系统后台；8会员制；9资本、资源和品牌之间的平衡之道。以我的角度看，这些是7天优势的具体表现，然而是什么支持了7天能做到这些并以此推动公司快速发展？其中最重要的是郑南雁的个性特质对7天DNA的形成所产生的共振结果。郑南雁的个性鲜明：聪明、率真、乐观、通透。其IT专业背景深厚，又有政府机关、小本创业、大企业主管历练而成的综合素质。几年来，他把自身充满优势的个性特质不断复制、不断张扬并影响到整个7天的团队、7天的管理乃至升华为7天的企业文化。同蓝海战略重点通过外部竞争的分析作为提供服务的取舍标准不同，郑南雁似乎更乐于挖掘自身已有的优势。从7天崇尚的“先人后事”到边界清晰的“垂直切割”，从坦诚的“店长伙伴关系”到透明的“论坛不删贴”，甚至连不懂酒店、没有酒店从业经验也被他充满智慧地转换为引领7天打造创新经济型酒店的契机，这些无一不是郑南雁个性特质与企业发展的有机结合。每个企业文化的DNA差不多都是源自创业者的个性特质，关键是这种特质是不是与企业追求的文化相一致。在7天，你可以感受到，郑南雁的个性特质与核心团队的行事风格与企业追求的文化理念以及组织运作的行为模式的一致与和谐。所想所言所行相当统一，这令企业能顺畅、快速自如地运转，并在不经意中缔造了别人很难学到的核心竞争力。一个优秀个体的智慧及个体特质的DNA的复制再造完美地缔造了一个充分发挥团队精神的优势平台。从某种意义上说，郑南雁成就了7天，7天反过来也促成郑南雁个体智慧的提升。现在说7天已经成功还为时尚早，但在我心目中已越来越清晰地看到，7天的过去、现在及未来的优势正是来源于别人很难克隆、自身却可以不断复制彰显优势的企业DNA。作为一个从创业者被重新定义为天使投资人的我，也越发明白，那个近年来一直被我寻找的“轻松”的投资智慧就是：发现更多如郑南雁一样懂得把血液里流淌的个性优势升华为企业文化的创业者。从不竞争 相关内容 吴伯凡：7天的“函数式”和“算法”（1）吴伯凡（《21世纪商业评论》执行主编）7天创立的时候，经济型酒店这个别开生面的细分市场已经因为创新的老化而渐渐演变成低水平过度竞争的格局。这也是商业竞争的常态——“蓝海”一旦引人注目就可能变成“红海”。后来者如果没有先行者意想不到的创新能力，很可能变成一场“陪太子读书”的游戏。7天就是在不被看好中起步并迅速成长起来的。说到7天的成长，最容易想到的就是“奇迹”这个词。这听起来没有大错但的确相当空洞。所谓奇迹，不过是常规的逻辑无法解释的平常事。当我们真的认为它是“奇迹”时，却很可能忽略了那些“非常规的逻辑”。“非常规”并非“高深”的同意词。相反，很多非常规的而且管用的逻辑和思路其实都是浅显的，浅显到习惯于重视高深和自视聪明、习惯于以异常心做异常事的人视而不见或不屑一顾。从行业的排名接近“倒三”变成行业的“前三”，是一个无论如何都要达成的结果，因为资本的力量和市场的意志最终不能容忍后来者偏安一隅、小打小闹、自得其乐。但真要从“倒三”到“前三”，显然不能靠“心想事成”。说到底，7天靠的是“创新”。“创新”是一个被过度使用因而变得十分空洞的概念。很多人说到创新的时候，指的都是一些零散的点子和花招，忘记了创新是一种系统化的生产能力。按熊彼特的经典定义，创新就是一种将资源从低产出移到高产出的体系化的生产能力，是一种新的生产函数式。既有的资源作为不变量被代入一个新的函数式的时候，其“得数”被显著放大。所谓企业家，就是新函数式的创立者，即能创造出新的、能把作为不变量的资源转化成巨大“得数”的人。在这个意义上，郑南雁算得上真正的企业家。他能看到旧的函数式（行业习俗和行业假设）的问题所在。资源很重要，但比资源更重要的是产出，而评判产出的大小的唯一标准是客户的价值诉求：什么是客户真正看重的（而非已经形成固定习俗的行业所看重并一致遵循的）。如果不能精微地识别客户的显性和隐性需求，你可能是在耗费本来不多的资源，自作多情地为顾客“创造”他们并不真正在乎的价值，而将他们真正在意的价值弃置不顾。很多人都注意到了7天“成本控制”的能力，郑南雁因此被冠以“成本杀手”称号。事实上，做到“抠”并不是一件难事（在很多时候，“抠”是一种人皆有之的商业本能），为“抠”而“抠”、积“抠”成癖的老板随处可见，但很多老板并不能把“抠”转化为生产力，反而最终将“抠”变成负生产力，“成本杀手”最终成为“企业杀手”。其企业原因在于，成本控制必须纳入价值创新的体系之中才可能转化为生产力。很多人把目光聚焦在成本的降低，从来没有关注产出的增高。卓有成效的成本控制是如何帮助客户用尽可能少的成本创造尽可能大的价值，实现客户价值创新，并进而获得市场竞争力，最终实现企业价值的创新。客户价值的创新能力始于企业家把自己从生意人还原为客户的强烈意愿和能力，身临其境地感受客户“细枝末节”的需求，诚心实意地为客户进行成本核算的能力。只有拥有了这种能力，才可能对现有行业“移风易俗”，质疑并改变“不成问题”的规矩、习俗，按自己而不是习俗化的标准和流程来玩游戏。如果你不能清晰地看到你在以什么规则进行竞争以及你在和谁竞争，那么你就是“在诅咒的阴影下”进行竞争；如果你是在按他人的规则在从事游戏，那么“他人就是地狱”，你将很难避开通向地狱之路。从不竞争 相关内容 吴伯凡：7天的“函数式”和“算法”（2）在众多的行业和流程要素中哪些是真正重要的，哪些是被很多人看重但其实是无关紧要的？这个行业到底是围绕什么主题在竞争，又有哪些主题其实只是一些俗套化、低产出的主题？有什么事情是这个行业似乎都在做但并没有真正意识到其实质的重要性，因此抓而不紧等于不抓的事情？郑南雁是一个实在人，其实在就表现在他一直关注这些实实在在但常常被忽略的问题。他能看到他所从事的行业其实是什么行业和其实不是什么行业，同时又始终不偏离这个行业。这其实是从“见山是山同”到“见山不是山”，再到“见山还是山”的能力。比如说，他从一开始就察觉到酒店业与互联网行业的相关性，从一开始就将实体的业务网络与虚拟的技术网络融为一体、把7天打造成为一个拥有酒店的互联网公司。但迄今为止，中国的企业家更多是在产权意义上的企业家，原因就在于他们首要任务是创立一种体系化的生产和创新能力。但他们一直搁置这个首要任务，把自己降格为“突击队长”和“救火队长”，并且乐此不疲。他们不仅不为自己总是在企业里充当唯一的“报时者”而有缺失感，而且把“报时”的权力和能力（更多的是前者）当成是领导力。他们对“沉静领导”、“造钟人”之类的说法不以为然，理所当然地把自己当作是企业成长的唯一引擎。他们无视随着企业规模的扩大，企业的管理半径与经营半径之间日益明显的不对称，全然意识不到个人管理能力的局限已经成为企业成长的最终瓶颈。如斯蒂芬?柯维说的，真正的领导者应该是“园丁”——发现并建立生长机制，通过浇水、施肥之类的影响力“辅佐”企业成长，而不是像“木匠”一样以一己之愿和一己之能来“管理”、“打造”企业。传统管理学的前提性隐喻是把企业比作一架机器，企业领导者就是这架机器的操作者。很多管理学家早就看到了这种假设与商业现实的脱节。“企业成长”已经成为企业经营者的口头禅，但很少有人意识到只有生命体才有“成长”可言。企业的生产机制是企业成长的真正“管理者”，我们并不能“管理”企业的成长，就如同我们不能“管理”细胞的分裂。生命体是以“自组织”、“自管理”的方式成长的，企业的领导者能做的，是发现合适的人，培育一种自我进化和完善的公司“算法”，让公司“算法”作为看不见的手来“管理”企业的成长。“能人”企业家常常是不知“公司算法”为何物的人，所以他们总是以自己的“人算”来取代“天算”，在越来越劳苦的“算计”惨淡经营。郑南雁是一个明白人。其明白之处就在于他懂得“算法”的力量，以及与之相比，企业家的“个人计算”力量的微薄。君子善假于物，他实行“放羊式管理”，是因为计算机专业出身的他懂得程序员该做和能做什么，懂得“算法”的价值和力量。这一点，也是很值得很多由创始人经营的中国企业所借鉴的。7天的故事已经有很多人讲了，而本书的价值在于，作者看到并揭示了7天在成长过程中看似平常的那些“非常道”。从不竞争 相关内容 戴斌：企业家的价值与企业的尊严（1）戴斌（中国旅游研究院副院长、中瑞酒店管理学院院长）7天在美国纽约证券交易所的上市，对于创业者而言，既是成功的标志，也是资本市场对企业家艰辛付出的直接肯定与有效回报。这里所说的企业家是从熊彼特创新角度出发的，强调创造性的毁灭：他们总是不安于现状，总是把眼光投向市场的深处和不可预测的未来。当然，对于致力于商业实践的企业家而言，仅仅有激情还是不够的，还必须有理性的计算和脚踏实地的奋斗。或者说，企业家是艺术家的激情与工匠的理性两者完美的融合。在面向业界的多次演讲中，我反复阐释的一个理念是，生在这样一个伟大的国度，生逢这样一个社会转型与市场变革的伟大时代，企业家的精神应当是每一位商业人士自然而然的追求。无论我们如何论述旅游是朝阳产业，以及现代服务业，事实上，以酒店为代表的旅游住宿业在中国都是一个传统而古老的行业。在漫长的历史进程中，这个行业一直遵循着独立运行的二元结构，即面向达官贵人提供优质服务的政务接待机构，与满足草根阶层最基本的食宿要求的客栈。20世纪80年代初期，伴随着改革开放而兴起的入境旅游，使得商业性质的酒店进入了大发展时期。所谓商业性质的酒店，就是基于标准化设计向社会提供可复制的、以食宿为核心的综合服务体系。它把政务接待体系的品质与客栈体系的市场性结合起来，由于当时入境旅游，特别是高端入境旅游需求是市场的主要导向，所以这一带有市场和制度双重创新性质的进程很快就被进入中国的国际品牌酒店固化为单一向度的商业模式——还没有让更多的旅游住宿机构分享创新的红利，就趋于保守了。其实，从我们重点引进国际品牌的高端酒店领域来看，我们并不缺乏中规中矩的职业经理人，但是却缺少真正意义上的企业家。一个很有意思的现象是，在旅游经济体系中获得创业成功者，包括酒店、旅行服务、旅游地产，几乎没有哪位是从传统的专业群体中出来的。多年以来，成熟的从业经历和传统的思维使得职业经理人总是强调要想在业内有话语权，或者仅仅是获得单体酒店的高管职位，就必须从端盘子、甩床单、提行李的岗位一步步做起来。对于那些标准与流程不相一致的东西总是本能地排斥。而所有创新活动都是对常规的反叛与革命。我在高校工作的时候就一直在想一个类似“钱学森问题”的问题：为什么我们这个行业培养不出来有价值的企业家与有尊严的企业？初步的答案可能与国民旅游市场发育的不成熟有关，但是从本质上说是传统的产业环境不适宜现代企业家生成和发育。因此，与其说是经济型酒店的商业模式打败了高端酒店，倒不如说是相对保守的传统酒店服务与管理模式造就了经济型酒店等新业态。现在让我们从情绪化的故事回归商业逻辑的理性空间。现代商业领域的创业过程总是离不开资本市场的推动，就7天的个案而言，也是资本的意志在始终主导创业团队的个人成长和企业的发展过程。我们有太多的理由把何伯权先生的第一批投资称做“天使”，但是我们还要清醒地认识到，无利不起早，资本是追逐利润的。资本不是慈善家，它从来就是只青睐那些能够为其带来超额利润的企业及其人格化的代表。天使风险投资如此，后来进入的英联和华平两个私募基金如此，经由IPO平台进入的机构投资者也同样如此。不过，我们还是要为资本意志的胜利而欢呼：它们为旅游经济体系的市场创新提供了源源不竭的动力，也为传统产业的现代转型插上了规则的翅膀。而动力机制和共同遵守的规则正是经济型酒店源源不断的创新行为最为根本的保障。从不竞争 相关内容 戴斌：企业家的价值与企业的尊严（2）资本之下是市场，或者说7天成功的更深层次的决定性力量是已经进入了大众旅游时期的国民住宿需求。从局部和阶段而言，是英雄创造了时势；但是放长历史的眼光，推动历史进步则是时势。在旅游经济领域，时势中的决定性力量是人民大众的消费需求。这是7天的故事能够展开的原初支撑，也是7天的故事能够更加精彩的持续推动力量。从1999年第一个“黄金周”开始，国民旅游消费的巨大增长潜力就引起了全世界的普遍关注。之后每年持续保持两位数的增长速度，到了2009年，我国的国内旅游人次已经超过了19亿，而旅游消费总收入则超过了1万亿元人民币。除了规模和速度以外，人均消费低、结构失衡也同样是大众旅游的特点。目前，中国的人均国内旅游消费每年刚刚超过500元人民币，其中用于旅游住宿消费就有100元左右。在13亿人口的大国发展旅游，在大众旅游时期创新旅游住宿业态，就必须认清我们的国情与业情，理性务实地建构本土的商业模式。只有我们发自内心地关注广大的人民群众最为核心的基础需求，他们才会无言而坚定地支持企业经营和产业创新一直走下去。最终决定一家企业和企业家能够走多远的则是思想和情怀。7天在酒店产业创造了一个新的商业模式，也取得了市场成功。但是我总觉得这个阶段的成功不是我们太强，而是对手太弱，或者说还没有睡醒呢。还是在大学读商科专业的时候，我就反复阅读过松下集团创始人松下幸之助先生所著的《生活?工作?梦》。“希望国民财富像自来水一样，取之不尽，用之不竭”——正是这个梦想把松下从一个小小的加工厂领向了一个世界级的商业帝国。现在的企业家还有没有兴趣读书和思考？我不知道。认识7天是从小郑同学——在我的企业家朋友中，他是我唯一如此称呼的——开始的。2004年在北京师范大学召开的经济型酒店会议上的初识、二外的菁菁校园里的多次长谈、高端酒店峰会上的对话与交流，正是我和他在思想与实践两个领域的相互欣赏，我才把自己“为了更为大众、更加市场化的旅游住宿产业的未来”思想寄于小郑，托于7天。说到底对企业的信任，还是对人的信任，更是对时代和文化的信任。从技术到模式，从企业家的创新到资本的意志，从旅游需求的满足到对人类文明的守护，7天已经走过的历程和将要追求的方向，与自己在旅游教育和科学研究道路上一直追求的“技术、制度、思想、情怀”是同构的。宋代张载所言的“为天地立心，为生民立命，为往圣续绝学，为万世开太平”是传统知识分子的精神内涵，也当是本土酒店和企业家市场价值和社会尊严的精神底蕴。从不竞争 相关内容 《从不竞争》前言（1）这是一本讲述经济型连锁酒店7天及其CEO郑南雁成长故事的书，也是一本讲述如何经营一家快公司的书。2009年11月20日，7天连锁酒店集团（以下简称7天），在美国纽约证券交易所（以下简称纽交所）挂牌上市，股票代码SVN，成为首家登陆纽交所的中国酒店企业。摩根大通及花旗集团担任此次IPO主承销商，融资金额超过1亿美元。在7天对投资人提供的材料中，最引人注目的是7天的成长速度：7天是一家与时间赛跑的企业，自2005年3月开出第一家直营店以来，曾连续三年每年保持近400%的增长速度，即便是遭遇金融危机的2009年，这家公司也保持了高增长。你可以把这家公司的快速成长归因于它所处的行业——经济型酒店在中国正处于黄金成长期。不过，这无从解释这家公司是怎样做到从后来者跃升到行业的第一阵营。2005年3月，也就是7天进入这个行业的时候，经济型酒店的品牌有将近20个，先来者优势已经很明显，7天作为后来者的竞争压力是巨大的。而现在7天已与如家成为推动行业发展的两架马车，甚至还拥有行业内最大忠诚度的会员体系和业内第一的电子商务平台。很显然，所处行业的高速发展是这家公司能成为快公司的外部因素，但不是全部的答案。那么，是什么造就了7天的快速崛起呢？在过去的4年多时间内，郑南雁和他的伙伴们又有着怎样的成长故事呢？在这个中国式传奇的背后有着怎样的管理哲学值得我们去借鉴呢？一在讲述这个故事的时候，请允许我再花一些时间还原郑南雁与他的伙伴们是怎样一步步发展的，当然，如果你迫不及待的话，可以跳过这些段落直接进入正文。2004年初，刚刚结束哈佛访问学者闲云野鹤般生活的天使投资人何伯权，凭借其多年在商界摸爬滚打的经验和眼光早已关注日益兴旺的经济型连锁酒店行业，与对此行业同样充满兴趣和信心的郑南雁可谓“一拍即合”，在何伯权的引导和鼓动下，时任携程旅行网（以下简称携程）市场营销副总裁的郑南雁决定再度创业，与其联合创办经济型酒店——7天。不过，在郑南雁创办7天的时候，国内经济型酒店正处于“群雄逐鹿”的混乱时期，在近20个较为强势的经济型酒店品牌中，7天几乎一文不名，如何从中脱颖而出成为7天面临的首要问题。7天最初选择了最原始、也最有效果的招数踏上了创业征途。相对来说，同样的酒店房间产品，7天都要比对手便宜大概20元左右，价格战总是最有效的，特别是随着李春田等营销团队的到来和对会员制营销策略的确立和强力实施，7天赢得了开门红。但价格战从来是有利又有弊的，利是能带来客户，弊是会伤害自身利益。7天起步的时候尽管有何伯权的天使投资，加上郑南雁和其他小股东的资金，也不过800万美元的本钱，这在经济型酒店行业，可谓杯水车薪。而且，在初期，乐百氏集团有限公司（以下简称乐百氏）创始人何伯权和郑南雁都有共识，即便保持价格优势，但也不能以收益为代价，也就是说，7天要在成本控制上做文章，做到同等产品即便是比对手便宜20元，其毛利也不能低。7天采取“逆向定位+垂直切割”的方式来建立自己的成本控制体系。所谓逆向定位，就是根据消费者需求来倒推产品定位，再根据产品定位来倒推成本并找出应该在哪些地方进行成本压缩；所谓的垂直切割，不仅是7天的酒店产品设计原则，同时也是7天明确的战略定位，就是把有限的资源锁定在最能让顾客感受到有价值的地方，公司所有的业务流程和经营活动均围绕顾客的核心需求——“天天睡好觉”来设计和完善，能提升价值的事项优先处理，甚至想办法追加和创造条件来投入，反之没有增值的事项则一概剔除和减少，在这种指导原则下，不该花的钱不花，成本的控制能力自然会比别人强，这与传统上节省成本带来的效益是完全不同的。从不竞争 相关内容 《从不竞争》前言（2）第一步，7天当然是切掉所有经济型酒店都会放弃的部分。酒店外观尽可能简单，大堂不用富丽堂皇，取消康乐设施，诸如此类。除此之外，7天尽可能做到比传统酒店便宜。第二步，7天在酒店的房间分布上做文章。7天的房间面积要比对手的小一些，房间平均面积为17平方米，而业内平均大小是20平方米，这就使面积同样大小的酒店能容纳更多的客房，如此一来，整个酒店的性价比就要高很多。第三步，7天在酒店的房间产品设计和内部装饰上做文章。7天的房间小一些，对应的窗也要小一些，同时简化产品设计，并要求酒店的装置及家具模块化，如写字桌不装抽屉，这样做一来更符合成本效益，二来易于安装和维护。但其内部最重要、最核心的设施——床却一直保持高水准。这是因为，7天经调查发现，经济型酒店的客人最重要的需求就是睡个好觉。那么，为什么不满足最重要的需求的同时又更好地控制成本呢？在成本控制下更好地做出让顾客感觉超值的服务性产品来，使7天因此开辟出一片能与那些喜欢和欣赏它的顾客们一起自娱自乐的蓝海。也就是说，尽管表面上部分非顾客核心需求的服务被切割掉了，但满足核心需求的部分被强化提升，加减之间的恰到好处地让7天实现了成本的控制，同时，顾客却越发体验了核心需求被满足后的“高性价”比——花更少的钱获得了更核心的服务和产品。酒店产品的设计只是其中一步而已，7天对成本控制的追求落实到每一个人，它的运营总部没有前台，总监都没有独立的办公室，CEO的办公室很多时候被当成会议室，其新酒店开张从来不举行仪式，分店店长回公司总部开会都会被安排到入住率稍低一些的7天酒店去。随着经济型酒店之间竞争越来越激烈，经济型酒店的物业也水涨船高。7天采取的对应策略和沃尔玛早期的扩张策略有些相像：在自己的老本营广州、深圳取得绝对领先后，并不急着进入对手领先的北京、上海区域，而是重点拓展中西部的二级城市市场，并采取铁桶战略，在这些城市，不进则已，一进就是一连串的7天酒店进入，成为这个城市的领导性品牌。这样做的好处在于，7天可以迅速在当地形成品牌优势，也能给其他对手制造更高的门槛。不过，在对手领先的华北和华东区域，作为后来者的7天面临的问题就要具体很多，选取物业的成本不可避免地要比对手高，那么，7天又有什么办法来降低单店的运营成本呢？7天的法宝是电子商务的运用和会员制的推行。需要补充的是，郑南雁本人是中国最早学习和接触计算机的“计算机娃娃”之一，郑南雁在7天的早期创业伙伴、他从中学到大学的师弟林粤舟也是一位在计算机和互联网方面有天分的高管，他们俩的组合保证了7天在信息系统和电子商务平台上的持续投入和不断领先。比起对手，7天一上来就建起了信息系统，而不是像很多经济型酒店，店都开了一两年才开始建信息系统。7天也是业内最早实行互联网实时预订的经济型酒店，也就是说，如果在网上订7天酒店，有空房就是有空房，没有就是没有，就连郑南雁接到母亲给亲戚订房的电话，也不能凭空生出空房来。由于拥有由实时的电子商务系统支撑的会员制，即使是在对手领先的区域，7天也可以不去占据核心路段，而选择在核心路段的附近开店。从不竞争 相关内容 《从不竞争》前言（3）会员制带来的好处远不限于此，7天的顾客要比对手的顾客年轻，自主生活的概念要更强一些。于是7天通过会员制这个有效的渠道来对会员进行引导，使他们在潜移默化中接受吹风机在公众区域、取牛奶到前台、买食物自己下楼等。7天甚至简化入住和离店手续，很多会员只要一亮会员卡，店面人员便可以在1分钟内验证办理，这让7天投入在服务上的人力成本大大降低。会员制还把7天的会员们聚合在一起。由于7天推出了自己的SNS平台，所以7天的会员要比其他经济型酒店的会员黏性更强、聚合度更高，而且他们会自发地组织引导新的7天会员，这样就形成一个正向循环，也大大降低了7天的客服成本。7天甚至对非会员进行“歧视性定价”，优惠活动基本不对非会员开放，通过电话订房的会员没有积分送……凡此种种让7天的会员规模突飞猛进。在我们前后采访相隔不到半年的时间内，7天的会员人数竟然多了250万。就这样，整个7天的单房成本成为业界最低，7天每个房间的成本为52万元，而行业平均成本为625万元。也许你要说，7天做了这么多，为什么每个房间比如家便宜不了多少？这是因为，经济型酒店还讲求规模效应，如家的房间数比7天多50%以上，整个采购成本不可避免要低一些。7天在硬成本上虽然无法超越如家，但在软成本上追了上来。7天不仅仅在单房成本上成为业内最低，在其他方面的省钱之道也很有一些新意：1．7天采用会员制，不依靠携程旅行网和艺龙旅行网（以下简称艺龙）这样的中间代理机构，这让7天可以少支付每间房20～40元的中介费，这笔钱7天直接让利给了顾客。相比行业10%～15%的中介预订，7天只有大约1%来自中介。2．7天采取放羊式管理，不设分支机构，采取四线支持的方式对店长进行管理，也就是店长在必要的监督下自己管自己。这样做的好处是，从100家店到400家店，7天的运营总部员工依旧是300人，运营总部占据运营成本的比例也从最开始的30%降到9%。而对手则不然，他们需要不断地增加管理架构和增设级别，这部分的成本投入随着规模的扩大而愈加被动。3．比起对手，7天有更全面的结果导向的激励机制，通过奖金和期权的方式使员工和公司达成一致目标，所以7天员工的收入虽然不比对手高，但所有员工的热情和积极性却要高上一筹。7天同时提倡一专多能，店长也尽可能兼及店面的一些工作，10～15家店共用一名财务人员，比起同行业的033的人房比人房比即酒店员工人数和酒店客房数之间的比例。——编者注，7天只有023。4．动态调整价格，7天有着强大的信息系统支撑和会员预订体系，因此，可以根据会员的需求调整同城分店的价格差，引导会员自主选择，这让7天的入住率以近90%的比例保持较高的水平。这些做法到最后形成一个良性循环：7天相比同类酒店定价更低，很多顾客因为低价而至，且体验后发现物超所值，因此很自然地入会——入会可以享受7天的77元特价房一晚和诸多优惠；7天用电子商务平台和BBS/SNS等诸多手段维系这些会员以形成口碑。经济型酒店本身就是个口碑生意，有了口碑，于是就有了更多的会员。会员多了，7天就持续开分店，分店开多了，就可以产生更多的收入去开新店，而且有利的是，由于实行放羊式管理和拥有强大的信息系统支撑，7天的运营成本不会增加反而降低，这让7天的毛利率直线攀升。从不竞争 相关内容 《从不竞争》前言（4）店多了，利润率高了，当然可以融资。7天拥有持续增长的会员数和电子商务平台以及好的酒店产品，这些都吸引了美国华平投资集团（以下简称华平投资）和英联投资有限公司（以下简称英联投资）的投资，于是2009年11月有了7天IPO。对于资本来说，谁又愿意拒绝一个成本更低，实际收入不低，毛利率更高，成长性又超强的新晋品牌呢？而且这个品牌更易融于互联网，更易吸引年轻的消费者，更有增加附加值的可能，更多面向未来的管理创新。二对于7天迅速崛起的原因，公司外部、内部给予了不同的说法，以下解释在我们的采访中被广泛提及，这里暂且罗列如下：1．CEO的睿智；2．互补性强和综合素质高的管理团队以及对应形成的先人后事的行为准则；3．垂直切割的行事策略；4．滚雪球式的扩张；5．放羊式理论；6．店长伙伴关系；7．电子商务和信息系统平台；8．会员制；9．在资本、资源和品牌之间的平衡之道。我们所要做的工作是，用一个词来描述和概括以上的诸多元素。这个词让人很容易想到文化或创新这样的词汇，但这样的词汇缺乏张力，无法提纲挈领，更无法得到传播，这样的词更像是万金油或创可贴。我们曾经想借用美国人描述美国西南航空公司案例所用的“关系”一词来描述和概括7天的管理创新，但我们发现，这并不完全适用于7天。7天是一个很重视管理团队和店长之间、店面人员和客户之间关系的公司，放羊式管理是7天的创新，虽也可以算是关系理论的一部分，但诸如垂直切割和先人后事的创新却与关系理论关联不大。我们最终决定用“自动自发”这样的词汇来描述7天的管理实践。一方面在于7天是一家很注重自我发展、以自我为主的企业，郑南雁内心所希望看到的7天是一家离开他也能顺利运转的公司；另一方面，我们发现，不论是CEO的气质还是7天的团队、行事风格、平衡之道、管理策略和7天颇为自得的在电子商务和会员体系上的投入，都是为了建立起一种自动自发的大生态，这样的公司，从不竞争。这样的一家公司，应该是聪明的，只有聪明的公司，才会采取垂直切割的策略行事；这样的一家公司，应该是和谐的，只有和谐的公司，才会在资源、资本和品牌之间取得平衡；这样的一家公司，应该是自主的，只有自主的公司，才会放权、才会“放羊”；这样的一家公司，应该是透明的，只有透明的公司，才能实现知识共享和信息完全公开；这样的一家公司，应该是主动的，只有主动的公司，才会服务它该服务的、能为其持续创造价值的客户，这类客户也就是7天所界定的会员。但聪明、和谐、自主、透明这些词，都不如自动自发这么具体和形象。不论东西方管理理念有如何多的不同，至少有一点是相同的，那就是管理都是采取一种科学的手段来组合更多的人力资源，以实现更多的社会价值。这种手段可以是制度，也可以是文化，但更多时候应该是一种体系，一种自动自发、使客户与员工以及股东利益和谐统一、可以持续发展的体系，在这个体系中，CEO和一线员工（店长）只有责任不同造成所对应的权限不同，每个员工都工作在一个更加“自然”的环境里，由此搭建的每一个流程乃至体系才能够让员工参与其中。我们这本关于7天的读物就是围绕郑南雁和他的伙伴们是怎么样在7天建立起一个自动自发体系而展开的。在我们看来，这甚至比7天创办时的那些传奇故事更加精彩，比脑子里总是有那么多奇思怪想的CEO更让人兴奋。因为，只有在一个追求更完美的公平和效率的CEO的推动下，只有在一家充分利用互联网和信息技术手段的公司内，只有在一家有风险投资持续支持的初创企业里，只有在一个快速增长的行业中，或者说，只有在这样一个黄金满地的中国，一家企业自身的竞争力能够不断加强的案例才会出现。7天自动自发的成长不需要盯住对手，我们在本书中有足够的内容显示7天能够在“从不竞争”的自信中最终获得竞争的胜利！从不竞争 第一部分 7天找到充满激情的事业（1）人的生活中，最大的快乐莫过于在正值壮年即在人最富有创造力的岁月里找到人一生的事业。——斯蒂芬?茨威格《人类的群星闪耀时》郑南雁高调还是低调，这是个问题。接受各种媒体采访已经是郑南雁生活的一部分，这位身材高大、外表俊朗、阳光帅气、喜欢读老子的CEO也的确讨媒体喜欢。几乎所有的主流商业财经类媒体都对7天作过采访，这其中90%的采访对象都是郑南雁。这很容易理解，郑南雁不仅是CEO，而且还是这家公司的创始人之一。在对7天高管的采访中，都会问到一个问题：他们是怎么知道和了解郑南雁的，答案惊人的一致：“网上搜的啊。”有趣的是，他们对郑南雁的关注点也惊人的一致：郑南雁名字的由来，创办的第一家公司是什么公司，什么时候开始上网的，怎么离开携程的，怎么拿到何伯权的第一轮投资的……也就是说，7天的高管们在来7天之前，就多少有些了解这家公司和他们的明星CEO。从这个角度上说，郑南雁不能不算高调。但郑南雁也有低调的一面。比如他很少应酬，晚上的活动能不安排就不安排，很多年来，郑南雁都保持良好的作息习惯，坚持每天晚上11点睡觉，第二天早上6点起床。他有很多值得说道的地方，但他最喜欢和媒体讲述的不是他的经历，而是他怎么样压缩成本，怎么实践垂直切割。他虽然不喜欢媒体称呼他为成本杀手，但他在媒体上的述说却一遍又一遍地强化了他的这一形象。他很注意自己和7天之间的平衡，即便他是这家公司的创始人和老板之一。他的高调是为了他所创办的7天，而不是为了自己。在这位内心骄傲的青年心中，对自我的承认已经足够让他自信满满。很多人出席达沃斯世界经济论坛（以下简称达沃斯年会），更多是奔着荣誉和提高受关注度去的，而郑南雁去达沃斯年会，更多是为宣讲他的环保理念，这边在达沃斯年会布道，那边7天和环保有关的新动作已经问世。郑南雁的双面性表现在，作为7天的CEO，他不得不高调，唯有高调，才能帮助7天提升品牌知名度，提高受关注度；而作为郑南雁本人，他内心是低调的，虽然其内心的激情在持续地涌动着。他小心翼翼地在他所创办的7天内烙下他的印迹，但又尽力将其抹去，他希望他所创办的7天形成一个他在和不在都能正常运转的系统，他用无为而治的方式推动着他的公司成为一家有作为的公司。随着7天在美国纽约证券交易所IPO的亮丽表现，内心低调的郑南雁还需要继续高调起来，这由不得他。从他2004年8月从携程副总裁的位置上离开，创办一家直接与如家正面竞争、名叫7天的经济型酒店起，郑南雁就注定要成为经济型酒店乃至中国新消费概念的明星人物之一，而他的种种匪夷所思的管理思想和实践创新更让他被众人关注。被梁建章提拔时却生去意2004年5月的一天，从携程CEO梁建章办公室出来，时任携程市场营销副总裁的郑南雁双眉紧锁、面色凝重、表情严肃，一副心事重重的样子。在熟悉郑南雁的人看来，这个从小在广州长大的南方人是不折不扣的靓仔，他身材高大、外形俊朗，不论说不说话，总是一脸的微笑，是个乐观豁达、永远不知忧愁的人。这一次，他一定遇到了什么难解的人生问题。从不竞争 第一部分 7天找到充满激情的事业（2）很显然，不是携程这家公司出了问题。这个时候，携程刚刚上市半年，正是这家公司最当红的时候，携程所创造的“在线旅游+呼叫中心”的模式在为其带来真金白银的同时，也为其赢得了资本市场的一片掌声，CEO梁建章获得了广泛的好评。很显然，也不是郑南雁的工作能力受到了质疑。在赴携程上海总部担任副总裁之前，郑南雁曾经担任携程华南分公司总经理之职，携程30%的业务均来源于他带领的团队，其首创的到机场发展携程会员的营销模式堪称经典。不论是业绩还是创新能力，郑南雁都广受好评，不然也不会因工作能力突出而从华南区上调到上海总部。那问题出在哪里呢？是什么事情让无忧无虑、一直顺风顺水的郑南雁身陷困惑，无法抉择呢？答案是，梁建章希望郑南雁能在原有的工作上再进一步，在携程体系里承担更多、更重要的职责和使命。有更大的舞台可以施展自己的才华，服务的公司又是一家好公司，自己的能力又足以承担这个责任，这难道不是一件好事情吗？这当然是件好事情。郑南雁自己也这么认为，他在后来接受采访时也说，他觉得这是个不错的机会，也很感谢梁建章对自己的赏识。但这只是问题的一面而已。2004年，36岁的郑南雁开始有自己独立创业的心思。也就是说，虽然携程的舞台很宽广，但郑南雁还是想在一个能够完全自我掌控的平台上施展自己的才华，他想自己创业。做职业经理人还是自己创业，郑南雁遇到了一次重大的人生选择。在重大时间点上作出的抉择往往能改变人的一生，郑南雁之前其实也有过两次人生选择。在离7天的第一家直营店所在地广州北京路不远的地方，是广东省经贸委所在的东风路。1991年，23岁的郑南雁从中山大学计算机系毕业，进入广东省经贸委计算机中心，开始了他人生的第一份工作。不过，郑南雁很快就意识到，每天一杯清茶，与写程序就可以下班的日子并非自己想要的生活，按部就班的公务员工作并非自己奋斗的目标。那个年代，比尔?盖茨成为几乎所有计算机专业学生的偶像，而计算机技术所呈现出的未来世界的神奇，向这一代年轻人提供了一种不同于父辈的生活的可能性。而当时，国内正流行“下海”，郑南雁的脑海里也时常闪过这个念头。20世纪90年代初是一个注定让年轻人会有些不安分的时代，他们没有前辈导师的经验指导，只有无限可能性，有一批从单位辞职、开始掌握自己命运的技术人作出了相同的选择，这其中就有郑南雁。1993年，郑南雁终于下定决心从省经贸委辞职，与两个同学合伙创办广东劳业电脑系统开发公司，当时三个人在广州租了很小的一块地方，由郑南雁负责软件开发，开始了创业。那段日子真正培养了三个年轻人在逆境中生存的能力，他们拿到的第一个项目是一家酒店的IT管理系统的制作。为了夜以继日地赶程序，郑南雁吃住都在酒店里，半年后，这套软件卖给了佛山一家酒店，几个年轻人赚到了第一笔收入——七八万元钱。这笔钱也成为公司的启动资金，成为这家公司滚雪球式发展的开始。在这之后，公司又成功开发出千里马酒店管理系统，并一跃成为华南第一品牌，公司也跻身全国酒店管理软件类企业的前三名。这家公司后来改名为“广州万迅电脑软件有限公司（以下简称万迅）”，最终被一家香港上市公司收购。从不竞争 第一部分 7天找到充满激情的事业（3）随着时间的推移，郑南雁慢慢看到了公司成长的瓶颈：市场因素决定了酒店管理软件类企业的规模始终有限，而且在参照同类公司以后，他觉得类似的公司都存在管理松散、缺乏效率的现象，并且一时之间很难提高。万迅是一家将酒店管理软件开发和销售合二为一的公司，作为合伙人的郑南雁不可避免地要跑一些市场，这让郑南雁多少积累了一些对商业的理解和市场意识。这种状态一直持续了7年，直到他遇到了携程的创始人季琦（后来也创建了如家、汉庭）。2000年，成立仅一年的携程开始开拓华南市场并计划成立华南分公司。当时的CEO季琦正在寻找合适的经营人选，经朋友介绍认识了郑南雁，因为郑南雁有一些酒店、旅游业的人脉资源，季琦希望他能在广州本地人当中推荐一些合适的人选。郑南雁先后帮季琦介绍了几个人，但季琦都不太满意。直到有一天，郑南雁再度试图推荐自己同学的时候，季琦单刀直入地说：“要不，你过来吧。”就这样，本来是给人做媒的郑南雁却误打误撞地自己上了花轿——成为携程南中国区的总经理，负责华南区的营销业务。最初，携程的华南区业绩还不到华北区的一半。在最开始的半年，郑南雁需要从招兵买马做起，而当时不管是对商业运营，还是对市场营销、管理理念基本还是外行的郑南雁，每次到上海开会都要拉着比自己级别低的部门经理一个问题、一个问题地虚心请教。2001年，携程总部开始给华南区定任务指标，然而，连续两年郑南雁都没有完成任务量。有一年年底，某软件公司邀请郑南雁担任技术方面的创业合作伙伴，郑南雁甚至向新任CEO梁建章提交了辞呈，但梁建章的一番“你是不是甘于一辈子做技术人员”的话语让郑南雁收回了辞呈，留了下来。回忆起那段日子，郑南雁印象最深的就是，两年里，他每次去上海总部开会都要作检讨。在郑南雁的带领下，华南区率先在机场发放会员卡，2003年非典期间，在许多公司都开始裁员的情况下，郑南雁却反其道而行之，组织员工培训，并组织员工去交通要点观察人流变化，了解市场动态。一系列行动之后，华南区终于迎来了业绩的转折点。等到非典疫情一结束，华南区上演大反击，奇迹般地超额完成销售任务，并发展成为携程的主力片区。其业务量占携程业务总量的30%，仅次于比例为40%的华东区。郑南雁也由此被调往上海总部，出任主管营销的携程副总裁。在携程的日子里，郑南雁与当时任携程CEO的梁建章最谈得来，他慢慢发现：每次大家讨论工作、运营，甚至聊天的时候，梁建章所有的分析都是基于“消费者的感受如何”、“消费者会发生什么样的改变”这样的角度。经营的出发点不是“我想做什么”，而是“我能为客户做什么”。这给了郑南雁很大的启发，也让他的思维习惯慢慢发生改变，以往身为IT青年，他通常会从纯技术的角度出发，专注于如何设计出“技术含量高的”产品，但携程的理念让他明白：在设计产品的时候，更为重要的是如何满足消费者的需求，产品设计出来又会有多少消费者去用。如此以往，郑南雁看问题的眼光不再局限于技术这一领域，而是分别向前、向后各自延展了一段，并能够彼此连接起来形成互动。从不竞争 第一部分 7天找到充满激情的事业（4）对郑南雁来说，携程可以算是他人生中最重要的一所学校，让他有机会去学习和了解技术以外的东西，如商业管理、人才招聘、管理体系、市场理念，还包括坚持不懈的耐力和勇往直前的冲劲。而他自身也完成了从IT技术人员到商业管理者的转变。随着在携程华南区业绩的不断突出，郑南雁的学习能力、思维方式、行业经验逐渐成熟，他开始有了一个想法，并且越来越强烈：如果自己组织一支团队单干，应该也不会差吧？郑南雁的三次选择1993年，郑南雁下海的时候，正好赶上1992年*南方视察之后知识分子争先下海的那一浪。从时间上算，20世纪80年代就接触苹果机的郑南雁是中国不折不扣的第一代从娃娃开始培养的程序员，这样的一批人，有着无比骄傲的内心和用技术改变世界的梦想；这样的一批人，是断然不会在公务员体系里待上很长时间的。2000年，正是中国互联网开始从因狂躁而跌入的低谷中重新上爬的阶段，也是中国互联网开始完成华丽转身的年份。在这个当口，错过借第一浪起航的郑南雁顺势加入携程——这家中国互联网第二浪中最具标志性的企业之一。携程最终成为中国互联网第二浪中率先在美国上市的中国概念股，其在线旅游的概念大受欢迎。2003年12月9日，携程在美国纳斯达克（NASDAQ）股票市场成功上市，当日股价涨幅达到88%，并成为三年来整个纳斯达克市场上开盘当日涨幅最高的一只股票，之后股价也持续稳步上升。这两次选择，虽然也有人反对，但大多都是支持的声音。不过，也就是在自己的本命年的2004年，郑南雁作出的从携程离开、独立创业的决定，却几乎没人看好。而且，对于郑南雁来说，比起前面两次的选择，这第三次选择更加关键，需要权衡和考虑的因素更多，因此更加难以抉择。第一次放弃的只是一个铁饭碗而已，对于有技术背景的郑南雁来说，这不是很大的问题。第二次则是离开自己创办的公司，对郑南雁来说，虽然在物质上的回报也不是很让人满意，在感情上有些难以接受，但面对即将兴起的互联网第二浪，面对携程这样的一家好公司，面对季琦这样很有感染力的领导，郑南雁很容易作出他的选择。然而，这一次要放弃的远比上两次多很多。郑南雁当时在携程的地位是除创始人之外整个携程里位置最高的两个人之一，如果再进一步，那就是除创始人之外承担最多管理职责的人，与之对应的薪酬可想而知，同时，携程还是一家在美国上市的优质中国概念股企业，表现超强，作为高管的郑南雁拥有足够多的期权可以分享。而去创办一家新公司，则是问题多多。新公司即便要上市，最快也是5年之后的事情，也就是说，至少奋斗5年郑南雁才有可能达到他此时在携程所取得的一切，这还是最理想的状况。虽然之后郑南雁所创办的7天在不到5年的时间里神奇地在美国纽交所成功上市，但在当时，郑南雁并没有作这个设想。新公司还需要郑南雁拿出至少1000万元入股，这据说是当时郑南雁的全部身家。如果新公司不能成功的话，那么郑南雁将一下子从身家千万变得一无所有，既然这样，为什么不留在携程平步青云呢？携程上下对郑南雁也表示出足够的优待和厚爱，郑南雁曾说过，只要携程不炒他，他就不会走，这句话背后隐含了他对携程的深厚感情。从不竞争 第一部分 7天找到充满激情的事业（5）想来想去，此时的郑南雁无法作出决定，他觉得还是等入夜后给老何打一个电话吧。这个老何在郑南雁的人生中的众多关键时刻和面临重大选择之际都会出现，他是郑南雁的天使，更是郑南雁的良师益友。这个老何此时正在美国，郑南雁需要等到深夜才能和老何通上电话。在等待给老何打电话的那个晚上，郑南雁一个人坐着，不禁回忆起第一次见到老何的场景。电梯直上广州市天河北路大都会广场32楼，透过今日投资财经资讯有限公司（以下简称今日投资）办公室明亮的玻璃窗，羊城广州看上去天高云淡。那是2004年一个春日的清晨，郑南雁来不及吃早餐，便急匆匆赶去见那位被朋友们称为老何的人。这个老何就是乐百氏创始人、今日投资董事长何伯权。作为中国第一代的创业者，何伯权在将乐百氏出售给达能集团之后，远赴哈佛大学过了一段闲云野鹤般的访问学者生活，此时何伯权也刚刚回国不久，正在多方面寻找投资机会。在广州大都会广场的那次碰面，两人可以说是一拍即合，不用再过多阐释经济型酒店的前景，郑南雁只是简单地说：“看看如家的情况，再看看携程那些中低端客人的需求，再看看市场的消费选择，我相信市场很好，我也能够做好。”何伯权回答得很简单：“我也是这么想。”事实上，此前就已经关注经济型酒店的何伯权，凭着自己十几年在商界摸爬滚打的经验和眼光，也早就认定了这一点。在那天的碰面中，两人的谈话从上午十点延续到下午，因为中午都约了人，两人又各自分头去吃午饭，下午聚在一起继续聊。在上午的几个小时里，两人主要讲的是各自以往的工作经历。何伯权讲自己在乐百氏时如何考察市场：每到一个地方就叫上出租车，带上分公司负责市场营销的员工去周边一定范围之内考察，看能否找到乐百氏的产品；而郑南雁则习惯于装扮成普通客人到机场去检查员工发放携程卡的情况，有时甚至会因探问过细而被疑为商业间谍。下午，两人的谈话才开始涉及创业的一些具体内容，并初步形成了投资800万美元，何伯权作为大股东并任董事长、郑南雁任CEO的框架性协议。这次见面之后，老何回到了美国家中，郑南雁则静候老何的消息。郑南雁当时的打算是，只要老何那边有确切的回应，自己便向梁建章请辞，离开携程。不过，郑南雁对老何确切的回应一等就是两个多月。梁建章关于郑南雁升职的提议正是出现在这个等候期，这让郑南雁一下子陷入彷徨和犹豫之中。那么，为什么不先答应梁建章，等老何那边有确切意向后再与梁建章摊牌呢？对郑南雁来说，这的确是个很好的应对策略，但这触及了郑南雁的商业底线，不符合他为人处世的基本原则。先答应了梁建章，携程把相关的资源匹配过来，而等到投资人的准信后，就立马从半道撤离的事情郑南雁做不出来，拿郑南雁的话说，“这不符合自己的做派”。但要郑南雁在没有得到任何承诺的前提下，拒绝梁建章的好意，也是一个很不靠谱的决定，理想的状况是，如果在美国的老何此时已经想清楚了，郑南雁就向梁建章提出辞呈；如果老何还只是停留在意向层面的话，郑南雁就和老何在电话里沟通一下，如果对方有变化，那么，就不妨再回来考虑梁建章的提拔，看是否平稳过渡一段时间后再寻找新的投资人和创业机会。也许有人说，郑南雁不够决绝，既然想好了创业，为什么不当机立断呢？这还真是冤枉了郑南雁。创业成功本身是个低概率事件，郑南雁要创办的经济型酒店本身需要相当大的一笔启动资金，解决不了这个问题，贸然出来创业，只会让自己进退两难，而这个时候的郑南雁已经36岁了。以郑南雁的性格来说，他更认可即便是有好的想法，也要选择在合适的时机出手的行为准则。从不竞争 第一部分 7天形成5人梦幻创业团队（1）一旦你想做成一件事情，你必须找到一些在专业领域比你有经验的人和你一起打天下。这些人要不怕和你争执，要有坚强的意志，要有独立性和自信心，在管理团队内部能体现出共同负责的协作精神。当和这样的人在一起的时候，你别怕暴露你的脆弱和无知，当你坦率地承认公司所遇到的问题和自身弱点时，你会明白，你能得到的帮助有多大。——星巴克创始人霍华德?舒尔茨自传《将心注入》如果不是因为2008年的金融危机，7天甚至可以用更短的时间成功上市。即便遭遇了金融危机的阻碍，但从2005年3月第一家店的开张到2009年年底在美国纽交所上市，7天仅仅用了4年多的时间，郑南雁和他的伙伴们创造了一个快速成长的奇迹。7天4年上市的故事与CEO郑南雁关联颇大，同时也与7天在创业之初形成的一支至今仍发挥中流砥柱作用、伸缩有序的管理团队有关。而这个创业团队能够形成并持续发挥作用，很大程度要归功于郑南雁先人后事的管理思想。吉姆?柯林斯在《从优秀到卓越》本书已由中信出版社出版。——编者注一书中提到，优秀的公司总是先人后事。对于这句话，很多人总是不理解，怎么可能在还没有项目的时候，就先把人找好，等到项目来的时候再上呢？要找什么样的人，未来会有什么项目，什么时候项目会来，太多的未定因素，怎么能够先找人呢？特别是经济型酒店行业，从一开始就属于资本密集型产业，容易形成泡沫，不可避免地会被打上浮躁的印记。在这一章中，我们将详细讲述，从2005年最开始的出师不利到2006年年中，郑南雁和他的这些早期创业伙伴是如何相互认可、形成默契的；如何在这个团队创办之初就形成先人后事的价值观，并由此将其贯穿到整个公司的文化中去。在我们看来，这是7天能自动自发的前提所在，也是7天之后能在战术上实现垂直切割以及放羊式管理的组织保证。师弟林粤舟2004年11月1日，林粤舟加入7天。按照7天的官方说法，7天最初的核心成员只有郑南雁与同样是技术人员出身的师弟林粤舟，郑南雁主外，林粤舟主内。也就是从这一天起，郑南雁开始有了可以信任的臂膀。