●开发他们的创造性和领导技巧。 第一阶段： 开始时缓和紧张气氛和情绪兴奋剂很有可能参与者来到会场时会感到有一点儿拘谨和小心。他们可能习惯于利用更加正式的会议，而现在他们不能确切地知道对他们的期望是什么。因此以情绪兴奋剂（energizer）开始就是一个好主意——这是一种缓和紧张气氛并且提高团队情绪和活力的一种练习。下面是建议的三个情绪兴奋剂游戏： 塔 把人们分为两组，让这两个小组用纸建造一些东西（最高的长颈鹿）或者用鸡蛋建造一些东西（最高的塔）来进行竞争。设定一个很短的时间限制，比如10分钟。取胜的一支小组将获得奖励，他们的建造物将在这一天的其余时间摆在桌子的一边进行展览。这种竞争产生了很高的竞争活力，它也特别有启迪作用，因为它表明这些参与者作为一个团队其工作会如何出色。 气球爆炸 每个人都在两条腿上各绑一个膨胀的气球。整个小组站成一个圈，当听到提示后，每人都开始挤破其他人的气球。最后一个被挤破气球的人将到一种奖励。这个游戏非常活泼并且具有竞争性。 生日 每个人都被蒙住双眼，然后参与者要按照他们生日的日期和月份排成一条线。这会让他们做一些完全不熟悉的事情，并由此来测试他们合作的能力。（选自奥林芝，1996年） 情绪兴奋剂阶段应该十分短暂——大约20分钟。以一种好的启动方式开始研讨会，并为以后的任务塑造热情是很重要的。 第二阶段： 从集体讨论开始会议流程一旦活力水平得以提高，就可以使创造力的汁液开始流动了。集体讨论是这个过程开始的好方法。附录1中的练习A、B、C、D和E就是在研讨会的这个阶段中可以利用的好工具。在这个阶段花费60到90分钟是很值的，因为代表们在集体讨论中会学到许多新的技巧，其中包括使用随机命令之类的变量、重述问题和反转问题。他们可以在研讨会的以后阶段中使用这些技巧。将要解决的问题应该是普通的问题，而不是针对组织的具体问题。可以用于此练习的典型议题是： ●我们如何让每个人都使用公共交通工具？ ●我们如何在下一届奥林匹克运动会上赢得所有金牌？ ●我们如何让每个人都能进行更多的锻炼？ ●我们如何劝说年轻人不要开始吸烟？ ●你如何使你在当地的花店销售收入额翻一翻？ 主持人鼓励所有参与者说出他们的想法，并且严厉禁止早期作出判断或者对观点进行批评。 第三阶段： 愿景及其组成部分愿景可能已经被理解和认同；如果是这样，则可以跳过这个阶段。如果不是这样，研讨会中的一个关键部分就是要对愿景进行定义。可以用多种完善的方法和途径对愿景进行规定，并且它的确是一个值得用一本书来进行讨论的题目，而且它本身就是一种研讨会。主持人带动讨论，使用创造性技术来定义愿景。我们倾向的方法是通过检查四个支持愿景的要素来开始： ●目标。 ●使命。 ●文化。 ●一套价值观。 目标是组织存在的基本原因。要这样进行定义你就要在最基本的层次上问“我们为什么存在以及我们所做的是什么？”可口可乐公司的目标是以他们称之为他们的诺言的方式来表达的： 可口可乐公司存在的目的就是要服务于能接触到的每个人并使他们振奋精神。 使命是针对公司目标进行的一种高瞻远瞩的表达方式。它应该能够激发和刺激人们，而不应该过于约定俗成。因此可口可乐公司的使命是： 当我们把清爽、价值、欢乐和趣味带给我们的利益相关者的时候，我们就成功地培育和保护了我们的品牌，尤其是可口可乐。这一点对于履行我们最终的义务、持续不断地向我们企业的所有者提供具有吸引力的回报来说是非常重要的。 横向领导课程(2) [美]保罗·斯隆 福特公司的使命是： 我们是一个有着令人骄傲的传统的全球家族，富有激情地投身于为全世界的人们提供个人运动工具。我们预计消费者的需要，提供能够改善人们生活质量的出色产品与服务。 这进而形成了他们的愿景，即： 成为世界上在汽车产品与服务方面具有领导性的消费品公司。 微软公司的使命是： 让全世界的人们和公司能够实现他们的全部潜力。 使命应该简单、清晰并对员工与消费者都具有相似的意义。 公司文化表达了公司经营的风格与方式。因此一般来说文化陈述在员工授权、开发、挑战等方面发挥着重要的作用。创新的、热情的、有活力的、积极的、以顾客为中心的、学习的、分权的以及授权的等形容词经常得以应用。不幸的是，主管们所列出的文化常常与组织中的真实情况有着一定的距离。文化陈述不应该是一系列的陈词滥调或者针对未来策划的如意算盘。你应该花费一些时间来开一次研讨会议，尽可能地详细说明当前的公司文化——其中存在的优势与劣势。然后以现实的态度研究如何加强与发展当前的文化。由此导致的文化陈述应该扎根于现实，但是其中要含有容易察觉到的目标。 价值观也是如此。如果当前的价值观是依靠削减成本来实现利润的最大化，那么针对顾客服务、员工发展和环境责任说一些虔诚的话就没有多少用处。对于认真研究当前的价值观和塑造良好的价值观来说，研讨会是一个很好的地方。价值观陈述应该是对组织的象征、信仰以及期望进行的总结。 最后，愿景是一种简短的陈述，它概括了文化、价值观、目标和使命的本质。这四个组成部分加强了愿景的基础，但是愿景不能仅仅是所有这些陈述的罗列，或者它不能变得难以控制而且不切实际。对愿景进行简短的陈述有着很大的优点。微软的愿景是： 通过美妙的软件对员工进行授权——任何时候、任何地点和在任何装置上。 如果时间允许的话，团队应该使用诸如六个思考帽子（德·波诺，1985年）之类的创造性的提问方法和技术来分析与评价不同的选择，由此来检查愿景的每个组成部分。最后应该在讨论之后对愿景达成一致。先从愿景开始然后分析四个组成部分也是可行的。不论用哪种方式，对简短而又有着强烈的目标感与方向感的陈述达成一致都是很重要的。它将成为战略和随后的变化目标的平台。 图19-1：辉瑞公司的使命说明书 图19-2：辉瑞公司的愿景与价值观 第四阶段： 创造性练习把创造性练习散布于具体的业务活动之中是一个很好的想法。变化会有助于刺激大脑，从这些练习中学到的知识会立刻应用于企业的任务当中。因此，第四阶段包含了一些创造性练习。主持人将从以下之中选择一个或者两个——其选择依赖于对团队的时效性和适合程度。 练习F——打破规则 练习G——最糟糕的解决方案 练习H——观念卡 练习I——建立目标 第五阶段： 战略、目的和目标一旦对愿景达成高度一致，主持人就会领导团队审核战略目标。在这一阶段，小组成员舍弃所有与企业有关的假设和它的运行方式是非常重要的，此时每个人都要横向思考可以实现愿景的不同方式。有大量的方法可以用来提出这项挑战。我们推荐的方法是按照以下步骤进行。 过去，现在与将来 小组要分析行业或者市场在三年前是什么样子，现在是什么样子，以及在三年之后它将会是什么样子。它涉及到的主题包括科技、市场渠道、关键顾客需求和优先选择顺序、竞争特点、定价和产品。如果你在一边列出这些参数，在顶部列出这三个时间框架，就有可能建立起一张显示影响行业趋势的图表。在这个练习中，你会尝试把市场作为一个录像而不是一张快照来看待。 SWOT分析 小组要分析组织所面临的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）。对于企业中大多数人来说，这是一个很熟悉的练习。它是对公司在市场中的位置所做的一种很关键的审核。参与者通常在他们对优势与劣势的评价中非常准确，但是他们在机会与威胁方面思考的宽度还不够。威胁是可以削减你的市场位置和夺走你的顾客的东西。例如，在互联网上进行的视频会议对于航空公司来说一种威胁，因为商人们可能会喜欢通过一个远程客户端来召开视频会议，而不喜欢坐飞机来访问他们。机会也是这样。谁会想到维尔京集团会有机会进入火车行业或者可乐饮料行业呢？主持人应该利用创造性的技术来抓住参与者的想象力，鼓励他们在他们正常的界限之外进行思考。 PEST译者注：PEST是取政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）和科技（Technology）四个英语单词首字母而成。分析 如果合适的话，小组有可能会影响在未来五年内对企业的政治、经济、社会和科技造成影响的因素。可以提出的这类问题有： ●如果石油价格翻一翻会出现什么情况呢？ ●如果在我们的大型海外市场中发生一次革命会出现什么情况呢？ ●如果重要地区的政府与政策出现变更会出现什么情况呢？ ●影响我们的顾客人口数量变化的是什么呢？ ●什么有可能会威胁或者改变我们的产品所使用的科技呢？ ●如果潮流发生剧烈变化会出现什么情况呢？ ●如果利率翻一翻或者提高两倍会出现什么情况呢？ 横向领导课程(3) [美]保罗·斯隆 方案计划 SWOT分析和PEST分析会直接导致方案计划的诞生，在此计划中将得出两三个绝然不同的方案，小组为了运用这些方案要集体讨论一些战略性的问题。一般来说，一个方案会是一种非常困难的情况，各种因素非常糟糕，如极其恶劣的经济环境、加剧的竞争和价格下降的趋势。另一个方案可能是一种比较温和的市场状况。再一个方案可能是组织的环境发生急剧变化，出现新科技与获取顾客的新方法。 每一种方案都要经过集体讨论，并且要寻找先进的方法来使组织的业绩在各种情况下达到最优。通过研究企业未来不同的可能情况，参与者可以提出一系列的观点和战略进行考虑。 战略、目的与目标 通过前面的练习，小组现在可以共同得出已经达成一致的组织战略与战略目标。它们应该富有想象力、具有挑战性并且具有现实性。它们要包括市场、顾客、经营与安置员工等方面的财务目标。然后应该花费一些时间把这些战略目标分解成为部门目的和目标。 创新衡量指标 应该确定的各套目标中有一套就是一系列的创新目标。它们应该支持战略目标，并对目标进行细化，例如： ●新产品的数量。 ●新产品在当前市场中带来的收入。 ●从新市场或者风险投资中得到的收入。 ●新战略伙伴的数量。 ●新工艺或新过程将要实施的地方。 ●进入选择漏斗的模型的数量目标。 ●员工们提出观点的数量目标。 第六阶段： 提问练习提问练习是用于发展参与者提问的技巧以及对假设进行检查的能力。这里推荐的练习是： 练习N——横向思维困惑 练习R——遥控建筑师 这个阶段在小组回到企业具体的问题上之前，在提问技术上花上一个小时的时间是一种好的投资。 第七阶段： 传达计划对愿景及其组成部分以及战略计划进行传达是非常重要的，值得把会议的一大段时间用于这个主题。将要表述的挑战依赖于组织在它的发展与传达中处于什么样的位置。以下是应该考虑的这类问题： ●我们如何把愿景、使命、文化、价值观和目标传达给内部听众？我们应该优先传达其中的哪些信息？ ●我们如何把愿景传达给外部听众？ ●我们如何使员工们接受愿景？ ●我们如何制定与我们的战略目标相一致的部门目标与个人目标？ ●我们如何传达对于创造力、创新、观点和企业家精神的需要？ ●我们可以利用什么机制、培训或者过程从一开始就可以产生大量的观点？ 这里可以运用的练习包括集体讨论、打破规则、明喻和随机词语。这将导致从传统的到真正先进的一系列改进传达方式的行动。 第八阶段： 员工安置问题与授权在研讨会的这一部分将要提出有关员工安置、授权和人力资源政策等方面的议题。要处理的这类议题包括： ●我们想让我们的员工成为什么样的人、获得什么样的成果？ ●我们如何招聘到具有创造性和企业家精神的人员？ ●今天我们对员工进行真正的授权了吗？如果没有，我们可以怎样对他们进行授权？ ●人们需要什么培训和发展来实现我们共同的雄心大志？ ●我们如何才能激发和鼓励我们的员工去做不同一般的事情？ 要研究这些议题，主持人就要使用集体讨论、传递包裹、连续整合、打破规则以及六个仆人等练习。从这个阶段产生的结果应该是可以用来改进员工激励、培训和授权的一系列观点、行动和建议。 第九阶段： 竞争和产品研讨会如果在前面的阶段花费时间精力太多，人们已经感到疲劳，那么这时最好直接转到总结与行动列表阶段。然而，如果时间允许，而且人们的热情依然高涨的话，则这个阶段实施起来效果就会非常好。这里要用到的一个较好的练习是理想的竞争者（附录1：O）。把人们分为两组，让每一组都成为一个理想的竞争者，使用激进的方法来取得市场中的领导地位。每个小组都提交他们的结果，然后紧接着进行现场讨论。主持人要问的问题是：“如果一个竞争者能够做到这些激进的事情，为什么我们不行呢?” 另一个很好的练习是掷骰子（附录1：K），这个练习对产品选择和市场进行硬性的原始组合。它使得小组思考他们如何销售那些他们平时从来不会考虑的产品。 第十阶段： 创新过程和把关计划横向领导讲的是激发人们具有更高的创造性、创新性和企业家的魄力。作为研讨会的一部分，小组在组织的适当部分对过程进行审核，从而鼓励和实施创新。我们在前面阶段设定的创新目标和衡量指标是这里的重要信息。尤其小组考虑以下问题的时候： ●我们如何启动观点过程? ●我们如何合并、改进和修改观点？ ●在什么地方我们需要从组织外部采取信息？ ●我们如何选择观点、选择一个观点来建立模型? ●我们用什么样的把关过程来详审模型？ ●我们如何对成功的模型开足马力进行大量生产？ ●我们如何制定创新开发过程和程序？ ●我们如何保证持续的创新合作关系？ 可以使用集体讨论、打破规则和理想之路等练习。结果应该是一个系统化的过程，用来保证从所有的部门、从观点的提出一直到最后创新的完成，创新能够一直在整个公司中发生。 第十一阶段： 总结和行动列表在最后一天结束的时候，大家要一起做个总结，看一看在研讨会上对什么达成了一致。主持人一直在幕后工作，记录所有的观点，同时标出大家达成一致意见、认为最有希望的观点。现在主持人帮助小组整理以下内容： ●已经达成一致的愿景、文化和价值观陈述。 ●战略目标和创新目标以及衡量指标。 ●“不需脑子”（no-brainers）清单——易于实施、大家一致认为有益而且能够立即实施的事情。 ●非常有希望但是需要进一步展开的工作和研究的观点清单。应该把这些观点授权给个人，让他们去调查研究并取得进展。 ●古怪但是有可能不错的观点清单。应该把这些观点酝酿一段时间，然后在晚些时候对它们进行重新考虑。 ●确定的创新过程。 ●研讨会上的一张反馈表格。这样小组和主持人就可以看到对于未来的参考物而言，什么观点效果良好，什么观点效果不好。 第十二阶段： 后续会议两到三周以后举行一次后续会议，在这次会议上小组对从研讨会上得出的总结和行动列表进行审核。“不需脑子”的观点应该立刻实施，这样就可以马上审核它们的效果。对于愿景的早期反馈可以得到评估。应该对一些富有希望的观点做出一些报告。可以对这些观点审核之后做出一些决定。应该让创新过程处于一定的状态之下，这样就可以运用它们。可以把古怪的观点揉进创新过程里面去，高层管理小组中的成员们应该时常参加创新研讨会，由此显示他们参加的意愿和这个过程的重要性。 而且在后续会议上，应该对组织中的横向领导是否有了真真正正的进展进行一次实实在在的审核。改变公司文化是一个长期的、艰巨的过程，其间会遇到许多挫折，这样把研讨会看做是长途跋涉早期的一步就显得非常重要。所有层次上的员工都需要培训。新的过程必须要得到发展、改善并使之有效。高层管理小组需要不断地审核和更新他们在创新中的责任。组织需要在所有层次永不停止地寻找创造性、改进措施并进行自我更新。 附录1(1) [美]保罗·斯隆 练习A.集体讨论 在企业中最受欢迎的团队创造性练习是集体讨论（brainstorm）。这种方法快速简便而且效果不错。可以通过多种变化和扩展使它更为有效。但是许多组织在使用集体讨论时收不到多少效果，因此不再使用这种方法。他们认为这种方法过于陈旧，效果不是太好。其实失效的真正原因是没有恰当地使用集体讨论。下面是一些简单的规则，可以用来保证你的集体讨论运行良好。 设定清晰的目标 集体讨论的目标是针对一个具体的目的产生大量的创造性观点。最好是把目的表达成为一个具体的问题。模糊的或者混乱的问题起不到什么作用。“我们如何提高销售收入额”比不上“我们如何在以后的12个月里使销售收入翻一番”。然而，问题中的参数不该过于具体否则会抑制横向思考地可能性。“我们如何通过现有的渠道使当前产品组合的销售收入额翻一番？”很可能限制过多。一旦对问题达成一致，就要把它清楚地写下来，让所有的人都能看到。 很值得对要提出的观点和花费的时间设定目标。“我们要在随后20分钟里提出60个观点。然后我们把它们缩减为4个或者5个好的观点。”集体讨论不应该太长——一般来说30到45分钟的时间最佳。团队的最佳规模为6到12人。人数太少就不会产生足够的不同意见。人数太多就会难以控制会议，并且难以保证每个人都能贡献自己的观点。 暂时不作判断 为了鼓励既有效又出奇的观点，就要保证没有人对观点过于挑剔、起消极作用以及作出判断。任何说出来的观点——不管如何愚笨——必须要写下来。在观点产生阶段暂时不作判断的规则非常重要，要严格实施这一规则。一个好的方法是开除出局；任何过于挑剔的人都要被剔除出去。 重视数量 观点越多越好。集体讨论是生活中通过数量来提高质量的为数不多的方法之一。把它想象成为达尔文的进化论。产生的独立的观点越多，其中一些足以被采纳的可能性就越大。你需要大量的精力和奔忙来促使产生大量稀奇的观点。完全无效的疯狂想法经常是其他可以被采纳用以产生美妙的新解决方案的观点的跳板。因此，就让疯狂的观点涌来吧——要得到王子，你必须要吻许许多多的青蛙。 数量和陈列 数一数每种观点的数量。这会使得交叉引用观点和设立目标变得比较简单。“我们已经提出了65种观点——让我们看一看我们是否能够得到80个。”每种观点都应该用几个词以简短行动陈述的形式记录下来。所有的参与者都必须能够清楚地看到这些观点。活动挂图可以很好的实现这个目标。当每页写满的时候，就把它贴在屋内的墙上，这样就可以看到整个类别的观点。当到分析这些观点的时候，就可以用同样的颜色把相互联系的那些观点全部圈起来。 分析与选择 集体讨论会议的最后一步是分析这些观点。最好的方法之一是快速浏览它们，然后对它们分类。把观点分为：a.承诺；b.感兴趣的可能性；c.舍弃。例如，你可以在a类上打两个勾，在b类上画一个勾，在舍弃的建议上打叉。这是由主持人领导的一种团队活动，通常对大多数观点的处理方式会达成一致的意见。争执不决的可以放在b类中。如果时间允许的话，对观点进行分类和整理则是一个不错的想法。如果时间很短，也不要担心；有些人发现，最好先把这些观点放置在一边，过一段时间再考虑它们，这时就有可能下意识地拒绝这些观点。还有一种方法，把a类与b类中所有的观点单独写在活动挂图上，比如把营销观点写在一张活动挂图上，而把销售观点写在另一张活动挂图上，等等。这种重新排列观点的过程有助于你看到新的组合和可能。你也可能会发现通过把a类中的一个观点和b类中的一个观点综合在一起，可以得到一个真正成功的观点。要进行更为详细地分析，可以使用六个思考帽子（见后面）的技术。 选择最佳观点的一个替代方法是给每个人10分，他们可以任意把这10分分配给他们最喜欢的观点。他们可以给十个不同的观点各分配1分，也可以把10分都分配给一个观点。然后你把这些分数进行加总。 B.随机词语 作为对集体讨论的一种刺激，随机词语、图像或者物体可以创造出奇迹。随便拿起一本词典，随机选择一个名词。然后在这个词与准备解决的问题之间强制建立起一种联系。比如问题是如何使得更多的人使用公共汽车。从词典中随机选择的词语是——鲨鱼。由此可以激发出来的一些观点是： ●使用公共汽车车票进行抽奖，获奖者可以免费游览水族馆。 ●向公共汽车乘客提供优惠贷款（不是以高利贷利率）。 ●冬天在公共汽车上提供热乎乎的汤（可以把鲨鱼皮作为一种成分）。 ●在公共汽车上播放音乐使得旅行更为舒适（受西部故事（WestSideStory）中的鲨鱼和喷气机（SharksandJets）启发而来）。 为什么随机词语能起作用呢？因为它强迫大脑从一个新的出发点开始，沿着一个新的方向考虑问题。大脑是一个懒惰的器官；它会自动地堕入熟悉的模式之中，按照一直使用的方法解决问题，除非你轻轻地推它一下，从一个新的地方开始。 C.重新表述问题 在尝试提出解决方案之前，用许多不同的方法重新表述问题。用不同的眼光研究问题往往会直接导致见解深刻的解决方案。把问题写在团队前面的一个木板上。然后每人都不能使用最初陈述中的词语，用一种不同的方式把问题重新表述一遍，并写下来。因此，“我们如何才能提高销售收入额？”可以表述为“什么行动会带来更多的收入？”或者“为什么公司不能从顾客那里得到更多的钱呢？”每个人对问题的陈述都要写下来，不同的视角会成为集体讨论会议中的触发器。 D.明喻 一种富有成效的技术是让每个人都在他们面前的纸上写下——“我们的问题就像……”——然后完成这个句子。这种比喻不一定准确——它们只是感觉而不是确切的类比，但是每一个都可能扮演触发器的角色。例如，问题是“我们如何提高顾客定购的价值？”这里有一些回答，你可以用来完成“我们的问题就像……” “……让一个孩子吃饭。” “……在超市里填满一辆购物车。” “……向上滑雪。” “……让我们的足球队进更多的球。” “……每天完成更多。” “……从我们的苹果树上摘更多的苹果。” 这些类比中的每一个都利用了不同的个人经验，每一个都可以作为富有成效的集体讨论的出发点。 E.翻转问题 从相反的角度表述问题，然后进行集体讨论。比如问题是“我们如何减少顾客的投诉？”然后可以把它重新表述为“我们如何增加顾客的投诉？”一开始集体讨论的观点显然对顾客充满敌意，但是随着向下的进行，你很可能会辨认出那些在一定程度上已经在组织中发生的问题。一旦你有了很长的一列可能增加顾客投诉的所有问题，你就可以再次浏览它们，研究如何把它们翻转过来，从而减少投诉。 F.打破规则 列出在你的组织或者企业环境中应用的所有基本规则，任意打破它们。接下来你就可以把这些被打破的规则用做新观点的跳板。例如，你正在寻找方法来提高市场部的电话拜访效率。你可能列出在当前企业中运用的下面这些规则： 1.我们使用电话。 2.我们在上午9点到中午12点之间和下午2点到5点之间打电话。 3.我们一直都是礼貌的和职业的。 4.我们用的材料是经过仔细研究的，能够提供正确的信息。 5.我们根据我们的代理商带来的接入线数量来奖励他们。 6.我们用一封确认信和信息包来对每个预约加强效果。 附录1(2) [美]保罗·斯隆 现在我们打破规则： 1.我们将用其他方法而不是用电话来联系人们。 2.我们将在正常工作时间之外联系人们，比如一大早、午饭时间或者是晚上。 3.我们将变的粗鲁且不礼貌。 4.我们将让代理商说出他们任意想要的东西。 5.我们将对代理商得到的每一根接入线进行罚款。 6.我们不会通过邮寄发出确认信。 这些观点如何帮助我们使得这个部门更为有效呢？第1～3个可能提示我们找到创造性的方法，在他们工作或者离开工作时来接近我们的目标。电话市场小组成员可以化妆成为小丑，带着需要作出回答的幽默而且蛮横的信息，接近那些走下火车的经常来往的人员。第4个可能会促使我们思考一些方法，我们可以利用这些方法来使得我们的信息更有吸引力同时又不呆板。罚款的想法可能会促使我们强调潜在顾客的成本和不作回答的障碍。最后，第6个可能会导致产生通过一个特殊的网站对预约进行确认，或者送给顾客一个放有挂历的包裹，挂历中有我们强调的预约日期和时间。 G.最糟糕的解决方案 翻转问题中的一个变化是试图对原来的问题构思最糟糕的解决方案。集体讨论正常进行，但是每个人都要试着思考糟糕的观点，这些观点一定要没有效果或者使问题变得更糟。当小组成员一个接一个的提出糟糕的观点时，这会产生大量的幽默感。但是当接下来对这些糟糕的观点进行分析时，其中一些就会被转化成为代表新颖解决方案的好观点。 H.观念卡 对问题进行陈述后，小组中的每个成员都拿两张卡片，在每张卡片上用四个或者五个词语写下一个观点。在对这些卡片重洗之后再分发下去，这样每个人都有两张卡片。从理想的角度来看，以这种方法来做，他们就不会拿到他们自己的卡片，而且他们收到的是来自不同人的两张卡片。然后所有的成员都把他们面前的两种观点合并成为一个，提交给团队。在你做完这次联系之后，再试一次，但是这次成员们拿三张卡片，他们在每张卡片上面只写一个词。对卡片洗牌之后，每个人拿到三张卡片，用来构思出一个建议。 I.建立目标 对于训练者来说，《即刻创造性》是一个很好的资源。布里安·克拉格（BrianClegg）和保罗·布奇（PaulBirch）在这本杂志中推荐了一种技术，叫做“建立目标”（克拉格和布奇，1999年。在持续过程中的自然休息时间（如午饭和喝咖啡的休息时间），每个人都被命令在休息过后带回一个随机的目标，但是不被告知为什么。当休息结束后他们带着他们的目标回来后，给他们两个挑战。他们必须站着富有激情地说明为什么他们的目标极其有趣，以及它将如何帮助解决所陈述的问题。由于这些目标经常是随机的、寻常的项目，如曲别针或者吹风器，对富有激情演说的挑战就经常会显得非常有趣。但是当人们听的时候，他们也有一个挑战，即必须在这个目标和问题之间建立一种联系，由此提出新的观点。这个练习会增加幽默、活力，并且有助于产生新的解决方案。 J.传递包裹 传递包裹适合于最少四个人最多八个人的团队。它迫使人们从新的方向去考虑问题，运用创新的思维去思考。它是这样发挥作用的。每个人拿一叠空白纸张，在顶部写下挑战。然后，每个人都静静地独自工作，针对问题写下一个完全疯狂、奇异而且不可能的观点。在这个阶段不允许出现合理的观点；它们必须是荒谬的观点。然后所有的成员都把他们的纸张传给他左边的人。现在每个人必须用他面前的观点作为跳板想出另一个疯狂的观点。它可以以第一个为基础，也可以完全不同，但是必须由第一个启发而来。接着这些纸张继续静静地传向左边的一个人。现在所有人的面前都有一张带有两个观点的纸张。他们必须用这些观点来构思一个古怪但是有效的观点——这个观点虽然古怪，但是如果资源足够则是可行的。这些纸张继续传递下去，现在成员们必须用他们面前的三个观点作为触发器，构思一个新颖但是有效的观点；他们可以把这个观点建议给他们的伙伴。所有的人都按顺序大声读出他们纸张上的四个观点——通常会带来阵阵笑声。然后小组分析最后所有的观点，并选出一个或者两个——或者综合一些观点然后提出一个建议。 例如，挑战是“乡村花店如何使它的销售收入翻一番？”在一张纸上按照顺序有以下四个观点： 1.让汤姆·克鲁斯(TomCruise)给有关的女士以私人名义各送一束花。 2.让汤姆·克鲁斯和尼称尔·柯德曼（NicoleKidman）向每位女士各送一束花，并在门阶上唱一支二重奏。 3.每卖出一束花，就随之提供一张浪漫的百老汇音乐会的晚票。 4.与一家唱片公司合作，以极具吸引力的促销价格伴随花束提供一张浪漫的爱情歌曲激光唱片。 这个练习非常有趣，经常能够产生极具想象力的观点。它涉及到个人默默的行动，随后是团队热闹地讨论。因此它使得一直涉及整个团队的练习发生很大的变化。 K.掷骰子 掷骰子对于四到十人的团队非常有效，尤其在为新产品或者新服务强制进行组合方面。最好把团队分成两个互相竞争的小组，分别呆在不同的房间里。所有需要的设备是一张活动挂图和一个骰子。 你可以选择挑战的三种或者四种要点，为每个要点确定六个目标。例如，你想创作一项新的出版物。你可以利用表AI.I中所列的参数。 然后你掷四次骰子。让我们假设你掷出的是4，4，2，6。团队必须针对计算机爱好者，为一个电视节目构思和设计一个计划，通过直接邮件进行推广，由一家快餐连锁店发起或者与其合作。他们有10分钟的时间整理他们的计划，然后把它提交给其他小组和主持人。一开始看起来没什么吸引力的组合能够转化成为有趣的企业建议，这一点非常不错。 目标媒体推广合作伙伴1.母亲报纸电台广告当地医院2.自行车手杂志直接邮件当地学校3.钓鱼者网站电子邮件促销大型电视台4.计算机爱好者电视节目户外广告足球俱乐部5.退休的富人电子邮件 信件打电话唱片公司6.国外游客邮寄说明书电话留言快餐连锁店L.连续整合 连续整合是在法兰克福的贝特利研究所（BatelleInstitute）开发的一种方法。对问题进行陈述之后，团队的每个成员安静地写下一个与问题有关的观点。接着团队中的两个成员大声读出他们的观点。其他的人把这两个观点合并为一个。第三个人读出他或她的观点，团队找到一种方法把这个新观点和从前两个中形成的这个观点进行整合。继续这样进行下去。团队努力把每个新观点都整合进一个综合的观点之中。这种方法是系统化的，每个观点都得到了研究，最后强制产生新颖的组合。 M.理想之路 挂上三个活动挂图。在第一个上面，陈述问题的当前状态，包括它的缺陷、问题和困难。在第三个上面，写下在解决所有问题、组织运转顺畅后你想获得的理想状态（不管你对理想的定义如何）。然后在中间的纸上写下“道路”。在这里，你要确定从你现在的状态变化到理想状态需要采取的步骤。这并不如其他一些练习具有创造性，它也不可能产生疯狂的和创新的观点，但是它确实有助于确定问题，并且这条路上的每一步本身都可能变成你可以利用创新技术来表达出的问题。 N.横向思维困惑 这些困惑是用来开发提问和想象技术的。团队必须对奇怪的情境作出回答。这些困惑对于五到十个人的团队效果很好。如果使用相同的问题，而且主持人使用相同的规则，则可以把这些困惑用做相互竞争的不同小组之间的比赛项目。我们极力推荐保罗·斯隆（PaulSloane）和戴斯·麦克哈勒（DesMacHale）所著的有关这些困惑的书（非常合适！）。 主持人把困惑念出来。人们开始回答问题。主持人对每个问题只能说“对”、“不对”或者“不相关”。参与者们知道他们必须问许多问题，但他们陷入困境的时候就需要从一个新的角度来考虑问题。30分钟之后解决困惑最多的小组为胜者。 一个困惑示例是：“一位妇女因为买了一些新的鞋子而死亡。这是怎么回事？”显然可能会有许多不同的解释，但是只有通过详尽地提问和尝试新方法，才可能找到答案。她在一个马戏团里做一位蒙眼掷刀者的助手。她的鞋跟太高，这导致了致命的结果。 人们经常是开始很慢，但是当他们得到观点后就会加快速度。这是一种不同类型的创造性练习。人们会考虑很多方法然后把这些方法缩减为一个。参与者们试图找到给定的解决方案，而不是具有创造性的解决方案。这些困惑可以很好的用于培训提问、想象力和从不同的角度考虑问题。 附录1(3) [美]保罗·斯隆 O.理想的竞争者 对于两个或者更多由四到六人组成的小组来说，这是一个不错的练习。简短即简单。假设一家财力非常雄厚的公司决定进入你的市场，打算成为一个强有力的竞争者，它要使用富有创新的方法来夺取你现在的顾客，并且要使你破产。它将大胆利用你的弱点，削弱你在市场中的地位。这家公司雇佣你们小组来对付这个新出现的竞争者，还给了你们大量的资源。你们打算怎么做呢？ 每个小组都必须集体讨论创新的方法来赢得顾客、提供更好的服务以及赢取领先的市场份额。小组提交他们的观点后，由主持人来选出胜者。重点是创造性的观点，而不是削减价格或者过度的促销。显然，在提出的许多观点中，有许多是你的组织应该在真正的“理想竞争者”出现之前就应该进行研究的。 P.如果……怎么样 在“如果……怎么样”练习中，问题的每个角度都要用“如果……怎么样”这个问题来试验一下。问题越荒谬则越好。比如问题是：“为了减少拥塞，我们如何劝说人们少使用他们自己的车，多使用公交车辆呢？”我们可以问的“如果……怎么样”这类问题有可能是： ●如果拥塞10倍于现在的状况会怎么样呢？ ●如果不许开车会怎么样呢？ ●如果公交车辆是免费的会怎么样呢？ ●如果公交车辆从你的门前接你，然后把你送到目的地会怎么样呢？ ●如果人们可以飞起来会怎么样呢？ ●如果我们阻止所有的交通事故、交通损伤和交通死亡会怎么样呢？ ●如果最高速度限制为每小时10英里会怎么样呢？ ●如果最高速度限制为每小时1000英里会怎么样呢？ ●如果有一个最低速度限制会怎么样呢？ ●如果把这个问题用于空中交通，空中挤满了私人飞机会怎么样呢？ ●如果一辆车每年要花掉100万美元会怎么样呢？ ●如果我们有无限的钱用于使公交车辆更具有吸引力会怎么样呢？ ●如果在古罗马时代把这个问题用于战车会怎么样呢？ ●如果人们被迫居住于他们工作地点方圆五英里之内会怎么样呢？ ●如果我们把路的数量或者宽度加大一倍会怎么样呢？ 每个问题都促使观点产生，并对假设用于这些问题的规则和限制条件进行了检验。 Q.六个仆人 这个练习按照鲁德雅德·吉卜林的诗中字母的顺序，从12个角度来对问题进行分析： 我有六个诚实的仆人； 他们教给我所有我知道的东西； 他们的名字是什么、为什么和什么时候； 以及怎样、哪里和谁。 我们从积极和消极的角度，用这些探索性的词语来对议题进行研究。先把议题定义为一个问题，然后在房间周围挂上12个活动挂图。在每个活动挂图上写上这12个问题中的一个作为标题。假设问题是：“我们如何在我们的零售中心改善我们的顾客服务？”则可以提出以下问题： 1.什么是良好的顾客服务？ 2.什么不是良好的顾客服务（或者什么是糟糕的顾客服务）? 3.我们为什么要提供良好的顾客服务？ 4.我们为什么要提供糟糕的顾客服务？ 5.什么时候提供良好的顾客服务? 6.什么时候提供糟糕的顾客服务？ 7.我们如何提供良好的顾客服务？ 8.我们如何提供糟糕的顾客服务？ 9.哪里提供良好的顾客服务？ 10.哪里提供糟糕的顾客服务? 11.谁提供良好的顾客服务？译者注：原文11、12意思分别是“什么时候提供良好的顾客服务？”和“什么时候提供糟糕的顾客服务？”与5、6重复。按照推理这两句话的意思分别应该是“谁提供良好的服务？”和“谁提供糟糕的服务？” 12.谁提供糟糕的顾客服务？ 通过不断地回答关于良好服务与糟糕服务的问题，以及通过迫使人们提出新的回答和建议，这个练习对议题和潜在因素描绘出一副宽广的景象。在对挂图上的观点进行分析之后再进行合并，对问题的表述提出潜在的建议。 R.遥控建筑师 对于开发一种更为精确的提问技术来说，这是一场很好的比赛。参与者被两两分为几组。给每组中的其中一个人一张房屋图片（见可以用在这个练习中的例图）。每组中的第二个人不能看到图片，但是要问一些有关这个房子的问题，然后根据问题的答案画出一副图画来。回答者必须准确地回答问题，但是不能主动提供其他信息，也不能在对方画图的时候观看所画图片或者作出评论。在提问和画图进行了五分钟之后，把画好的图与原来的房屋图片进行比较，然后两个人对交流过程进行探讨。之后两个人转换角色，使用一副不同的房屋图片重复这个练习。 在通常的游戏当中，提问者可以提问自由回答式的问题（如“给我描绘一下屋顶”），也可以提问封闭式的问题（如“大门是在正前方的中间吗？”）。可以通过使用游戏中的变量来改变游戏，例如提问者可以只问两个自由回答式的问题，其余必须是封闭式的问题，或者可能只可以问封闭式的问题。 附录1(4) [美]保罗·斯隆 这个游戏是一个非常灵巧的提问练习。它道出了提问正确问题和检查假设的重要性。它还表明了以自由回答式的问题开始从而得到整体印象、以封闭式的问题来准确确定细节的重要性。 S.六个思考帽子 六个思考帽子是由埃德加·德·波诺（1985年）创造的一个非常有效的建议分析工具，可以用于从议会到法庭的许多情况。它在评价创新的和有争议的观点时尤其有用。 正如德·波诺指出的那样，在我们的思维当中多数具有对抗性质。你提出一个观点，我对它进行批评，以此来测验这个观点的抵抗力。法庭中的控告人与辩护人、政府与议会中的反对党就是对抗思维（adversarialthinking）的很好例子。麻烦的是企业会议中的对抗思维不容易改变，并且具有政治倾向。例如，销售经理因为一个观点来自于营销经理而反对它。双方都会坚持自己的意见，坚持他们的立场。而且人们不会批评他们的老板提出的观点。 通过迫使每个人平行思考，六个思考帽子技术克服了这些困难。当他们戴上一顶帽子时，他们都必须同时按照一种既定的方式进行思考。下面是它工作的方式。先把建议读出来，然后每个人按照顺序戴上下面的帽子： 1.白帽子。这是信息帽子，人们可以索要更多的信息或者数据来帮助他们分析建议。 2.红帽子。这顶帽子代表了激情。人们必须说出这项建议是如何使得他们感觉富有激情。例如，有些人可能会说他们对这个观点感到害怕或者恐惧。其他人可能说他们感觉很激动。把感觉表达出来是很重要的，因为它们可能是人们反对或者支持一项建议的潜在原因。 3.黄帽子。这顶帽子是乐观帽子。每个人都要说出这项建议好在什么地方。即使你认为这个观点非常糟糕，你也必须找到它的一些可以弥补的优点和好处。 4.黑帽子。这顶帽子是悲观帽子。每个人必须对这顶帽子进行挑剔。即使它是你的观点，并且你对它感到非常自豪，你也必须指出它的一些缺点和不足。 5.绿帽子。这顶帽子是成长和希望的帽子。每个人必须提出一些方法来改进或者改善观点，使它的效果更好。 6.蓝帽子。这顶帽子是工序帽子，被用来检查工序是否运转良好。当你戴上它的时候，你讨论你是否在用最有效的方式使用这种方法。 一般来说，你们会在蓝帽子上花费相当少的时间，在白帽子和红帽子上花费稍为多一些的时间，在黄帽子、黑帽子和绿帽子上花费最多的时间。你们可以来来回回地从一顶帽子换到另外一顶帽子，但是主要的规则是每个人必须同时戴相同颜色的帽子。最好是让一个主持人举着一个彩色卡片，或者翻转一个彩色立方体，表明哪一顶帽子在使用当中，并保证每个人都在游戏当中。如果主持人发现有人在黄色帽子期间带着黑色帽子思考，那么这个人必须要改为和其他人一致。 这种方法做起来很简单，并且在快速、高效地分析建议的过程中非常有效。如果你想使用这种方法，我们向你强烈推荐德·波诺在这方面所写的《六个思考帽子》。（1985年） T.快速讲故事 在这个创造性练习中，小组成员们轮流加进一行故事。这个故事应该在平和状态下完成，不能对前面的故事进行批评或者判断。这种故事可能会带来所有疯狂的角度，但是每一个贡献者都应该在前面已经发生的故事基础上继续写下去。一个例子可能像下面的话这样开始： 深夜里，一位叫做特里的疯狂的科学家正在他的实验室里工作。 突然，窗户被风吹开了，一道强烈的闪电击中了桌子。 化学物品和配料被吹的遍地都是。 第二天早上，他的助手发现特里被烧伤，而且一脸茫然。 他的头发已经变成了蓝色。 背景里有一种奇怪的嘶叫声。 突然，特里跳了起来。 “我终于得到答案了！”他喊叫起来。 对于需要摆脱他们常规的企业思考过程、转变得更具创造性和更放松的小组来说，这是一个好的开始。它应该很有趣味，并且是一种很好的情绪兴奋剂，能够使得研讨会继续进行，或者在午饭之后使得气氛变得更有生气。一般来说，在两三个故事之后，它会非常有效的达到它的目标。 U.花费10英镑 这是一种评价练习。当你们已经提出一些好的观点，并且想把注意力快速集中在最有希望的观点上的时候使用这种练习。小组中的每个成员都得到名义上的10英镑（或者10美元或者其他货币），把这10英镑分配在他或她最中意的观点上。人们可以给10个观点每个分配1英镑，也可以把10英镑分配给一个观点，或者两者之间的混合分配方式，但是他们不能分配以分数计的英镑。他们独自安静地工作，有几分钟的选择时间。然后把这些资金都归集起来并对它们进行加总。吸引最多钱的项目将被选中。 V.今晚的电视节目是什么 在这个创造性练习中，先对挑战或者问题进行说明，然后提供一个列有当晚节目的电视指南。透过电视节目中的人物的眼睛可以看的到挑战，随后对他们的反应或解决方案进行推测与讨论。比如，挑战是关于如何吸引更多的人到一个美术画廊来，当晚的节目包括： ●朋友。 ●弗雷泽（Frasier）。 ●鲨鱼的野生生活。 ●与迈克尔·杰克逊（MichaelJackson）对话。 小组首先将讨论《朋友》中的人物如何应付这样的挑战，如何扮演不同的表演角色并不知不觉地进入状态。一个使得美术画廊对男孩子具有吸引力的观点可以由乔依（Joey）或者钱德勒（Chandler）提出，然后让女孩子们进行思考或推敲。之后小组设想弗雷泽如何按照他自己推敲过的复杂方式来解决问题。继而可以设想在弗雷泽和他那豪爽的父亲之间进行一次谈话。然后可以从自然学家甚至是一条鲨鱼的角度来思考。最后，小组要试着思考迈克尔·杰克逊或者他的对话者如何看待这个问题，以及他们会提出什么样的解决方案。 这种练习的目的是通过强迫小组采用不同类型电视节目的特点，探索不同的方法。严肃与幽默的节目、肥皂剧与记录片的良好组合，将有助于激发出不同的观点和建议。 附录2 [美]保罗·斯隆 横向思维困惑解答地铁问题 这位工程师把电灯泡的螺纹改为左手方向或者是逆时针方向，而不再用传统的右手方向或者顺时针方向。这意味着当小偷认为他们正在试图拧下电灯泡的时候，实际上他们反而是正在拧紧它们。 文化艺术摧残丑闻 管理当局从原来修建帕台农神庙时所用的矿石场里收集了一些大理石碎片，每天把这些碎片散放在帕台农神庙周围。游客以为他们捡起来的碎片是从古老的立柱上掉下来的，因此他们感到很满意。（摘自斯隆和麦克哈勒，2000年） 鞋店的混乱 鞋店在店外摆列一双鞋子中的一只作为陈列品。一家鞋店摆的是左鞋，其他三家摆的是右鞋。小偷偷走这些陈列的鞋子之后，还必须使这些鞋子成对，因此，摆列左鞋的鞋店被偷的鞋子要多于其他三家。管理者把陈列的鞋子改为右鞋，这样被偷的鞋子数量就大幅度降下来了。（摘自斯隆和麦克哈勒，2000年） 学校检查 在检查者到来之前，老师命令学生们，如果他们不知道答案或者不确定，就举左手。如果他们确定他们知道答案，就举右手。每次老师都会选择不同的人，但每次被叫的人举的总是他或她的右手。这当然会给教育厅长留下好印象了。（摘自斯隆和麦克哈勒，1993年） 灌木丛火灾 他们购买或者租借了成群的山羊，把它们放在山坡上放牧。山羊吃掉草木，控制了灌木丛的生长，并且到达了靠其他方法难以到达的陡峭的坡段。灌木丛火灾由此得以大量减少。 椰子百万富翁 这个人是个慈善家，他购买了大量的椰子，然后以穷人们能够支付的起的价格卖给他们。他一开始是个亿万富翁，但是他的慈善行为使他丧失了大量的金钱，由此他成了一位百万富翁。如果你假设成为百万富翁的惟一方法就是兢兢业业地积累到那么多的财富，那你所作的假设就会使你无法解决这个问题。（摘自斯隆和麦克哈勒，1997年） 错误的数字 营销经理打电话给放出那个号码的电话公司，并买下了这个错误的电话号码。把这根电话线重新接到呼叫中心，然后把邮寄材料发了出去。 两个城市 这两个城市是说真实话（veracity）和表里不一（duplicity）。你以为它们真的是包含真理和谎言这两个词语的城市吗？ 股票经纪人 他一开始列出了800个富人，在给其中一半人发送的预测中他预言IBM的股票将在下周上升，在给另一半的预测中则预言IBM的股票将在下周下降。IBM的股票下降了，这样他就选中了收到正确预言的这400个人。他再向其中的200人预言通用电器的股票将在下周上升，向另外200人预言通用电器的股票将在下周下降。他连续反复这个过程，直到他手里有25个人，对这25个人，他连续5次预测正确。他再和其中每个人进行联系，劝说他们中的几个人把他们的股票交给他来管理。 不同寻常的东西 答案是吹风器、剪草机和千斤顶。你为什么要认为这是一个东西呢（如果你把这三个物体合并为一个将会发生什么情况呢）? 价格标签 一开始的做法是为了保证店员不得不在每笔交易中打开放钱的抽屉，找给顾客零钱。这样就会把销售收入记录下来，并且使得店员不能把这些钱据为己有。（摘自斯隆和麦克哈勒，1997年） 七只钟 一开始这是一个错误，但是店主发现许多人会来到店里指出这个错误，由此他的业务量大大增加。（摘自斯隆和麦克哈勒，1998年） 面试中的问题 在参加面试的众多候选者中，只有一个给出了这个答案，他的回答被认为是最佳答案。你把汽车钥匙交给你的老朋友，让他把老太太送到医院去，这时候你在公共汽车站和你的梦中情人一起等候公共汽车。 物质利益 他把他的帐篷上的粗棉布割下来，然后用它做成裤子卖给矿工们。这个人的名字叫做莱维·施特劳斯（LeviStrauss）。通过适应市场环境和创新，他得以创建了一个一直持续到今天的品牌。 金门 金门桥不是水平的，它有一个弧度。它这样设计是为了承担重物。当控制者们必须使一架高大的起重机从桥下通过的时候，他们对潮水作出判断，并停止了所有的交通，这使得大桥达到了它的最大高度。这座大桥可以承担887，770吨的重物，高度可达220英尺（依赖于潮水而定）。（蒂姆·多德搜集整理） 晚点的列车 这趟列车是22：10到，这个人误听成差20分钟到10点。这个故事表明了你必须对你的假设进行检查的重要性！ 舒适航空公司 不提供免费饮料给舒适航空公司带来的第二个好处是由于需求减少，他们可以减少他们飞机上的一间厕所。这样就可以多设一些座位。（萨尔塔，2002年） 参考书目 [美]保罗·斯隆 Amabile,T,Hadley,CandKramer,S(2002)Creativityunderthegun,HarvardBusinessReview(Aug),pp52-61 Ames,C(1990)BoardroomReports(15Feb),p2 Bhide,A(1999)TheOriginandEvolutionofNewBusinesses,OxfordUniversityPress,Oxford Buzan,T(1993)TheMindMapBook,BBCPublications,London 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