7天呼叫中心的人员数量一直保持在100人左右，这100个人里面还包括其他客服人员，负责后续的投诉处理等，也就是说，真正的呼叫服务人员只有50多人。7天每天处理的预订房间数已经和携程接近一个量级，但为什么双方的呼叫中心差别如此之大呢？一个原因是二者定位不同，携程的呼叫中心是营销体系，而7天的呼叫中心是公司的服务系统，在同样较高的接通率的前提下，7天完成一个电话订单的时间只有携程的1/2，甚至1/3。因为7天客户的需求更明确更直接。另外一个原因是预订比例的问题，携程虽然也有相当强大的互联网预订功能，但在整个预订比例中只占30%，70%来自呼叫中心；而7天的比例则是相反，预订比例中约60%来自互联网，约40%来自其他途径，包括短信、WAP预订和呼叫中心，其中呼叫中心的比例为11%。这是一个让同行惊叹的比例，很多经济型连锁酒店的呼叫中心订房量占总订房量的比重最大，但7天则不然。网站成为订房信息最大来源后，呼叫中心的坐席等成本就相应减少了，也使得7天的经营成本大大降低。一场盛况空前的奥运会的成功举办，为整个北京的酒店业带来了无限利好。不过，让郑南雁兴奋的，还有另外一个原因，那就是，借助2008年北京奥运的推动，7天网络订房的比例首次超过传统渠道的订房比例，并由此形成逆转。每当奥运会举行，其举办城市的酒店不仅价格飞涨，而且房源紧张——至少人们心理上是这样认为的。为了提前订房，以求奥运会时无忧观赛、旅游，许多国外、国内消费者纷纷采用了最为便捷的方式——网上订房。7天是拥有集短信、网站、呼叫中心、WAP预订4种预订渠道于一身的公司。为什么网上预订的比例要远高于其他渠道呢?从趋势上来说，互联网使用越来越方便和快捷是原因之一，但这显然不是问题的全部。回到我们一直讨论的自动自发的问题，那就是，7天一直致力于使自己的公司能从不竞争、自动自发，同时，7天也希望它的会员能自动自发地形成消费习惯，而互联网是最好的自动自发的学习工具。从不竞争 第二部分 人数近千万的会员体系（1）为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。——宜家创始人英格瓦?坎普拉德，《一个家具商的信仰》7天有多少会员？这是个很难回答的问题，在采访过程中，这个数字被不断地修正，一开始是600万，之后是近1000万，也许你读到本书的时候，这个数字可能已远远超过1000万。理由无他，作为一家重视会员并极力投入资源进行会员拓展的公司来说，其会员数字是呈几何增长的。会员制的推行、强大和滚动发展是7天的自动自发体系很重要的组成部分。会员本身是会持续增长的，而且随着与7天交互的增加，其忠诚度会越来越高，这给7天带来持续的生意，让7天的自动自发有了可能，一句话，这让7天可以很主动地掌握自己的命运，而不是把自己的命运交给广告或看不见、摸不着的品牌认知。当然，在一开始，会员制在7天所发挥的作用并不如今天这么大，也远没有今天这么成体系和上规模。本章所讲述的正是会员制在7天如何得到重视，怎么样逐步展开，最后成长为中国酒店业第一会员平台并成为7天最有价值的资产的故事。与中介分手，做自己的会员制在7天创业的初期，携程的推广曾扮演过衣食父母的关键角色，虽然看到了培养消费者习惯的重要性，在与携程合作的初期，因为自身实力问题，7天还是留了个心眼：为避免与携程冲突，并没有发展自己的会员制。当时的郑南雁已经意识到，只有真正地掌握终端，才能够把握自己的命运，随着携程的影响力越来越大，当时在行业内部已经有这样的隐忧，“不希望再出一个酒店行业的国美或者苏宁”。销售渠道的强势已经有前车之鉴。为了实现短时间内积累大量会员的目标，7天主管销售的李春田还采用了一些彻底颠覆传统酒店行业行规的做法，比如传统酒店非常欢迎长包房的客人，7天的店长碰到这样的大客户自然也很高兴，偷偷打电话询问，是否能给长包房的客人打折？李春田对此就会苦口婆心地给这位店长从头讲解：“客房是有销售的功能的，我们的客房在销售环节中起到的是呈现作用，它需要向尽可能多的消费者传递物美价廉的信息，我们宁愿10个人每人只住1天，也不愿1个人住10天。”对于做直销会员制而带来的营销理念上的变革，在7天内部也存在争议，比如应该如何看待旅行团客源？旅行团的到来可以提升酒店的开房率，但在郑南雁、李春田眼中，这种旅行团带来的入住率的提升，属于泡沫繁荣，容易让店长在心理上产生依赖，但是他们其实并不是酒店的长远客户，等离开之后等于还是要一切重来。很多旅行团中的客人在酒店很香地睡了一晚之后，走的时候还不知道酒店的房价是多少，因为他们的住宿是通过旅行社渠道，所以即便7天服务得再好，大部分旅行团中的客人还是只会感谢旅行社，并忠实于旅行社，因此旅行团中的客人，并不是7天的核心客户。为7天找到真正属于自己的会员人群，是一个艰辛的过程，李春田当时的想法就是，“宁可苦日子在前面过了，而不是把好日子放在前面过”。而在找到真正核心客户之后，开房率一旦提升上去，就很难再降下来。从不竞争 第二部分 人数近千万的会员体系（2）随着销售部目标明确的攻坚战，7天的入住率开始上升到80%～90%左右的水平，这样一来便无法继续提供给中介更多房源，同时对房价不到200元的7天来说，一间房20～40元的佣金水平实在难以接受。而中介对7天发展会员也十分不满。丢掉第三方平台的好处还在于在成本规划上有了更多的空间。按以前的模式，一间客房要付给中介20～40元。以一年每个客人住6个晚上计算，为此酒店要付出180元左右。按7天估算出来的结果，这占到了交易额的20%甚至更多。所以只有绕开分销平台，通过技术手段优化成本结构，直接与终端建立联系才能降低这部分成本。成立7天会直销累积的第一批会员很快让7天满房，如此，督促着7天以更快的速度去拓展新的店面。而新的店面开张本身就是一种好的广告形式，能够吸引更多的顾客转换成7天的会员，如此往复，7天的会员到2007年的时候达到100万这个量级。100万的量级，标志着7天的会员体系进入一个新的阶段，由此，7天也成立了一个专门的服务会员的机构——7天会。7天是一家崇尚自动自发的公司，对应的，7天会也希望能建立起一套自动自发的会员管理体系，与其他公司，特别是其他酒店不同的是，7天的会员不等于酒店业常说的VIP。一般酒店的自我定位是奢侈品消费场所，所以有VIP，而7天这样的经济型酒店是大众消费品，更重要的是7天的客人以会员为主，90%的消费都是会员主导或推动的，因此，7天的会员政策涵盖了所有的政策。公司的基础政策，包括一些临时的促销政策，都在里面，并没有单独隔离出哪部分是针对会员的，哪部分是针对非会员的，因为会员的比例太高、覆盖面太广了。传统酒店把VIP会员当成一个渠道来看待，但在7天，会员就是最有价值的资产，不是之一，而是最重要的那一个，甚至在很多时候是唯一的。要让这个会员系统成为自动自发的体系，首要的问题是会员识别，7天会采取的是用身份证作为唯一识别。这是因为，发展会员往往有多个渠道，而7天不管你有几张会员卡，不管你从哪个渠道来，身份证号码是唯一的，一开始在哪里注册，你这个会员就是从哪个渠道来的，不存在重复注册的情况，这样7天的成本会降低，也避免了渠道之间抢客户的情况。7天发展会员的做法完全是借鉴携程以前发展经验而创新的。携程发展会员是按渠道进行拓展，机场可以发展，写字楼也可以发展，但是这样多渠道发展完了以后，就会发现有些人有很多张会员卡。这还不是问题的全部，由于携程采取的是每张卡对应一个人，业绩就归发展这个人的销售员所有的做法，于是很可能出现一个销售员发了无数张卡，以帮会员换会员卡或者通过别的方式增加业绩，所以看上去业绩很好，却是虚增的。7天没有这种情况，因为7天是用身份证作为标识的。用身份证标识的好处就是，可以真正看到这个人是谁，而不是只有一个会员号。假设只是一个会员号，那么会员号对应的会员如果帮其他人订房，7天就很难知道该会员本人的消费习惯。但如果在身份证号码和会员号完全匹配的情况下，这位会员是可以识别的。同时，7天也可以观察这位会员的情况，如消费情况、入住习惯等，根据这些有用的信息7天能作出很多有价值的判断。7天会的成立，并没有行业标本可以参考，7天的管理团队因此四处取经，他们去拜访春秋航空有限公司（以下简称春秋航空），这是因为春秋航空网站的预订比例也很高，正好他们也想和7天合作，共同推广，于是，双方相谈甚欢。7天发现，春秋航空之所以网站预订比例高，是因为他们有特价票，这就吸引了比较精打细算的消费者。不过，这个思路没有得到7天管理团队的认可，因为这其实也是其他经济型酒店的做法——靠促销和特价活动来带动订房量。7天会的判断是，如果7天有特价房，同样会有很多人来，但这不是长久之计，只是一个促销活动，不能作为正常的经营活动。7天会的思路是，把用户盘活，打价格战只是策略之一，需要在价格之外有足够多的亮点能吸引住会员。那么，7天会是怎么做的呢？首先，引导会员消费习惯。7天提倡会员自主预订，那么应该如何引导会员更多使用自主预订渠道、培养会员预付的习惯，这成为7天会的核心工作之一。但仅仅有引导是不够的，产品本身要有竞争力，各自主渠道预订流程是否顺畅、会员使用是否便捷、预付程序是否稳定安全，都是7天会要密切关注的。其次，7天会要进行大量的会员数据分析，策划会员相关营销活动，在为会员争取更多利益的同时，也要保证公司合理的经营收入。当7天的会员数量达到800万的时候，另一项工作提到了议事日程上——为会员提供更多的增值服务。在本书编写的几个月里，租车、机票服务已陆续上线，依旧沿用了典型的7天风格，即只接受网站预订和网站支付。持续满足会员需求无疑是正确的，但如果只是让会员来去空空，没有什么工具可以维系的话，将让会员的融合度大打折扣，对会员来说，需要有工具来确认自己的切身利益。于是7天会推出了与会员休戚相关的“三大件”：一件是积分，一件是法宝，另一件是储值系统。从不竞争 第二部分 2008年，7天曾与IPO插肩而过（1）衡量一个人的最终尺度，不是看他顺顺当当的时候待在哪儿，而是看他在受到非难和争议的时候如何站位。——马丁?路德?金演讲语录经济型酒店从来都是资本极度青睐的行业，反过来，经济型酒店也可以通过资本借力逆转。其中最典型的例子是如家，2006年10月如家（HMIN）上市后，通过IPO、发行可转债等方式从公众市场融资20亿元人民币，并凭资本的力量加快了扩张的脚步，用2007年一年的时间就超越所有竞争对手，开店数跃居经济型酒店首位，并在日后的竞争中处于有利位置。在建立了竞争门槛之后，资本虽称不上是在竞赛中取胜的关键因素，却仍是企业继续留在赛场的许可证。郑南雁一直在探索一个问题：在经济型酒店这个行业，资本、资源和品牌之间到底是一个怎么样的关系？一方面，由于这个行业存在赚钱机会和成长可能，因此，资本不免会被吸引进来，但过度的资本进来后，又会不可避免地相互抢夺资源，毕竟物业这种资源是相对稀缺的，也是很难再生的。因此，不可避免地会把物业的价格给抬起来，价格哄抬的后果是要么把这些增加的成本转嫁到消费者身上，但这样酒店品牌就会受损；要么是让消费者满意，那么酒店的利润就会降低，投资者的回报率就会减少，就可能考虑退出。热钱撤了，也就没多少人愿意抢物业资源了，于是进入新的周期循环。那么，可以不可以在热钱进来的时候不抢物业，等热钱退出的时候再抢物业呢？这只能是理想情况，因为酒店要维系自己的品牌，必须不断地开店，不断地扩张，而要开新店和扩张则必须要有热钱的支持，也就是说，热钱多的时候，酒店要跟着热钱一起抬物业；热钱撤的时候，酒店却因为得不到支持而无法顺利扩张。因此，热钱进的时候歇着，热钱退的时候抢物业的情况是小概率事件。也就是说，不论低谷还是高潮，7天都要努力地收购物业、开分店，以保证品牌的持续提高。从这个角度上说，2008年秋天，7天能在整个资本市场一团糟的情况下，拿到英联投资的6500万美元的注资，是幸运的。这让崇尚自动自发的7天有足够的资金走过这段不景气期，更重要的是，经过此番折腾的7天得以休养生息，整装待发，并在2009年年底美国资本市场重新开启对中国公司的IPO之际抢先进入。吴海兵的20082008年秋，北京。一个周六上午。望着窗外的万里晴空，准备赶飞机飞回广州的7天连锁酒店集团首席财务官吴海兵，心情分外轻松。在十几小时前，他刚刚按照投资人英联投资的要求，备齐了所有需要签署的文件给对方，按照流程，英联和华平共同投资6500万美元的投资在这些合同签订后即可到账，几个月前看似不可能完成的融资工作，终于要画上句号。但就在登机前不到15分钟的时候，吴海兵突然接到了郑南雁的电话：“昨晚10点多，英联投资通知我们，说因为有点技术问题，款没有汇过来，要推迟到下一周。”吴海兵的心一下子就被揪了起来。2008年，对于吴海兵来说，可谓是五味杂陈的一年。这一年，从年初的IPO被叫停，到6月的与英联投资的偶遇，再到雷曼兄弟公司倒闭第二天敲定新一轮的6500万美元的投资，再到这个电话可能隐含的变数，吴海兵的心情像坐过山车一样起起落落。从不竞争 第二部分 2008年，7天曾与IPO插肩而过（2）吴海兵的心情起落显然和外部环境有关。2008年秋，美国的经济环境坏到了最低点，在这种风声鹤唳的环境下，英联投资的想法是否有了变数？虽然在融资的过程中英联投资中国区的团队力挺7天，但在恶劣的外部环境下，英联投资全球委员会又是什么态度？客观来看，前身为英国政府投资机构，并有着60多年历史的英联投资在中国有尚德太阳能电力有限公司、中国海洋石油总公司、蒙牛乳业集团等成功案例。作为一家英国基金公司，英联投资也并非处在华尔街风暴的中心位置。但当一家家银行倒闭的消息传来，风险投资因为资金链原因而未能履行合约的事情在周围频频发生，在当时整个资本市场都几乎停止运作的时候，这些一再发生的不确定因素，给吴海兵带来担忧自然不无道理。在7天整个逆势融资过程中，公司上下特别是吴海兵背负了不小的心理压力。不同于以往，在很多次相关的融资会议上，郑南雁都亲自参与,因为涉及协调7天的原有股东、可转债欧洲清算系统、相关律师事务所等五方的相关协议细节。吴海兵在高强度的工作中，更动用专业经验、人情智慧等一切方法来应对。在和信托机构打交道的时候，几乎是发完E-mail三五分钟，一看对方没回，7天的电话就追过去了。吴海兵当然知道欲速则不达的道理，但他更愿意将心比心，“如果因为你一个人的原因，交易黄了的话，你我都背不起这个责任”。吴海兵对职业的细致得到了应有的回报——很多似乎不可能短期完成的任务，最终都一单单地落实了。但到了最后合同已签订，投资人资金还没有“落袋为安”时，还是令人心中不免忐忑，特别是听到英联投资因“技术原因”而延迟融资到账时，郑南雁、吴海兵所能做的事情，只有等待，他们也不免猜想：会不会是英联投资全球委员会改变主意？有没有可能是英联投资存钱的银行倒闭了？如果真的遇到资金到不了账，7天应该怎么办？事后证明，这只是一场虚惊。一周后英联投资与华平投资的资金如期汇到了7天的账户上，而英联投资中国区总经理林明安事后告诉郑南雁，即便是在雷曼兄弟破产的第二天，在英联投资内部的讨论会上，对7天的投资的议案也没有出现反对的声音。那么，是什么让英联投资如此看好7天呢？风险投资看中一个项目，往往基于两点，一是行业，二是团队。先来看行业，经济型酒店行业在经历了最开始两年火热的圈地运动之后，进入阶段性饱和的状态，而在短期饱和的前提下，注定要带来行业重组，但对于行业领先者来说，这其实是另外一个好消息——因为随着竞争格局越来越清晰，领先者会越来越领先，后来者超越前面对手的可能性不大，“剩者为王”的规律也同样适用于这个行业，这也许是英联投资敢于在这个时候下重注的原因。同时，尽管被称做是“中国酒店行业的艰难时刻”，但经济型酒店的抗周期性反而会使其在某种程度上得益。经济形势的寒流使得旅游业、航空业等行业都在由高端向中端下移——这已经是全球大势所趋。在企业大幅削减差旅预算，考虑成本的问题时，原来住星级酒店的，包括世界500强企业的员工，也会转为经济型酒店的消费者，这不仅是预言，更多时候已成为事实。从不竞争 第二部分 2008年，7天曾与IPO插肩而过（3）再来看团队，这正是郑南雁和他的伙伴们最为自豪的，7天的这个管理团队遵循先人后事的原则，在不同阶段吸引着具有不同专业素质和职业背景，但有着相同气质的管理成员加入，形成一支重细节、富有激情、充满活力、开放进取的梦幻团队。2008年年初的IPO计划如果不出意外的话，7天本应该在2008年年初完成IPO的。7天的IPO与2006年年底华平投资的进入有莫大的关联。在这如家上市（2006年10月）的几个月前，郑南雁也接到了来自美国华平资本投资集团经理迟淼的电话。如家上市时在全国已经拥有110家分店，而当时的7天在全国还只有8家店，在经济型酒店领域的排名甚至还未进入前15名。但当时之所以被华平投资看好，一个很重要的原因就在于7天对成本的控制能力已经崭露头角，并给投资人留下了深刻印象。有这么一个段子，当华平投资经理迟淼第一次到7天总部的时候，就惊讶于这家创业公司的简陋，这家公司竟然没有前台。迟淼最后是按照门口的一张内部通讯表，拨通了郑南雁的电话才得以进去的。在与华平投资的沟通中，7天还安排投资人到竞争对手的装修得比较好的店里去住宿考察，然后分析7天与对手的优势各在什么地方，以及为什么7天酒店可以在外观并不那么吸引人的情况下，达到比对手高很多的入住率。这些反常的做法显然不是郑南雁的兵行险招，而更多是出于对当时7天的自信，这个时候的7天，其颠覆常规地先建系统后建分店以及对应的放羊式管理的威力都开始显现，这样的7天，已经开始进入一个相对理想的自动自发的状态。2006年11月，华平投资宣布向7天投资超过1000万美元，占有7天20%的股份，并派驻投资经理迟淼进入7天董事会。7天在华平的助推下，迅速驶向高速扩张的轨道。从2005年开业到2007年，7天连续三年增速高达近400%。到2009年9月开店数达到300余家，与开店数500余家的如家形成行业两驾马车。如今，7天的开店数稳稳进入行业前二。2007年5～9月，7天获得华平投资、美林集团和德意志银行股份公司投资的9500万美元，７天的这一轮融资刷新了整个服务行业的融资纪录。而9500万美元中大部分为债权融资，郑南雁透露，实际上双方谈判的时候，投资人是希望得到股权的，但7天则希望降低融资成本，所以选择了债权融资。就在7天宣布第二轮风险融资之后一个月，7天对外宣布邀请来自普华永道的吴海兵担任CFO。吴海兵，拥有美国注册会计师执照，上海交通大学获得学士学位，并从美国密歇根州立大学获得工商管理硕士学位，2000年～2007年10月，先后在普华永道咨询公司美国和中国分公司任职，在加入7天前担任高级经理，主要负责向企业客户提供咨询和审计服务，包括内部控制、风险管理及公司治理。吴海兵的到来，很显然是为了7天的上市而来。就在吴海兵进入7天的当月，整个经济型酒店业发生了一项大型并购——如家收购七斗星商旅酒店管理有限公司（以下简称七斗星）的时候，按照七斗星的收购价除以七斗星的收入，其市盈率为227倍。这一收购在日后造成如家巨亏，但在当时，这却极大地鼓舞了投资行业的信心和对7天们的热度，资本市场当时的共识是第二个，甚至第三个“如家”概念是能出现的、7天的上市似乎是水到渠成的事情。大热的同时往往是大冷的开始，资本市场的阴晴冷暖总是那么难以琢磨。2008年，美国陷入金融危机，整个资本市场坠到冰点。吴海兵长达近半年时间准备的招股说明书，一下子成了废纸。7天的这次搁浅是如此可惜：当时投行、审计机构都找好了，7天与美国证监会的接洽也已经到了第二轮，证监会对招股说明书的修改意见只有十几条，7天甚至为路演所准备的机票都已落实，可以说是百里行程半九十。这种情况下，奔着IPO而来的吴海兵的失落是不言而喻的。比起吴海兵的失落感，更重要的是7天此时的现金已经不多了，虽然7天通过组建星月联盟、让施工队帮助垫资等方式在2008年度既保证了发展速度，又兼顾了公司的财务安全，但很显然，如果到年底还没有新的大额资金注入，7天的发展将遇到很大的困难，至少已经签订协议并选好地址，在2009年力图直营的80家分店将不得不搁置。这个时候，重新开启融资渠道成为7天的必然选择，但坏运气这时还尾随着7天，和7天谈了两三个月的一家海外基金临时撤退了，原因是这家对冲基金本身遇到了问题，自顾不暇之下，只能说再见，这让7天又浪费了两三个月的宝贵时间。从不竞争 第二部分 每个7天人都是品牌大使（1）追求至善至美一直是我们不断发展进步的一种驱动力，基于对完美执著而不懈的追求,企业内部形成了一个最好称之为氛围的健康状态。它是乐观向上、热情洋溢、激动人心以及步伐稳健的融合体。整个企业总是在不断地发展壮大，日新月异，永远为获得更加出色的业绩而奋斗不息。我坚信，决定一家企业成败的真正因素，经常可以归结到这样一个问题，即这家企业是如何激发其员工将自己的能量和才能发挥得淋漓尽致。——小托马斯?沃森《一个企业的信念》优秀公司和富有魅力的CEO之间的关联一直是管理学喜欢讨论的话题，比如在《从优秀到卓越》一书中，作者认为任何一家走向卓越的公司必须有“第5级经理人”这样的领导者；在另一本管理学经典畅销读物《基业长青》中，作者用的是“造钟者”这样的词，认为一家公司如果有造钟者这样的CEO，其领导的公司将基业长青。但优秀公司和富有魅力的CEO之间的因果关系实在难以辨析，比如到底是优秀公司是CEO富有魅力的前提，还是富有魅力的CEO让所领导的公司走向更优秀？这的确是一个问题。在7天这个故事中，也表现出了类似的困惑：到底是7天这家本身具备优秀管理基因的公司成就了郑南雁的远见卓识和英明决断，还是郑南雁的锐意进取和聪慧开明推动了7天的自动自发、从不竞争？在7天成长的某些阶段，是郑南雁给予7天更多的优秀气质，特别是在创业的早期和诸多转折关头；在某些阶段，特别是体系的逐步成型时期，则是7天的自动自发给予郑南雁更多自信，更多对管理的认知，更多对社会的理解，当然，还有更多的印证。这种相对复杂的关系的形成在于郑南雁不仅仅是这家公司的CEO，还是这家公司的创始人，这种缔造者的身份让他在先天上能够充分发挥对7天的影响力，而且这种影响力无处不在。但在很多时候，郑南雁又喜欢把自己的影响力淡化，并进行有序的剥离，他希望在7天形成一个没有郑南雁也能持续运转下去的系统。而这个系统的形成，又必须借助郑南雁的个人影响力，这种首尾相连决定了郑南雁和7天之间错综复杂的关系。所以，在这一章节中，我们是在一种相对矛盾的状态下讲述郑南雁其人其事，讨论他的高调和低调，顺势和造势，无为和有为，以及这些看似冲突性格的内在联系。你可以说，那是两个郑南雁，一个是创始人郑南雁，另一个是CEO郑南雁；你也可以说，这其实是一个郑南雁的A面和B面。但这都是郑南雁的自然选择，一个想在中国当下的商业环境中催生出一个自动自发体系的人，有其两面性是再自然不过的。让人感到高兴和欣慰的是，不论是在携程还是在7天，郑南雁的天性和追求自我的部分并没有被侵蚀，他以自动自发的方式完成自我的成长和对自己内心的救赎，也推动着他所创办的7天自然成长。这样的郑南雁和这样的7天从一开始就让人充满期待。找到合适的人对于7天何以能在短时间内获得成功的问题，郑南雁认为很重要的一点是自己是个幸运的人，他曾经有过如下感慨：“在自己想创业的时候，遇到了何伯权先生；在自己创业之初，遇到了一批志同道合的创业伙伴；在7天高速发展的时候，风险投资主动来敲门；在7天需要进行规范管理的时候，一批职业经理人又适时加入。”从不竞争 第二部分 每个7天人都是品牌大使（2）很显然，7天的自动自发中肯定有运气的成分，比如郑南雁与何伯权的偶遇，再比如7天之后的两次融资。不过，郑南雁最大的运气还在于，他总能在合适的时间找到合适的人。在管理团队的形成中，特别是在7天发展的不同阶段，郑南雁都能找到合适的人来助推7天，如果说大学师弟兼多年同事的林粤舟的到来是顺理成章的，那么其他高层管理人员的到来都可谓机缘巧合。比如他在想执行会员制但又很难执行下去的时候找到了善于做直销和带团队的李春田，让7天不至于久久陷在与携程及其他传统酒店所倚重渠道的缠斗之中，迅速赢得主动；在郑南雁想开展连锁规范的时候找到了在7-11、BP工作过的韩俏帆，韩俏帆既有女性的细腻和缜密，又有多年任职跨国公司职业经理人所炼成的执行力和培训能力，更有在本土工作多年而通晓的变通能力，韩俏帆的到来，让7天完成从5家店到30家店这个重要的跃迁；在需要快速扩张进行业务开发的时候郑南雁找到了荷兰跨国公司的采购总监黄骥，黄骥的到来，让7天在扩张的道路上可以和如家等竞争对手短兵相接，并赢得主动；在需要运作上市的时候7天请来了吴海兵，而在2009年再度冲击IPO前夕引进沃尔玛百货有限公司（以下简称沃尔玛）中国区高级营运总监张韧更是被认为给7天的业绩加了一个保险。在用人上，不应该仅仅用幸运二字来描述7天和郑南雁的成功。可以看出，郑南雁是一个重视体系建设的CEO，这种重视不仅仅体现在对信息系统的投入上，更体现在对有领导能力，能独当一面的高层管理人员的遴选上。这种遴选首先是遵循我们之前提到的先人后事的原则，但更重要的还在于时间点的选择上。这正是郑南雁的过人之处，坚持先人后事不难，难就难在最紧急的时刻不免要有权变，而权变越多，则越可能撼动之前所坚持的原则，而难得的是，郑南雁既能让新进的高管充分发挥作用，又能坚持先人后事的原则。郑南雁的过人之处还在于，他不仅能在需要这些管理干部的时候将他们吸引进入7天，更重要的是，这些先后进入7天管理团队的成员相互之间并不冲突，并没有形成各自为战的局面，而是相互补充，逐步形成一个有序的体系。广深高速上，车流穿梭，郑南雁让他的司机送我和他从广州返回深圳，他是去深圳见人，我则是结束一周关于7天的采访回深圳。端坐车中的郑南雁翻着我送的新书《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》，突然很郑重地问了我一个问题：“林军，7天是不是一家很‘互联网’的公司啊？”我笑而不答，这个问题其实不难回答，但必须先界定诸如什么样的公司是互联网公司这样的前提，如果从7天超过一半的客户是通过互联网进行预订这一标准来看，7天的确是一家利用互联网很到位的公司。不过，郑南雁的意思显然不仅仅如此，他更希望表达的意思是，7天是一家拥有互联网特质的公司，足够开放，足够创新，足够关心客户体验，足够重视数据发掘……不过，就我本人而言，则更希望把7天描述成中国新消费时代的标杆公司，而不仅仅是一家拥有互联网特质的经济型酒店而已。按照《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》的划分，1995年、2001年、2005年、2009年是其中的四个关键年份，但如果放大到整个中国企业的海外上市，那么，2001年和2005年铁定是两个重要年份，而2009年也很可能是。从不竞争 第二部分 每个7天人都是品牌大使（3）2001年之前，在海外上市的中国企业大都以资源垄断的超级国有企业为代表，诸如中国石油、中国石化、*等，这个阶段基本上没有民营资本什么事，也没有海外VC什么事。2001～2005年，海外上市的中国企业则是以互联网公司为代表的高科技公司领舞天下，这个阶段，最开始是中华网和三大门户网站，之后虽然断了两年，但2003年携程抢先撞线后，继续涌现出以空中网为代表的SP公司和盛大、第九城市等网络游戏公司，其结尾也就是高潮部分则是百度和分众传媒这样的百亿美元公司出现。2006年之后，中国企业的海外上市开始有所变化，特别是对于上市赢利的要求等政策性的变化，让2006年成为中国企业海外上市的小年。这一情况在互联网行业内表现得尤为突出，直到2007年12月，巨人网络、网龙、完美时空、金山软件等网游公司依靠靓丽的财报杀出，这一年年底，阿里巴巴也乘机上市。但这只是2007年12月的单一表现而已，在这之前的15个月和之后的15个月，中国企业的海外上市均无大的表现，直到2009年4月畅游的上市，以及2009年10月的新浪房产和易居（中国）旗下的克而瑞公司的合并，以及7天在2009年年底的上市，整个行业才开始有了一些起色。但如果放大到整个中国企业的海外上市，我们会发现，其实还有如家、新东方和无锡尚德这样让人振奋的IPO贯穿2006～2009年。如果要给2006～2009年整个中国企业的海外上市找一个调子的话，那么，应该是中国新消费的概念，教育是新消费的概念，新能源也能算新消费，网游是典型的新消费概念，至于经济型酒店，不论是传统的如家还是拥有很多互联网特质的7天，都是不折不扣的消费概念。我一直有个观点，互联网在中国经济变差的时候是减震器，在变好的时候是加速器，这是因为，互联网本身和消费概念紧密挂钩，但同时，互联网又不受外部经济环境的影响而产生大的波折。7天的意义在于，它是不折不扣的消费概念，但同时，它又有诸多互联网概念在其中，从这个意义上说，7天有可能成为中国企业海外上市第三浪中的一家具有代表性的公司，至少它很有特点，有很好的现金流，又有足够的成长潜力。如果拉通整个中国互联网的15年历史以及中国企业海外上市的历程，我们会发现，低谷期总是很短暂，在过去的15年里，春天是常态，阳光总是普照着。这其中的原因也很容易想清楚，中国企业的海外上市热潮其实是一个国家的能量有序释放的开始，有什么比一个国家的青春舞曲更绚丽的乐章呢？春天真的来了，从这个角度上说，在不长的时间内描述7天这样一家富有时代气息的公司虽然是辛苦的，但却是幸福的。每本书的结束总是要做一些致谢，我也不能免俗。首先要谢谢吴晓波先生，他给本书定下了从不竞争、自动自发的基调，这让我们的写作思路清晰而明快。谢谢蓝狮子财经出版中心的编辑王留全，他也是我《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》的编辑，对于中国互联网历史有兴趣的读者可以去读一读这本书，希望不会让你们失望。其次要感谢7天的CEO郑南雁和所有为本书写作而接受采访的7天人们，没有你们的言与行，自然没有本书。从不竞争 第二部分 每个7天人都是品牌大使（4）还要谢谢来韵竹女士，她除了7天公共关系总监之外的另一个头衔是本书的监制，同时她也是7天著名的资深美女，她的专业、专注、专心和对创新的持续追求都让我印象深刻，获益良多。当然一定要谢谢的是众多采访过7天的媒体同行，特别是《南方都市报》的李宽宽和《21世纪经济报道》的王晶，她们对7天的描述鲜活而生动，给了我足够多的启发和借鉴，因为时间的关系，本书的一些章节也引用了她们的采访，一并感谢。最后要谢谢我们这个正在不断进步和变化的国家，以及代表这个国家创新力量和时代特征的7天们，能持续描述这样的一群公司和这样的一群人，是我作为写作者的荣耀和幸运。坦诚的CEO最可爱在我们的关于7天高管第一次与郑南雁谈话情景的主题访谈中，几乎所有的高管都提到，基本上不是郑南雁在面试这些高管，反而呈现出这些高管面试郑南雁的局面，坦诚是这些高管评价郑南雁时用得最多的一个词。实际情况也是如此，即便是再短的交流，郑南雁都要先花上5～10分钟的时间来讲述他的个人背景，他为什么要从携程出来，为什么要创办7天。这些基本背景交代完后，他会重点讲7天现在存在哪些问题，这些问题7天想怎么解决，目前解决这些问题存在的难点和要点在什么地方，如果对方愿意过来的话，这些问题该怎么解决。或者问对方，这些问题如果由对方来解决的话，会怎么解决。如果时间足够的话，他还会和对方交流新技术该怎么推动社会的进步，怎么样的一种管理模式和社会模型是可取的，怎样的模式是最符合人性的商业趋势，双方甚至还会交流起美国三权分立以及中国老庄思想诸如此类的横跨中西、穿越千年的话题，显然，这不是郑南雁在展示自己的博学，而是希望对方能更好地了解自己。一句话，郑南雁希望用较短的时间让对方了解自己。在谈判桌上，有这么一句话：谁先说话谁先输。这话的寓意是让参与谈判的人少说多听，不忙告诉对方自己的底牌。但郑南雁认为这不适用于招聘员工，因为邀请高层次的人才加入到7天担任高管，在性质上不是谈判，而是共享，是寻求合作伙伴。所以，郑南雁表现出超乎寻常的坦诚，而且往往是先人一步的坦诚。郑南雁当然不是一味地自说自话，他会边说边观察谈话对象的反应，遇到对方感兴趣的话题时，他会多介绍几句；遇到对方有疑问和感到困惑的问题时，他也会对对方的疑问和困惑进行有效的引导和解释，在搞清楚前提的情况下进行探讨和沟通。郑南雁之所以如此坦诚，和他本人的行事风格有关。如前所言，郑南雁是个相对open的人，不论外形还是内在都足够阳光和通透，所以郑南雁喜欢把问题摆在桌面上谈。正因为如此，郑南雁基本不做思想工作，他的逻辑是，一件事情如果要通过做思想工作才能执行下去，说明这件事情是有问题的，否则为什么不能在台面上把这件事情讨论清楚呢？郑南雁之所以如此坦诚，和7天透明开放的文化有关，也与7天先人后事的行为准则有关。在7天看来，这世界上不缺乏好的项目，却缺乏好的人才。没有人才，或者人才没办法融入组织、融入企业价值观与企业文化，即使项目再好也会失败。拥有好的人才、好的团队氛围与可供施展的好舞台，自然会吸引更多的人才参与。这样的一群人聚在一起，与时俱进，自然会创造出与时代背景相符合的好项目，比如7天。从不竞争 第二部分 每个7天人都是品牌大使（5）郑南雁自己对此解释道，他不希望也不习惯先一味地说7天的好，把这些准高管们先忽悠进7天，再说7天有这样那样的不好，这样的话，一旦他们进入公司后发现上当受骗了，心态未必能摆正，对CEO的认可度也会大打折扣，其实并不利于解决问题。把问题都摆出来，让对方自己判断风险，这样做的好处是一旦对方进入公司后，对公司的认同感会很强，而且随着大家共同工作、共同解决问题的时间一长久，相互之间的认可会更上一层楼。郑南雁的这个做法基于一个前提：对方要加入7天的话，加入者的风险比公司的风险大很多。既然风险大很多，那么，就应该掌握更多的信息，以便作出风险更小的决策。后记：广深高速上，车流穿梭，郑南雁让他的司机送我和他从广州返回深圳，他是去深圳见人，我则是结束一周关于7天的采访回深圳。端坐车中的郑南雁翻着我送的新书《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》，突然很郑重地问了我一个问题：“林军，7天是不是一家很‘互联网’的公司啊？”我笑而不答，这个问题其实不难回答，但必须先界定诸如什么样的公司是互联网公司这样的前提，如果从7天超过一半的客户是通过互联网进行预订这一标准来看，7天的确是一家利用互联网很到位的公司。不过，郑南雁的意思显然不仅仅如此，他更希望表达的意思是，7天是一家拥有互联网特质的公司，足够开放，足够创新，足够关心客户体验，足够重视数据发掘……不过，就我本人而言，则更希望把7天描述成中国新消费时代的标杆公司，而不仅仅是一家拥有互联网特质的经济型酒店而已。按照《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》的划分，1995年、2001年、2005年、2009年是其中的四个关键年份，但如果放大到整个中国企业的海外上市，那么，2001年和2005年铁定是两个重要年份，而2009年也很可能是。2001年之前，在海外上市的中国企业大都以资源垄断的超级国有企业为代表，诸如中国石油、中国石化、*等，这个阶段基本上没有民营资本什么事，也没有海外VC什么事。2001～2005年，海外上市的中国企业则是以互联网公司为代表的高科技公司领舞天下，这个阶段，最开始是中华网和三大门户网站，之后虽然断了两年，但2003年携程抢先撞线后，继续涌现出以空中网为代表的SP公司和盛大、第九城市等网络游戏公司，其结尾也就是高潮部分则是百度和分众传媒这样的百亿美元公司出现。2006年之后，中国企业的海外上市开始有所变化，特别是对于上市赢利的要求等政策性的变化，让2006年成为中国企业海外上市的小年。这一情况在互联网行业内表现得尤为突出，直到2007年12月，巨人网络、网龙、完美时空、金山软件等网游公司依靠靓丽的财报杀出，这一年年底，阿里巴巴也乘机上市。但这只是2007年12月的单一表现而已，在这之前的15个月和之后的15个月，中国企业的海外上市均无大的表现，直到2009年4月畅游的上市，以及2009年10月的新浪房产和易居（中国）旗下的克而瑞公司的合并，以及7天在2009年年底的上市，整个行业才开始有了一些起色。但如果放大到整个中国企业的海外上市，我们会发现，其实还有如家、新东方和无锡尚德这样让人振奋的IPO贯穿2006～2009年。如果要给2006～2009年整个中国企业的海外上市找一个调子的话，那么，应该是中国新消费的概念，教育是新消费的概念，新能源也能算新消费，网游是典型的新消费概念，至于经济型酒店，不论是传统的如家还是拥有很多互联网特质的7天，都是不折不扣的消费概念。我一直有个观点，互联网在中国经济变差的时候是减震器，在变好的时候是加速器，这是因为，互联网本身和消费概念紧密挂钩，但同时，互联网又不受外部经济环境的影响而产生大的波折。7天的意义在于，它是不折不扣的消费概念，但同时，它又有诸多互联网概念在其中，从这个意义上说，7天有可能成为中国企业海外上市第三浪中的一家具有代表性的公司，至少它很有特点，有很好的现金流，又有足够的成长潜力。如果拉通整个中国互联网的15年历史以及中国企业海外上市的历程，我们会发现，低谷期总是很短暂，在过去的15年里，春天是常态，阳光总是普照着。这其中的原因也很容易想清楚，中国企业的海外上市热潮其实是一个国家的能量有序释放的开始，有什么比一个国家的青春舞曲更绚丽的乐章呢？春天真的来了，从这个角度上说，在不长的时间内描述7天这样一家富有时代气息的公司虽然是辛苦的，但却是幸福的。每本书的结束总是要做一些致谢，我也不能免俗。首先要谢谢吴晓波先生，他给本书定下了从不竞争、自动自发的基调，这让我们的写作思路清晰而明快。谢谢蓝狮子财经出版中心的编辑王留全，他也是我《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》的编辑，对于中国互联网历史有兴趣的读者可以去读一读这本书，希望不会让你们失望。其次要感谢7天的CEO郑南雁和所有为本书写作而接受采访的7天人们，没有你们的言与行，自然没有本书。还要谢谢来韵竹女士，她除了7天公共关系总监之外的另一个头衔是本书的监制，同时她也是7天著名的资深美女，她的专业、专注、专心和对创新的持续追求都让我印象深刻，获益良多。当然一定要谢谢的是众多采访过7天的媒体同行，特别是《南方都市报》的李宽宽和《21世纪经济报道》的王晶，她们对7天的描述鲜活而生动，给了我足够多的启发和借鉴，因为时间的关系，本书的一些章节也引用了她们的采访，一并感谢。最后要谢谢我们这个正在不断进步和变化的国家，以及代表这个国家创新力量和时代特征的7天们，能持续描述这样的一群公司和这样的一群人，是我作为写作者的荣耀和幸运。