iMac的偶像地位绝非偶然。在合伙创始人和临时首席执行长官(iCEO)史蒂夫·乔布斯的领导下，iMac凝结了乔纳森·伊夫及其工业设计团队的的心血。32岁的英国人伊夫在伦敦开始他的职业生涯，早期为日本公司设计所有的产品：从脸盆、澡盆到电视和VCR，无所不能。伊夫也曾作为一个临时合同工帮苹果电脑设计了早期的PowerBooks，1992年他从伦敦来到加利福尼亚的Cupertino，正式加入苹果电脑。几乎iMac所有惊人的细节——它质朴的外形、多彩的颜色、动人的机顶盖——都是经过精心设计的。伊夫的研发团队——也是设计iMac家族新成员iBook的团队——是高度保密的。记者不允许进入伊夫的办公室采访，因为那里遍布了绝妙而前卫的东西。伊夫不会提及有多少人从事设计，并且，他除了说"我们感到我们正逐步前进"之外，也不会暗示任何有关iBook的事情。《快速公司》与伊夫交谈了关于融入到iMac、iBook中的设计原则以及设计团队的工作进展情况。从设计澡盆到电脑，下面是伊夫的进行那些有市场前景的设计时所遵循的基本规律。好的设计始于好的交流适宜的交流就意味着它对客户是有意义的。部分交流内容是关于设计本身的，而其他很多是关于如何使设计方案容易得到准确理解的。因为技术的力量如此强大，同时也因为我们对这一点的十足自信，我们不必仅仅为iMac有多么强大这样的问题而进行交流。我们应该更加关注其他特征并倾注大量的精力在其中。当人们购买iMac时，我喜欢听到人们谈论现在的新产品更平等、更简便且更开放，而不是说有许多人都难以理解的技术。我希望你能走进一家商店并谈论你想要哪种颜色。那是整个家族所能做的事情，也是令人激动的事情。我们已经使购买和使用计算机的整个过程更加简便易行。计算机不是茶杯……iMac是一种整体化的产品。价格适中、性能良好，而且性价比也不错，还有卓越的上乘设计，这一切使它成为一个功能均衡且具关联性的产品。但是，仅凭设计并不足以使它成功，正确理解设计的贡献是十分重要的。但是如果像性能和价格这样的因素不对路，设计再好也没什么用。在苹果公司的天才中，大家公认的一点就是要以友好而简便的方式将人类与技术联系起来。如果你拥有技术的同时也考虑到了人的特质和需求，那么你所要进行的设计——不管对象是什么——就确定了这种联系的实质。这一点尤其适用于高科技产品，因为机器内部的运转是高深莫测的。多数人完全不理解那些东西是怎样工作的，并且没有目标功能的实体表述。这不像茶杯或梳子这类东西，他们就是看到的那个样子。我以前设计过的洗脸盆就是一个很好的例子。任何一个洗脸盆的外形和功能都是相同的，这种物体的外形和内涵都是很容易理解的：看起来像个脸盆，因为它就是个脸盆。你看着它，你想"嗯，我明白它是什么"，人们对它有很直观的感受。附着在技术上的功能对大多数用户更有吸引力，而且产品的含义也全部是由设计者定义的。我认为这是一个千载难逢的机会，但随之而来的是要担负巨大责任。如果你设计了一个东西，那你就界定了它对使用者的意义：你要传递给他人什么东西？有什么用处？怎么起作用？哪里起作用？价值多少？因此，特别是你在处理像计算机这样引人瞩目的技术时，你的责任是让人类和技术的联系尽可能有效、自然、简便、令人愉快。……但计算机也可能是一整套茶具当我们开始设iMac时，我们就在努力探究这样一个问题：计算机的功能到底是什么？真正影响我们的东西是计算机的功能可能会发生急剧的变化：它可能是一个数字化的录像编辑器、一个内容浏览器或一台打字机。对于如此戏剧性地改变其功能的一些事情来说，那绝对是一项独特的能力。因此，我们是在与这些事情善变的特性做斗争。同时，我们试图使那些技术尽可能简便、友好，也没有威胁。这需要我们关注两个层次。第二部分 第15节：给我一个购买的理由(3)我们要关注的第一个层次是这种产品的总体形式。它绝对需要着眼于未来的需要，并且我们真的想发掘一些与众不同的东西。但是，某些过于新潮的东西实际上会与人类生活脱节。这些设计挑战对我们而言代表着一个有趣的矛盾：怎样为未来创造一些让今天的人们满意的东西。人们将许多精力花在确定一种总体形式上，这些形式在某种意义上似曾相识，但确实是面向未来的。设计都与理解有关我们没提出一个框架性的解决办法。那是影响我们探究如何改变计算机功能的问题之一。设计应该是一件变化和动态的事情。我认为iMac看起来随时准备应对未来的变化，更像是处于蓄势待发的状态，而不是长期停步不前、只流于表面现象的泛泛之作。许多细节也反映出了这种感觉。例如，iMac的手柄就能明显地感觉到它并不想保持一成不变。这个小小的手柄让iMac用户感到它的友好和简便。显而易见，手柄的主功能在于带动一个物体，人们看见它时，就立即能理解它的用途：它的存在就是引导你的手去搬动电脑。因此当你初次遇见iMac产品时，你就能理解它的价值所在，而它也考虑到了你的需求。人们不一定都了解电脑内部的零部件和必要的功能，但是，他们能看见它的外表并且实际上也能立即了解它的组成要素。人们不仅想要了解iMac，还想要触摸它。当你看见一个手柄时，你想要使用它：那是一种本能而迅速的反应，这一点相当普遍。当你看到像手柄一样的物体时，你对它就立刻有了种潜意识的印象。另一个吸引因素是外观状况。iMac的外观看起来招人喜爱，大家乐于接触。电脑的正面、顶部、背面和侧面统统与传统设计完全不同。我认为那正是它吸引人的地方。大多数设计都只关注设计对象的正面，因为人们一般会将注意力集中于物体的表面。但是，当你提到正面时，人们自然而然地认为正面比背面好。背面仅仅是附带的，它只是为使用而设计。我们已经在iMac中实现的重要设计理念之一就是创造了一种浑然一体的设计：计算机的背面和侧面也像它的正面一样重要，一样的妙趣横生、引人注目。此外，还有半透明材料的固有特质。大多数计算机由不受外部条件影响的材料做成，但对于iMac，你可以看到流体特效（fluideffect）——一种灯光改变材料和颜色效应。由此可见，这不只是停留在表面，而是有深度的。有时一个设计师必须设身处地地想问题这个手柄的主要用途当然是为了方便这种产品移动，我们知道这是用户想要的。但它也暗示了其他的需求：当你能移动东西时，你可以控制它。或者使物体容易移动会让人们比较少的感觉到被物体本身或者技术恐惧所阻碍，很多人都持这种看法。实际上，我们设计的包装的一个目标就是让这个手柄成为你打开箱子时第一眼看见的东西。其想法就在于，你打开包装箱取出来的第一片泡沫可以当成一张放用户手册、键盘和其他附件的小桌子。在你除去那片泡沫之后，你就看见了这个手柄。那么你马上清楚下一步该做什么。这就是手柄的最大作用——你知道它放在那儿的用途何在。一旦你从包装盒里取出iMac机箱，你就可以把附件箱子放在小桌子上了。你打开附件箱，很清楚下一步该怎么操作。一条电源线、一根网线、一根键盘连接线。这说起来简单。但是通常达到这样简单的水平在设计过程中需要耗费巨大的精力。你必须花相当多的精力理解人们目前所面临的那些问题——即使有些问题他们自己都说不清楚。因此当你问iMac为什么那么成功时，答案就是与Macintosh机接口相结合的设计。把产品从箱子拿出来、安装使用，这看起来是多么容易的一件事啊。但是，这种简单操作的背后却需要排除许多曾经令人却步的障碍。新产品在征服用户之前，应该先征服自己推动iMac设计的梦想和承诺就是我们尽力创造一个最让客户满意的电脑。换句话说，我们需要让客户第一时间想到我们，并且当你那样做时它将对公司的其他部门都产生很高的要求。第二部分 第16节：给我一个购买的理由(4)例如，我们发现许多电缆连接器的合适位置在iMac的侧面，这样可以更方便地够到它——你不必站起来、走到机器背后或移动整台机器就可够到它们。这就是一个努力平衡效用和功能的例子。但是从一个工程师的角度而言，连接器最容易放的地方在机器背面。把他们放在侧面实际上非常困难，并且这意味着厂商对客户利益的关注远高于对那些工程师的关心。那就要求有一个可以灵活调整的键盘和键盘架。这是一种直觉。还有一个例子：我们知道人们想要可选的颜色。但是如果我们给人们提供一种颜色，我们就知道下一个问题将是我们什么时候还能有其他颜色的产品？这为生产、分销和管理库存造成许多严峻挑战——特别是当你只对某一种颜色有需求的时候。计算机行业从未提供过颜色选择方案。在那种感觉里，我认为iMac反映出了它最初的使命：创造一个伟大的客户导向的产品。从更广义上讲，它见证了一家公司分享和实现共同的梦想。曾经有人问我，怎样让苹果电脑的员工确信iMac和iBook传播的理念是正确的。我对此考虑得越多，就越意识到我不应该把精力放在如何说服苹果电脑的员工相信我们所做的事情的正确性上。我们把所有精力都放在设计的实质和创造正确的设计上。我们对自己的要求十分苛刻。正因为如此，经历了大量循环反复的实践，才使我们得到这个正确的方案——我们最后想要开发和上市的产品。但是，通过艰苦的努力设计出一种浑然天成的产品，一定会激起人们的兴趣和迷恋——不论他们是我们的管理人员还是客户。你不能衡量的东西往往是最重要的计算机产业尚处于不断发展的过程中，一切以技术为先导并由技术专家左右其发展趋势。通常意识中，消费者的价值主张已经简化到"五大于二"的地步了。而仅一年以前，价值主张还是"我们的机器装备的硬盘比你的更大"，或者"我们的机器比你的便宜"。对产品的着迷归因于你可以量化它，它的价值主张很清晰："五大于二"；而确定无形产品的价值主张却要难得多。我认为那就是苹果电脑的核心，在公司的基因里，这些其他的属性确实具有举足轻重的作用。许多此类属性都可以了解一个物体怎样引起人们的情感反应。反应可以波及到从知觉到物理反应的整个范围，即人们接触它并感知它。我们经常能看见iMac引起去购物的人们的兴趣，不由自主地触摸它。有许多简单的方式可以让你与iMac进行肢体接触。你可以用手柄把它提起来，或者你可以打开侧面的门碰到连接器。当你打开那扇门时，你发现它真的是一个简单的圈——一个洞，很显然，可以把你的手指放进洞里拉开门。现在我们有许多方案来解决如何打开这扇门，包括那些设计严密而高技术含量的门闩。但是，最终我们找到了如此简单而人性化的方法解决这个问题。这些都是无形的产品属性，但是它们依然至关重要。而对于iBook，我们尝试给予人们更多的感官认识。如果你想象一下人们触摸一个物体，iBook把那种体验带到了另外一种境界。我们正把具有不同属性和特征的材料结合在一起，我们正通过聚碳酸酯（塑料）与橡胶的组合得到力量和温暖。我们正在逐步推进我们的计划，因为当我们启动iBook项目的时候，我们确定了一个我们希望产品材料所具有的全部属性的目录。从结实程度、强度、结构和硬度到轻柔、柔软变形、保暖等属性，这份目录都一一涵盖。我们试图囊括这些材料的全部属性，因为iBook将是你的随身之物。它将是一款非常个性化的产品；它将陪伴你很长一段时间。那个属性目录包含着性质完全相反的两种材料。虽然我们不能找到一种具有全部这些特性的材料，但我们发现通过一些工艺可以把这些材料组合在一起，我们能设计出真正具有全部特性的产品。不那么外在的属性的另一个例子就是iBook上的睡眠显示钮。传统电脑进入睡眠模式的时候，睡眠按钮不停地闪烁。这个按钮解决了功能上的问题，显示了电脑的某种工作状态。但是我们感到闪烁的光是一种机器的工作方式。在iBook设计方案中，我们开发了一种持续发光的睡眠按钮。当人们描述它时，他们说那看起来像电脑正在呼吸或心跳。iBook持续地呼吸，而不仅仅是非常机械的闪烁。这确实让人震惊，不知道该用什么词评价它。就这一个特征的设计使iBook看起来更流畅而自然。第二部分 第17节：基业常新(1)那个睡眠按钮说明了我们正努力制造行业的差别。传统的闪烁按钮是可以发挥作用的，它是必要的功能键，但是我知道我们能找到一个更自然更人性化的解决方案。当你看见iBook时，当你拿起它时，当你把它打开或即使当让它进入睡眠模式时，你就会感觉到它是一群关注——或许是狂热地执著于——细节的人设计和生产的。我们承认关注全部细节从功能上来说并不是特别关键吗？是的，我们都知道那一点。但是我们也知道产品已经囊括了我们正尽力表达的理想设计原则：简单、可接近、真实以及乐在其中。我们确实在努力设计人们喜爱的产品。你是否喜欢使用某种东西为什么那么重要？因为它使你快乐，快乐是好事。基业常新2000年3月总第32期吉姆·柯林斯情况已经很明显失控了，NASDAQ指数看起来只知道一个方向：上涨。高科技公司雨后春笋般涌现，它们只有一个目标：敛入资金。网络公司已经忘记了新经济的含义：你应该热爱你的工作，同时因为你的奉献和杰出业绩，你已经创造和分享了财富。既然硅谷遍地是黄金，你不再需要创造任何长期存在的价值来变得富有。有谁能够比《基业长青》（BuilttoLast）的作者吉姆·柯林斯更合适对这种丑陋的文化表示强烈谴责呢？柯林斯动情的文章意外地出现在互联网泡沫盛行的巅峰时期，他深刻地剖析了20世纪90年代互联网经济的迷失。但是，"基业常新"（BuilttoFilp）不仅仅及时记录了这一时刻，而且给出了很好的理由来反对我们这个社会上出现的任何权力至上的文化。这是对狂热情绪的令人鼓舞的反应。"正像您在斯坦福商学院教的那样，基于建立一家经得起时间考验的伟大公司的想法，我开发了我们的商业模式；而风险投资商看了之后觉得我疯了，接着他们其中一人指着我说，'我们对持久而伟大的公司不感兴趣，回去给我们一份很快可以完成的计划书，你可以在12~18个月内上市或被收购'。"我以前的学生正向我描述她最近与硅谷投资商打交道的经历。作为一名斯坦福的MBA，她学习过我的"基业长青"——建立持久、伟大的公司的课程。她已经掌握了这门课程的精髓，这将指导她怎么做。但是，当她把她的想法带到硅谷时，她很快便得到了这样的信息：基业长青已经过时了，"基业常新"才是现在所需要的。"基业常新",一种引人注目的想法：并不需要创立一家公司，更不需要长久的价值。今天，实现一种想法的草图，眨眼间，一夜暴富，这就足够编成一个精彩的故事了。并不需要采用大多数白手起家的百万富翁那种历时长久的方法：通过很长一段时期的勤勉努力创造出真实的价值。在基业常新的世界里，那种坚持长期努力投入进而打造伟大公司的观念看起来不合时宜而且不必要，甚至愚蠢。基业常"新"的观念见证了惠普的合伙创始人比尔·休利特和戴夫·帕卡德、以及沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿等企业家的成功历史，他们好像是穿梭了时空隧道的年代久远的人工制品：他们身上有着无尽的时代的烙印，而在今天看来，他们更像是时代的错误。想象休利特和帕卡德坐在他们的汽车库里，啜着拿铁咖啡，彼此说道："如果我们方法正确，我们能卖掉这件东西并在12个月内套现。"那么现在的惠普将完全是另外一种形式！或者设想一下沃尔顿在18个月后用他的第一个商店换来了一辆装满现金的手推车，而不是建造了一个目前年收入超过1300亿美元的零售帝国。按照今天"基业常新"的标准来看，这些企业家及其同时代的佼佼者们——沃尔特·迪斯尼、亨利·福特、乔治·默克、威廉·波音、摩托罗拉的保罗·高尔文、英特尔的戈登·穆尔——则是行动迟缓的步行者。他们努力工作打造一支强大的管理团队，创造了一台持续运作的经济发动机，培养了一种历经风云变幻而执着前进的文化，而且成为了商业世界的个中翘楚。但无需担心！在基业常"新"快速周转的经济体系中，即使没有任何一条那些平凡朴实的原则你也一样变得富有。第二部分 第18节：基业常新(2)我们正处在历史发展的独特时刻：空前充足的资金供应量和多如牛毛的与网络相关的商业计划的十字路口。但是，这种组合所带来的种种难以置信的机会，都面临一个共同的严重问题：企业家的心态已经从风险、奉献、回报退化到财富权利。我们都有那样的朋友和同事——在当时也不过普普通通：在快速上市的公司工作18个月或12个月或者6个月之后大发横财。并且，我们都有那样的想法："我也应该那样。"这是另一种想法：当我和许多其他人在20世纪80年代初谈论和撰写新经济方面的文章时，我们几乎不知道这些文章将危及旧经济——普通大众走向繁荣背后的权利文化。更严重的是，新经济背后的最具创造性的驱动力已经被20世纪80年代最糟糕的思维方式所取代：推崇双向定位——"贪婪是好的"和"越多越好"——的一种华尔街文化。严峻的事实是，我们在危险地逼近扼杀新经济灵魂的边缘。更严重的是，我们划定了一些自己要反对的事情，但我们目前已经处在这些事情的包围之中。那些铸造新经济灵魂的人摒弃了只为钱工作的观念；今天，我们好像可以心安理得地为钱而工作——只要有足够多的钱。我们努力创造出比先人们更好的东西——只是为了发现他们镜子里的脸在凝视我们吗？这最大的跳跃难道是让一度有希望、有前途的新经济退回到旧经济乏力的轨道上去吗？对心灵绑架者的侵略1994年《基业长青》问世，这本书很快畅销，阅读者之广泛、影响力之深远让我比任何人都惊讶。毕竟，我和本书的合著者杰里·波拉斯所贡献的是一项系统而深入的研究，它给出了缔造持久而伟大的公司的基本原则。在这本书中，我们举出了大量实例——迪斯尼、通用电气、惠普、IBM和沃尔玛这样的20世纪商业偶像，虽然它们在当时已不是热门公司，也不是什么吸引人的话题。然而这本书还是激起了很大反响——重印70多次，译成17种语言，很快成为畅销书(占据《商业周刊》畅销书排行榜达55个月之久)。这是我们事先完全没有预料到的，我们很幸运。这本书的出版就像是一次彻底的重建，"一切都处在变化和混乱中"的浪潮已经逐渐消失了，人们不禁开始疑惑："还有什么是神圣庄严的呢？""还有什么是恒久不变的呢?""还有什么是可持续的呢？"回想起来，我认为"基业长青"给了人们渴望的三个远景。首先，书中"有一些永恒的基本规律。它们今天依然适用，而且我们现在更加需要它们。"其次，书中肯定伟大的本质不在于成本削减、改组或纯利润的动机，它来自人们对有目的性地建设公司的竭诚奉献——围绕的核心价值是将某种超出赚钱之外的意义赋予到工作中。第三，本书直击虽然不那么明显但仍强烈的的人类情感：读者们被那种建造比自己目前状况更伟大更持久的事业的激情所鼓舞。安静的时候，我们都对我们的生活价值是什么感到过迷茫，也对我们离开人世时会留下什么感到疑惑。"基业长青"向人们指明了一条有迹可寻的青史留名之路。这本书植根于严谨的研究，这使它的答案具有不容置疑的可信度，让人们心知肚明的原则更加真实可信，尽管这些原则既无法证明也无法讲清楚。本书吐露了人们对什么一定正确的内在感觉，并且它用经验论据和清晰而条例分明的思维来支持那种直觉。最后，《基业长青》能够引起如此多的共鸣，还有另外一个原因。这也是最重要的原因：书中不仅仅谈到的是成功，而且还有伟大。尽管《基业长青》是书名，但它并不是关于建立一个能够长青的事物，它是关于建立一个值得持久坚持的事业，建造一家内在卓越的公司，如果这家公司不存在了，世界将失去至关重要的东西。《基业长青》的每一页都暗示着一个简单的问题：当你可以创造出能产生持久影响的非凡之物时，你究竟为什么还满足于做那些与赚钱相差无几的平庸事情呢？当然，无数事实证明那些愿意持久贡献的人最终也会赚更多的钱。第二部分 第19节：基业常新(3)那就是1994年发生的戏剧性的一幕，这本书冲击了图书市场，抓住了公众的想象力。之后的1995年8月9日，网景公司上市同时也捕获市场的想象力，网景的股价在不到24个小时的时间内翻了两倍多。这是互联网行业IPO的第一波浪潮，眼睁睁地看着股票的价值在发行首日就翻倍、三倍、四倍或更大的增长。淘金热开始了。网景股票IPO之后紧接着是eBay、E*Trade、priceline.com这样引人注目的公司纷纷IPO。这些公司并没有引人注目的产品、丰厚的利润，也没有诱人的前景，他们都争先恐后在"互联网空间"里确立自己的一席之地。这场新游戏的关键一点是其短期性：新建公司的股票由证券公司承销，承销商又把股票卖给个人，个人再把股票转手给其他人，每个人都在寻找迅速而巨额的财务收益。有时候，结果往往令人难以置信。当金融网站MarketWatch.com上市时，1999年1月15日(每季度净利润率-168%)，流通股的市价不是一倍、两倍地增长，而是在前24个小时内实现了三倍的飙涨，这推动首发当日的交易价格上涨高达475%。随后其股价继续上升，涌现了许多令人瞠目的首发价格：从1998年11月到1999年11月的一年中，有10家公司的首日股票交易价格增长超过300%，尽管它们很少赢利或根本就不赢利。根据安东尼·珀金斯和迈克尔·珀金斯在他们的超级畅销书《互联网泡沫》（InternetBubble)里的计算，前133个"快速周转"IPO在1999年中期年报中显示赢利的还不到20%。实际上，只有当公司全部的经营收入在之后5年内平均每年增长80%的情况下，现有的市值才是合适的，而这种增长速度要比微软或戴尔IPO之后的头５年内的增长速度快得多。为基业常"新"模型推波助澜的是风险资本投资方面的一次几乎空前规模的增长：从20世纪80年代中期到90年代中期的10年间，风险投资额每年稳定在60亿美元左右，而后风险资本投资规模急速扩张，到1998年已经超过170亿美元。同时，一群天使投资人开始寻找下一个巨大猎物。正如我的学生所言，如果你有一种周转性方案，你将很容易找到投资者。方案好坏并不重要，这种计划是否赢利也不重要，是否是一个可持续发展的组织或是否是一家伟大的公司都不重要；最重要的是方案必须是周转性的：在泡沫破灭之前买进卖出，然后进入下一项方案。所有这一切都不过是一夜之间的事情，这种以令人眩目的速度发生的变化被称之为"网络速度"（Netspeed）。某天，我正在教授那些渴求知识的学生、企业家和商人如何打造长久而伟大的公司，而第二天，这个目标就已经成了身后的路——一个有趣的时代错误。不久前，我在我的科罗拉多布尔德管理实验室举办了一次研讨会，参加者是20多家企业的首席执行官，学习和讨论我最新的研究成果。开始我试图迅速回顾一下《基业长青》的结论，但是立即招来异口同声的反对："《基业长青》的观点怎样解决我们现在面临的问题？"经典科幻小说《人体异形》（InvasionoftheBodySnatchers）的情景浮现在我的脑海中。某个晚上，我像往常一样睡在我的熟悉世界里，而第二天早晨醒来时发现我的学生已经被外星人控制了。基业无法长青我现在仍像以往一样坚信《基业长青》里探讨的基本理念。我也知道建立长久而伟大的公司并不见得对每个人、每家公司都适用，也不应该普遍适用。实际上，"基业长青"不适合两种类型的公司。第一种是"一次性公司"。在这一类型中，公司仅仅像一艘废船，是开发或引进一种新产品或一项革新技术的手段。大多数生物科技和医疗器械企业都归于此类。它们的职能就像是一家大公司的相对独立的研发部门，实际就是服务于某家大而强的制药公司的外部实验室。大多数这样的企业的唯一问题就是哪家大公司将最终拥有某项特定的技术。Cardiometrics公司就是一个很好的例子：该公司位于加利福尼亚山景城（MountainView,CA），1985年成立，主要产品是开发一种设备来收集有关冠心病病人的实际发病程度的数据（目标是减少接受不必要的冠状动脉替代管手术的病人数量）。Cardiometrics并没有持续经营太久，1997年被加利福尼亚州兰秋科多瓦的EndoSonics公司收购，EndoSonics公司是一家经营心脏导管的公司，其销售网络覆盖数百万位病人。这个案例里，被另一家公司收购有着其经济上、组织上、战略上甚至企业长远发展上的完美意义。而且这种收购绝对不会贬低Cardiometrics那些创始人和员工在研发一项至关重要的新技术过程中所做的贡献。对于这样的公司来说，努力创造出一种有特殊用途的新产品，然后把这种产品出售给一家能够更好、更快捷且低成本运营的公司，是非常合理的一种做法。第二部分 第20节：基业常新(4)回想起来，我们能一一指出那些自认为"基业无法长青"的公司。面对这样的现实更能帮它们理解其不过是一个工程、一种产品或一项技术。Lotus、VisiCorp、Netscape、Syntex、Coleco等公司都为自己服务，如果它们从一开始就认识到自己的业务范围是有限的，那么它们的经营状况会变得更好。最终，它们浪费掉了用在其他地方会更加有效的大量时间和资源。第二种是"作为某位天才的成功平台的公司"。在这种类型中，公司不过是一种工具，它增强和加深了某位神奇人物创造性的驱动力，他往往是一个天才的梦想家，但是缺乏建立长久伟大公司所要求的企业家精神。一旦这个人离开了，公司也就无法继续生存。历史上最好的例子是托马斯·爱迪生的研发实验室，这家公司的目标受制于爱迪生创造性的天赋：爱迪生实现他的那些创意，然后把它们卖给那些在他周围成立公司的人。他就是这样卖掉了他发明的灯泡，而且那就是通用电气诞生的起因。爱迪生辞世之后，他的研发实验室也随之而去——不过也应该是这样。天才模型的新近版本是宝丽来的埃德温·兰德和数据设备公司的肯·奥尔森。同时，人们仍然在对或许是历史上最成功和最强大的天才平台——微软公司——津津乐道。尽管微软公司自身具有赢利能力和行业地位，但是仍然没有什么精神上或商业逻辑方面的理由表明微软公司就必定能比比尔·盖茨的领导存在更长久。不是新的，甚至不做改进就像我们感到欢欣鼓舞的新经济的许多方面一样，"基业常新"已经存在很长一段时间了。30年以来，企业家一直遵循着一个硅谷范例——关于如何进行创业的一整套设想。这种模型并不算复杂：设计一个好的方案、筹集风险资金、迅速成长、然后上市或出售。但是，最重要的是速度要快。甚至在20年以前，就有一种急于求成的理念：一家公司没有在7~10年内壮大就被认为是失败。还有一种不那么持久的理念：那些被认为基业长青的公司大多不奉行硅谷的企业文化。还记得阿什顿-泰特（Ashton-Tate）吗？奥斯本计算机（OsborneComputer）吗？商地(Businessland)吗？罗尔姆（Rolm）吗？今天，它们中没有一个成为卓越而伟大的公司，但是它们每一个是硅谷神话的成功范例。我第一次接触到硅谷的"基业常新"思想是在1982年。那年我完成了研究生学业，随后在硅谷开展一个关于企业家精神的研究项目。我的目标是启动一个名为"财富系统"（FortuneSystem）的工作站。当我考察公司的内部运营情况时，让我震惊的不是它的技术、也不是它的商业模式或它的文化，真正让我震惊的是我察觉公司创始人完全缺乏建造一家伟大公司的兴趣。"财富系统"公司就是从进入到离开的快速转手。工作站是热门的，资本是充足的，并且股票交易市场也开始看好IPO的前景。我记得我问过一名管理团队的成员，股票首发之后有什么发展公司的计划，而他看着我——很显然，我没得到什么计划。我总结它全部的关注点仅仅是尽快让公司上市。甚至公司的名字——"财富系统"——也不经意透露了它的基本目标。那是20年以前的事了。今天，我们已经形成了"基业常新"的整体新氛围。在老硅谷范例中，"迅速"意味着在7~10年内让一家公司上市或被收购；而以今天的标准，这种时间好像是完全不能接受的。抛开"财富系统"不谈，在老硅谷范例内经营的大多数人至少口头上赞成建立一家伟大的公司——创造有杰出贡献的产品并围绕那些产品建造一台可持续的经济发动机。人们现在逐渐改变那种最好没有利润的荒谬观点：今天，这种黑白颠倒的逻辑会说，只要一家公司有长远发展的潜力，那它就可以得到更好的估价，因为这场游戏的参与者根本不关心别的事情。在《纽约时报》新近的某个专栏里，技术作家丹尼丝·卡鲁索生动地描述了这种现象："大笔套现的需要并不是技术产业的一种新的推动力，但是刺激当今的互联网经济的主要因素恰恰是关注出售商业计划本身到底包含着多少对金钱的渴求，而不是关注规划切实可行的商业实体。"第二部分 第21节：基业常新(5)追逐金钱的高昂代价最具讽刺意义的是，我们现在处于建立从根本上改变我们生活的伟大公司的百年一遇的最佳发展时机。硅谷之外的其他地方，一小群人正为建立21世纪持久而伟大的公司奠定基础。他们之于我们巨大的影响，正像亨利·福特、乔治·默克和戈登·穆尔们之于我们的父辈们一样。他们将构造下一个50年内掌控经济命脉和商业活动的伟大组织。而从现在开始的50年内，大多数今天的"基业常新"公司和他们创始人就像150年前加利福尼亚聚集的那些淘金者一样，只与那个世界相关。这并不意味着"基业常新"的那些人不能发财。将有很多人确实因此而发财，而且比在现代工业史上任何时期的人都多。实际上，积聚了无限的私人财产可能是我们这个时代确定的目标。历史上没有任何时期比现在更容易还没创造长久的价值就重新分配资本。当然，在此过程中，我们不可避免地承担着风险——我们可以失去几十年的大好机遇来成就自己的伟大事业。但是那又怎样呢？纷纷致力于创建"基业常新"公司会有什么问题吗？如果"基业常新"变成控制新经济的企业模式，一个几乎不可避免的结果将是增加了社会不稳定性。美国民主资本主义所承诺的核心是一个共享的理想：从工业革命到信息革命，美国的各个社会阶层、各行各业和各个职业全都已经持有这种观点——美国提供了经济发展机会。我们已经看见，即使在"基业常新"这个相对早期的阶段里，已经显现出日益增多的社会经济的不平等——并且，或许大多数麻烦，来自财富贡献的减弱。不仅是社会结构磨损的感觉越来越强烈，而且随着国家财富发动机只为少数人开动，还有一个最令人苦恼的问题——那些人正得到越来越多的新近创造的财富，但是付出却越来越少。但是值得庆幸的是："基业常新"不可能长久。它最终不可能成为经济领域的主导模式。市场依然高效率运作：从长远来看，他们还是会奖赏真实的贡献，即使短期的市场泡沫把过剩的资本转给了无贡献者。假以时日，市场将抛弃任何不产生真正结果的经济模式。市场机制的自我校正功能将保证严格的公正性——我们的这个社会保持稳定的根基。但是，用"基业常新"最显著的后果是社会不经济。这一后果是针对个人的。当它在20世纪80年代初出现时，新经济的文化依据三个主要原则：你工作的自由和自我主导；你的工作目的和贡献；以及通过你的工作创造财富。那种文化重点在于，相信工作是我们的主要活动，以及通过工作我们能感觉到自己一直在努力寻找的生命意义。驾驭新经济需要才能非凡、精力充沛的人，他们寻找这样一个基本问题的切实可行的答案：我怎样能创造使我们充满热情、有所贡献并能赚钱的工作？通过鼓吹一种权利的文化，"基业常新"转变了有意义的工作的概念。并且，如果行使权力的任何方式时的情况都是如此，它最终会贬低那些觉得得到授权的人。即使对那些有着杰出才能和远大目标动力的人，钱好像也已经成为了全部的重心。新经济的宠儿是像网景的创始人吉姆·克拉克那样的天才，迈克尔·刘易斯畅销书《新新事物》（TheNewNewThings）生动地描绘了他的事迹。尽管他的简历令人印象深刻，克拉克似乎是那种迷恋数钱的人：他好像嗜好追求越来越多的钱，然后还要更多，从来没有停下来问问为什么。在那本书的后面章节里，刘易斯描述了一个场景，他把克拉克推到这个问题面前。早些时候，克拉克说当他变成"一个真正的税后亿万富翁"时他就退休。现在他的身价已达30亿美元，他的退休计划怎么样了呢？"我只想要比拉里·埃里森（甲骨文公司的CEO——译者注）更有钱，"他说，"我不知道为什么，但是一旦我比他更有钱，我就会满意了。"但是，刘易斯并没有就此裹足不前，而是进一步追问。大约还需要6个月，克拉克的净资产就将超过埃里森。然而之后呢？克拉克还想要更多的钱吗？超过谁呢？比尔·盖茨吗？刘易斯写道，"'噢，不'，克拉克说，把我这个看似荒谬的问题丢到了一边，'那永远不可能。'几分钟以后，转到了其他话题时，他变得简单直白。'你知道，'他说，'曾经一念之间，我有点儿想成为最富有的人。只是很短的一瞬间。'"在所有那些通过漫无目的经营新财富、直到快速上市的最大案例中，我们一直在重复上几代人的生活。在旧经济体制里，我们父母的工作并不是因为工作本身而是为了薪水。在新经济里，我们工作不仅为薪水而且在寻找有意义的工作机会。在新新经济里，我们又绕回到了原点。尽管这次，对金钱的追求并不是为了解决温饱问题(换句话说，取得安慰和安全）；但它不过是一张更大的饼——赶上埃里森。第二部分 第22节：全球竞争中的新面孔(1)一名伟大的教师曾经告诉过我，攀比是现代生活的原罪。它让我们身陷在一场不可能赢的竞技泥沼中，无法自拔。一旦我们根据就他的人情况来确定自己的目标，我们就失去了雕琢自己生活的自由。"基业常新"文化的最大讽刺就是，它的倡导者把自己看成寻找圣杯的自由思想者。然而，当他们完成一次成功的快速上市之后，他们总是发现那还不够，因此他们为了追求更大的数目——并非一系列的选择而是许多选择权的一个组合——而加入了不断增加且永无止境的游戏中。如果这座圣杯不是1000万美元，或许是5000万美元；如果不是5000万美元，肯定就是1亿美元……同时，那些没有参与"基业常新"的人们对他们的那些"并不比我优秀，只是运气比我好"的同事充满了嫉妒，这是一种比贪婪更丑陋的自我封闭形式。圣杯将永远与那些自闭的人无缘，不管监狱如何奢华。正像约瑟夫·坎贝尔所言，只有那些掌控自己命运的人才能找到圣杯。真正地存在价值那么，你为什么而奋斗呢？是"基业长青"还是"基业常新"？实际上，这是错误的问题。一些公司将基业长青，而另一些则不是；一些应该是；而其他的则不应该。归根结底，这并非是人为的区别。真正的核心问题是：你的公司真的有存在的价值吗？答案依赖于三个标准：卓越、贡献和意义。再次回想Cardiometrics的案例，公司不可能基业长青，但是在它的所有活动中，他们坚持尽可能高的标准：不是依赖短期有利的研究和行销手段，而是进行严格、昂贵的临床试验来证明它的技术价值。并且公司确确实实做出了杰出贡献，市场、投资者和全世界患者的生活都因此而受益。最后，Cardiometrics员工发现他们工作的内在价值：他们与自己尊重甚至爱戴的同伴共事，并且他们努力奋斗去追随一个有价值的目标。基业长青吗？基业常新吗？Cardiometrics不体现这其中任何一种模式：公司真正发挥作用，有其自身存在的价值。如果新经济的灵魂失而复得，我们需要问自己一些棘手的问题：我们是全心全意致力于我们的工作吗，不管这项任务多么艰巨、路有多长？我们的工作是让我们引以为自豪的贡献吗？除了能使我们赚钱之外，我们的工作会让我们感到目标和意义吗？如果我们不能肯定地回答这些问题，那么我们就是失败的，不管我们挣多少钱。但是如果我们给出肯定的答复，那么，我们就可能不仅取得金钱上的成功而且还获得了最可宝贵的成就：生命的意义。全球竞争中的新面孔2003年2月总第67期基思·哈蒙兹想象一下你见证了20世纪40~50年代美国经济加速崛起，或者你看见70年代后期的日本混合着民族自豪感和独创性而涌起的一股强大制造业的力量。这就是本文中基思·哈蒙兹笔下关于印度力量崛起和韦普罗现象的相似情形。作者抓住了全球经济变革的一个主要转变，明智地避免了这个话题的陈词滥调，生动刻画了现阶段市场经济经常呈现的无情威胁。我们无法拒绝那些杰出、敬业甚至极端勤奋工作的天才，这也是我们自己想要的，为什么他们只是在美国流传呢？其实，这个问题没有什么完美的答案。我们在某些时候能很清楚地预见未来，清楚到连我们自己都会大吃一惊。我在印度的时候就看见了未来，我对此深信不疑，因为我在那里看见了一派蓬勃发展的景象。我到达班加罗尔的时候刚好赶上印度教为期四天的排灯节，这个节日是人们为了庆祝丰衣足食、国泰民安以及庆祝光明战胜黑暗而设立的。家家户户张灯结彩，就算是最简陋的棚屋也会点蜡烛来应景。在班加罗尔这个有着六百万人口的城市，孩子们带着烟火在巷子里奔跑，数万户人家屋顶上的烟火此起彼伏。1000点的光源吗？何不试试10亿。印度有10亿人口，尽管面临着巨大的挑战，它仍将取得令人瞩目的成就。在这块贫穷、混乱的废墟上迸发出了许多新兴的、蓬勃的力量；这里满是人们的智慧、思想和雄心壮志；在这里，游客可以直面这张全球市场上的新面孔——和高科技竞争中出现的新势力。第二部分 第23节：全球竞争中的新面孔(2)韦普罗公司（WiproLtd.）正是这种现象的典型代表。有一天晚上，在韦普罗电子城园区的屋顶上，我和几十个工程师一起参加了他们组里为庆祝排灯节而举行的聚会。这就像是一个没有啤酒的硅谷狂欢节：员工们一边欣赏从便携式CD播放机里传出的曲子，一边兴高采烈地玩起有关电影的看手势猜字谜游戏。排灯节在传统上是要在家里和亲朋好友一起度过的，但是美国人并不过这个节日——而这些工程师正在为一位重要的美国顾客工作，所以，太阳一下山，他们也就各自回到自己在楼下的小卧室，开始工作。他们当时负责的是位于十一个半时区以外的田纳西州的纳什维尔的CANLife公司的一个项目。韦普罗的工程师们一直在帮助CAN公司重新设计它的商业程序，并改善自动保险的功能。他们不但把COBOL语言的代码串连起来，还想出办法，设计并构建了这个系统。这个系统是一个非常高级的"关键任务"应用程序。还有更多的爆炸性事件：从韦普罗的屋顶上，我们可以看到附近的农田里有一列被炸出来的洞穴。韦普罗公司正在为它的电子城第三期工程挖地基，该工程占地八英亩，是它在班加罗尔附近十个工作场所中最大的一个。它希望到2004年能把这个园区的规模扩大三倍；17000名工程师将为家得宝、诺基亚以及索尼等客户做项目。十年前，韦普罗公司还是一家不知名的、经营食用油和个人电脑的联合企业，它的绝大多数业务还只限于印度境内；今天，它已经成为一家年赢利超过9亿美金的全球性公司，而提供信息技术服务已经成为其最主要的业务。自1997年以来，韦普罗公司的收入以年均26%的速度增长，而其利润则以每年69%的速度增长。公司有15000名技术专家为一些全世界最大的公司写软件、整合后台办公方案、设计半导体、修改应用软件，接受定单以及即时回复他们的求助电话。他们和世界上任何人一样擅长这些工作，可能还做得更好，但是他们比那些可以相提并论的美国公司收费更低——平均便宜40％。这是一股不可压制的力量，并且还在继续发展壮大。三年前，班加罗尔还是软件界最大的销售地，每个编码器一小时两美元。现在韦普罗和一些竞争对手都在力争上游，向客户提供咨询、集成和基础设施等高价值服务。韦普罗公司越来越多地与埃森哲、电子数据系统公司、IBM以及大型的会计事务所展开竞争，并且经常取胜。当然，你对这些现象的看法取决于你的立场。在班加罗尔，韦普罗公司的成长对整个国家具有非常重要的意义，既可以弥补印度在高科技制造业的损失，也预示着更重要的机遇即将来临。而在美国，技术服务公司的股票价格一直没有起色，发展的前景也很黯淡，所以，他们对坚韧的、低成本的竞争者的发展是非常敏感的，甚至那些对韦普罗公司甚感满意的顾客也是一样，他们大多数都不愿意公开谈论这个问题。（有多少美国经理人愿意为他们转移到印度的工作而吹嘘呢？）韦普罗公司的横空出世既给我们带来了启示，也使我们感到迷惑，作为战略可能性的案例研究，它还身体力行地说明了企业的地理位置不再重要这一道理。普通成员：人优价廉任何一个在美国从事技术战略方面咨询、年薪达到15万美金的人都听说过加尼什·纳拉西姆海亚（GaneshNarasimhaiya，还好，他的名片上只写着GaneshN）。加尼什今年30岁，为人友善，他喜欢板球、保龄球和RB音乐，他同自己的父母一起居住在班加罗尔。他拥有电子和通讯学士学位，并能够用COBOL、Java和UML（统一建模语言）等多种语言进行编码。加尼什在过去的三年里一直为韦普罗公司遍布全球的高端项目工作。他帮助通用电气医疗系统业务集团设计了涵盖整个东南亚地区的物流应用程序；他还针对一位英国客户的电子商务应用程序的安全解决方案提出过整合和协同的建议；此外，他还为挪威的Statoil公司设计出将古老的系统应用程序搬上互联网的战略。第二部分 第24节：全球竞争中的新面孔(3)"我想站在技术的最前沿。"加尼什说道。他思维敏捷，工作起来十分忘我，他在客户的工作现场每天工作十八九个小时。在海外，他每月可以领取7000美元，而在班加罗尔，他的年薪只有21000美元。加尼什只是韦普罗大军中的一员。该公司集合了一小部分高水平的战略家，这些战略家越来越注重对特定行业进行研究，这样就能够在任何特定的咨询项目中同任何竞争对手抗衡。一旦加尼什和他的同事能够顺利通过客户的首席信息官这一关，那么韦普罗公司就会亮出它的王牌：能够大幅度降低客户费用支出的离岸外包解决方案。到那时，你的应用程序开发员就能与迪莉丝·安东尼相匹敌了。30岁的她率领着一支由四名成员组成的团队。安东尼拥有计算机科学硕士的同等学历，目前正在负责为联合技术公司下属的奥梯斯电梯公司构建一个基于网络的客户调查系统，该项目是韦普罗公司为奥梯斯公司所制定的大型网络战略的一个组成部分。安东尼说，她想"同韦普罗公司一起成长"，她早已将目标定在更高的管理角色上。她带领的程序员的平均年薪为8000美元，而她自己的收入也与此相差无几。仔细想一想吧：如果你是一名在为美国的埃森哲或电子数据系统公司工作的战略咨询人员，那么你将如何同加尼什竞争？如果安东尼的团队将加尼什的解决方案付诸实施，而所需的开支也许只是你的团队的1/4，并且实施效果和你们的一样好，那么你的公司又将如何应对？在美国的信息经济中，我们想当然地认为我们在知识和创新方面具有竞争优势。因为我们有训练有素的天才提供一流的信息解决方案，所以我们可以理直气壮地收取额外的费用。这也是为什么上世纪80年代由于制造业向国外的转移而产生的恐慌只是昙花一现：不管我们的经济是不是像人们说的那样"华而不实"，我们仍然在脑力工作中处于领先地位。所以，如果所有的人都能从事这种脑力劳动，情况又会怎么样呢？战略："强大的咨询"力量当然，不是所有的人都能从事这种脑力工作，否则，韦普罗公司所获得的巨大成就就要大打折扣了。韦普罗公司明智地认识到，推行廉价的服务不能保证公司的持续发展和赢利。如果所有人都能做你的工作，那么总会有人愿意以更低的价格来做这项工作——这是全球化经济的金科玉律。韦普罗公司知道长期的繁荣取决于他们所提供服务的增值。十年前，他们和几十家其他的印度公司一样，根据客户的需求提供技术劳动；但是，韦普罗公司接着就认识到，计件的工作固然不错，但是建立长期的关系对公司更有利。于是韦普罗在办公室里建立了研发中心，每个中心都只针对一个大客户提供服务。这种做法的理念就是：推动关系的发展，并从中创造年金收益。现在，韦普罗公司在电子城专门为惠普、通用汽车公司，以及几十家其他大型的全球公司设立了研发中心。在木材厂商惠好公司（Weyerhaeuser）的三个中心——一个在班加罗尔，一个在钦奈，还有一个在美国——里工作的工程师超过200人。他们之间的合作始于1999年，当时，韦普罗公司的两名员工在惠好公司的美国总部进行谨慎的实地分析。现在，韦普罗公司在班加罗尔为惠好公司开发、维护许多应用程序并对其提供技术支持。同时，韦普罗公司也十分重视产品的质量，在六年间对7000名员工进行了6西格玛方法的培训，并完成了一千个高质量的项目。六年前，《快速公司》杂志向人们介绍了来自洛克希德-马丁公司的一个团队，他们写的编码几近完美。这个团队立即声名鹊起：它是世界上仅有的获得软件工程学院的5级证书的四支队伍之一。韦普罗公司在三个不同的领域都获得了5级证书，虽然他们做的是枯燥烦闷的工作，但是他们所取得的成就却是不可思议的。这些成就再次证明韦普罗公司的开发人员并不只是提供廉价的劳动：他们的工作虽然廉价，却完成得非常非常出色。这已经足以把他们和那些在马来西亚、俄罗斯及南非的提供每小时一美元的编码器的公司区别开来，但是还不足以使他们与大型的美国企业竞争。要打败这些大型的美国企业，韦普罗公司必须更加美国化。"这家公司虽然仍借助其印度公司的身份维持低成本的运作，但它已经从纯印度化中脱离出来，成为一家全球公司。"阿伯丁集团IT服务研究主管史蒂芬·莱恩说道。第二部分 第25节：全球竞争中的新面孔(4)1999年，韦普罗公司聘请维沃克·保罗（VivekPaul）来管理其下属的一家小型技术子公司。保罗有着好莱坞电影明星般的外形，他出生于印度，却成名于美国。他毕业于位于阿默斯特的马萨诸塞州大学的商学院，在通用电气医疗系统集团声名鹊起。此外，他还参与了和韦普罗公司在印度建立通用电气公司最早的IT外包合资公司的谈判过程。保罗将韦普罗技术公司的总部设在加利福尼亚州的圣克拉拉，而不是印度。他看到了"成为一家有志于实现全球化运作的企业的成员的绝好机遇"，但他同时也意识到了自己缺少具有活力的员工。"印度的民族精神根植于执行。"他说道。印度员工在家里和学校所受的教育都要求他们尊重权威。不论你让他们做什么，他们都会完成得非常出色，但他们所欠缺的就是不知道告诉客户该做什么。印度俚语jugaad（指一种介于拖拉机和手推车之间的噪音很大的交通工具,成本很低,基本没有保养费用,能自如地行驶在蜿蜒曲折的路上——译者注）刚好体现了保罗的要求，在碰到突发问题的时候，能独立地思考，创造性地工作。韦普罗公司主管人力资源开发的副总裁蓝杰·阿查亚问道："药剂师不能给处方带来附加值，他只能凭借自己的服务而不是决定给病人留下深刻的印象。那么，一名优秀的药剂师如何才能成长为一名优秀的医师呢？"韦普罗公司需要更多的高级人才。当然，他可以对外招聘一些人，而事实上也不得不这么做。为了和那些大公司竞争，韦普罗公司必须提供特定行业的专门技能。如果你想解决某家商业银行的技术难题，你就应当了解银行的业务运作。因此，韦普罗公司设法请来了雷米什·萨布拉曼尼安（RameshSubramanian），他曾是麦肯锡公司一名有着丰富经验的咨询顾问，一直专注于金融服务领域的客户服务工作。韦普罗公司还创建了AswathaAmarnath公司，该公司致力于和美国大型公用事业公司建立高层关系，是能源融资方面的专家。但如此大规模的招聘还是没有改变公司15000名工程师和管理者像药剂师那样思考的陋习。阿查亚针对他们实施了一项名为"威力咨询"的大规模培训战略。把这样的培训举措命名为"威力"，极有可能成为其他公司茶余饭后的笑料——特别是这项培训中的一些内容看起来是极其基本的，所以接受这样的培训会让人感觉受到了羞辱。例如，那些即将与客户会面的工程师必须学会参加正式午餐的着装打扮，和如何恰当地使用银器餐具。但韦普罗公司的员工们都将这一培训视为竞争利器。正如阿查亚所言，他们学会了"理解关系产生的背景"和针对客户问题进行思考。工程师们分成小组，纷纷练习如何询问关于客户公司、业务和员工等方面的尖锐问题。"我们的员工已经习惯了从公司的角度进行谈话，"阿查亚说，"因此他们必须学习如何从客户的角度进行谈话"。韦普罗公司教育员工必须对情况进行分析，并就问题的规模和范围作出界定。员工们学会了如何"预备"陈述，即提前和每个相关的人进行交谈，让人们对你的陈述有心理准备。此外，该公司还对员工进行了如何谈判和达成交易等方面的悉心的指导。针对每位新近招聘的工程师——韦普罗公司在去年6个月的时间里就招聘了2200名工程师——公司在其45天的入职培训中都安排了一些咨询性议题。这一切会产生什么样的结果呢？结果就是公司在食物链的位置更靠前了！通过训练工程师像咨询师那样思考，使他们成为客户所在行业的专家，我们就能建立一支能够持续推动企业前进的员工队伍。韦普罗公司期望战略咨询业务最终能够占公司技术收入的10％。而目前在通用汽车公司和Nationalwide保险公司所进行的咨询服务则有助于提升和客户的良好关系，并为公司创造稳定的外包收入。韦普罗公司希望赢得更多的像存储技术公司那样的高端合同，后者今年同意将磁带存储设备产品线的设计和制造进行外包；到2004年，韦普罗公司的员工将取代存储技术公司在美国明尼阿波利斯的员工，负责该公司的产品研发。此外，今年9月，韦普罗公司还接管爱立信公司的全部研发活动。除了承担相应的财务风险，韦普罗公司所派出的这支120人的团队还将对整个研发过程进行管理。第二部分 第26节：全球竞争中的新面孔(5)接下来就是韦普罗公司所面临的挑战了。由于全球经济不景气，大家都在努力削减成本，因此，新的业务将接踵而至。对韦普罗公司而言，"威力咨询"就是要将这个机遇变成一个转折点，从简单地改变产品结构转变为建立高质量的合作伙伴关系，使其销售之物具有不可复制性。老板：外包是一种生活方式在距离班加罗尔大约8300英里的地方，韦普罗公司的董事会主席兼董事总经理阿兹姆·普雷姆吉（AzimH.Premji）坐进了一辆林肯高级轿车的前座，开始了他的曼哈顿之旅。普雷姆吉有着一头银发，穿着无可挑剔，既温文尔雅又不失威严。今天早上，他要与一些对韦普罗公司的发展非常重要的客户会面。在结束与VerizonWireless无线公司的会面后已经很晚了，但是现在他又考虑要与摩根大通公司举行重要的会面。普雷姆吉的故事在印度带有几近传奇的色彩，这主要是由于（据估计）其个人财产高达60亿美元，是目前为止的印度首富。他的父亲在1946年创立了西印度蔬菜产品有限公司，生产、销售食用油。老普雷姆吉在1966年突然身亡，他的儿子不得不中断在斯坦福的学业，回来掌管家族企业（他在1999年获得了电子工程学位）。事实证明，普雷姆吉是一个精明的机会主义者，他把公司的业务扩展到个人护理用品，然后又开始生产灯泡。20世纪80年代初，在印度实行经济闭关和驱逐外国技术公司后，普雷姆吉迅速建立了一个研发实验室，并制造出和数字设备公司的PDP11小型机兼容的计算机。几年之后，通过生产拥有自主产权的操作系统和半导体，韦普罗公司已然成为印度最大的个人计算机、打印机和扫描仪制造商。1990年，当印度重新打开国门之时，普雷姆吉承认，韦普罗公司无法同进口的个人计算机相抗衡，但在他的研发实验室里荟萃了印度的精英人才，因此，他开始向世界各地出租实验室。他的工程师们为德州仪器公司设计半导体，为诺基亚公司设计电话，还为北电网络公司设计交换机和路由器。然后他们又开始摆弄软件了。他向摩根大通的经理人员指出："如今服务行业所发生的一切其实就是15年前制造行业的翻版。它从软件和应用程序开发起步，目前正向软件驱动型服务，如呼叫中心、法律服务、医药服务等转移。对于任何可以移至它地进行的生产活动，最佳成本效率尤显重要！"以一家大型的法律公司为例。该公司的职员和律师助手可以在印度接受培训，为美国的合伙人和同事提供服务。所罗门史密斯邦尼公司在印度就设有一个大型的研发机构。那为什么它不能在印度完成它60%的报告呢？它为什么要求必须都由在美国的员工做报告呢？韦普罗公司刚和美国一家大型的研究医院签订合同，为后者的放射图片提供分析，而实际上，印度的放射线学者也将为该医院提供第二轮和第三轮分析服务。为什么所有的员工都必须在美国呢？普雷姆吉用他独有的低调方式饶有兴趣地思考这个问题。"去年我和一家美国的会计公司的最高合伙人都见了面。一年前，他们还对印度模式觉得不以为然。而六个月后，他们就把外包工作的目标提高到2000个职位，现在他们又在考虑把它提到25000个。他们一定会实现这一目标的，因为如果他们不能实现这一目标，他们就会破产。"当然，这听起来有点像是唬人的话。但是，在几个街区以外的埃森哲纽约办公室里，经理人员正面临由普雷姆吉带来的两难境地，埃森哲公司的规模比韦普罗的大十几倍，它可以承担诸如为全球公司管理数据中心等大型的外包项目，而韦普罗可能在几年内都没有能力承担这些项目。尽管如此，当半导体集团想要把它在英国的光纤网络的系统整合部分外包出去的时候，还是把这份价值7000亿美金的合同给了韦普罗公司。所以，尽管埃森哲公司在美国解雇了几个合伙人并减少了奖金，但是却把在印度的外包劳动力增加了8倍，今年人数达到了800人。在春季，他还将花一亿美元在印度建立一个新的商业程序外包中心，并在阿根廷、匈牙利、新西兰和其他一些国家建立相似的机构。第二部分 第27节：全球竞争中的新面孔(6)换言之，当实力强大的美国对手开始往下游觅食时，韦普罗公司却挺进上游的咨询和其他高价值的服务行业。维沃克·保罗认为"钟摆的两端正朝同一点展开竞赛。这两种战略实施起来都不容易，要创建一个强大的全球化交货模式不是一件容易的事，在印度租用物业和雇用工程师同样困难重重。但最终的中心点都是占有实力强大的竞争者的领地"。随着韦普罗公司越来越接近中心点，它却尽力使自己看起来不那么像个本土公司。普雷姆吉分析说，一个真正的全球企业不管在哪做生意都应当融入当地的文化，这也是他今天同理查德·加尼克同乘豪华轿车的原因之一。加尼克拥有20年的技术销售经验，并在去年加入韦普罗公司主管该公司在美国的运作；韦普罗公司在六月还聘请了斯蒂夫·朱克尔负责推动公司的整体外包业务，朱克尔原来是电子数据系统公司主管美国本土销售的最高管理人员之一。韦普罗公司宣称，在两年之内，顾客所接触到的公司3/4的员工都将来自于顾客所在国度：美国、欧洲或亚洲，该公司将在当地招募精英或收购当地公司以迅速在相关行业立足。例如，它在11月以260万美元的价格收购了美国管理系统公司的能源部门，买的不仅是这家公司的信誉，还有90名咨询人员和50个现成的客户。此外，韦普罗公司可能在两年之内将研发工作移至那些薪水低于印度的地方，它自己也会寻求外包，可能是菲律宾或越南。这才是一个真正的全球企业该做的事——将业务运营活动靠近客户，并且不断寻求从劳动力市场进行套利的机会。再回到班加罗尔，不只是普雷姆吉和他的高管人员，也不只是行销部门，而是韦普罗公司的所有人都非常注意这样做。每个星期三的上午，保罗都会把他写的"每周重点"用电子邮件发给韦普罗技术集团的所有员工，分析每份合同的得失，评估行业状况，并拟定公司得下一阶段的战略。不管是在电器城金灰色的小卧室里，还是在满是盛有米饭和咖哩的钢盘的宽敞的餐厅，员工们都在认真思考里面的每句话。他们了解埃森哲和电子数据系统公司的所有情况，也对会计公司和IBM的全球服务了如指掌，而且他们一点都不感到害怕。"我们越来越相信我们是世界级的，"35岁的VinayachandronPS说，他是韦普罗公司的甲骨文项目的经理，"这已经成为事实了。我们知道我们可以打败他们。"使命："我们应该成为世界级的"在印度的最后一天，我坐飞机抵达了孟买。孟买是世界上最大的城市之一：它通过垃圾掩埋法把阿拉伯海的七个岛屿连接起来，人口达1600万。当然，那里也有贫民窟，也有人住在泥土和垃圾堆里密密麻麻、层层叠叠的棚屋里，但是那里也有财富，或者说，至少还有残余的财富：在英国统治印度的200年的时间里建造的盘旋建筑，但其中有许多建筑现在已经风光不在了。印度在1947年赢得了独立，但是印度人民至今仍能感受到殖民统治的影响。有证据表明，这个世界上人口第二多的国家在过去的半个世纪里并没有做出什么成就：亚洲的邻国夺去了它在制造业的领先地位，许多优秀的人才都外流到欧洲和美国，而印度则变得更加贫困。那么，试想一下，如果你是在一家印度技术公司工作的年轻的印度工程师，而你的公司刚开始能成功地与一些地球上最知名的服务提供商展开竞争，你会怎么做呢？当然，你想要挣很多的钱，然后买房子。但是，也有可能，你的工作不只关乎你个人的成就甚或公司在市场的地位——它还是国家形象的一种表现。"许多年前我在日本也有同样的感受，"古尔恰兰·达斯先生说道，达斯先生曾是宝洁印度公司的首席执行官，退休后又成为了一名作家和创业基金投资者，"我在20世纪70年代时曾经访问过那里的一家工厂，当时有一位工人告诉我他是为了日本的伟大复兴而工作的。今天驱使印度人民努力工作的部分动力就是和当时的日本人一样拥有的民族使命感。"第二部分 第28节：多年以后 余怒未息(1)在印度的那段期间我认识了韦普罗公司的AnupamMukerji，他是一位年轻的营销高手，工作起来从不知疲倦。他在印度具有等同MBA的学位，但是他本可以到沃顿商学院学习然后进入美国的咨询公司工作。我们第一次聊天的时候，他说："我们从小就被教育说印度有着辉煌的历史，丰富的历史遗产，但在英国的统治下，大部分都被毁坏了，所以我们现在正在重建"。后来我发现这家公司的方方面面都能体现出这种情感。"印度人很爱国。许多人觉得我们在数学和科学领域比别的民族更加擅长，我们发明了日晷和数字'0'。所以我们就认为，做的任何事情只要和技术有关，我们就应该是世界级的。"韦普罗公司不可能在短时间内就能与埃森哲、电子数据系统公司或德勤咨询公司相提并论。要建立一个能真正与那些大公司竞争的品牌，韦普罗公司还要继续努力，但这家公司具有强大的生命力。韦普罗的员工们都富有激情并充满自信，他们知道自己有多优秀，而且工作得很快乐。而且说真的，大多数的美国员工有这种工作状态是多久以前的事了？那些在韦普罗公司工作的人已经预见到了未来，而未来就在他们手中。他们有炸弹般的威力，聪明敏锐、士气高昂（对了，还很便宜）。再好好想想，你如何与他们竞争呢？多年以后余怒未息2003年10月总第75期珍妮弗·赖因戈尔德当汤姆·彼得斯在《快速公司》发表他的《建立自己的品牌》（已收录在本书中）和《项目管理》时，他已经从一个成功的咨询顾问、作家、演说家变成了一颗新经济时代的巨星。但是他究竟是谁？在互联网泡沫取代了新经济时，是什么因素还能激励他前进？我们走进彼得斯的家——坐落于佛蒙特州的那个田园诗画般的农场，去找寻为什么令人惊叫的学院派代表仍然富有震撼力，以及为什么人们仍然愿意聆听。这是一个阳光灿烂的夏天，正是收干草的时节，汤姆·彼得斯那1400英亩的农场位于佛蒙特州西蒂姆茅斯乡村，那里的工人们正忙着收集大捆大捆的新鲜干草。和煦的阳光透过窗子暖洋洋地洒在宽敞的农舍书房里，彼得斯十本著作的各种译本——从俄语到日语——交替整齐的排放在书架上，照亮了整面墙。微风轻轻拂过，空气中弥漫着野花的香味，鸟儿在歌唱，潺潺的溪水声萦绕耳际，简而言之，这应该是令这位世界上最著名的管理思想家之一的心满意足的田园生活。"一头蠢驴！"彼得斯咆哮道。他正说到彼得·奥尔森，蓝德书屋的首席执行官，《纽约时代》杂志近期详尽地披露了他那种不择手段令人痛苦的管理方法。"有的人就是愿意以那种方式取乐，真是难以置信！"还不到10分钟，当谈及几年前出版的那套三集连载的书时，彼得斯又再次爆发，并不是销量困扰着他——他说那些书已经卖出了35万册——而是人们怎么看待这套书。"我认为它是失败的，"他大叫，"根本上说，它没有产生任何影响。"如果你是史上最受欢迎的商业书籍之一《追求卓越》（InSearchofExcellence）的合著者，而你所写的另外一套书却没有产生任何影响，这当然是一次恼人的经历。作为一名作家，他写的每一句话，即使简单的如"把盐递过来"，都会绝对会引起极大的关注，发生这种事情是很令人发指的。不过愤怒之后，彼得斯知道该怎么处理这样的事情。如今年届花甲、早已成为百万富翁的彼得斯，即使只想懒散地徜徉在温泉水灌注的池塘边，整日与绵羊、山羊、羊驼以及窗外朦胧浮现着两座雄伟的山峰相伴度日，也完全无可厚非。坦白地说，他其实没有什么可以抱怨的，但是激动、惹恼、激怒、爆发、咆哮是彼得斯的标志，这就是他做事的方式，甚至他的著作的初稿就是对着磁带式录音机激昂地演说甚至咆哮而成的。"我的生命中时刻都在发怒。"他说，"而且，我恰恰相信只有暴怒的人才会改变世界，无论形式大小。"第二部分 第29节：多年以后 余怒未息(2)虽然他面对这些棘手的情况时也能做到无所谓，但改变世界确实是他力图在自己的第11本书（《重新想象》）中达到的目标。这是自1997年《论创新》出版以来第一本"大制作"书籍，从领导力到品牌再到技术，这部352页的大部头著作根本上完整地阐述了汤姆·彼得斯的商业理念。你应该已经看见或听说过这本书中的某些内容，因此对于书中的一些观点（如"你的品牌""信息技术改变一切"），你已经或多或少的听到看到过。其他方面，诸如这本书美丽的设计、以及一贯的关注自我之外对组织的主动回首和重新审视，这些内容都是新的。然而，这本书生不逢时，他所提及的大多数新经济原则已经被废弃，此外他本人也面临着挑战和批评。在这个全新而更加现实的年代，他的想法还能够继续产生影响吗？重新想象！像一些这个年龄的人惯常做法一样，彼得斯展望他自己的墓志铭，他渴望看到下面的文字：托马斯·J.彼得斯1942——他是一名职业选手"换句话说，"他继续讲，"在这个正处于最近数百年来(如果不能说近千年来的话)基础理论前提最深刻转变的时刻，他无法安心做个旁观者……任由周围的世界发展……"这些诗句属于优秀的彼得斯，连同他标志性的夸张、热情和运用自如的插入语。但至少墓志铭将证明其真实性，不管你是否将他看作一个才华横溢的思想家，他的思想在可预见的未来仍将超越我们任何人，还是仅仅因为第一本交了好运，然后就走向极端，或者是两者之间的其他。彼得斯以前是、而现在还是一个重量级选手。就个性而言，彼得斯是一个非常有趣的人，似乎与他写文章和发表公众演说的方式不太相关，至少是温和了许多。显而易见，他仍然很疯狂，但却并不仅仅是与这种或那种观点对着干，或坐享受现有成就。彼得斯穿着一件分段的绿色长袖运动衫、脏兮兮的短裤和行军靴，金丝边的眼镜有点歪斜地挂在鼻子上，看起来更像是在享受用动力割草机除去后院杂草的下午时光，而完全不像"当代最有影响力的商业思想家"的生活。而根据埃森哲的调查显示，他是仅次于迈克尔·波特的全球最卓越的商业智囊。彼得斯最让人喜爱的地方在于，即便他的言论是理论化的，但他始终都是一个坦诚真实的人。而且他不会承认失败。即使他许诺的美好未来已经逐渐褪色，就像一个我们从来没有到过的城镇一样。彼得斯用努力的工作来反击那些批评者，让他们感到震撼，他声称："即使98%的网络公司的都破产了又如何？何况还有很多并没有破产。我相信新经济是真实的，我相信技术的变革刚刚处于萌芽期。"尽管他承认这些日子以来，那些他所支持的自由职业类别变化得更加令人惊奇，你、也只有你自己对你的职业生涯负责，这种观念比以前任何时候都显得更加重要。"没有看见IBM和GE或其他什么公司在两周之内提供10万美元——而不是3万美元——的工作机会"他说，"因此达尔文主义的《你的品牌》宣扬每个人都要关注自己，现在这是一种需要，这完全不同于装酷……但是外面的道路是相同的，不管你是否愿意到达那里。"这很真实。当人们成为自由职业者的原因是他们已经被解雇了时，他们还能够抖擞精神来阅读一篇美妙而激动人心的文章吗？这就是即将出版的《重新想象》所要面临的挑战。这里既有一些创新的工作方式，还保留了彼得斯以往作品中一贯的奇思妙想、写作灵感和辉煌瞬间。《重新想象》无疑是一本新经济的代表作，它充满着一种不可动摇的信念，即过去十年左右所产生的变化已经永久地改变了工作的内涵；这本书向人们传递了一种事情能够并且必将向更好的方向发展的乐观主义精神。那些指责彼得斯缺乏关联性和严肃性的人并没打算改变他们的这种基调。"WOW！"这个词并不像过去那样到处都是，但是它仍然存在——大写字母、无所不在的惊叹号和支配行动的意识形态。在汤姆的世界里，为完成一次燕式跳水而遭遇一次巨大的肚皮摔总好过捏住鼻子胆怯地逃离跳板。每个章节都始于一种咆哮式的震撼——警告"我们没准备好"去面对一些巨大变化：或者是即将到来的巨大的信息技术历险，或者是设计将迅速成为"万物之灵"这样的事实。然后是彼得斯对那个话题的远景描绘，例如一种全新的教育方法或一个由诗人和音乐家组成的财务部门。第二部分 第30节：多年以后 余怒未息(3)相对于那种宏伟宽泛的远景，彼得斯最近把更多精力专注于更精细的主题。例如，1999年由Knopf出版的《50个专业服务公司》（TheProfessionalServiceFirm50）一书中，关注于激励全球范围内的会计师和律师。实际上，彼得斯最初想要写一系列简短的小书，但是出版商多林·金德斯利坚决要求他从具有"伟大思想"的作品着手，以便随后可以有一套24册的丛书出版。因此《重新想象》这本书庞杂而繁冗，试图将彼得斯管理思想中各种各样的要素全部联系在一起，就像被严重忽视的女性经济力量这样主题竟然占用了两个章节，同时不争的事实是：如果先前没有适宜的人们相互影响，他那些鼓舞人心的想法就没有一个会产生效果。他的观点不过如此：我们必须真正破坏我们的企业组织然后再重新设想它们，这正象国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德为了响应时代的新技术需求和社会要求而试图对美国军队所采取的措施一样，他曾经说过，如果我们不这样做，将面临死亡。道理就是这么简单。尽管彼得斯的作品中显示出许多矛盾的地方，这些他也大都会欣然承认，把所有一切串在一起的是激情这条线。不像他在管理领域的大多数抽象的竞争者，彼得斯将其所有的观点全部归结于一点——也只有这一点，即读者。"我喜欢采用同一系列的观点从最根本的角度去看待他们，"他说，"所有这些战略家们——波特、克里斯坦森，他们都很兴高采烈地先谈自己的观点，然后轻松地跳过"人"这个极端令人厌烦的话题。"彼得斯笔下所说的领导力以及那些非常有魄力、敢于面对"矛盾"和"混乱"的领导者们，是"后9·11时代"里所迫切需要的。在这个世界里，无论是在咨询师的话语还是在现实中，实体组织都已不复存在，取而代之的是一群用木箱切割机武装起来的基地组织恐怖分子。这是与彼得斯的对手吉姆·柯林斯截然相反的观点，吉姆·柯林斯最新出版的书《从优秀到卓越》，已经抨击了"这是一个抗拒风险的时代"的完美论调。"它是平静的，"彼得斯说，他关于柯林斯的"隐忍、平静、沉着的领导人"感到愤怒，"你认为一位从容镇静的领导者能带领你走向光明前途吗？我认为这完全是胡说八道，因为现在是一个混乱的时代。"《重新想象》一书最为新颖和激动人心的部分是设计。由于对出版商Knopf的失望苦恼，彼得斯将这本书的出版交给了金德斯利，它是培生出版集团设在伦敦的一家分公司，它以出版极具视觉冲击力的的旅行和园艺书籍而闻名于世。"我们一贯努力完成的事情是试图使图书这种媒介像我们所设想的那样有趣，我们不能在彩色胶片时代写作WOW项目。"他说。当你在彼得斯的环境里度过一段时间后，你就很容易理解他对彩色图本的神往。彼得斯和他的妻子、设计师苏珊·萨金特共同拥有的农场荟萃了各种千奇百怪的颜色，她对于不同颜色组合的魅力具有相当的敏感性。在彼得斯自己的家里，黄绿色、红橙色、海蓝色互相交错，这与《重新想象》的给你留下第一印象所带来的视觉上难以预料的冲击力，有着异曲同工之妙。事实上，正是萨金特首先建议彼得斯与金德斯利合作。从这本书的感官上看来，这是一次极漂亮的成功合作。这本书看起来更像一本杂志，引用了大量可观的图片，包括人物、建筑物、技术、数字、感叹号，还有少量表现彼得斯从困惑到愤怒的丰富情感的照片。他运用大写字母来表现他那种大喊大叫的习惯，当你看到那樱桃红的字体时，你甚至会感觉到它的美味可口。这可能是第一本可供人们在咖啡桌上陈列的商业图书。很奇特的是，对于一本作者名字等同于"变革推动者"的图书，《重新想象》似乎避开了个人转变的话题。彼得斯认为，如果你发现并且培养人才，企业组织是可以被改变的。他在书中提到，"找到那些不寻常的人！雇用他们！使他们成为你的搭档！让他们帮助你完成变革！"他现在坚持认为人是不能被改变的。"不，不，不！绝不！"他说。他每年进行70多场演讲，其中一部分的场均收入高达6.5万美元，像"老板不在场的执行力"和"动荡年代的卓越商业"这样的主题，主要对象是类似设备租赁协会和沃尔玛这样的企业或组织。"你不必改变员工。你运气非常好，赶上了恰当的时间并且吸引了他们的专注点，但是无论他们进门时拥有什么，他们迈出门槛所带走的无外乎还是那些东西"。第三部分 第31节：怎样表达反馈而这其中具有讽刺意义的是彼得斯现在正在寻求自我改变。他刚刚结束了对峡谷大农场的访问，那里有现在十分流行的个人减压疗程。那里，他接受了一项全面的测试，结论竟然是彼得斯常年对那些商业组织所倡导的：现在就改变。