电缆：在每个房屋中都装有网线的房子。　　乞丐：为穷人所设计的像古代贫民所住的房子。　　软骨：处于接合处的一种像软骨一样富有弹性的合页，用来代替传统的合页。　　盾牌：一种墙的外表涂层，能够给予房屋额外的保护，免受天气的影响。　　议会：按照一流的法院建造的房子正前面非常辉煌的部分。　　这种方法可以保证你用新的方式进行思考，从而产生一些新颖的观点。进一步讲，把你的产品与随机想到的动物、国家、运输工具、电视结合起来。结合得越离谱，激发出来的观点就越新颖。　　有时愚蠢的结合最有效　　考虑下面这些自我矛盾的发明：　　●太阳能火把。　　●水下吹风机。　　●充气式镖靶。　　●混凝土救生艇。　　●防水茶袋。　　它们都是完全可能的。例如，太阳能火把可以放在太阳下充电，然后在矿井里把电释放出来。潜艇中的吹风机就是一种水下吹风机。你可以在维可牢镖中使用可充气镖靶。如果混凝土救生艇的气孔足够大，那么当然它就可能存在。如果茶袋在常温下防水，但是在接近沸腾的温度能够吸水，它就可以在使用之前在厨房里保持新鲜的状态。在这里讲这些的意义就在于那些看起来荒谬可笑、互相矛盾的结合会带来不寻常的、能起作用的解决方案。　　特雷弗·贝里斯（TrevorBayliss）是英国的一位发明家，他提出了发条装置收音机的观点。一开始这种结合看起来荒诞不经。收音机需要电，而发条装置是一种机械方法。当然电池或家用电源是给收音机供电的更好办法。但是在许多发展中国家，电池非常昂贵，家用电源也不现实。贝利斯通过在他的收音机里为一个微型发电机装入一个发条驱动装置器件，他就能使人们有一个可靠的收音机，这种收音机可以依靠手来给收音机上紧发条。它已经有效地在地球上许多贫穷地区传播信息。　　观点的结合可能就像发明家哈钦斯（Hutchins）把钟表与警报器结合在一起得到闹钟一样简单；或者它可能像乔治·孟德尔的工作一样复杂。事实是几乎每个新观点都是一种其他观点的综合，这样尽可能的进行结合就显得很有意义。　　促使结合摘要　　联系你的主要产品或服务，努力按照随机的一系列产品、服务或者目标对每种产品建立联系。　　寻找你的组织与其他你遇到的每个组织之间的联系。我们如何才能与XYZ公司合作，向顾客提供一种先进的新型服务呢？　　你能针对你的产品或者服务所提出的最愚蠢的事情是什么呢？就从那里开始。　　研究你的顾客是如何使用你的产品或者服务的。他们用它们来做什么？你能不能把这些产品或者服务进行一种组合，这种组合会使他们的生活更为舒适。　　使用以下练习来尝试做出一些组合：　　练习B——随机词语　　练习H——观念卡　　练习I——建立目标　　练习K——掷骰子　　股票经纪人　　一位年轻的股票经纪人即将开始经营他自己的业务。但是他没有客户。他如何使一些富有的人相信他能够准确地预计股票价格走势呢？　　采用，改进，提高　　[美]保罗·斯隆　　轮船停留在港口中是安全的，但是这并不是轮船要做的事情。　　阿尔伯特·J·尼迈斯　　对在一种环境下起作用的观点进行改进，然后在另一种环境下运用这些观点。这种概念与对不同观点进行综合的概念紧密相关。它是最成功的全新技术之一。让我们看一些例子。　　1916年，美国一位叫做克拉伦斯·伯宰(ClarenceBirdseye)的年轻科学家和发明家到加拿大做皮货贸易。他注意到拉布拉多人把他们的食品放在雪里进行冷冻，这样就可以在冬天里延长食品的保鲜时间。回到美国后，他想出一个主意，推出了一系列的快速冷冻食品，并劝说零售商把这些食品放在冷库里进行保存。随后伯宰把他的企业卖给了通用食品公司，掘到了他的第一桶金。他发现了一个好观点，按照他的企业中的环境对这个观点进行改进之后，再把这个观点付诸于实施。　　亚历山大·格雷厄姆·贝尔（AlexanderGrahamBell）对人类的耳朵进行研究。他对耳鼓会随着声音而振动的观点进行改进，由此制造出一种金属膜片，这带来了他对电话的发明。　　圆桌会议就是采用、改进、提高的典型，对于在企业中实施新的观点，它可以起到良好的作用。采取其他环境中的观点，然后按照你所在环境中的用途对它们进行改进，这是实施新颖的解决方案的最好办法之一。哈佛商学院的阿莫·彼海德（AmarBhide）对新企业的创立与发展作了研究。他发现，超过70%的成功创业阶段得益于创建者采用他们以前的雇主那里的观点。他们采用他们已经理解并认为在一个领域里很有前途的观点，然后把它做得更好。（彼海德，1999年）　　在施乐公司帕洛阿尔托研究中心（XeroxPARC）工作的鲍勃·梅特卡夫（BobMetcalfe）是在这一方面一个鲜明的例子。帕洛阿尔托研究中心是一家著名的研究中心，许多重大的发明就出现在这里。在20世纪70年代，他致力于一种叫做以太网的网络概念的研究。通过以太网可以把计算机联结在一起。他断定这是一个巨大的商机，但是施乐公司帕洛阿尔托研究中心的主管却不赞成这一观点，因此他选择了离开这里并建立他自己的公司3Com。3Com公司在局域网市场中取得了巨大的成功。　　相似的经历还发生在丹·布利克林（DanBricklin）身上。在数据设备公司（DEC）工作的时候他想出了电子数据表格的观点。当他发现他的上级不支持他的观点的时候，他选择了从数据设备公司辞职并建立他自己的公司Visicorp，并开发出世界上第一个电子数据表格，可视化计算器（Visicalc）。他的公司销售业绩非常好，最后他把公司卖给了莲花公司（Lotus）。　　发明滚擦式容器装除臭剂的人要寻找一种使用液体的新方法。他采用了另一个领域——书写——的观点，在那里同样的问题已经得到了解决。他把圆珠笔的概念进行改进，发明了滚擦式容器装除臭剂。　　塞缪尔·摩斯（SamuelMorse）是摩斯码的发明者。在他通过电报长距离传送信号时遇到了一个问题：信号会变得越来越弱。有一天当他乘坐公共马车旅行时，他注意到马车如何在中继站换马。他把这个观点进行了改进，为电报设立了中继站，这使得信号得以加强。　　1941年，乔治·德·迈斯德欧（GeorgedeMestral）带着他的狗在瑞士侏罗山（JuraMountains）中散步。在他们返回的路上，他注意到许多植物的芒刺粘在他的裤子和狗的身上，而且很难清除。他在显微镜下对它们进行了检查，发现它们含有大量的小钩，这些小钩紧紧抓住狗毛和他的衣服。他对此进行模仿出一种人工材料，由此发明了维可牢（Velcro）。　　如果你遇到一个问题，那就试着把它与一件事情、一种动物或者一个机构随机联系起来。然后采用那种环境中的一些观点。比如你的问题是如何激发一个没有活力的团队，那么你就随机选择奥运会、老虎和芭蕾学校。这会引起什么样的观点呢？你可以向顶尖的演员颁发奖章以示鼓励。你可以为那些已经获得最好成绩和最佳装配时间的人保存他们的记录，把他们的名字贴在墙上，或者以奥林匹克记录的形式公布。老虎可以提示把面部素描作为提高士气的一种技巧，或者它可以暗示狩猎；你可以在办公室里进行一场财富狩猎行动，或者组织一场“为销售而狩猎”的竞争，等等。芭蕾学校的学生每天在演出一场舞蹈之前都要针对所有的训练进行练习。这也许暗示在每天早晨正式工作开始之前可以进行一段时间的高能量团体锻炼。芭蕾演员在镜子前面练习：如果我们安装一些系统，这些系统可以针对我们的团队激励建设给出一些反馈，那将会出现什么情况呢？　　作为一种选择，试着对你的组织中的优势与其他组织或者其他人的优势之间的结合进行改进。比如你提供高水平的训练课程，随机选择一个医院。你可能会提出这样的观点，即在专家门诊与急诊，人们提出他们的问题，你帮助对他们进行现场诊断。或者你可以考虑许多人忘记了他们在训练课程上学的东西。在医院里，病人们通过持续不断地进行理疗来帮助恢复健康。这种观点可以进行改进，因此你发出开设“理疗培训班”的通知，对于那些已经完成课程学习的学员，理疗培训班可以充实他们的知识。作为一种选择，如果考虑过童子军，那么你可以考虑为你最重要的一些客户开设一个夏令营，或者发起一个“赚一先令”（bobajob）的运动，在这里你可以向新的客户进行短暂的课程介绍。　　很有可能你当前在工作中遇到的问题已经在其他人面前出现过并得到了解决。或许他们就在你的行业当中，或许他们遇到了相似的问题但是处于一个完全不同的行业。当你能改进一些人的观点并使它为你工作的时候，为什么还要亲自做所有的工作呢？　　寻找你可以采用和改进的观点内容摘要　　●从不相关的环境中任意收集信息。　　●花费一些时间与处于完全不同背景中的人讨论你的问题。如果你是个商人，那就问一问教师、牧师或者音乐家。　　●阅读一本不同的杂志，造访一个不同的环境，欣赏一部外国的电影，穿越一条不同的回家路线，从一种不同的资源中找到某种新的灵感。　　●把自己置于一种不同的环境之中，这有助于你看到你能改进的概念与观点。如果你在一位爱斯基摩人的拱形圆顶小屋里访问他，像克拉伦斯·伯宰一样，你会得到一个像建立冷冻食品产业那样妙的主意。　　●在其他领域中辨认出那些类似的形势，然后询问他们会如何进行处理。　　可以使你迅速找到你可以改进的观点的练习如下：　　练习D——明喻　　练习H——观念卡　　练习V——今晚的电视节目是什么　　不同寻常的东西　　你可以用什么来吹干你的头发、修剪你的草皮和抬起你的汽车呢？　　改变规则　　[美]保罗·斯隆　　没有空气人类可以活几分钟，没有水可以活几天，没有食物可以活几个星期——没有思想可以连续活几年。　　肯特·鲁思　　20世纪90年代早期，苹果公司推出了它的便携式助手：牛顿。这是一种先进的创新，使用了一种新兴的技术——手写辨认。你在屏幕上写字，软件就会辨认你写了什么。遗憾的是它做得还不够好。事实证明，让软件来辨认不同人的字迹非常困难。几家其他的公司尝试后均以失败告终。掌上电脑公司（Palm）改变了规则。它用一种称做涂鸦的特殊文本输入技术实现了创新。不是让掌上电脑（PDA）学会辨认你的字迹，而是你必须知道字迹的涂鸦风格，然后所有一切都变得很简单了。与计算机相比，人类的适应能力与学习能力更高。　　如果你能找到一种办法来改变游戏规则，让游戏规则来适合你而不是适合你的竞争者，那么这种变化就会赋予你一种独特的优势。　　海因茨（Heinz）在它的西红柿酱汁中遇到了一个问题。这种酱汁过于稠密，这使得酱汁流出瓶子的时候速度很慢，顾客们必须用力摇晃瓶子才能使酱汁流出来。竞争者的酱汁很容易就能倒出来。处于海因茨这种状况的许多公司都努力使他们的酱汁减少粘性。但是海因茨找到了一种不同的方法。公司对这个问题进行了思考，从缺点中找了优点。它改变了广告手法，对酱汁流出速度慢作了强调，暗示快速流出的酱汁其质量一定不高。它还使为取出酱汁而敲击瓶底看起来非常的酷。随后它提供了可挤压的塑料瓶装的酱汁，这样你就可以选择可挤压的塑料瓶或者是选择敲击玻璃瓶子。　　你会怎样开始着手于找到一种新的体育运动的挑战呢？你可以从一张白纸开始，写下各种古怪的念头。一个不同而又可能有效的方法是从一种现有的游戏开始，看一看如果你一条一条地打破游戏规则会发生什么情况。足球比赛的一条规则是不能用手。正是大胆打破了这条规则才导致橄榄球比赛的出现。橄榄球比赛的一条规则是不能向前传球。正是大胆打破了这条规则才导致美国足球比赛的出现。再拿网球比赛来试一试，如果场上有三个队员会出现什么情况呢？如果球不是被猛击出线而是可以弹回来重新比赛会出现什么情况呢？如果中间没有网会出现什么情况呢？如果没有球拍会出现什么情况呢？如果球不能弹起来会出现什么情况呢（像羽毛球一样）？你很快就会看到每条规则被打破后都会导致一项新的体育运动，其中一些与壁球、拍球游戏、长曲棍球、羽毛球等相似。　　与体育运动一样，在企业中要开办一项新的业务，经常更容易通过改变现有企业模式来实现，而不需要从头开始设计一些东西。亚马逊公司（Amazon.com）的杰夫·贝索斯（JeffBezos）通过运用互联网而不是传统的分销渠道，打破了书刊行业的规则。理查德·布兰逊（RichardBranson）的维尔京集团（VirginGroup）在多个行业使已经建立的企业模式感受到了压力。零售连锁店梅体小铺（BodyShop）的创立者安尼塔·罗德蒂克（AnitaRoddick）有意与这个行业内的专家们反着做，并且这项策略使她获得了成功。规则是需要打破的。在体育运动中，裁判员会惩罚你，但是在企业中，市场担任裁判员，它会奖励通过创新来创造价值的规则打破者。　　在20世纪80年代早期，如果你想在英国为汽车办理保险，你就要到大街上去找一位保险经纪人，他会在各种表格上记下你所有的细节，然后把它们发给保险公司，取得报价。保险经纪人坚持认为他们会利用他们所有的技巧和经验来为你取得一张好的保单。但是彼得·伍德（PeterWood）做这项业务时采取了一种不同的视点。他完全忽略了保险经纪人。他的直线保险公司（DirectLine）使用存有最新信息的计算机数据库，通过话务员银行即刻通过电话报出富有竞争力的价格。这就重写了这个行业的规则，使直线保险公司发展成为英国最大的汽车保险公司。　　彼得·伍德所做的一切只是利用电话与数据库技术——在当时两者中哪一项都不是特别新的技术——把它们按照一种创新的方法运用，从而找到一种新的而且更好的办法来赢得顾客并为他们提供服务。把新的（或几乎新的）技术运用于传统的业务中，是在市场中实现创新以及绕过竞争者的马奇诺防线的典型方式。亚马逊公司在使用互联网来避开传统的销书渠道，实现向各地用户销售第一批书籍、然后销售CD和其他商品的时候，它就做了一件类似的事情。　　迈克尔·戴尔（MichaelDell）在1984年建立他的公司的时候只有18岁。他的目标是要与统治个人计算机业务的强大的IBM、康柏（Compaq）一较高低。它们都通过零售商建立了完善的渠道，零售商持有它们的存货，再把产品卖给他们的顾客。由于计算机仍然被看做是复杂的产品，当时尚未被改写的规则是个人计算机通过零售商以标准机型进入销售渠道，然后由零售商提供顾客所需要的帮助与支持。戴尔大胆地打破了这些规则。他没有利用渠道，而是直接向最终用户销售。他允许用户把包括磁盘容量和内存等在内的配置具体化。这些产品的质量都很好，因此他不需要现场服务工程师。而且，通过按照订购进行制造，戴尔计算机公司可以降低存货，这样当竞争对手持有75天到100天的销售存货的时候，戴尔只持有4天的存货。在快速变化的个人计算机行业，这意味着成本更低，顾客能够从最新的科技中受益。　　打破规则的另一个例子是处于美国新闻纸行业的美国今日（USAToday）的故事。在它于1982年成立之前，首要报纸分析员约翰·莫顿（JohnMorton）抛弃了他对成功的期望：“自二战以来发行的大型报纸清单不只是很短——它根本就不存在。”主要报纸主要在不同的地区发行，但是美国今日从第一天开始就面向全国发行。通过使用彩色和图片，以及刊登通俗文化、体育和娱乐方面的短篇文章，这家印刷业的新贵戏剧般地暴发出来。它发现了一个新的读者群体——商务旅行者，这些读者想要在他们的早餐时间阅读全国以及地方的主要新闻。它找到了赢得这些顾客的新途径，即把旅馆和飞机场作为目标。当美国今日从现有的巨头如《华尔街日报》和《纽约时报》等手中夺取了大量的市场份额和广告收入时，这些巨头们也被迫增加彩色，降低枯燥程度，模仿这位年轻的挑战者。(斯特恩，2002年)　　IBM的唐·埃斯特奇（DonEstridge）在1980年和他的小组设计IBM个人计算机的时候就打破了规则。在那个时候，从IBM到其他牌子的所有计算机都是使用专有的结构。设计是秘密进行的，并且受到版权的保护。埃斯特奇使IBM成为一个开放的系统，这样每个人都可以拿到说明书。这种计算机是用大宗买进的标准可用部件制造的，这一点与IBM其他的计算机不同，IBM的其他计算机的部件都是IBM自己制造的。当IBM个人计算机在1981年推出的时候，它就必须要和市场领导者苹果公司以及其他竞争者如数据设备公司、王安电脑公司（Wang）、柯摩多尔公司（Commodore）以及其他公司等进行竞争。它并不能提供更好的性能，但是由于通过提供公开的说明书从而打破了规则，它获得了巨大的胜利。人们可以很容易地设计与增加他们自己需要的部件、卡与元件。它成为整个行业的标准平台。斯蒂夫·乔布斯（SteveJobs）为此大受震动，他向埃斯特奇提供100百万美元的薪水和200万美元的红利，并让他出任苹果公司的总裁，但是埃斯特奇拒绝了他的邀请。1985年他在一场飞机坠毁事故中不幸丧生，但是他将作为个人计算机之父永远被人们记在心中。　　具有讽刺意味的是，IBM个人计算机成功的秘密——它的开放性——成为IBM失去在此行业中的领导地位的原因。康柏、戴尔和其他公司模仿IBM个人计算机，制造出更好的产品，大量地抢占了市场份额。IBM一度选择微软来向它提供辅助部分——操作系统，但是微软后来在此基础上建立起了一个庞大的帝国。　　微软不开放它的操作系统DOS和Windows，对此独家占有。最终它受到来自Linux的挑战。Linux是一位叫做莱纳斯·特瓦尔滋（LinusTorvalds）的芬兰学生在1991年开发的“开放代码”的操作系统。他允许Linux程序可以由任何人自由使用。这意味着这个系统可以由全世界许许多多的程序员进一步开发和调整。　　Linux模式成为人们在一个完全不同的环境中打破规则的范例。1989年，罗布·迈克文（RobMcEwen）成为加拿大安大略红湖矿山（RedLakemine）的大股东，这是一家年代长久、经营不善的金矿。他断定高等级的金矿石就在他的土地某处，但是他找不到它们。在一次计算机技术论坛上，他听说了Linux的有关事情，并听说了如何把该操作系统的程序代码提供给每一个人，从而人们可以对这个系统进行改进。他认为完全可以把这个观点在采矿业中进行改进。因此，他在他的网页上公布了有关他的矿山的所有地理数据与统计数据，使每个人都可以得到有关他的矿山的信息。在2000年3月，他发出了一项挑战，即黄金公司挑战，向能够预计出最佳黄金钻探位置的人提供总共50万美元的奖金。采矿业的其他公司对此行为震惊之余又疑惑不解。他打破了采矿业最古老的规则之一——你的勘探与储备数据非常保密，不会泄露给任何一个人，以防有人敌意收购。但迈克文是一个外行，他使用了一种非常激进的新方法。　　他的挑战收到了公众的广泛关注。世界上有1400多个科学家和地质学家下载了这些数据，并进行了实际勘探。胜利者是来自澳大利亚和不规则图形和泰勒华尔协会（FractalGraphicsandTaylorWallAssociates）的两个小组。他们从来没有见过这座矿山，但是针对这座矿山，他们开发出了非常具有说服力的3-D图解模型。事实证明他们的预计非常准确，就如接下来的四个参赛者所做的那样。2001年，在挑战赛之后，矿山的产量是它以前产量的10倍，并且每盎司的成本达到了一个更低的水平。通过运用一种不同的视点，把另一个领域的观点进行改进，打破这个行业的规则，迈克文获得了非凡的成就。　　考虑你的企业规则　　在企业中运用的许多规则是在早期建立起来的，并且由于习惯的力量变得难以改变。一个很鲜明的例子是标准键盘，它在所有桌上电脑上使用。原来打字机上的标准键盘按键布局是在19世纪80年代为了降低打字速度而设计的，因为快速打字员会使打字机的按键挤在一起。通过把最常用的字母e、a、j和o从食指上解放出来，设计者降低了打字的速度，避免了拥挤。那些机械拥挤现象已经消失很长时间了，但是我们现在又陷于过时而又不合适的键盘布局规则之中。在你的组织中有多少规则像标准键盘的标准这样——是为今天不再适用的环境设立的呢？　　英法联军的高级指挥官认为他们理解了战争的规则。希特勒打破了这些规则，穿越中立国荷兰和比利时，绕过了马奇诺防线。如果你的企业正在按照过时的规则动作——或者清楚或者模糊——那么一位聪明的竞争者就会打破这些规则，并找到一个更好的办法来赢得本属于你的顾客。　　以下是理查德·布兰森（RichardBranson）在大西洋处女号下水时为挑战英国航空公司和诸如美国和巴拿马等国的美洲跨大西洋运输公司时所采取的行动。当时的规则是一等舱的乘客享受最好的服务，商务舱的乘客享受到足够的服务，经济舱的乘客只能象征性地享受到很少的服务。布兰森去掉了一等舱，把一流的服务给了商务舱的乘客。他引入的创新包括为经济舱的乘客提供免费饮料，在舱内放映录像，以及在飞机场提供豪华轿车服务。　　安尼塔·罗德蒂克（AnitaRoddick）发现大部分药房只是一种销售化妆品、香水和药膏的令人乏味的地方，而且这些物品包装昂贵，使用的包装瓶五颜六色。她使用了完全相反的做法对这些商品进行包装，放在梅体小铺里进行销售，使用贴有普通标签的廉价塑料瓶。这不仅节省了一大笔没必要的成本，它还表明包装内的东西才是最重要的。她对梅体小铺的定位是简单自然、高尚并且与周围友好的顾客保持协调。　　布兰森、伍德、戴尔、埃斯特奇、罗德蒂克和迈克文都表现出横向领导者的特征，并且都是他们所在行业中思想独特的人。他们大胆打破规则，对传统智慧提出战挑，由此带来了冲击。　　打破规则内容摘要　　●辨别你的企业是否存在对你进行指导但又限制你的各种未被改写的规则。　　●坐下来写出在你的企业中发挥作用的所有规则。　　●让其他人提出你没有留意的规则。　　●持续不断直到你有了一个很长的名单，如果可能的话，对此进行分析，看哪些是最重要的，哪些是可以被打破的部分。很可能你可以按照某种或其他的创新方法来打破大部分的规则。　　●列出你可以在你的企业中做的最糟糕、最不能让人容忍的事情。从那里开始，向有用的观点前进。　　●问问你自己，理查德·布兰森或者迈克尔·戴尔会如何在你的行业中创立一家新公司。他们是如何以不同的方式做事情的？　　这些是可以使用的良好练习：　　练习F——打破规则　　练习O——理想的竞争者　　练习P——如果……怎么样　　价格标签　　许多商店把价格定的略微低于一个整数，如9.99美元而不是10美元，或者99.95美元而不是100美元。通常假设这样做会使顾客觉得价格看起来更低。但是它并不是这种做法开始的原因。这种定价方法本来的原因是什么呢？　　增加数量　　[美]保罗·斯隆　　得到一个好主意的最好办法是想出很多的主意。　　利诺斯·卡尔　　在我们的教育体系中存在的最大问题之一，是几乎它所教授的每个问题都只有一个正确的答案。带有选择题的考试使得学生们努力选择惟一正确的答案，避免选择三个错误的答案。因此，当我们的学生离开学校的时候，他们就会陷入一种模式之中，这种模式告诉他们，只要找到“正确的答案”就能解决问题。不幸的是，现实并非如此。几乎对于每个问题，都有多种解决办法。我们必须摆脱学校的这种模式，转而采用一种始终寻找更多更好答案的方式。　　要想真正具有创造性，你就需要想出大量的观点，然后再把它们精简到只有几个，并逐个进行检验。要想使你的组织更具有创新，你就必须增加数量，然后从数量中得到收获。为什么你需要更多观点呢？因为当你开始想出观点时，你就想出了明显的、容易的答案。当你提出越来越多的观点时，你就会想到更多古怪、疯狂、具有创造性的观点——这些观点会带来真正先进的解决方案。　　丰田汽车公司（ToyotaCorporation）内部建议计划每年会产生200多万个观点。95%以上的员工会提出建议；每年每个员工会想出30多条建议。来自丰田最出色的统计数字表明，超过90%的建议得以实施。数量起到了作用（考克斯，2001年）。　　托马斯·爱迪生（ThomasEdison）在他的实验中取得了众多的成就。他说：“天才是1%的灵感加上99%的汗水。”他研制电灯前后经过了9，000多次实验，使用了大约5万个蓄电池。他仍然保持着最多专利的记录——在他的名下超过了1，090项。在他死后，人们发现了3，500个记满他的观点和笔记的本子。正是这样多的数量才导致了如此多的突破。毕加索（Picasso）画了2万多幅作品。巴赫（Bach）每周至少谱写一支曲子。伟大的天才既重视质量也重视数量。有时只有通过提高数量，我们才能创作出美妙的作品。　　麦当娜（Madonna）就是一个有关艺术家创作出大量作品并不断变化风格的近期例子。她不仅创作了大量的歌曲，而且还多次重新塑造她的形象。她不满足于在一种风格下的成功，不断大胆尝试新的形象。在《金发女子的雄心》中，她把自己描绘成为妓女、处女和女权主义者，在《埃维塔》中把自己描绘成为极度夸张的性对象、同性恋的偶像、传统的演员，以及一位母亲等等。每一次冒险都意味着要她要冒疏远她的歌迷们的危险，但是每当她冲锋在前而其他更多传统艺术家们从公众的意识中逐渐消失的时候，这些冒险都给了她巨大的回报。　　当你用虹吸管把水从一个地点吸到一个较低的位置的时候，水会先向上流，然后再流下来。有时一个观点在可用之前，看起来会显得比较愚蠢。一家瓷瓶运输包装公司把报纸作为包装材料。他们面临的问题是包装工人在把报纸揉成团之前，经常会停下来阅读一些他们发现的有趣文章。在各种方法都尝试过后，他们发现在包装工作的乏味枯燥面前，看来不可能不让员工们受到文章的吸引。在一次集体讨论中，一位经理建议刺瞎这些员工的眼睛，从而阻止他们阅读。这个相当下流而又不可行的观点在会议中的另一个人身上激发出了一个好的观点。为什么不雇佣盲人呢？公司这样做了，并且发现盲人热心于做这样的工作，还都是优秀的包装者。这家公司发现了一个较好的方法，还被认为是为市民们做出了贡献。　　当你开始集体讨论或者使用其他创造性技术时，最好的观点可能不会出现在前20个或者前100个当中。观点的质量并不会随着数量的增加而降低——经常是越靠后的观点越先进，从这些观点中可以找到真正的横向解决方案。　　从数量中得到收获　　如果只是提出大量的观点，但是不对它们进行分析和审核，选不出值得继续的观点，那就什么用也没有。如果人们参与创造性研讨会，但是看不到后续活动，他们就会对工序失去信心，只会把创造性研讨会看做谈话会而已。　　在你想出大量的观点之后，你应该着手把它们的范围缩窄。做到这一点的一个方法是按照优先顺序把这些观点分为好、不好和有趣。一些观点显然是好的，一些显然是不好的。但是当你研究和删除不好的观点时，要不断地问，可以对这个观点进行改进或者与其他观点合并，从而让它起作用吗？第三个是“有趣的”观点——这些概念可能会成功，但是需要克服一些严重的困难。对它们应该进行深思熟虑，然后再次讨论，因为最好的观点经常是来自这些观点当中。　　就像后面几章要讲到的一样，应该对富有希望的观点进行进一步地分析，然后转到建立模型阶段。应该把有趣的观点保存在数据库中，等待时机成熟。当你以后重新考虑它们时，你会发现你可以找到一种方法对它们进行改进，或者把它们与另外一些有价值的观点进行合并。　　我们将继续讨论分析、评价和选择观点的方法。六个思维帽子（德·波诺，1985年）是一种特别有效的方法，可以用来冷静地评价、改进和发展一开始就具有争议的观点。　　增加数量内容摘要　　●阅读本章时进行自由讨论。　　●为观点的数量设立一个很高的目标，然后超过这个目标。　　●在你们的会议中要把活力保持在一个较高的水平。　　●鼓励提出新的观点。　　●不管有多愚蠢，都不要批评新观点。只是把它们写下来，然后就从它们这里开始。　　●寻找提高、改进和合并观点的方法。　　●当活力降低的时候停止搜集观点。　　●使用六个思维帽子练习来进一步分析最有希望的观点。　　七只钟　　一家位于纽约的商店叫做七只钟，然而在它外面却挂着八只钟。这是为什么呢？　　实施与评价　　[美]保罗·斯隆　　我们必须要面对这个世界上我们所需要的变化。　　穆罕达玛·甘地　　如果你一直思考具有创造性的观点却从不对它们进行尝试，那么你就不是一个横向领导者——你只是一个反常的思考者。一旦你已经对一个很有希望的观点作了一些分析，你就应该对它进行尝试。一定要避免“分析麻痹”（paralysisbyanalysis）——在开始做一件事情之前冗长的详细研究与过度的仔细评价，这一点非常重要。在多数情况下，初步研究或者模式有助于精简和改善观点，并促使你更快成功地走向创新。　　横向领导者知道，检查一个观点的最好办法就是对它进行尝试。他们很自然的倾向于采取行动。他们认为做85%的准备然后进行实践，要好于做99%的准备然后再进行实践。长期以来，软件公司的领导们都认为先向用户推出一个软件的“试用版”，从中得到反馈意见，要好于一直进行内部测试。不可能在室内对一件产品或者服务进行完全的测试，因为我们不能精确预计用户会如何使用产品。横向领导者在早期测试的研究阶段，不会置谨慎与质量于不顾，莽撞从事。他们懂得，如果能够有效控制测试，就有可能在有限的部分市场中，把一些高质量的产品快速推向市场。他们对风险进行评价，并对风险进行管理。　　建立模型　　没有什么能够比建立模型更多更快地把概念转变为现实。在建立模型之前，观点只是以抽象的形式存在。它是用语言进行表达，这就为误解留下了空间。创作者很难把他或她脑子里的东西准确地传递给别人，人们很容易错误地理解这些观点。一旦模型建立起来，人们就可以了解、接触和感觉这种观点。很快改进建议就会纷至而来。不论模型是位于卡纸上和细绳上的一种样式，还是包括不附带有任何内容、只涉及到一些纲要的应用软件，它都代表着对一种观点进行改进与扩展的框架。　　像爱迪生这样伟大的发明家们建立了成千上万的模型来试验他们的观点。詹姆斯·迪森（JamesDyson）是一位英国人，他发明了一种带有“双旋风式”的新型真空吸尘器。在努力劝说制造厂商与银行支持他的过程中，他建造了5，000多个模型。最终他得到了支持，从而得以美梦成真。他在1993年生产了他的第一件产品，在两年之内他的机器就已经在英国成为市场领导者。　　弗朗西斯·克里克（FrancisCrick）和詹姆士·沃森（JamesWaston）是剑桥大学的研究员，他们一直致力于研究如何理解和定义脱氧核糖核酸结构的问题。正是通过建立模型，他们最终提出了双螺旋结构，这使他们在1962年获得了诺贝尔奖。　　以下是成功测试的一些技巧：　　●进行分析，但时间不要太长。对观点进行认真地思考，制定计划，然后开始对该观点进行实践。不要进行大规模的调查和市场研究，因为它们非常容易令人产生误解，并且市场变化剧烈。不要陷入除了研究与电子表格之外什么都不做的“分析麻痹”中去。　　●在市场中选择一些重要顾客，或者在选定的某一区域测试观点。一定要去做，但是规模一定要小。　　●在多数情况下，为“试验”申请批准和预算，要比为大型的新项目申请批准和预算容易的多，因此就把它称作试验。　　●仔细分析顾客的反映与反馈。改进并改善观点。　　●不要在新观点上孤注一掷——即使初始反映非常良好。马可尼公司从防御设备行业完全转入通信业就犯了这样一个错误。　　●要一直准备好退路计划。如果它行不通，就要尽量减少损失。吸取教训，继续前进。不要钻进死胡同里还要试着非要让它行得通。试着尝试一些新的办法。实施的优先排序困难容易IⅣ忘记建立模型ⅡⅢ尝试实施低　高图13-1：实施的优先顺序　　如果我们按照创新的影响高低以及创新实施的难易程度，在一块方格纸上画出一个象限图，我们就可以根据四个象限来考虑这些选择。纵轴以组织的难易程度为准，从容易到非常困难。横轴以变化的潜在重要性为准，从低影响、低回报到高影响、高回报（同时很可能存在高风险）。显然在开始的时候，很难准确地知道一项创新将要带来的影响。必须要在对可能性进行权衡的基础上对利益进行估计。一般来讲，那些具有高度破坏性的创新具有高风险、高收益的特征，但是有时也有一些创新具有高收益、低风险的特征。　　对于象限I中的创新，我们认为难于实施，只会得到很低的收益。最好是忘掉这些变化，把注意力集中在一些具有高回报的创新上。对于象限Ⅱ中的创新，我们认为容易实施，但是影响较弱。如果能够抓住机会的话，这些创新还是值得一试。例如，价格或者顾客服务质量水平上的细微变化有时易于实施，并且可以证明是有利可图的。这里的重点应该放在快速试验和对影响的细致衡量上，这样可以很快获得经验。　　对于象限Ⅲ中的创新，我们认为易于实施，并且能够带来巨大的回报。这是最好的创新。应该对它们进行严密的关注，除此之外还应该对它们进行仔细的计划、实施和监督。最后我们看一下象限Ⅳ，处于此处的创新会带来大量的回报，但是对于组织来说难于实施。一般它会涉及到重大的变化，比如大规模的文化变革。一个典型的例子是把一家产品公司改变成为一家服务公司，而在市场中提供的这些服务又是一种全新的、未曾试过的服务。通常情况下会避免这些变化的发生。它们带有太多的风险，容易令人恐惧，因此董事会会把注意力放在改善当前组织中的方法，或者一些处于象限Ⅱ中的容易实施的变革，从而避开那些巨大的挑战。　　但是处于象限Ⅳ中的这些机会是需要引起注意的，因为它们很可能会明显地改变组织。什么都不做经常会带来巨大的风险，在象限Ⅲ中作出选择也不容易。在这些环境下，需要对象限Ⅳ中富有创新的变化进行仔细的研究，如果前景美好，就应该对它们进行一试。既然它们难于实施，还可能在组织中引起重大的变化，那最好成立一支跨部门的小组来进行试验和汇报。如果尝试立刻在整个组织中对它们进行实施，则很有可能过于冒险并将引起大量的反对。　　评价：把关过程　　产品开发与管理协会（PDMA）所做的实践研究表明，从形成观点的想法，一直到完全推出一种新产品，在这个过程中有68%的美国产品开发商使用某种把关过程（gatingprocess）来对创新进行实施与评价（库珀，2002年）。图13-2以漏斗的形式对总的原则作了说明。　　图13-2：创新漏斗　　观点在漏斗的顶部从各种出处流入进来。之后它们流经一连串的关口（Stage-Gate）。把关过程决定了哪些观点进入下一轮，哪些不会进入下一轮。典型的情况是在每一道关口处都会有大约三分之二的观点被淘汰。有时这些观点会被中止或者等待以后决议，但是并没有真的抛弃那些中止的观点。它们和被中止的原因一起重新回到数据库中，以防以后发现它们可以重新考虑或是与其他观点结合在一起。关口的数量由产品复杂程度和产品开发成本决定的。对于一家小公司来说，可能存在一个或两个中止/继续决策。像医药行业中葛兰素史克（GlaxoSmithKline）这样的公司，在它的新产品开发过程中大约有35道关口。新药要花上7年的时间才会投入市场，成本、风险和回报都非常巨大。另一方面，索尼公司1年要推出1，000多种新产品。如果要推出超过1，000种的新产品，就需要大量的观点进入这个漏斗。　　最主要的过程是步骤——关口，这是鲍勃·库珀（BobCopper）和斯科特·埃迪特（ScottEdgett）的商标。他们的这一套方法得到了广泛发展与使用。富有希望的新产品观点要经历一连串的阶段与关口。图13-3中显示了这一流程。　　图13-3：把关过程　　库珀从发现阶段或者观点产生阶段开始，描述了这个过程中的五个主要阶段（产品开发协会：2002年）：　　阶段1：仔细研究。对项目的技术特点和它的市场前景进行快速、低成本的评估。　　阶段2：建立企业案例。这是关键的准备阶段——在这一阶段或者确立项目或者否认项目。企业案例有三个主要组成部分：产品和项目定义；项目的合理性；以及项目计划。　　阶段3：开发。企业案例计划要转变成为具体的生产能力。要制定出制造或者生产计划，制定出营销和经营计划，确定下一阶段的测试计划。　　阶段4：测试与评估。这一阶段的目标是提供对整个项目最终完全的评估：产品本身、生产过程、顾客接受程度和项目的经济性。　　阶段5：推出产品。产品的完全商品化——开始进行完全的生产和商业化运作。　　每一阶段都涉及到团队的行动。一支跨职能小组会使用重要的参数对项目进行检验，收集信息，决定是否把项目推向下一阶段。这支小组从提议的经营、技术、营销和财务等角度对风险和回报进行评价。该提议必须在继续到下一阶段之前澄清关口处的障碍。每一个阶段都会比上一个阶段涉及到更多的财务问题和开发问题，因此在每个关口处必须要把障碍提出来。这种观点是要剔除掉那些不合关口标准的项目。每当项目通过关口的时候，它们都会得到更好地理解，因此也就会有更少的风险，也就会有更多的财务资源和市场资源提供给它们。库珀和埃迪特的书中和他们的网站上对此过程有一个更为详尽的解释（见参考书目和www.prod-dev.com）。　　面试中的问题　　这个问题曾被用做面试中的智能测试。你在一个寒冷潮湿的冬天驾驶着你的跑车。经过一个公共汽车站牌时，你看到有三个人在等公共汽车。一个是在学校的时候最好的朋友，但是你已经20年没有见过他了。一个是你的梦中情人——你一直想遇到的人。第三个是一位正在害病的老太太，需要有人把她带到医院去。已经知道你的车里的空间只能再容纳一个人，你会怎样做呢？　　接受失败　　[美]保罗·斯隆　　创意的失败要好于模拟的成功。　　赫尔曼·梅尔维尔　　失败之后不久经常就是成功。　　汤姆·凯利　　如果你给予人们创新的自由、尝试的自由和成功的自由，那么你也必须要给予他们失败的自由。根据美国电话电报公司（AT&T）的狄帕克·西赛（DeepakSeethi）所言，明天的组织需要错误和失败。只有通过对大量的观点进行主动尝试，我们才可能增加它们中的某一个成为新星的可能性。　　在20世纪50年代，查古兹（Jacuzzi）兄弟发明了一种涡流式浴缸，可以用来治疗关节肿大。虽然这种产品效果不错，但是它的销售业绩却是糟糕透顶。遭受关节肿大之苦的人们是他们的目标市场，但在这个市场中很少有人买得起这样昂贵的浴缸。因此，在他们试着在一个不同的市场中重新推出同样产品的时候，他们采用了一种新的观点——把它作为有利于健康的一种奢侈品。由此他们取得了巨大的成功。　　是什么使得硅谷（SiliconValley）如此成功的成为高科技增长的发动机呢？是达尔文的失败过程论。评论员兼作家迈克·马隆（MikeMalone）这样说：“外面的人把硅谷看做是成功之处，但是实际上，它只是一块墓地。失败是硅谷最大的力量所在。每一个失败的产品或者企业都作为一个教训储存在整体的记忆当中。我们并不蔑视失败，我们尊敬它。风险投资家喜欢在企业家的履历中看到一点儿失败”。　　本田汽车公司（Honda）在1959年把它的低动力摩托车打入美国市场。它经历了一次又一次的失败，但同时它也认识到，小型摩托车在东京郊区很受欢迎，但是在开阔的美国大路上却不受欢迎。最后它引入了一系列高动力的摩托车，结果很受欢迎。本田公司的创始人本田宗一郎（SoichiroHonda）说，“许多人梦想成功。成功只可能在经历一次又一次的失败与反省后获得。成功意味着由99%的失败所产生的1%的那部分工作”。（考克斯，2001年）　　意外将要发生——因此要充分利用它们　　所有发明家的最伟大之处就在于意外。　　马克·吐温　　当哥伦布（Columbus）开始寻找一条到达印度的路线时，他失败了。但是他找到了美洲（因为他认为这就是印度，所以他把这些土著人叫做印第安人）。　　在一瓶啤酒意外地发生了第二次发酵后，一位叫做帕瑞格伦大师（DomPerignon）的僧侣发明了香槟酒。　　1839年，查理斯·古德伊尔（CharlesGoodyear）意外地把一些印度橡胶和硫磺在炙热的火炉上混合在一起，由此发现了硫化现象。他在1844年因此工艺而获得了一项专利。他充分利用了这次意外，其结果是得到了一项重大的创新。　　3M公司本来发明了一种证明是失败的胶水——它不能进行有效的粘合。但是它成为告示贴的基础，而告示贴是一项巨大的成功。　　宝洁公司（ProctorandGamble）的象牙香皂是一次错误产生的结果。一位工人让机器运行着，而他去吃午饭了。当他回来时，他发现制造出了特别顺滑、泡沫特多的一种香皂。他主动把这个现象建议给产品营销小组，该小组按照他们的判断，抓住了这次机会，在一次意外的基础上创造出了一种非常成功的新品牌。　　辉瑞制药公司（Pfizer）的科学家们试验了一种叫做伟哥的新药，用于缓解高血压症。试验小组中的人们报告称，对于高血压来说它是一个失败，但是它有一种有益的副作用。生产商辉瑞公司对这种副作用进行研究后发现，这种药对于提高男子的性能力有着非常强的效果。伟哥成为有史以来最成功的失败之一。　　1978年，索尼公司的工程师们试图开发一种小型便携式立体声磁带录音机。他们没能做到这一点。他们可以把它做小，但是不能使它录音，而录音是录音机的设计标准之一。这个项目被作为一项失败注销了。当时索尼公司的董事长是井深大（Ibuka）先生，他有一种想法，认为这项失败的项目可以与索尼公司的另一个项目进行结合，从而可以开发出轻便的耳机，由此索尼随身听得以诞生。这个行业的专家们嘲笑这种不能录音、没有话筒的磁带录音机，但是索尼公司由此开发出的一种非常成功的创新产品证明了这些专家们的错误。　　1928年，英国科学家亚历山大·弗莱明（AlexanderFleming）正在研究感染细菌的样本。他的实验室里有一个盘子由于发霉而受到了污染。大多数研究员会把它扔掉，但是弗莱明注意到，由于发霉的原因，细菌消失了。弗莱明对这种意外的现象进行了研究，并由此发现了可以说是奇迹的药物青霉素。青霉素已经拯救了无数人的性命。　　有一些最伟大的发明和发现来源于意外、偶然或者失败。其重要之处就在于要拥有一个开放的态度，它可以看到每一点知识带来创新的可能。这样你就可以像弗莱明一样从意外中抓住机会。　　即使失败不能直接导致成功，它也可以被看做成功路上的一步。爱迪生对“失败”所持的态度对他的成功非常有利。当被问及为什么他有这么多的试验会失败时，他解释说它们不是失败。每一次他都会发现一种不起作用的方法。　　汤姆·小沃森（TomWastonJr）是IBM传奇式的总裁，他领导IBM经历了高成长的年代，在这么多年中他们一直是美国最受尊敬的公司。他鼓励他称之为“野鸭”的那些人，这些人拥有非传统的、破坏性的思想。有一次一位副总裁由于一次试验的失败，使公司损失了1000万美元，他被叫到了沃森的办公室。这位副总裁已经做好了被解雇的准备，因此他随身带着他的辞职信并把它交了上去。沃森拒绝接受这封辞职信。“我们为什么要失去你呢？”他说，“我们刚花了1000万美元对你进行培训”。　　另一位接受失败的总裁是理查德·布兰森，维尔京集团（VirginGroup）的创立者和领导人。按他的发行人约翰·布朗（JohnBrown）的话来说，“他成功的秘密就是他的失败。他尝试了许多新鲜的事物，其中许多都失败了，但是他不在乎。他继续前进”。　　1985年，可口可乐公司试着推出一种“新可乐”——用一种新的风味来代替“传统的可乐”。在消费者测试中对它的评价不错，但是它却为市场带来了灾难，使可口可乐公司的市场份额急剧下滑。可口可乐公司不得不打掉牙朝肚子里咽，重新推出传统的可乐。这种巨大的灾难对可口可乐公司有长期的不利影响吗？可能不会。对这次失败负责的高级经理和营销专家应该被全部解雇吗？不，他们不会被解雇。它是一次失败的试验，但是可口可乐生存了下来，并且在此之后成长的更为壮大。（里德斯拉乐和诺德斯托姆，1999年）　　比尔·盖茨（BillGates）暂时辞掉了微软首席执行官一职，这样他就可以把更多的时间和精力用于对公司开发力度进行战略性的领导。他对微软研究院非常感兴趣，这是他在20世纪90年代一手组建的拥有600人的团队，用来改进软件技术的包装、用户界面设计、语音识别和电脑图形图像。正如他的一位同行所说，“比尔不害怕冒很长时间的险。他知道你不得不尝试一切，因为创新的真正秘密在于失败要快”。（斯坦，2002年）　　横向领导者鼓励一种试验的文化。你必须要让人们知道，失败只是通向成功路上的一步而已。风险投资基金中的哲学对人很有启发意义。他们非常仔细地选择他们的投资，但是尽管也会有担心存在，在每选中投资的10家公司中，都会有5家预计会失败，3家或者4家会略有成功，可能只有1家或者2家会真正成功。从这一两家公司中得到的收入就可以很轻松地用来偿还由这10家公司组成的投资组合。在企业观点中也是一样的道理。　　接受失败内容摘要　　●区分两种失败——“受尊敬的”失败，指的是诚心诚意地对某种新事物或不同的事物进行尝试，尽力之后未获成功；“无能的”失败，指的是人们未经努力而失败，或者是没有能力进行合格的经营。　　●确保员工们知道“受尊敬的”失败不会受到批评。　　●如果员工们对具有创新的事物进行尝试后没有获得成功，那么要让他们承认失败甚至以此为荣。要让这些失败成为学习经验。　　●在一种高风险规避型、追求责任分摊的文化中，要通过奖励受尊敬的失败来迎面处理问题。公开表扬和奖励那些经历了“受尊敬的”失败的人们。　　物质利益　　在加利福尼亚淘金热期间，一位年轻的创业者怀着把帐篷卖给矿工的想法来到了加利福尼亚。他认为，成千上万的人聚集在一起挖找金矿，那里肯定会有一个非常好的帐篷市场。不幸的是，天气非常温暖，矿工们都是露天睡觉，没有多少人买他的帐篷。他是怎么做的呢？　　运用团队　　[美]保罗·斯隆　　经济增长的真正动力不是科技而是创新。　　赫克托·路易兹　　孤独的天才有着一种非常鲜明的形象——只是富有灵感的创造力在起作用。但实际情况是，在提出和精简观点方面，团队一般更为有效。在一个小型团队之中，人们可以互相激发；一个人的一个观点可以在其他人身上激发出几个观点来。伟大的发明家爱迪生并没有独自创造出一切；在他周围有一支由14个助手组成的小组。在斯蒂夫·乔布斯（SteveJobs）的著作《旅行即奖赏》（1988年）中，讲述了团队如何创造出苹果公司的麦金托什机。他把他们的签名刻在箱子内部一侧，作为对他们的努力和贡献的认可。　　横向领导者知道如何创造一个能够充满整个组织的创造力高潮。每个员工都感觉自己是个能够贡献出观点与解决方案的企业家。每一种观点，不管是如何的愚蠢，都会受到欢迎，因为人们已经认可了糟糕的观点会激发出好的观点。高级管理者和“专家”不会批评新观点或者对它们进行过度的评价，这一点很重要。如果他们通过批判其他的观点来展现他们的优越，那么他们就会阻塞未来的耀眼喷泉的源泉。你必须鼓励人们自愿贡献出他们的思想。做到这一点的一个好办法是向一支小型团队、一个部门或者整个组织提出一项挑战。我们有一个紧迫性的问题，我们需要你们的帮助来提出一个好的解决办法。当有人提出一种观点，并最终带来一种创新的时候，必须要对他们进行认可、表扬和奖励。要用言语迅速表明好的观点是会受到欢迎的，疯狂的观点不会受到嘲笑，每个人都可以为组织的更加成功做出一定的贡献。　　影响每个人的普通问题可以转换成为影响整个组织的挑战。一个很好的例子是为公司、新产品或者新部门寻找一个新名称，比如在设计一种新产品的时候，把一支由来自不同部门的小组成员集中起来一般是解答这个问题更好的做法。他们应该针对这个问题，持续不断地研究它，直到完成这项工作。在把新产品引入市场中时，可以大大缩短订货至交货的时间。　　一家大型化妆品公司向它的员工提出了两项挑战。我们怎样才能销售更多的牙膏？我们怎样才能销售更多的洗发水？在员工们提出的答案中，有两项得以采用，并带来了巨大的成功。一个是扩大牙膏管口的直径，这样就会有更多的牙膏被挤在牙刷上。另一种是在洗发水的使用说明上增加“重复”这个词出现的次数。（考克斯，2001年）　　1995年，通用汽车公司想要在车内声控设备系统的基础上开展一项新的业务Onstar译者注：Onstar是一种卫星导航定位系统。，他们指定切特·哈勃（ChetHuber），一位言行与众不同的人来完成这项任务。他从不同部门调集人马组成了他的多部门小组，其中有多一半员工来自通用汽车公司之外。一开始的计划是EDS、休斯和通用三方进行合作，但是哈勃意识到这不可能进行管理，因此他坚持在通用内部进行独立的投资。哈勃向人们说明，在像通用这样大的公司内部完全可以进行创新。截止到2002年，Onstar已经有了200多万个订户，并成为阿库拉、奥迪、凌志和斯马鲁以及通用汽车内部的标准部件。1千多个呼叫中心的营业员从开启车锁到寻找丢失车辆等业务方面向Onstar的订户提供服务。哈勃相信，如果你建立一支尊敬内部人士并倾听外部人士建议的团队，先进的创新就可以在大公司内部发生。（华纳，2002年）。　　Google通过创新成为最重要的互联网搜索引擎。它是从哪里得来的这种观点呢？自然是从它的员工身上了。Google需要新观点持续不断地出现，因此它鼓励所有部门的员工都对内部网页贡献出自己的观点。“我们从来不会说‘这个小组应该创新而其他的人仅仅做他们的工作’”，负责产品管理的副总裁约翰逊·罗森伯格（JonathanRosenberg）说。“每个人都把他们每天中的一些时间用在研发上。”他们发现，即使平时在会议上不敢提出意见的员工也乐于在内部网页上发表一条意见。在周五的会议上会对最好的观点进行讨论，在这次会议中每个人可以有最多10分钟的时间来介绍最有希望的观点。会议时间较短，重视行动。通常提出某个观点的人将得到授权，负责把这个观点转变成现实。（华纳，2002年）　　玩具巨人马特尔（Mattel）很欣赏它在芭比娃娃上所取得的巨大成功——这是一种针对女孩子的玩偶，一年可以带来20多亿美元的收入。它想用内部创新来营造它的成功。因此女孩儿玩具设计部的高级副总裁爱维·罗斯（IvyRoss）提出了一项她称之为鸭嘴兽项目的计划。这个观点是建立在把鸭嘴兽描述成为不同物种罕见的结合基础之上。项目小组中的12个成员是从公司内部不同职能部门轮流抽出人员组成。他们在这个项目中工作三个月，工作强度非常大而且很有创造性。他们在一个完全不同的环境中工作，运用外部的刺激，研究嬉戏中的儿童，非常自由地想出观点并进行试验。参与者喜欢这种试验，并把他们得到的新创造性技巧带回他们的部门。结果非常令人吃惊，许多新产品得以诞生，并在很短的时间内就投入了市场。正如爱维所说：“设计师们不只是能够创造玩具的这些人。如果你把一群具有创造力的思想家放在正确的环境里，不考虑他们工作中的职称，你将会发现令人震惊的创造力”。（萨尔特，2002年）　　你应该如何收集观点并对其进行分类呢？一些组织仍然使用挂在食堂墙上的意见箱，这并不比其他方法好到哪里去。最新的方法是基于电子信箱或者内部网的一个系统。不管你用什么系统来捕获员工们的思想源泉，对观点进行分类并对它们作出反应都是最重要的。每一种观点都必须记录下来，并对其进行评价。建议的发起者应该收到一张附有谢意的字条，并被告知下一步将要进行什么。如果丢失了观点或者忽略了观点之后再对观点进行鼓励是不会有什么好处的。观点应该被记录在登记簿上，并按不同的分类进行列示，如：　　●产品改进/扩展。　　●安全。　　●成本节省。　　●进展。　　●先进性。　　注意没有划分“糟糕的观点”或者“愚蠢的观点”这样的类别。每个观点都会受到欢迎和分析。　　培训　　创造力并不是仅仅一小部分天才才会具有的稀缺天赋。如果我们得到鼓励并知道如何来做，那么我们中的每个人都可以具有创造性。我们都具有想象力的细胞，但是我们当中有许多人却没有使用它们。我们过于习惯于常规性的工作，这使得我们陷入了一种惯性思维。结构性的培训课程和讨论会使用本书后面提到的一些技巧，这些课程和讨论会可以用来显现与开发人们的创造性技巧。这些会议增强了人们在提出观点和大胆面对变化与进行改进的自信心，这一点非常重要。通过适当的培训，人们可以发展提问、集体讨论、适应、结合、分析和选择观点的技巧。它们可能成为你的组织所需要的创新引擎。　　使用团队内容摘要　　●从不同部门选择具有不同背景的人组成团队，这些团队组成的任务小组具有特定的目标和挑战。　　●确保团队规模不会太大，也不会太轻松。在团队中应该有一些建设性的紧张感。　　●按照能力、精力、热情和创造性潜力选择人，而不仅是依靠在某种任务方面的经验和适合程度选择人。　　●向团队提出一项挑战。给他们一个目标和一个时间表，讲明你期望的是“创造性的解决方案”，而不仅仅是“同样的更多”。　　●要时而不时地经常出席团队会议，以此表示他们的重要性并增加一些他们的精力与热情，但是不要控制会议或者把会议变成你的表演秀。　　什么时候走向外面——利用外部团队　　尽管内部团队是观点、创造力和创新的一个巨大潜力所在，但是它也有它的局限性。也有需要外部力量的时候，认识到这一点非常重要。如果你需要从另一个行业或者另一种技术中获得想法或者观点，这一点就格外重要。一家大型石油公司想要开采与它的油田相邻但是又与它在北海中的主要油田分离开来的油田。它认为与钻探相比，依靠有控制的爆炸所引起的冲击波要有效的多。这家石油公司与奇奈蒂克（QinetiQ）进行了接触，奇奈蒂克是一家研究公司，以前是英国国防部的科学研究部队。奇奈蒂克中的人员均是炮弹与炸弹方面的专家，因此他们可以提供帮助。由于奇奈蒂克有着驾驶员座舱设计经验和战斗机仪器布置经验，因此他们还可以帮助高性能汽车制造商改善他们的驾驶员环境设计。（奇泽姆，2002年）　　许多组织只是拥有一两个领域的专家，或是拥有与他们的业务相配合的技术领域的专家。因此在外部寻找新观点、新信息和新技术就显得非常重要。这可以通过与大学、行业机构和研究机构进行正式的合作过程来实现。为了这个过程的进展，横向领导者应该花费时间来会见其他行业的管理者。主管协会、商业机构和旋转俱乐部都是新的联系与观点的来源。来自商业公司的经理们应该花费时间来与服务部门和公众部门的那些人进行接洽，反过来也是如此。　　可以邀请一些顾问，让他们帮助加强创造过程与变化过程。他们拥有其他行业的大量经验，并有着一种优势，即站在局外人的立场上研究你的企业。他们不会受到那些影响你和同事们的假设与经验的束缚。一些顾问会把他们自己一套假设提出来，很快就可以找到问题解决方案，但是一些优秀的顾问会问一些具有探索性的问题，促使你去面对那些你觉得理所当然的事情。　　另一种重要的外部力量是顾客。大多数公司会进行传统的顾客调查和目标定位。这些都是有用的反馈渠道，但是从观点的原本意思来看，它们经常令人感到失望。顾客们善于对渐进性的产品改善、较低的价格和更好的服务提出需求，但是他们却不大可能对能够满足他们要求的最新产品或创新作出预料。在传真机出现之前，有哪个顾客会预计到他们会需要它呢？从顾客那里得到观点的一个更为横向的方法是详细研究他们如何使用你的产品或者服务，观察他们真正面对的是什么样的问题。　　西雅图的弗洛克公司（FlukeCorporation）以极富创新的便携式测量产品而闻名。他们派出许多组观察者到化工厂里对技术维护工程师进行观察。他们发现这些工程师不得不带着多种不同的仪器来测量不同的温度和气压。他们还注意到在测量之后，工程师们要把一些话写在写字夹板上，然后把它们转录进计算机中。这个过程非常消耗时间。还容易出现错误。由此弗洛克设计出一种新型产品，这种产品使用弹性化的软件，通过这种软件可以在化工厂内用这种新产品来测量各种气压。它还记录结果，可以直接下载这些结果并存进工程师们的计算机里。这种产品就是弗洛克文件处理测量仪，它获得了巨大的成功。（库珀和埃德特，2001年）　　应该从外部广泛地吸取信息源泉，但是对于变化的最终责任要由组织内的高级管理者来承担。他们必须吸收外部专家的意见、他们的员工的创造力，以及他们自己的主动性，从而把具有创造性的观点转化为现实的创新。他们不能把横向领导转给别人——他们必须展示它。　　运用外部观点来源内容摘要　　●要认识到即使你的内部团队是一个非常好的观点来源，你也非常需要来自外部的信息。　　●从你的领域之外辨认那些有用的技术和工艺。　　●鼓励你的员工与其他行业及其他部门的人进行交往。　　●参加跨行业的机构会议和研讨会，从而使外部人际网络正式化。　　●与当地的大学和研究中心建立联系。　　●谨慎地把顾问作为新观点与新思想的来源。　　●把顾客作为一种观点的来源。询问他们是好的，但是观察他们会更好。　　●记住，即使来自外部的观点是好的，也只有那些得以执行的观点才是重要的，选择并实施这些观点是你的责任。　　金门　　加利福尼亚金门桥上的交通全部停止了，但并不是因为交通问题或者是桥梁维修的原因。你认为这是为什么呢？　　为创新而组织　　[美]保罗·斯隆　　不要朝着道路可能达到的方向前进，而要在没有道路的地方前进，开辟出一条新路来。　　拉尔夫·沃尔多·爱默生　　针对创新，横向领导者应该怎样设计组织结构呢？应该采用什么样的管理政策来培育创造力呢？如果重点是测试新的观点与模型，那么应该由公司中的哪个部门来承担这些职能呢？是在现有的生产部门中试验这些新观点更好些，还是应该由一个独立的创新部门负责它们呢？这些问题的答案要依赖于当前业务的规模与性质。　　小型企业面临的挑战　　小企业应该非常注重弹性。首席执行官，同时也可能是创立者，必须努力使每位员工树立起所有者的姿态和企业家的魄力。这一点做起来要比听起来困难得多。围绕着一种产品或者一种服务开展业务的小型公司必须把它的精力和时间集中在企业的运作上。如果一种观点得以成功，需求变得很大，那么随着公司的成长，生产、招聘、管理、客户服务和送货服务方面的压力就会随之而来。另一方面，如果很有希望成功的观点不能产生本来所期望的产出，那么就要把重点立刻放在修正错误以及营销与销售上来。现金流量与利润质量不高，在困难的情况下就需要进行额外筹资。在两者之中的任何一种情况下都不会有太多的创新空间。在许多情形下，获得成功的小型公司都没有创新的动力，因为管理者通过更好地完成任务和改进工艺就可以成功地得到回报。正在苦苦挣扎的小企业应该有非常强的动力去创新，但是它们会下意识地试图修补错误，让当前的观点“回到轨道上来”。　　许多小型公司都有高级管理人员星期会议，在这种会议上，会对衡量业务进展的关键指标进行审核，讨论问题并对行动达成一致。一般焦点是企业面临的问题。为什么没有按照说明对产品进行操作？为什么销售额落后于目标？我们可以依靠什么来提高客户服务水平？为什么现金回收落后于计划？等等。识别问题并对这些问题的处理方法达成一致是多数企业管理层的共同问题，并且这些都是重要的活动。然而，他们为识别和探索新的机遇留下了太少的时间，甚至没有留下时间。　　横向领导者会确保除了为解决问题留下了时间外，还要为寻找机遇留下时间。在这里有一对矛盾，即今天的问题会自然而然地给他们带来压力，具有紧迫性，然而明天的机遇却是模糊的，未加证明的。但是如果你把所有的精力都用在修补今天的问题上，那么你就不会在未来可能带来收益的新观点上投入多少。20世纪50年代，美国的收音机制造厂商都把注意力放在了提高现有真空管的质量与生产上，结果他们忽视了半导体收音机的重要性。这给日本生产商留下了机会，他们用更低廉、更可靠的机型夺得了市场。　　克服这种困难的一个好方法是每月召开一次管理层会议，寻找机遇、意外的成功、市场趋势、竞争性行动和新的观点。人们会认为他们不应该把时间用于这种不确定的、不切实际的事情上，而让企业受当前所有问题的困扰，但是除了常规的、日常的救火式行动外，领导者还必须要在这些活动中关注长期投资能够带来的投资利益。　　大型公司应该如何进行准备　　一般人们经常假设大型组织运转较慢，动作迟缓，具有官僚作风，抵制变化。对于一些组织来说这可能是对的，而且对于一些公众服务机构和政府机构来说肯定是这样。但是许多大型企业却对创新做好了准备。成为创造力领袖的大型公司有3M公司、强生、宝洁、微软、惠普和ABB。这些公司系统性地把创新融进他们的工艺当中，展示了创新管理的良好作风。　　他们安排员工从一个部门到另一个部门工作，这样就打破了不同部门之间的界限。他们鼓励人们从生产部门到销售部门，或者从研究部门到财务部门。这有利于士气的提升，但是更有利于促进部门之间的理解。这避免了公司部门编制变得过于僵化，避免了部门的行为方式变得难以改变。它鼓励人们从不同的角度来观察事物。　　人们一般认为，多元化、凝聚力和自主权会提高团队的创新能力，但是塞思（Sethi）、史密斯（Smith）和帕克（Park）最近的一项研究对这些观点提出了挑战，并对这些观点进行了精简（2002年）。他们研究了在消费品领域开发新产品的141支团队。他们发现，职能多元化的程度提高后并不必然带来创新的改善。他们还发现，团队成员之间的高社会凝聚力会抑制观点的交流，因为高凝聚力的团队会注重维持关系和寻找一致。他们建议管理者削减团队职能的数量，这有助于团队明确它们的身份。还应该在团队中安排一些外部人士，这样就会降低那些抑制创造力的社会凝聚力。与传统的观点相反，他们建议高级管理者不应该把事情甩给团队而什么都不管。密切关注团队会激励他们，而且还会强调公司在项目中的重要性。最后，他们认为对创新的期望非常关键。团队要进行实验研究并承担风险，而不是对当前产品和工艺进行渐进性的改善。一定要把对他们的这一点期望表述清楚。　　成功的大型组织会对创新制定计划，按照许多小型组织不可能采纳的方式对创新进行资源分配。它们有创新专家小组，这些专家小组会对它们所有的产品、服务、工艺、方法和市场渠道进行审查。这些审查遵从以下目的：　　●他们辨别那些已经过时的和老化的产品和工艺，为它们的更新换代做出安排。这些组织认为企业内的每一样东西都有一个生命周期，必须要对这个生命周期的末期进行估计，从而能够对更新换代进行安排。即便是当前运行良好、仍然发挥作用的系统，也要对它进行检查，看是否需要用更新的东西来代替它。与发现竞争迫使你引进更好的产品相比，引进更好的产品从而使你现在的产品过时要好的多。　　●为了对挑选出来的那些过时产品进行更换，他们会为每个领域和每个部门设立目标及最后期限。一般原则是要为每个必须的工艺过程准备三种新产品提议。在新产品成功试验中，三项试验中成功一项就算是一个好的平均成功率，因此最好是提出大量的观点，然后削减为至少三个，并对其设立模型。每个创新项目应该有一个项目计划，同时为每个项目计划设定一个顾客反馈的最后期限和一个实施或放弃的计划日期。　　●他们按照目标单独的项目和组织整体进行衡量。他们监控关键指标，其中包括前一年有多少种新产品或新工艺得以实施，收入中有多少来自于新产品或新服务，准备在下一期实施多少个新项目，等等。他们还努力对更多主观的参数进行评估，比如谁被看作是行业中的创新领导者，以及如何把组织与同一市场中的竞争者在创新方面进行对比。　　●他们从科学和行业的发展趋势、市场中不可预计的成功、顾客反馈和和各层次员工的建议中系统性的搜寻新观点的来源。　　●他们把把关过程用于项目和模型中，检查它们是否达到了设定的目标。他们要确保项目已经克服了市场、科技和财务上的阻碍从而得以取得进展，并要确保有额外的财务资源与开发资源可以供给这些项目。　　作为大型组织中的横向领导者，他们既要用言语、又要用政策和行动去传达创新的重要性。因此，奖励制度要能够让人们相信，开发新产品和新工艺的价值要远远大于管理或改进当前已经完善的产品和方法。　　而且，正是最优秀、最有前途的人参与到创新项目中来，才使得这些努力看起来具有很高的价值和很高的权威。它们应该被看做是职业进步的跳板。对创新团队设立的奖励制度应该不同于奖励短期收入和贡献的现有方案。它应该把团队中的员工看做是企业家，用红利来奖励他们达到了为项目所设定的目标，用股票期权或者其他参与性的方式来奖励他们成功地实现了项目计划。　　是应该把新业务、新产品、新服务的创新模型交由现有部门去管理与开发呢，还是应该交由专门的孵化器单位（incubatorunits）呢？孵化器是专门针对创新而设立的，一般来说，把它们交由专门的孵化器更为有效。彼得·德鲁克（PeterDrucker）解释了其中的原因，他是这样说的：“创新的努力从来不应该向直线经理汇报，他们负责的是日常的经营。新项目好比是一个婴儿，在可预见的未来仍然是这样，而婴儿应该在婴儿室里成长。负责现有业务或产品的经理们一是没有时间，再者他们也不了解这种还处于幼稚期的新项目”。（德鲁克，1985年）　　这正如上一章中所讲的通用汽车公司在指定切特·哈勃负责Onstar项目的时候所做的事情。IBM在设立小型的“臭鼬研究实验室”（skunkworks）来开发个人计算机的时候也是这样做的。唐·埃斯特奇和一支由12个工程师组成的团队在佛罗里达州的伯克莱屯市（BocaRaton），仅仅用了18个月的时间就建立了一个模型，获得批准并开始投入市场，该项目重新进行定义了市场，对个人计算机设立了新的标准。　　评价创造力　　可以对创造力进行评价吗？组织可以建立指标来测量它的创新能力吗？创造力具有某种程度的主观性，很难对它用绝对的意义来衡量，但是可以设立一些指标来评价你的组织运转的怎么样以及你是正在变得更好还是正在变得更糟糕。第4章中的创新测试调查问卷就是一个例子。而且你可以针对人、工艺和产品设立一些指标，用来对创造力和创新进行评价。　　管理者可以按照工作中的创意、提出的观点和建议、思想开放程度、对外部意见的接受程度等等对他们的团队员工进行评价。员工们应该得到这一方面的评价，并且应该是在一种开放的氛围中，通过与他们进行讨论来评价他们。要辨别出那些需要改进的部门，并实施行动计划（actionplans）——比如培训。　　可以对内部的工艺流程进行审核，并按照以下这些问题进行评价：　　●去年这个工艺流程可以得到改进或者改善吗？　　●我们已经用多少新工艺流程来替换那些过时的工艺流程或者实施了多少个不相关的工艺流程？　　同样对于产品或者服务还可以问以下问题：　　●去年我们把多少种新产品或者新服务引入市场？　　●在我们的总收入当中有多少比例是来自于在近两年投入市场的产品或者服务？对于整个欧盟中的公司来说，这个数字是20%。　　●在我们的投资支出中，有多大的比例用于新产品开发？　　●我们达到我们的新产品开发和投放市场的目标了吗？　　●与我们的竞争对手相比，我们的研发支出怎么样？与行业标准相比，我们的新产品产量、主动性和专利怎么样？　　●在行业中我们被看做是一位产品或服务的创新者吗？　　要回答最后一个问题以及其他类似的问题，我们就要在供应商和员工中进行一些调查，评价人们在创新、接受变化和创造性方面对我们的感觉如何。　　我们应该努力评价和奖励创新的另一个方面是员工评价过程（employeeappraisalprocess）。一般来说这是一种一年发生一次的事情，员工们按照目标评价他们的业绩，在一次讨论之后由管理者给出评价等级。以下类型的问题可以加入自我评价表格中：　　今年你提出了多少观点，有多少被采纳？　　在你的工作中你实施了什么创新？　　仅就通过加入这些问题，管理者就发出了一个强烈的信号，表明创新和创造力得到了重视和评价。　　欧盟在2001年对欧盟内的3000家公司作了一项调查。该调查发现的以下数字是来自近两年引进的产品和服务的收入，以及用于创新的投资百分比。　　表16-1：欧盟内用于新产品的投资和来自新产品的收入　　用于创新的投资%大型公司（250人以上）2528小型公司（250人以下）2025按照行业划分建筑业1319工业2330商业2622服务业1726　　这项调查还发现在出口做的很好的公司与大量引进新产品的公司之间存在着一个很高的相关系数。（欧盟，2001年）　　对创造力的评价并不是绝对的，也不容易进行，但是它是横向领导者采用的一种方法，因为它能够给出关于进展的有用反馈。任何一个组织都会自然而然地趋向于停留在一个舒适的地带，在那里怡然自得。我们可以庆贺过去我们所取得的创新以及由此带来的成功。但正是今天我们所冒的风险将会带来我们未来的成功。一定要对这些风险进行鼓励、管理和衡量。　　为创新而组织内容摘要　　●召开会议，集中讨论机遇而不是问题。　　●把投资于创新能够带来的利益传达给整个组织。　　●为产品、服务和工艺流程中的创新设立目标。　　●在当前的产品和工艺流程中辨别那些需要退出的产品和工艺流程。　　●为所需要的每一个创新锁定三个新的提议。　　●建立拥有清晰创新目标的跨职能团队，鼓励他们勇于激进、敢于冒险。　　●把模型的实施交由一个独立的部门或者由拥有多种丰富经验的老手供职的机构（创新孵化器）。　　●设定目标和最后期限。　　●使用像步骤——关口（Stage-Gate，R·G·库珀及其同事们注册的一个商标）这样的某个系统，实施把关程序对观点和模型进行评价。　　●按照目标，对人、产品和工艺流程进行创新业绩评价。　　●让一位有影响力和权威的人负责创新成果。　　●鼓励人们在组织内部从部门到另一个部门横向移动，感受各种观点与文化。　　●把你最好的员工放在创新项目中，确保这样的项目被认为有利于职业发展。　　晚点的列车　　一位商人打电话给火车站，查询他的列车的到站时间，但是当他到达车站时，他奇怪地发现他早到了半个小时。他的列车是什么时间到站的呢？　　普遍的错误　　[美]保罗·斯隆　　扼杀创造力的12种主要方式　　他表现出了巨大的独创性，一定要不惜一切代价把他的独创性控制住。　　关于演员彼德·乌斯提诺夫的校报报导　　如果横向领导者所做的一切事情都很正确，那么企业家的精神就会贯穿整个组织，从而产生一系列的观点，这又会导致创新的发生。但是为什么它并没有发生呢？许多首席执行官、董事长、副总裁和董事都意识到他们的企业需要提高创造力，生产或提供大量具有创新的产品和服务。然而他们没有对使得创新得以发生的培训或者方法提起足够的重视。更糟糕的是，他们可能并不知道在他们的经营之中有许多做法抑制了观点的产生，这使得创新胎死腹中。这里有一些最普遍的错误，它们都是扼杀创造力的重要方式。（基于斯隆，2002年）　　批评　　不管你听到什么新观点，你的第一反应是批评它，指出它的一些缺点和不足，由此来抑制它。你越有经验，越聪明，就越容易找到其他人的观点中的不足。德卡唱片公司没有接受甲壳虫乐队，IBM拒绝了后来导致施乐公司成立的影印观点，数据设备公司没有接受电子表格的概念，许多大型出版商拒绝了第一套哈里·波特（HarryPotter）小说。现在许多组织中同样的事情还在上演。新的观点往往只是部分形成，还没有经过完整的思考，因此很容易被看做是“糟糕的”观点而被拒绝接受。它们不同于我们当前在企业中所关注的狭隘视野，因此我们很容易把它们置于一边不加理睬。但是事实上并不存在“糟糕的”的观点。糟糕的观点经常是好观点的出发点。每个组织都需要大量糟糕的、愚蠢的、愚笨的、疯狂的观点，因为在这些观点之中，我们可以对其中一些概念进行改进，使之成为有效的创新。　　而且，每当有人向你提出一种观点而你却批评他的时候，都会阻止这个人再提出更多的建议。因为它发出的信息表明，新观点是不受欢迎的，自愿提出新观点的人会冒险受到批评或者奚落。这种方式必然会扼杀你的员工们的创造精神。　　忽视集体讨论　　有些人把集体讨论看做是老式的、过时的方法，但是好的集体讨论仍然是产生观点的一种最好方式，而且它涉及到所有层次上的员工。如果你的组织没有通过经常性的集体讨论会议来寻找创造性的解决方案，那么你就正在失去寻找新观点的一个巨大机会，而且你会向你的员工们发出这样一条信息，即他们的观点并不是必须的。你的集体讨论会议应该简短，而且保持一种较高水平的活力。他们应该有一个清晰的目标，对此提出大量的观点。应该有一名富有热情的权威对他们进行任命，这位权威要鼓励提出观点，保证不会一开始就对观点作出批评与判断。　　问题积压　　有一种富有男子汉气概的概念，指的是主管与高级管理者应该承担起解决公司内所有重要问题的责任。对于普通员工来说，战略性的问题过于复杂，层次太高。还有一种恐惧，如果位于底层的人们知道了公司所面临的一些战略性挑战，他们就会感到不安全，觉得受到了威胁。但是处于组织较低层次的人们经常与顾客更为接近，他们可以看到什么在起作用，什么不起作用。他们可以非常敏锐地察觉到正在发生的事情。如果你让他们参与进来，给他们一个挑战，让他们帮助寻找解决办法，那么你将发现一个非常丰富的观点来源以及一种共同的使命感。你会作出更好的决策，员工们也很有可能接受他们参与形成的观点，而不是单纯接受自上而下传递下来了任务。　　效率重于创新　　管理者会很自然地把注意力用于改善当前的业务模型运转上。每道工序都可以得到改善。但是如果我们把注意力全部集中在改善事物上，我们就可能会错过使事物变得不同的机遇，而这却是创新的本质所在。最终创新会打败效率。如果你在制定计算尺，那么提高效率就不能阻止电子计算器来击败你。你必须改进当前的工艺，同时持续不断地寻找和试验为顾客提供价值的新方法。仅仅把注意力放在效率上是一件非常危险的事情。　　工作过度　　长时间的勤奋工作这种文化经常与对效率的关注联系在一起。这里存在一个问题，即人们认为单凭努力工作就可以解决问题。我们经常需要的是寻找一种不同的问题解决方法，而不是仅仅在原来问题处理方法的基础上更加努力地工作。如果你把注意力全部集中在按照原有方法处理问题上，把所有的时间都用于使这种方法生效，那你怎么会有时间来尝试达到你的目标的新方法呢？如果你一直都在煤气灯，整天都忙于出更多的灯来，你就不会有时间来学习有关电的知识和研究电灯。在我们的日常工作中，需要为娱乐、一些横向思维、一些疯狂的观点和测试一些新建议留下一些时间。　　它不再计划之中　　“我们不会尝试这个观点，因为它不在我们的计划之中，而且我们没有为它编制预算。”详细编制预算然后实施计划的组织使自己受到了很大的束缚。他们把自己局限于计划制定者在构思计划的时候所看到的世界景象。市场和需求变化太快，我们上个星期看到的景象今天很可能已经过时。因此，我们去年12月份制定的计划怎么可能会准确呢？公司计划应该使用松散的框架作为指导纲要，而不是使用详细的路线图。它们必须要考虑到市场形势的变化、新出现的威胁与机遇，并且要考虑到以后的试验。计划不应该成为缺乏想象力的管理者可以藏身的地方。　　推卸责任　　责备失败的文化必然会阻碍企业家精神的发挥。大多数项目会失败，但是它们仍然值得一试，因为只有通过尝试这些项目，你才能知道哪些会无效、哪些会成功。如果人们害怕他们因为失败而受到责备，那他们怎么会尝试新事物呢？　　错误的奖励　　如果你的奖励是为那些已经建立完善的产品或业务准备的，那么很可能对于开办新的业务种类而言它们是完全错误的。典型的奖励是把季度收入与利润的一定百分比作为对于成功的奖励。但是对于一项新产品或服务来说，它们可能在第一季度不会带来多少收入，甚至利润为负。对那些负责创新项目的团队，你需要制定不同的激励制度。对他们应该按照达到既定的里程碑进行奖励。应该把他们看做是企业家，给予他们与他们的项目长期成功相联系的股票期权。　　把变化外包　　顾问可以提供许多有用的技巧，其中一个技巧就是作为外部人士来研究你的企业，他们不会受到那些你所持有的假设与信仰的约束。他们可以帮助你看到那些本应该十分明显的问题。但是这也存在风险，如果你把与构思实施新方法、新产品或工艺相关的所有责任都交给外部顾问，组织内就很少有人会感到在当家做主。对于其他人的观点可能会存在怨恨或者抵触情绪。其解决办法就是把顾问当做创新的催化剂和鼓舞力量，但是要在项目的早期让许多员工参与进来提出他们的观点与信息。与高级管理者或者顾问相比，一线员工与顾客和业务离得更近一些，并且他们可以帮助形成使工作运转更为流畅的观点。如果他们能够在设计变化中发挥作用，那么他们会更加投入地促使变化获得成功。　　从内部提升　　一般来说从内部提升是一个好的迹象。它有助于留住优秀的人才，并且员工们可以由此看到对忠诚与努力工作的奖赏。然而，如果所有的经理都是从内部提升而来，这就意味着他们都是在同一种文化中成长起来的。他们更难看到你的工作中的缺陷与不足，而是他们更难做到以一个外部人士的眼光来看企业。你最终会得到一种“这就是我们在这里做事的方法”的态度——抑制变化与抑制突破的观点。管理团队中的新鲜血液有助于你看到其他的做事方法。当你招聘的时候，不要只是寻找那些“合适”的人和与公司模式保持一致的人。要寻找那些具有不同特点和敢于把不同意见带进组织中的人。　　把创新项目交由生产部门负责　　在大型组织中普遍存在的一个错误，是把创新项目交给那些同时负责日常业务的现有的直线经理来负责。看起来这样做是一件很自然的事情，但是一般来讲这样做却有着致命的缺点。新的产品或者服务就像脆弱的秧苗，它们本来应该在温室里进行培养，直到它们比较强大为止，不能让它们自己照料自己。日常业务经理过于忙于完成月度目标，不能给予试行业务所需要的照顾。把秧苗交给特殊的部门照料是更好的选择，有时这种部门指的是创新孵化器。这种部门有着不同的目的和目标，它在一个较长时期内运作，由组织中有很高权威的一位创新主管来负责。　　没有培训　　如果我们受到了鼓励并且被告知如何去做，那我们中的每个人都会更加具有创造力。在还是个孩子的时候我们都富有想象力，但是大多数人在日常例行工作中渐渐失去了他们创造的本能。通过恰当的培训，人们可以学到提问、集体讨论、适应、组合、分析和选择观点的技巧。他们会再次发现他们的想象力。　　舒适航空公司（EasyJet）　　舒适航空公司是欧洲以低成本领先的航空公司。它已经在低成本空中旅行方面作出了多项创新。在舒适航空公司的航班中没有免费的饮料。如果你想喝点儿什么就必须掏钱去买。在近期的一期杂志中，有一篇文章说明了这种做法的两大优点。一个优点是带来了收入。你认为另一个会是什么呢？　　总结　　[美]保罗·斯隆　　应该牢牢记住，与主动进行变化相比，没有什么更难以处理、更不可能成功以及执行起来更具有危险性。创新者会成为旧秩序下所有成功者的敌人，而得到的支持仅仅来自那些将在新秩序下成功的人，而且不冷不热。　　尼克尔·马基雅维利　　对组织的精神状态进行改变，使每个人都能针对问题提出具有创造性的和企业家魄力的解决方法。横向领导者们都懂得这种改变的需要。要做到这一点，你需要学会横向领导的技巧与技术，由此来激发和引导你的员工发挥他们的潜力。这三个部分是：　　●愿景。　　●文化。　　●过程。　　横向领导者把大量的时间和精力用于传达愿景以及源自愿景的信息。每一种传达方法的使用都要能够达成一种信息的双向交流。领导者要把方向和目标传达下去，仔细听取来自各个层次的问题、观点和反馈，从而能够对计划进行改进，充分利用创造力、知识和最优的方法。　　改变一个公司的企业文化需要很长的时间，这也是摆在首席执行官面前的一个最具有挑战性的任务。对于一种具有以下统一特性的公司来说，企业文化的重要性不言而喻：　　●对观点与信息保持开放的态度。　　●敢于置疑权威和传统的常识。　　●敏捷——准备、乐于并能够快速变化。　　●目标成就导向型。　　●所有层次上均具有企业家精神。　　●准备冒险并从失败中吸取教训。　　第三个要素是创新过程的建立。它不是在月度经理会议上随口提出来的——它是整个企业中一个完整的部分。创新目标与衡量指标已经得以设立。所需要的新产品、新过程和新联盟等的数量，以及交付使用它们的最后时间有着清晰的目标。要成立跨职能的团队来处理重要的任务。要教给员工们学会横向思维的创造性技巧，用它们来置疑假设、在新业务中采用新观点、从其他资源中选用与组合观点。每个人的观点和信息都会受到欢迎。　　没有观点是一个坏观点，但是单凭自己的观点还是不够的。正是通过仔细的挑选最好观点然后对这些观点设立模型，才可能把创造力转换成为创新。在大型组织中可能会设置一个主管创新的副总裁来负责特殊的创新部门，这位副总裁会对大量有望成功的概念进行监督与检查。在市场上对这些概念快速测试之后，可以得到顾客的真实反应，然后，或者对这些概念进行改进，或者抛弃它们。许多创新会失败，但是可以从中学到许多教训。公司非常支持那些成功的概念，它们会利用所需要的全部系统、营销渠道和结构性的支持，迅速开足马力生产这些产品。　　具有魔力的语言　　扼杀创造力的最容易的方法是在同事或者下属提出的新观点中挑出毛病。你越聪明，越有经验，你就越容易在任何一种建议中找出漏洞。通过列出他们的论据中所有的不足之处，你就可以向上司展示你的才华。正如所有专家向马可尼指出的那样，无线电波以直线传播，而地球是一个球体，因此认为无线电信号可以穿越大西洋是一个愚蠢的想法。它所采取的一切都被看做是注定要失败的一些疯狂想法，因此人们没有尝试这些想法。　　因此当下一次有人向你提出一个古怪的、尚未完全成形的观点，而你有可能立刻想要从中挑错的时候，请闭上你的嘴，默默地念一念下面这一句话：　　这听起来很有趣。我们怎样才会让它发挥作用呢？　　然后让这个人继续说下去。当他或她把这个观点展开的时候，你就几乎一定能够看到对它进行改进使之发挥作用的方法。与别人一起对它进行建设性的探讨，你就会有成功的机会。而且，敢于提出建议的人会感到受到了鼓励，从而会对它进行改进，并在将来提出更多的观点。　　对观点进行批评的气氛会扼杀人们的创造力，阻止人们继续前进。对观点持欢迎态度的气氛则是创新组织的一个必要的先决条件。这是建立一个具有企业家精神的企业的重要基础。图18-1展示了成功的组成模块。　　一览表　　以下是你在利用横向领导者的原则来把你的组织转换成为一个创新发动机的一览表：　　1.确认并传达变化的需要。　　2.描绘目标。在所有员工中建立一个针对目标景象的共同远景。在所有传达中再次强化远景。　　3.对员工们进行授权，让他们自己找到使远景成为现实的方法。赋予他们单独和共同工作的信息、动力和自由。　　4.对变化制定计划，为中途的挫折做出准备。　　5.不论日常中的干扰如何，都要把注意力集中在目标上。　　6.使用创新技术和实践来开发你的员工们的技巧。　　7.在各种形势下检查你的假设。测试什么界限和未成文的规矩在束缚你。　　8.询问具有探索性的问题，找到问题的根源。鼓励形成一种提问的气氛，在这种形势下任何人都可以对企业的规则与假设提出疑问。　　9.大胆采用一种不同的视角。强迫你自己从新的角度看待问题。　　10.对例外进行组合。试着进行古怪的组合，看是否会产生新的产品、服务或者概念。　　11.在其他行业或领域里搜寻可以改进你的企业的观点。　　图18-1：成功的模块12.改变游戏规则，从而以迂回的方式挫败你的竞争者。　　13.在进一步选择方法之前先提出大量的观点。一个好的观点是不够的——你需要很多并从中选出最好的。　　14.小规模地测试观点。建立模型。观察顾客反应。改进与发展。　　15.欢迎失败，把失败看做是通向成功的踏脚石。确保你的员工们知道他们不会因为没有成功的加倍努力而受到惩罚。　　16.使用团队。给你的员工们提出挑战，鼓励他们提出创新的观点。然后支持他们提出解决方案。　　17.为创新设立目标和衡量指标。按照各个项目的目标以及组织整体目标来衡量进展情况。　　18.在较大型的组织中，一般会有一个由具有权力与权威的人负责的独立的“创新孵化器”。在这里要配备你最好的员工，并把他们作为企业家进行奖励。　　19.把观点进行登记，由此收集所有的观点，尤其是在互联网上。对它们进行分类、分析并反馈给提出者。　　20.建立一个用以评价模型的把关过程，这样它们就必须清除生存路上的障碍，进而获得更多的资金。　　实际中的横向领导　　横向领导指的是激发和激励团队，从而使得组织在变化面前能够更加敏捷、反应更快，更具有创新性。它以一个共同的愿景开始，通过有效地传达得以发展，并通过对员工进行授权使他们更具有创造性和企业家精神来把它转化为现实。但是员工们需要的不只是激励和对使命的陈述。在把组织从沉闷的笨蛋转换成为创新的胜利者的过程中，都需要创造性原则、横向思维技巧和目标性训练。　　这是一段很长的路程，必须要增强和鼓励人们的技巧和信心。在每一个阶段，横向领导者都要通过他们的行动向人们表明他们具有创新性，他们喜欢创造力，并且他们把注意力都放在了达到目标上。这就是为什么他们检查他们的假设、询问探索性的问题、大胆采用不同的视角、采用或者组合观点、以及尝试新观点的原因。他们逐渐使组织形成更加喜欢提问和更加具有企业家精神的文化。他们将实施那些能够采取新观点并进行分析、评价并选择最优的组织结构、政策和组织。对选中的观点建立模型，并在特殊的部门里进行发展。最重要的是，横向领导者将会表明他们信任他们的员工，并希望他们能够冒险。如果每个人都想抓住机遇，创造性的进行思考、主动进取地冒险并想把自己变成横向领导者，那么他们就都需要帮助。　　横向领导课程(1)　　[美]保罗·斯隆　　问题仅仅是藏在他们工作服里的机会。　　亨利·凯撒　　一个经理或者一支由经理组成的团队如何才会具有横向领导者的特点和技巧呢？横向领导者的一些特点会自然而然地出现在一些人的身上，但另外一些人却发现他们难以获得横向领导者的特点。然而，如果你在很大程度上认同了横向领导风格带来的好处，那么你就有可能会改变你的行为方式，从而变得比现在更像一个横向领导者。这里建议的最初行动是一个为期两天的非现场研讨会——横向领导课程（thelateralleadershipcourse）。可以把它压缩到一天的时间，但是这样就会过于草率。一些团队需要三天的时间，尤其是没有对愿景和战略目标达成一致的时候，这时就需要花费一些心思把它们制定出来。这个研讨会的目标是：　　1.对愿景、目标和战略方向达成一致（如果还没有做这些事情）。　　2.为变化和横向领导设立一个共同的议程。　　3.设立创造性目标和衡量标准。　　4.探索提出问题、质疑假设、创造性地解决问题的方案，研讨与开发观点产生、分析和评价方面的技巧。　　5.对为在整个组织中实施横向领导程序而制定的行动计划达成一致。　　6.在此过程中创造乐趣并培养团队精神。　　参与者　　从理想的角度来看，第一批参加这个课程的人是首席执行官和他的高层管理团队——可能总共是六到八人。紧随其后的是为高层管理者所设的其他课程，这样就可以共享一个共同的愿景、目标和行为模式。参与者在参加之前就要普遍接受这种课程的目标和哲学，这一点很重要。他们所持的态度要能够接受变化并获得新的技巧。显然在这种课程中不应该有干扰，因此在非现场举行会议会更好一些。让这些高层人员离开他们的日常工作，不许用手机，这将是一个巨大的挑战。如果不这样做，就会出现课程作用被大大削弱的现实危险，因为这些人会把大量的时间用于互相交谈当前事务、谈论战争与赛马、看电子信件或者向办公室汇报。所以，存在一个在课堂上共同奋斗的目标以及认识到它的重要性必不可少。　　除了参与者，还要有一位主持人，他要了解公司的文化和性质。这位主持人将要：　　●领导团队通过各个阶段。　　●鼓励他们完全参与。　　●引导他们渡过困难的阶段。　　●激励他们相信他们自己的创造潜力。　　●刺激他们争取获得高于他们认为可能的目标。　　●向他们传授横向领导方面的知识。