创新何来:卓越领导者的横向思维技巧　　作者　　[美]保罗·斯隆　　书籍简介　　横向思维是由埃德加·德·波诺（1970年）创造的术语，用于描述那些用来寻找非常新的问题解决办法的一套方法与丛书——从侧面而不是从正面解决问题。本书一一向你解答这些问题：如何把创造性构思转换成行动？如何绕过思维的马其诺防线？如何激发团队的创新潜力？如何拥有启迪新思想的技巧？如何把创新融合为企业的核心价值？如何应用横向思维推动企业的转型？...　　序　　第一部分　　除了完成常规目标，每个组织中的管理者都有开始变化并指导变化的责任。每个人都有着相同的责任对组织进行变革，使它更适合于满足顾客需求，以及不断发现富有创新的方法来提供产品与服务。仅仅把你今天事情做的更好还远远不够。　　第二部分　　我们收积的假设就像一堵限制可能存在的视野的墙一样。我们一边收集基本规则、假设和经验以及听取别人的意见，一边建造这些墙。我们不是在360度的范围内自由的观看，而是把我们的视野限制在一个很窄的通道里。　　第三部分　　如果你能找到一种办法来改变游戏规则，让游戏规则来适合你而不是适合你的竞争者，那么这种变化就会赋予你一种独特的优势。　　第四部分　　针对创新，横向领导者应该怎样设计组织结构呢？应该采用什么样的管理政策来培育创造力呢？如果重点是测试新的观点与模型，那么应该由公司中的哪个部门来承担这些职能呢？是在现有的生产部门中试验这些新观点更好些，还是应该由一个独立的创新部门负责它们呢？这些问题的答案要依赖于当前业务的规模与性质。　　附录　　在企业中最受欢迎的团队创造性练习是集体讨论（brainstorm）。这种方法快速简便而且效果不错。可以通过多种变化和扩展使它更为有效。但是许多组织在使用集体讨论时收不到多少效果，因此不再使用这种方法。他们认为这种方法过于陈旧，效果不是太好。其实失效的真正原因是没有恰当地使用集体讨论。下面是一些简单的规则，可以用来保证你的集体讨论运行良好。　　全文终谢谢关注　　导言　　[美]保罗·斯隆　　致　谢　　我要感谢以下人员对本书所提供的帮助和启示：罗格·杰恩斯（RogerJeynes），比尔·佩恩（BillPenn），阿扎兹·阿梅德（AjazAhmed），布莱恩·麦克布莱德（BrianMcBride），安德鲁·尼德汗姆（AndrewNeedham）和伊恩·甘德（IanGander）。在与包括AKQA公司、ARM公司、英国电信（BT）、宇广国际电讯公司（Equant）、国际商用机器公司（IBM）、卜内门太古油漆公司（ICIPaints）、数字软体公司（Mathsoft）、迈视讯电子有限公司（MarsElectronics）、Monactive公司、菲利普莫里斯公司（PhilipMorris）、保诚集团（Prudential）、苏格兰公平公司（ScottishEquitable）、沃达丰公司（Vodafone）及其他单位合作过程中，我也获得了大量的经验。　　导　言　　如果有一位企业家正在把你的公司的名字刻在一颗子弹上，那么现在你已经有了一个选择——优先把它发射出去。你必须要比这些创新者更具有创新精神。　　格雷·哈默　　今天，企业中的许多首席执行官、主管和高级管理人员都把注意力集中在提高效率、使工作运转更为流畅以及为客户提供更好的服务上。他们工作极其努力，同时也认为自己正在把工作做得非常出色。实际上他们并没有做好，因为仅仅对现存的业务进行渐进性的改善是远远不够的。除了改善当前的业务，经理们必须花费时间、精力来寻找全新的方法，以满足顾客的需求。为了实现公司的目标，他们应该选择并实施与以往不同而又更好的方法。除了经营现有的业务，他们还应该启动大胆而又崭新的创新措施——其中有一些会失败，但有一些会成功。最重要的是，他们必须鼓励并授权员工和同事去采取富有创造性和企业家精神的手段进行工作，以充分利用新的机遇。　　经理们常常努力通过规模效益和成本缩减来改善现金流量，从而提高股东的价值。但是，成本节省的空间却存在着严格的限制。在全球经济环境下，位于低成本国家的那些竞争对手会在这场博弈中打败你。创造价值的最好办法就是在竞争到来之前对你的方法进行革新，从而创造出暂时的垄断优势，此时你的垄断优势就好比是一座小镇中惟一的表演。你可以通过协调你最好的资产，也就是你的员工所具有的创造力来做到这一点。其目标就是要把他们培养成能够迅速抓住一切时机的企业家，让他们坚持不懈地寻找经营企业的新方法。　　凯哥（Kinko）是一家提供复印与文件处理服务的大型连锁店，它的一位复印机负责人注意到12月份顾客对复印业务的需求急剧下滑。人们过于关注圣诞节礼物而不能处理办公室里大量的复印工作。因此，他提出了一个极富创新的想法：为什么不能让顾客们使用凯哥的彩色复印与装订设备，让他们用自己每个月的照片来创建他们自己定制的日历呢？他在商店里对这个想法进行了宣传，事实证明这个想法很受欢迎——人们可以利用令人愉悦的家庭照片来创造个性化的日历礼物。这位负责人把这个想法在电话里向凯哥的创立人和首席执行官，保罗·奥夫利（PaulOrfalea）作了汇报。这个想法使奥夫利十分兴奋，他立刻在所有的分店里快速推出这一服务。这种服务非常成功，并且还是一种崭新的产品——顾客日历——由此一种新的收入流入被创造了出来（弗雷德特和迈考德，1998年）。　　这种创造力应该是所有组织的目标。你如何使你的每个员工都像凯哥店的这位负责人一样，成为富有创造力的企业家呢？你如何激励你的员工不是把问题看做成功路上的障碍，而是看做通向创新的机遇呢？你如何鞭策那些终日懒散的人成为无畏的探险者呢？在日常工作中你可以用什么样的实践技巧，从而能够运用榜样来进行领导，激发并鼓励你周围的人变得更具有创新精神呢？这本书的目的就是要向你提供这些工具和技巧，使你能够使用这些工具和技巧来引发一个创造力的高潮，并把你的组织转变成为一个极富创新的强大机构。这就是本书的目的所在。　　首先，本书将研究横向领导者（lateralleader）的特点。横向领导者能够通过激发人们在冒险中的自信心来引发创新高潮，同时他们还会探索创新技术中的技巧。读者将看到这些领导者是如何为组织描绘一个愿景（vision），如何对这个愿景进行传达，以及如何从这个愿景中得出目标与目的。他们把大量的精力用在企业文化建设上，就是为了使它在新观点面前能够保持开放的态度，能够对新观点进行思考并善于接纳新观点。其次，本书将对横向领导者所运用并具体表达的创新原则与规则进行解释，研究实施这些规则时的实际操作，检查那些付诸实施的组织结构与政策，看它们是如何像血液流过血管一样，使贯穿组织的一个过程成为一项创新，并利用一些例子来说明人们在生命中的每个阶段，是如何通过运用这些规则、原则与过程把创新转变为现实的。最后，为了考验你解决问题的技巧，本书列举了一些例子，作为横向思维中的难题让你来解决。　　创建一个真正富有创新与企业家精神的组织所涉及到的关键要素可以总结为以下八个步骤：　　1.描绘一个振奋人心的愿景。　　2.建立一个开放的、善于接纳与研究分析的文化。　　3.对各个层次上的人员进行授权。　　4.为创新设定目标、最后期限与衡量指标。　　5.运用创新技术来产生大量的观点。　　6.对观点进行审核、合并、过滤和选择。　　7.对有望实现的建议建立模型。　　8.分析结果并隆重推出成功的计划。　　创新的需要　　[美]保罗·斯隆　　每个组织都不得不准备好舍弃它所做的每件事情。　　彼德·德鲁克　　变化带来的挑战　　有时你所在的环境是如此艰苦，以致于你不能按照自己的方式来解决问题。你不得不对你的方式进行彻底的思考以解决问题。但是大多数组织抵制快速而又不连贯的变化。他们按照过去曾经工作的方式来进行工作。好像是已经学会了从A走到B，但是现在发现很难学会从B走到C。因此，他们试着走得更快。他们更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到达那个地方。他们应该做的不是更加努力地工作，而是应该更加聪明的工作——这两个概念完全不同。与走路相比，从B到C有着更好的方法：或许可以骑自行车、骑马、开车，或者是乘坐直升飞机。实现组织目标也有更好的方法，如果你的研究足够多的话，你就会发现这一点。但是如果你只是努力盯着你的企业所专注的一个发展方向，那么你将无法找到新的发展方向。　　许多组织沉溺于他们的标准经营模式之中。他们会努力使当前模式运转的更好，而不会花费时间来寻找一个更好的模式、更好的方法来工作。作为管理学的权威，格雷·哈默（GaryHamel）这样说：“许多公司只知道持续地改进，而不知道间断的创新。他们知道如何做的更好，但他们不知道如何变得不同。”　　“只有偏执狂才会生存”，控制个人计算机处理器业务的英特尔公司的董事长安迪·格鲁夫（AndyGrove）这样说。对于改进你向顾客所提供的商品与服务的质量，你必须有一种偏执的态度，因为如果你没有，其他的人就会有。英特尔的哲学就是不断推出更好的处理器，来替代已经在市场中成为领导者的那些处理器，以此实现对自身的不断更新。格鲁夫知道，依赖已有的荣誉必然会导致自满，这又会导致被富有创新的竞争者所击败。　　可以为此种方法提供例证的另一家公司是吉列（Gillette），他的一项政策就是要让他自己的产品过时。他们的市场领导者品牌Excel就被传感器和传感器二代所取代。就像英特尔一样，每次吉列推出一种新产品的时候，它就已经致力于新的替代品开发。成功的公司和他们的领导者们不允许让已有的成功压制创新的动力，以保持在一种永不停息的赛跑状态，从而超越自我。　　除了完成常规目标，每个组织中的管理者都有开始变化并指导变化的责任。每个人都有着相同的责任对组织进行变革，使它更适合于满足顾客需求，以及不断发现富有创新的方法来提供产品与服务。仅仅把你今天事情做的更好还远远不够。　　一般我们认为只是负责研发的技术专家才应该对新产品进行构思，负责营销的副总裁应该寻找新方法对产品进行促销，但事实上对于创新，每个人都有机会和责任。负责销售的副总裁必须制定出创造性的方法来影响顾客并激励他的渠道合作伙伴。人力资源主管必须寻找创造性的方法来吸引并留住人才。财务总监必须寻找富有创新的过程来降低供应链的成本并提高质量与服务。信息总监必须寻找新的方法来按时提交计划，并要保证计划足够简单以便于人们的理解与使用。　　竞争是激烈的。瑞典管理学权威理德斯塔利（Ridderstrale）和诺德斯拉姆（Nordstrom）认为，在当今广阔的市场经济中，使自己变得标新立异越来越难（1999年）。“你的企业所从事业务中的绝大多数可以从别人那里得到。只有一个办法可以解决这个问题：在这个世界上做以前还没有看到过的事情。创新，你就可以暂时保持标新立异，保持无与伦比的竞争力”。　　要在当今的世界中做到这一点，就需要一种不同的领导风格：横向领导(lateralleadership)。当所需要的只是命令与控制一个规定明确的过程时，传统的领导者是最佳的。但是对于快速、间断的变化来说，横向领导者更为适合。他或她专诸于开发团队在创新、创造力、风险承担与企业家不断进取中的技巧。横向领导者通过启动变化来管理变化。　　在20世纪70年代晚期，瑞士手表业面临崩溃的危险。日本大批量生产廉价质高的电子产品，来自日本的激烈竞争正在使瑞士的许多名牌如欧米茄、浪琴和天梭等处于破产的境地。尼古拉斯·哈耶克（NicholasHayek）设计了一个计划，该计划包括把最大的两家瑞士手表生产商瑞士钟表工业公司（ASUAG）和瑞士钟表总公司（SSIH）进行合并，由此形成的新公司拥有一套完全不同的手表设计方式：生产低成本、高科技、做工精美而又极富情感的手表——斯沃琪。五年之内这家新公司就发展成为世界上最大的手表生产商。哈耶克成为它的董事长。通过制造精美、时髦而又可以作为收藏品的手表，斯沃琪重写了手表业的规则（斯沃琪，2002年）。　　变化、创造力与创新　　变化（change）包括从一种状态转移到另外一种状态，但是变化并不一定是创新(innovation)。一个教堂变成一个体育馆要经历一场变化，但是它并没有创新。同时存在的还有其他大量的体育馆。但是把祈祷会与有氧健身运动班结合在一起就成为了创新。创新把一些新的东西付诸于实践。同样，如果一家公司为了削减成本而解雇一半的员工，它就经历了一场巨大的变化。但是如果一家公司找到一种全新的方法来影响顾客并为顾客提供服务，那么它就获得了一种创新。　　变化（change）　改变，使之不同，从一种状态到另一种状态。　　创造力(creativity)　具有创造性的状态与特点。创造的能力。　　创新(innovation)　把一种新的东西作为新事物引进的行动。　　横向思维(lateralthinking)　寻找新的办法来研究问题而不是按照逻辑步骤进行的思维方式。　　拥有创造力的个人或者组织不一定富有创新。创造力指的是创造的能力或才能，它与观点的产生有关。创新是新事物的实施指的是采纳创造性的观点并使之成为现实以及贯彻实现这些观点。创新不只是产出新的产品它还包括执行新的业务程序、新的工作方法、完全的联盟、鲜明的市场路线和企业战略。　　我们必须把创造力看做到达终点的一种手段而不是终点本身。终点是创新——观点的实现。没有任何纪律约束、不受控制的创造力或者创新过程，即使实现最好的效果，也会使组织散乱，在最坏的情况下会对组织造成损害。创造力要集中于公司的目标，它必须要成为进入创新过程的一个渠道。创新意味着采取最富有希望的观点，并对其进行试验，看其能否成为现实。不是所有的都会成功，许多会失败。尽管会有失败不断伴随，但是在真正富有创新的组织中的人们，却会不断寻找崭新而又富有企业家精神、能够达到他们目标的方法。　　横向思维　　创造性思维（creativethinking）是一个普通的术语，用于描述任意一个新的方法。横向思维（lateralthinking）是由埃德加·德·波诺（1970年）创造的术语，用于描述那些用来寻找非常新的问题解决办法的一套方法与技术——从侧面而不是从正面解决问题。　　在20世纪早期，所有的商店都是店员为顾客提供服务的地方。顾客来到柜台前，店员取出顾客需要的物品。在20世纪20年代，一位叫做迈克尔·库伦（MichaelCullen）的人采用了一种完全不同的观点。他问了一个这样的问题：“如果我们把商店掉个个儿，让顾客自己拿取他们自己需要的物品，然后他们在最后付钱，会是什么样子呢？”毫无疑问，有许多人反对这种观点。“顾客需要服务，他们不想自己做所有的工作。”“所有的商品将全部标上价格。”“如果没有店员帮助他们，顾客们将会感到困惑。”“你让人们在仓库后面转来转去，将会发生什么情况呢？”等等。但是库伦坚持这种观点，并创建了世界上第一个超市，即位于新泽西的金库伦商店。　　多么简单的观点啊——但它又是如此有效的一个观点。仅仅是让顾客为自己服务的观点就不仅改变了我们的商店，还改变了我们的城镇布局——充满小型商店的旧街道被大型的自助式超市所代替。　　迈克尔·库伦进行了一定的横向思维。通过构思一种全新的顾客服务方式，然后把观点付诸于实施的全过程，他使横向领导显示出了威力（创造性思维与横向思维之间的差异，就在于引进任意一种新商店和为购物整体引进一种新方法——超市之间的差异）。　　本书将要表明横向领导者是如何运用创造性思维技术与横向思维技术，把他们的组织转变成为一个充满新思想的企业家精神的温床。横向领导者激发并指导他们的团队达到成为一支真正具有创造性力量的目标，并由此获得他们以往不可能想到的突破性的方案。　　横向思维困惑　　横向思维困惑是在何种情况下，你必须“在箱外”进行思考，并用新的方法来解决问题。它们一般是用做提问技术和富有想象力的问题解决方案方面的练习。在附录1（练习N）中有更为详细的描述。在你阅读这本书的过程中你会遇到一些作为调剂的这种问题，以及一些创造性的问题解决方案的例子。你能想出这些问题的横向解决方案吗？本书末尾给出了答案。　　地铁问题　　在美国的一个大城市中，地铁里的电灯泡经常被偷。窃贼常常拧下电灯泡，这会导致成本与安全问题。接手此任务的工程师不能改变电灯泡的位置，也没有多少预算供他使用，但是他提出了一个非常好的横向解决方案。是什么方案呢？　　横向领导者的特征　　[美]保罗·斯隆　　在还没有领导的时候，社会就已经存在了。当勇敢的、很有技巧的领导者抓住机会使事情向更好的方向发展的时候，进步就发生了。　　哈利·S·杜鲁门　　传统领导者（conventionalleader）容易被认为是目标导向的、果断的人，他适合于结构性的环境，比如成熟的公司、政府部门或者军队。另一方面，横向领导者则采取一种完全不同的方法来达到目标——他们把更多的注意力放在团队的创造力和创新上。横向领导者经常是在小规模的、快速成长的高科技公司中出现，这些公司拥有由大学生和高级知识分子构成的环境。　　传统领导者关注行动、结果、效率和过程的改善。横向领导者关注激发团队寻找新的更好的工作方法。我们对两种类型领导者的风格与方法进行一下比较。　　传统领导者横向领导者从正面领导从侧面领导直接激发运用常规的方法，寻求提高效果与效率制定出新的方法，寻求改变规则、改变合作伙伴或者改变问题的解决方法　　认为他们知道的最多（事实经常如此）协调其他人的能力　　有着强烈的方向感和目的感　　有一个愿景，并用它来鼓舞其他人花费在改善日常经营事务上的时间要多于花费在战略性问题上的时间与解决经营性事务或日常事务相比，寻找新的战略出发点和合作伙伴要花费更多的时间给出方向和命令询问问题，寻求建议，授权寻找更高的效率、更高的生产率、更快的发展、更为进取的销售与营销寻找新的工作方法，到达顾客的新途径，新的解决方案，新的合作关系把员工当做下属把员工当做同事果断，经常没有事先的咨询　　在制定决策之前寻求意见与观点运用分析的、关键的、逻辑的思维方式运用横向思维　　建立一支有效的管理团队，这些人能够执行政策和实施计划建立一支由富有创造性和富有企业家精神的个人组成的团队　　关注行动和结果关注方向和创新以达到目标通过备忘录和电子邮件进行交流通过开放的讨论进行交流　　命令授权根据经验、可证明的记录和资格进行雇佣根据能力、潜力和创造力进行雇佣　　抑制不同意见鼓励建设性的不同意见先重视结果，其次重视人员重视观点、创新和人员把自己作为领导者或挂名首脑在新闻界、顾客和外部世界中进行宣传与团队一起分享风险和权威　　鼓励行动、活动和工作鼓励观点、创新和兴趣奖励业绩和结果奖励创造力和风险承担数字导向型，重分析观点导向型，重分析和直觉把技术看做将工作做得更好、更快、成本更低的一种手段把技术看做以完全不同的方式进行工作的一种手段　　否决观点和首创精神，将此看做有缺陷或者看做是错误的鼓励所有的首创精神，并经常实施他们也有疑问的观点或建议从他们自己的经验中寻找观点从一切地方寻找观点！　　资料来源：基于斯隆（1999年）　　成功的领导者把传统领导者的优点和横向领导者的优点结合起来。他们知道什么时候应该关注效率和结果，什么时候关注愿景、指导和激励。但是大部分管理者处于左边这一栏，也就是传统领导者这一栏中。分析、结果、效率、命令和控制在他们身上是根深蒂固的。随着他们在组织中的地位不断上升，他们需要采取右手栏，也就是横向领导者这一栏中更多内容。他们需要放松对分析与细节上的一些控制。他们必须更多地授权，更多地关注对团队进行授权，以找到创新方法，使愿景成为现实。　　有一种风险确实存在，一些潜在的领导者在开始时具有很大的创造能力，随着在组织中的地位不断上升，他们会变得更为制度化，并失去他们的创新热情。一些企业和机构提升那些遵循它们公司标准的人，在这些企业和机构中，最后极有可能出现在舒适的环境下高效而又努力工作的领导者。不幸的是，这样做远远不够。今天的总裁、首席执行官或者执行董事需要成为具有想象力、愿景和勇气的破坏性人物，以领导组织进入新的充满危险的领域。领导者必须是企业家精神的驱动者，他可以激励团队大胆冒险进入未知的领域。这需要传统的和横向的领导技巧。　　横向领导者是天生的还是后天造就的？传统领导者能够获得横向领导者的特点吗？创造力可以在每个人身上造就吗？还是只有一些人天生就在他们身体中拥有创造性的火花？答案是尽管一些人天生就是较好的领导者，或者更具有创造性，但是每个人在体内都有创造性的能力。每个人都能学会一些技术，这些技术能够使他们产生更多、更好的观点。每位追求高级职位的管理者都可以学习和运用横向领导者的特点和原则。　　文化艺术摧残丑闻　　游客有时会从帕台农神庙的古老立柱上砍下一些碎片，雅典当局对此非常关心。虽然这种行为是非法的，但是这些游客仍就把它作为纪念品带走。当局如何才能阻止这一行动呢？　　创新测试　　[美]保罗·斯隆　　企业中的诱惑总是让你昨天吃饱，然后明天挨饿。　　彼德·德鲁克　　在研究如何开发有关创新、创造力和横向思维方面的技术之前，让我们盘点一下，看看现在你的组织有多大的创新性。为了检查你的创新水平，请试着回答与你的组织有关的这些问题：　　Q问题极其不同意一般不同意一般同意极其同意得分1234　1.每个人都知道组织的整体目标和方向　2.新观点得到鼓励和试行　3.我们经常进行自由讨论或者其他创造性的讨论会　4.人们在创造力和创新方面得到了培训　5.人们因具有创造力而得到了表扬和奖赏　6.我们从我们领域之外自由地复制和采用好的观点　　7.我们从不同的部门选拔人员组成一些团队来解决具体的问题　8.当我们着手解决一个问题的时候，我们会提出大量的观点，然后从中选择一个或两个试行　9.在一种新产品工艺投入运行前，我们经常建造模型或者进行测试来快速检验一种新观点　10.在解决一个部门的问题时我们常常需要来自其他部门的思想和帮助　11.我们对当前即将报废或更新换代的产品和工序进行确认　12.我们对包括引进新产品和新工序在内的创新设定目标　13.我们对来自外部的观点持“不是在这里发明”的态度　14.人们由于害怕失败而不愿意去冒太多的风险　　15.老板的意见占有最大的权重　16.我们过于忙于修补今天的问题而不能花费大量的时间对未来进行思考　17.如果新观点不在预算之中，那么它们不大可能得到执行　　前12个问题为正的分数，后5个问题为负的分数。因此，先把第1到第12个问题的分数加在一起，然后减去第13到第17个问题的分数。你的总分就是你的创新指数。你的得分怎么样呢？　　33分以上：你在一个非常开明的组织中工作，这里的创新和交流水平很高。　　25～32分：有一个良好的创新气氛，新观点会受到欢迎，但是仍然有提高的空间。　　18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距离最佳组织的创新水平还有一段很长的距离。　　11～17分：你处于平均水平之下，需要继续工作来改善你的创新气氛和创造性的问题解决气氛。　　5～10分：你的组织在处理变化或者适应新情况方面存在重大的障碍。这可能是危险的，需要实施一项重大的计划。　　4分或者以下：你对变化有着根深蒂固的抵触情绪，新观点得不到鼓励或者奖赏。你的组织要想生存，它的文化就需要进行一项重大的、长期的变革计划。　　运用这本书中的准则将会提高你的创新指数。如果为创新而进行组织和结构设计被认为是需要优先考虑的事情，那么每一个管理团队都可以采用它。创新可以得到开发、鼓励和管理。最艰难的管理挑战之一是把一个抵制变化的公司文化转变成为一个欢迎并积极进行改变的公司文化。但它是一个必须要面对的问题。　　鞋店的混乱　　在一个小镇里有四家鞋店，它们销售同样的型号，都拥有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丢失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。为什么会出现这种情况，他们又如何解决这个问题呢？　　为变化打好基础　　[美]保罗·斯隆　　无为不是一种选择。　　乔治·W·布什　　认可变化的需要　　横向领导者们关注变化，但是在他们周围有许多人十分乐意安于现状。领导者所面对的第一个挑战就是如何向周围的人传达组织对变化的需要，以及如何保证组织中的人们接受此变化。在需要变化而变化又没有得到完全认可的组织中，必须要考虑“无为不是一种选择”这一句口号。　　对于企业的管理者来说，他们很自然地会把注意力集中在提高效率和精简当前的工序上，因为很显然“我们可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但这还不够。如果你制造马拉大车，那么你把效率提高多少并不重要，因为汽车会使你停止制造马拉大车。如果你制造煤气灯，并且把注意力集中在改善生产上，那么这不会有什么效果，因为电灯会使你的煤气灯过时。如果你制造密纹唱盘，那么你把多少时间用在改进质量上并不重要，因为激光唱盘会使你破产。如果你制造打字机，那么你把机械运行改进多少并不重要，因为电子文档处理器会使你的企业失败。这里包含的信息就是创新会击败效率。你必须改善你正在做的工作，但是还必须找到全新并且更好的方法来做这些工作。　　把我们正在做的工作做得更好是不够的，领导必须要把这一点向周围的人传达下去。如果你做你一直做的工作，那么你将得到你过去一直能够得到的东西。你必须做不同的工作来得到不同的结果。要得到非常好的结果，你必须非常聪明地去工作。　　描绘愿景　　横向领导者要把大量时间用于描绘出一副景象，说明组织正在朝什么目标发展。大量天花乱坠的广告大谈特谈“愿景”，并且人们很容易对这个词产生怀疑，然而愿景确实非常重要。在二战期间的黑暗日子里，当英国孤独地抵抗纳粹德国的时候，温斯顿·丘吉尔（WinstonChurchill）从来没有偏离过他的愿景——对于胜利的愿景。他用流畅的语言作了关于“阳光普照的高地”的演讲，对于当时人们正在经历的苦难来说，这无异于是一种鼓励。他在一个非常困难的时刻鼓舞了这个民族，使得人们相信胜利可以到来。　　通用电气的愿景是“我们美化生活”。福特汽车公司的愿景是“成为世界上为消费者提供最棒的汽车产品和汽车服务的公司”。愿景的陈述要简短而又鼓舞人心。它们应该避免含混不清地说那些良好的顾客服务等陈词滥调。愿景不应限于现有的业务类型。它必须设立一个能够给予员工大量自由、并能够让他们找到办法来实现的目标。医药行业的巨人格拉斯哥·史密斯·克莱有一个这样的使命，即“通过让人类能够做得更多、感觉更好、寿命更长而改善人类的生活质量”。它并没有把它的使命用药物、医疗或者市场方面的词语来定义，而是用帮助人类做得更多、感觉更好、寿命更长这样鼓舞人心的词语来定义。　　图4.1　使命的四要素　　为了执行公司的使命，你需要考虑四个要素。这四个要素是你的目标（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的价值（Values）。目标是组织存在的最基本原因。使命把目标作为一种战略目的来进行表达。文化定义了组织的类型——它如何开展工作。价值是组织的信仰——它主张什么。这四个要素为愿景打下了基础，愿景是对公司目标的一个鼓舞人心的陈述。它富有挑战性，但又是一个可以实现的梦想。愿景和使命经常是相似的，一些组织只有一种陈述而不是两种。在第19章“横向领导课程”中有更多的篇幅介绍如何来建立一个愿景。　　没有必要对愿景进行详细的定义。然而，它必须能够让公司承认它有雄心壮志而且可以实现。当肯尼迪总统在1961年制定著名的登月目标时，他用了一句简单的话来进行阐述：“我认为我们的民族应该在这个十年结束之前，致力于让一个人在月球上着陆并使他安全返回地球。”这个愿景是清晰的，时间也已经规定好，这个难题最后被克服了。它得到了认可并得以实现。描绘一幅被大家渴望的、具有挑战性的并且可以为大家所认可的景象是横向领导者的任务。如果你能做到这一点，那么你的组织就会得到三个大的收获：　　首先，人们会分享同一个目标，有同甘共苦的感觉。这意味着他们更愿意接受任何过程中都会出现的变化、挑战和困难。　　其次，它意味着领导者可以把更多的责任授权给下级。可以让员工们更多地掌控他们自己的工作。由于他们了解他们正在前进的目标和方向，因此可以相信他们能够掌好自己的舵，并找到实现目标的最好办法。　　第三，如果人们知道有尚未解决的挑战摆在前面，那么他们将更具有创造力，贡献出更多的观点。他们已经接受了冒险，因此，更乐意于找到解决办法来克服障碍。　　愿景是一个平台，公司的计划就建立在上面。公司的重要价值、信息和战略目标就源于愿景——在长时期的奋斗历程中愿景将得到实现。战略目标将产生在短期和中期发挥作用的战术目标和战术对象。指导和激励所有员工的部门目标与个人目标就此产生。如果人们明白了他们的部门目标源自公司愿景和公司目标的这个过程，他们就会设定他们自己的个人目标。当然，这会是他们与他们的团队领导谈话的一部分。　　可以从愿景和战略目标中产生的另一个重要结果就是创新目标（innovationobjective）。创新目标用新产品、新过程、新合作等术语表达了具体的任务，而组织需要用新产品、新过程、新合作等等来支持它的目标。未来两年创新目标方面的例子可能是：　　●新产品线投产后的第二年达到40%的产品销售收入（也就是说现在不存在）。　　●在新市场中投资两家公司。　　●增加新的供应链，以使存货减半并降低供给成本20%。　　●增加三个新的战略合作伙伴。　　●采用新的办法使顾客的反应能力从95%提高到98%。　　●在所有的部门中采用新的工艺，以提高弹性并至少降低成本15%。　　这些目标和其他目标就成了衡量标准，用来衡量公司的创造力和创新。应该注意的是目标并没有对如何达到目的作出具体说明——这将会留给那些将要完成这些目标的团队来解决。目标设定的是结果，而不是手段。它们包含一些可衡量的要素和时间限制，但是也会有所放宽以实现最大的弹性。　　愿景非常重要，因为它为以后的所有计划和发展方向奠定了基础。图4.2表明了这种流程。图4.2　愿景分解为目标和衡量标准的流程图　　战略目标的制定，以及从战略目标中逐级分解出的部门目标和个人目标在绝大多数大型组织中得到了良好的理解与执行。许多书籍、训练课程和方法技巧都与此有关。然而，在战略计划制定过程中，创新目标和衡量指标的制定却是被忽略的一部分。我们将在本书后面对此进行探究。　　传达　　仅仅描绘这幅景象是远远不够的。如果得不到持续地强化，它就会逐渐消失。如果你想让这个愿景持续存在下去，你就必须采用多种方式对它进行传达。要想成为一个高效的领导者，你就必须会见组织内处于各种层次上的人们，强化信息，不断要求他们接受这种愿景，并获得他们对观点和问题的反馈。横向领导者们会花费时间来会见员工，尤其是新招聘进来的人。他们描述愿景、目标和挑战；向员工们解释他们的角色在实现愿景和迎接挑战中是如何的重要。他们鼓舞人们成为热心的企业家，使人们不断寻找通向成功的创新道路。　　赞成这种方法的一位首席执行官是阿尔弗莱德·韦斯特（AlfredWest），金融服务公司SEI投资公司的创建者和首席执行官，该公司为互助基金和银行信托提供内勤服务。他把大量的时间用于向在这里工作的人强化他的公司愿景。他的目标是建立一个具有正直、主权和责任心的开放文化。他是这样表述的：“就我们的公司正在向什么地方发展，我们告诉了员工很多。我们大量地传达着愿景和战略，持续不断地强化着文化。”（《商业周刊》，2002年8月26日）　　要想使组织转型，你必须使用各种传达方法使人们把注意力集中于目标，并使他们拥有大量精力去研究创新方案。同时，你需要仔细听取他们的建议，这样你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并纠正正在发生的错误。当员工们表现出具有创造力并乐于冒险时，对他们的表扬就显得非常重要，因为这样做会进一步确保那些喜欢冒险的人成为公司文化的一部分，并进一步确保他们没有必要去害怕失败。当他们缺乏技巧或信心时，你需要指导他们，并完全针对他们所面临的问题进行一次谈话来鼓舞他们。　　新的传达方法已经为观点的相互影响和相互交换打开了新的道路。Google通过公司内部互联网集中员工们的意见（提许勒，2002年）。壳牌鼓励人们用电子邮件提出创新建议（范尔森和凯耶斯，2002年）。劳·郭士纳（LouGerstner）在1993年接管IBM时首先做的事情之一，就是鼓励处于所有层次的员工给他发电子邮件，提出他们的意见和建议。通过绕过标准的曲折迂回的沟通渠道，他能够快速知晓正在阻碍IBM发展的一些问题。　　通用电气传奇性的首席执行官杰克·韦尔奇（JackWelch）是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极至，好让大量的人们理解并追随这种观点”。（韦尔奇，2001年）　　韦尔奇还深切地知道传达在培育一种创新文化中的重要性。“让每一位员工的思想都融入到这场游戏，这在首席执行官的工作中要占到很大的一部分。采纳每个人最好的观点，并把它们传达给其他人，这就是秘密所在。没有什么比这更重要的东西了。我尝试成为一块海绵，吸收并思考每一种好的观点。第一步就是要对每一个人、每一个地方能够提供的最好内容保持开放的态度。第二步是把这些知识在组织内进行传达。寻找更好的办法，渴望分享新的知识在今天已经成为通用电气的第二种文化。”（韦尔奇，2001年）　　设定和传达愿景内容摘要　　●保证每个人都理解保持沉默并不是一种选择。　　●传达变化的需要。　　●描述组织将要实现的目标，使利益能够被看得到。　　●如果你今天没有一个清楚的、有意义的愿景陈述，那么就请你召集一个团队来创建一个愿景陈述。　　●选择一个能够鼓舞和指导组织的愿景。　　●保证足够宽容从而保证很大的弹性。　　●对愿景和由此产生的信息和战略目标进行传达。　　●衍生出具有可衡量指标和最后期限的创新目标。　　●求得反馈以得出问题所在，并保证愿景得到正确的理解。　　●通过让人们按照愿景来设定他们自己的目标，帮助他们融入这个过程。　　●用电子邮件和企业内部互联网来进行不受拘束的双向交流。　　学校检查　　一位学校教师知道，教育厅长将在下一天来访。教育厅长会向班级同学询问比如拼写或者心算之类的问题，然后教师会选择学生来进行回答。教师想让学校给人留下最好的印象。为了给人留下最好的印象，并使每个问题能够得到正确答案的可能性最大，她给孩子们下了什么样的命令呢？　　让愿景成为现实　　[美]保罗·斯隆　　微软最好的资产是人的想象力。　　弗莱德·穆迪　　授权　　你无法传达发生在你自己身上的变化。对于观点的产生与创新所需要的创造力来说，最好的来源是你的组织内部团队。要把人们转变成为急于寻找新机会的企业家，首先你必须对他们进行授权（empower）。对人们进行授权的目的是使他们能够通过自己的能力获得变化。他们需要清晰的目标，这样他们就会知道对他们期待的是什么。他们需要找到技巧来完成任务。他们需要在跨部门的团队中工作，这样他们就能创造并实施可以跨部门起作用的方案。他们需要胜利的自由。当你给予一个人胜利的自由的时候，你也给予了他失败的自由。人们想知道对他们的期待是什么，并对此持赞成态度。他们的自由程度和他们的责任必须相互协调。他们需要训练、指导、强化和鼓励。他们需要支持来获取创造性的问题解决技巧，需要鼓励从而有足够的勇气来提出激进的创新。最重要的是，授权意味着相信他们。通过给予他们信任、支持和信心，你才能授权他们去做更重大的事情。　　授权远远不是管理者设定目标后就把人们丢在一旁。它是鼓励并使人们能够主动解决问题并抓住市场机会——或者单独进行，或者在更多的时候是从不同的领域快速召集人马组成团队来进行。　　如罗格·范·奥驰（RogervonOech）所指出的那样，研究已经表明具有创造力的人与其他人之间的不同就在于“具有创造力的人认为他们具有创造力，而缺乏创造力的人认为他们不具有创造力”（范·奥驰，1983年）。每个人本身都具有创造力的火花。领导者的工作是鼓舞人们并使他们释放出这种火花。　　目标是让所有的个人都认为他们自己就是拥有权力和义务来解决问题并抓住机会的企业家——而不是去把问题和机会推给别人。在许多组织中，问题被沿着一条长长的指挥链转来转去。它们被推迟、委托、转移、忽略，最后被不能再避免这个问题的一位管理者来处理解决。在经过授权的组织里，这些问题会被遇到问题的第一位员工解决。这位员工有权力、并会很快主动解决问题。他或她不会孤立地做这些事情——他或她会进行交流。高层领导知道正在发生的事情，但是由于他们相信人们在做正确的事情，所以他们会在以后了解到真实情况——在大多情况下是在事情已经发生之后。这会有风险，但是它带来的回报却是一个更敏捷、更有效、更有创造性和更富有活力的工作方式。　　克服恐惧　　人们总是对变化感到焦虑。变化是令人不舒服的。变化意味着既有胜利者也有失败者。很自然，人们更喜欢停留在令他们感到舒适的领域里，而不愿去冒令人尴尬或者代价高昂的失败的风险。横向领导者会花时间和人们在一起，鼓励他们去冒险，让他们相信这些风险是必要的，并且值得一试。对失败的恐惧经常会阻止人们达到新的境界。你必须要讲明什么都不做也有它自身的风险；要讲明停留在公司舒适的领域里是一种危险的选择。你必须让他们相信他们不会因为冒险、有价值的失败和未获成功的大胆尝试而受到惩罚。当然，冒险指的是冒适当的险，而不是疯狂地去冒险。每位主动冒险的员工都需要自由，但是他或她也需要指导。　　反复的传达交流是关键所在。见多识广的人不惧怕变化。如狄克·布朗（DickBrown），EDS的董事长兼首席执行官所说，“人们不怕变化，他们害怕的是未知”。　　保持注意力的集中　　与跟随变化直到它结束相比，为变化设立一个日程通常更为容易。你从最好的打算开始着手，但是随后而来的不得不现时处理的急发事件会使你心烦意乱。在斯蒂芬·卡威（StephenCovey）的著作《高效人的七种习惯》中，他解释说大部分人把注意力集中于紧急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也会把注意力集中在重要但不紧急的事情上。这种事情比如建立长期的关系、发展公司的文化、探索新的机会和经历长期的变化。不管今天救火的压力有多大，都会把注意力集中在愿景上，集中在促使战略变化的发生上，这是横向领导者的特点。大多数领导者知道需要把“要做的事情”列出两个目录。一个是必须要做的即刻详细的日常工作目录。另一个是需要在中期里开展的战略目标目录。人们总是太容易受到迷惑，把大量的时间优先用于当前的事情上，而不关心战略上的事情。成功的领导者会确保完成今天紧迫的任务，但是会寻找办法对这些事情进行授权或者进行优先顺序排序，这样就为能够带来巨大长期回报的战略变化和战略主动性留出时间。　　计划和准备　　横向领导者永远不会对成功感到满足，他们一直在不断地发展公司和实施变化。不论你是把公司文化改变得更具有创新精神，对公司结构进行重新调整，还是生产具有创新的产品或工艺，对于变化来说，计划和准备都是最重要的。它们可能看起来像传统领导者的特点，但是横向领导者会冒险忽略它们。变化的每个方面都需要得到认真的考虑和模拟。除了主要的计划，还应该有退路，以防变化不会按照期望的那样进行。微软发行Windows98是一个巨大的成功，但是公司设计了100个选择方案以把所有可能发生的失误和它将如何处理每个失误预先考虑在内。　　“可逆性的概念对于一个企业的成功来说是一个极其重要的因素。”圣·安德鲁大学的加文·雷德教授（ProfessorGavinReid）在他对小公司生存或失败的原因研究中这样说（雷德，2002年）。“制定计划B加译者注总是一个明智的决策，但是为数众多的企业家甚至不会考虑它”。　　风险是一定要冒的，但是它们应该是经过计算过后的风险。20世纪90年代中期，马可尼公司决定从经营稳健、增长速度慢、单调乏味的防御设备行业转向高增长的电信行业，他们对公司的发展孤注一掷。他们选择了一个不适宜的时机。进入电信行业后，他们刚好遇到非常残酷的市场低迷，已经建立的公司受到了重创，像马可尼这样新进入的公司则受到了毁灭性的打击，马可尼再也没有恢复过来。　　横向领导者像是长途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，对如何达到目的地有着一个详细的计划。他会在旅途中遇到许多障碍、耽搁和困难，但是他对达到目的地的决心从不动摇。他做了精心准备。当一条路线被阻断时，他会找到另一条道路绕过去。当他的伙伴失去信心时，他会鼓励他们重新树立起信心。他会通过解释到达目的地后他们会如何的开心来鼓励他们。他会使用他们的技巧和创造力来解决问题。他会领着他们回家。　　管理环境　　横向领导者努力为经授权后的员工们创造适当的环境，以使他们保持创造力和企业家精神。他们创造出人们能够感到放松、激励和鼓舞的环境。按照民族和组织的文化与风格，可以通过多种方式做到这一点。通常情况下办公室的气氛是非正式的，但是却富有活力。人们集中在一起忙着工作，他们所在的环境鼓励从容的交流，不鼓励等级、分裂和“离间”。　　人们通常假设帮助人们具有创造性的最好方法是把他们置于压力之下。一般认为，为他们观点的产生设立一个最后期限会有助于他们的观点的产生。但是研究表明，事实并不是这样。哈佛商学院在一项对177名员工所做的研究中发现，在紧迫的时间压力下创造力会陷于停顿。许多人在极端的时间压力下会觉得他们像是在做单调乏味的工作，不可能会有创造力。还发现人们在时间压力下，只有在领导者能够鼓舞他们，使他们觉得是在完成“一项使命”的情况下才会具有创造力。他们必须要有坚强的毅力，懂得创造性的努力对结果非常重要。当然，缺乏压力不会保证观点和创新的产生。当人们感觉没有紧迫感时，他们很容易陷入“顺其自然”的状态之中。此项研究的作者发现，当人们追求现实的目标并有时间来实现这些目标时会出现最好的结果。　　对工作进行设计是很明智的，这样人们可以把一天中大部分时间集中于一项工作，而不是在许多紧迫的工作任务之间匆忙地转换。横向领导者努力保证他们每天都有时间用于创造性的工作，这一点同样适用于员工们。一个很好的例子是3M公司，这家公司长期以来一直实行一项政策，让员工们把每周15%的时间用于寻找工作之外的有趣观点或者新鲜想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉玛，2002年）。惠普（Hewlett-Packard）有着相似的政策。从3M和惠普投入市场的大量新产品和创新中，可以看到由此给他们带来的回报。　　运用创新技术　　横向领导者非常重视寻找创造性的解决方案。这不是留给些许个人的偶然过程。它是领导者在组织文化建设中的一项内容。这要通过技术、方法、研究以及对大胆的观点持宽容的鼓励态度来完成。　　目标是要改变组织，是从共同致力于同一种工作的普通的一组人，到一直寻找新的更好办法来使愿景成为现实的、具有高度活力的企业家团队中，实现一种质变。我们想运用创造性的技术来促使产生创造性的解决方案，以此达到目标。但是仅仅鼓励创新还是不够的。你需要发起计划，告诉人们如何才能使用创造性的技术来提出新的解决方案。人们需要通过训练来学到技巧，以及培养信心来尝试新的方法。随着这本书的展开，我们将对方法和技术进行研究。创造性的领导者会通过榜样来进行领导。在随后的几章中，我们将研究他们在其他人身上运用和进行鼓励的原则。　　使愿景成为现实内容摘要　　●通过制定清晰的目标，赋予他们在寻找实现目标的方法时富有企业家精神所需要的权力，以此对各个层次上的人们进行授权。　　●在你的话语和行动中消除人们对未知和失败的恐惧。　　●不管日常的所有干扰如何，把注意力集中在关键的战略目标上。　　●创造一个鼓励创造力的工作环境。　　●给人们在正常的工作之外留下研究与探索的时间。　　●为成功制定计划，但是也要为挫折做好准备。　　●对员工培训进行投资。帮助他们开发企业家精神和创造性技巧。　　灌木丛火灾　　加利福尼亚州洛斯阿尔托斯市希尔斯郡大火区的政府官员们面临着一个严重的问题，即城镇周围山坡上的灌木丛大火。如果他们用螺旋桨飞机清除掉这些灌木丛，则可能会引起火花，而这种火花会导致火灾。他们是如何做的呢？　　质疑你的假设(1)　　[美]保罗·斯隆　　最好的假设是持有的任何信念一般都是错误的。　　肯·奥尔森　　只有两种事物是无限的，即宇宙和人类的愚蠢，但是我对前者并没有把握。　　阿尔伯特·爱因斯坦　　白斑狗鱼是一种以其他鱼类为食的大型淡水鱼。一只玻璃缸被一道玻璃隔板分为两半，一只白斑狗鱼被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了许多小鱼。这条白斑狗鱼不断尝试掠取小鱼，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上还起了一个十分疼痛的大包。然后玻璃隔板被小心翼翼地移开后，所有的鱼都能在缸中游动，但是白斑狗鱼没有再攻击或者掠食这些小鱼。它已经知道攻击这些小鱼不但不会成功，而且会十分疼痛，因此它没有再进行尝试。“白斑狗鱼综合症”即源自这个故事，它指的是不能适应变化的环境，错误地认为已经完全了解了形势。　　我们经常像这只白斑狗鱼一样。每次处理一个问题时，我们都会把我们积累的经验和培训施加在这个问题上。但是这会把我们积累的假设和偏见也包括进去——有意识的或无意识的。这种精神上的包袱会阻止我们接受创新观点。我们会顺其自然地去做我们一直在做的事情，但是就如固特异公司（UniroyalGoodyear）的首席执行官查尔斯·阿梅斯（CharlesAmes）所说，“盲目地遵循在其他地方起作用的组织概念肯定是一种浪费人才和带来糟糕结果的方法”。（阿梅斯，1990年）。　　有时我们用来说明问题的方法涉及到一种假设，这种假设会阻止我们解决问题。在中世纪，对天文学的定义是“研究天体如何围绕地球转动”。这个定义意味着地球位于宇宙的中心——这在当时是盛行的观点。大约在1510年，波兰天文学家尼古拉斯·哥白尼（NicolausCopernicus）提出太阳是太阳系的中心，所有行星都围绕太阳运转，并都围绕它们自己的中轴线自转。他坚持要等到他死后才能把他的发现公开，因为他知道这样的观点将会引起怎样的争议。　　地球是宇宙中心的观点是如此深的融入传统文明，以致于很难用别的观点来取代它。相似的观点在许多企业中存在——一些假设是大多数战略和决策的基础，这些假设非常重要，这使得它们从来不会受到质疑。这就是马尔科姆·弗洛斯所说的“牛粪”（Cowdung）（桑顿和弗洛斯，2002年）：统治集团的传统文明。　　另一个关于如何定义限制发展的假设的例子是原子。原子一开始被定义为最小的、不可分割的物质单位。其中的含义是一个原子永远不可能再分。这个假设使科学家们很难想到对原子进行分割。　　人们越有经验，了解越多，就越有可能对结果进行假设。专家通常会通过从已知的事实和经验中进行推断，从而对结果进行预测。1901年，意大利一位年轻的无线电先驱，古格里尔莫·马可尼（GuglielmoMarconi）来到英格兰，试验他的无线电波可以穿过大西洋的理论。专家们对此想法都冷嘲热讽。人们都知道无线电波沿直线传播，而地球是一个巨大的球体，因此专家们很有理由假设水平传播的无线电信号会沿切线方向射向永无止境的太空。但是马可尼坚持他的疯狂实验，在康沃尔郡建立了他的发射器，在纽芬兰岛建立了他的接收器。震惊世界的是，他成功地发射了一个跨越大西洋的信号。马可尼和专家们并不知道，在地球周围有一个带正电的大气层，即电离层，电离层会反射无线电信号。专家们把他们的推断建立在可靠的事实上（无线电波沿直线传播，以及地球是一个球体），但是他们误以为有这些事实就已经足够作出正确的判断了。事实上还存在其他他们不知道的事实，而正是这些事实打破了平衡。　　亨利·福特（HenryFord）是一个伟大的实业家，当需要他是一个独裁的、传统的领导者时，他就是一个独裁的、传统的领导者；当需要他是一个振奋人心的横向领导者时，他就是一个振奋人心的横向领导者。他利用包括生产流水线在内的新方法对制造工业进行转型。有一个故事，讲的是他带一个申请高级职位的应聘者到外面就餐。汤上来后，应聘者在品尝之前就把盐放了进去。福特没有雇佣他。应聘者假设汤需要盐，他并没有通过对汤进行品尝来检验一下这个假设。福特并不需要这种预先就对形势进行判断的人为他工作。　　我们收积的假设就像一堵限制可能存在的视野的墙一样。我们一边收集基本规则、假设和经验以及听取别人的意见，一边建造这些墙。我们不是在360度的范围内自由的观看，而是把我们的视野限制在一个很窄的通道里。　　第一次大战后，英法联军高级指挥部假定与德国的任何新的战争在本质上都会与第一次大战相似——两支庞大的军队之间大规模的静态的遭遇战。因此法国在法德边境建造了一道巨大的军事防御线。这道防线被称做马其诺防线（MaginotLine，以法国作战部长M·马其诺的名字命名），从北部的中立国比利时一直延伸到南部的中立国瑞士。但是，当德国在1940年发动攻击的时候进行了一定的横向思考。德国的将军们发明了一种新的快速运动类型的战法，叫做闪电战。闪电战利用了摩托化的装备甲师和伞兵部队。他们掠过中立国荷兰和比利时，绕到了马其诺防线后面。五个星期后法国沦陷。　　高级管理者就像使用在早期战役中学到的技术来打仗的将军。美国军队在越南遇到困难的原因之一，就是这些将军们打仗时好像是在朝鲜打仗（在朝鲜他们中的许多人学到了经验）。但是每一场战争都是不同的——在科技上、在地域上和在手法上。每一个企业中的问题也都是不同的。在以前什么起作用或者什么不起作用的假设基础上制定决策，会把你限制在一个有限的选择之中，还会蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解决方案。　　质疑假设意味着对我们想当然的日常事物提出疑问。以重力为例。重力是生活中的现实。但是近来有报导说，世界上最大的飞机制造商波音公司宣称，它正在致力于反重力计划试验，如果该计划所依据的科学理论可以被转化为硬件，那么该计划将改变一个世纪以来传统的航空动力技术。波音位于西雅图的幻影工作室（PhantomWorks）的高级研究与开发人员正在努力请求一位俄罗斯科学家为其效力，这位俄罗斯科学家宣称他已经开发出了反重力设备（简氏防务周刊，2002年7月29日）时间会说明这是一项重大的突破，还是一项错误的希望，但是你不得不佩服波音的人们，他们为质疑他们非常基本的假设做好了准备。　　在20世纪90年代，微软公司统治了个人计算机办公应用软件市场。在20世纪80年代晚期的时候，处于领先地位的电子制表软件是Lotus1-2-3，处于领先地位的数据库是Ashton-Tate的DBASEⅢ，处于领先地位的文字处理器是WordPerfect，处于领先地位的演示产品是HarvardGraphics。到20世纪90年代中期，这些软件都已经被微软的产品——Excel、Access、Word和PowerPoint所替代。微软以其90%的桌面应用软件市场份额有着无与伦比的强大的市场地位，它控制着分销、转售和零售渠道。任何一个试图通过传统的渠道引进竞争性产品的人都将遭到失败。但是一家小公司的的确确找到了一种方法，它把一种新产品引入了市场。网景公司忽略传统的市场进入方法，通过互联网出售它的浏览器——网景导航者（NetscapeNavigator），并为升级和专业版本索取费用。这种新鲜的方法起了作用，网景导航者成为浏览器市场中的领先者。好像分销渠道是微软的马其诺防线，互联网让网景绕过这道防线从侧翼进行包抄，直接就进入了市场。过了一段时间后微软才发现这个威胁，但是一旦它发现到这一点就会快速作出反应。微软通过互联网免费提供它自己的浏览器InternetExplorer，然后把它免费与Windows操作系统捆绑在一起。网景公司失去了它在浏览器市场的领先地位，成为一家互联网接入和公开软件提供商。然而，当美国司法部判决微软把它的浏览器与Windows操作系统捆绑在一起的行动是一项不公平做法的时候，事情就又有了转机。　　其中的教训就是当你与强大的市场领导者进行竞争的时候，没有必要正面进攻，而是要试着改变游戏规则：例如从一个不同的角度来赢取顾客。当大卫与歌利亚搏斗的时候，他并没有使用与敌人相同的武器。如果你面对一个拥有一支7英尺长矛的巨人，那么你使用一支4英尺的长矛是没有用的。你需要不同的办法，大卫在困难面前就是这样做的。　　同样，如果你是一位市场领导者，那么假设存在能够保护你的进入壁垒是很危险的。一个很有创新力的小公司很有可能现在就会发起一场令人吃惊的攻击。如果你的企业拥有很强的实力，那么你将陷入成功可能造成的所有假设之中。我们认为由于我们是成功的，因此我们必须正确地做事情。能够避免你产生这种思想倾向的办法是把自己看做弱者。菲尔·耐特（PhilKnight）是耐克公司的首席执行官，该公司在运动鞋市场中占据着统治地位。他曾说过，即使耐克是这个行业中的巨人，它也要一直像大卫一样去行动（摩根，1999年）。这句话经常被人引用。　　质疑假设内容摘要　　●识别你和其他每个人是否对每种形势都有着根深蒂固的假设。　　●为了发现和质疑这些假设，要对大量的基本问题进行提问。　　●假定你是一个局外人，询问一些诸如“究竟我们为什么要按这种方式来做”这样的问题。　　●把一个形势分解为最简单的组成部分，从而把它从你的环境中分离出来。　　●把一个问题用不同的术语进行重新表述。　　●考虑专家和专业人员的建议，然后考虑从相反的方向去做。　　使用以下练习来提高你检查假设的技巧（见附录1）：　　练习F——打破规则　　练习N——横向思维困惑　　练习P——如果……怎么样　　或者是在假设方面，或者是在对新观点的消极反应方面，专家越有经验，他或她可能犯的错误越多。以下是一些经典的　　质疑你的假设(2)　　[美]保罗·斯隆　　例子：　　西蒙·纽科姆（SimonNewcomb，1835～1909）是他那个时代美国最重要的天文学家，同时也是一位天文学教授和一位数学家。他宣称比空气重的物体是完全不可能飞行的。在莱特兄弟完成他们的第一次飞行后，他仍然宣称飞机是不切实际的和错误的。　　戴奥尼索斯·拉德纳博士（DrDionysiusLardner，1793～1859）是伦敦大学自然、历史和天文学教授。他警告说，高速行驶的列车会因为缺乏空气而使乘客们窒息。他还说蒸汽轮船不会穿过大西洋，因为它需要携带的煤要重于它能够携带同时又不会导致轮船沉没的重量。　　厄恩斯特·沃纳·范·西门子（ErnstWernervonSiemens，1816～1892）是伟大的德国工程师，他发展了电报行业，并创建了以他的名字命名的公司。他宣称“电灯永远不会取代煤气灯的位置”。　　萨缪尔·佩皮斯（SamuelPepys，1633～1703），英国杰出的作家，在看了莎士比亚的戏剧后写下了以下的评论。《罗密欧与朱丽叶》：“我在我这一生中所看到的最糟糕的戏剧。”《中秋夜的梦想》：“最枯燥、最荒谬的戏剧。”《第十二夜》：“无聊的戏剧。”　　查理斯·杜尔（CharlesDuell）是美国专利局的委员，他在1899年发表了他的一个观点：“可以发明的一切事物都已经被发明出来了”。　　厄恩斯特·卢瑟福（ErnestRutherford，1871～1937）是杰出的英国物理学家，核物理的先驱。他发现了阿尔发粒子，发展了原子结构的核理论。他拒绝相信核能可以用来产生动力，并发表观点认为核动力是“空谈”。　　劳德·开尔文（LordKelvin，1866～1892）是一位杰出的英国数学家和物理学家，他提出了能量守衡法则。绝对温度的开氏温标就是以他的名字命名的。他对无线电的观点不屑一顾，他说，“无线电没有未来。”他还说：“X射线将被证明是一场恶作剧”。　　H·G·韦尔斯（HGWells，1866～1946），英国著名作家，首批科学幻想小说作者之一，他在1902年这样说：“除了看潜艇闷死它的船员和在水中挣扎，我拒绝去看任何潜艇做任何事情”。　　1927年，华纳兄弟公司的H·M·华纳（HMWarner）问了一个这样的问题：“到底谁想听到演员们说话呢？”　　欧文·费舍尔（IrvingFisher）是耶鲁大学经济学教授。1929年他宣称：“证券市场看起来像是达到了一个永久的高点”。　　阿尔伯特·爱因斯坦博士（DrAlbertEinstein）在1932年说：“没有任何迹象表明可以获得核能”。　　海军总司令威廉·莱希（WilliamLeahy，1875～1959）在1945年对杜鲁门总统说：“原子弹不会爆炸，作为一个爆破专家我敢这样说”。　　《听众》杂志编辑雷克斯·拉姆伯特（RexLambert）在1936年这样写道：“电视不会在你的生命或我的生命中有什么影响”。　　皇家人类学学院研究员约翰·兰登东—戴维斯（JohnLangdon-Davies）在1956年发表意见说：“到1960年工作将会被限制在一天3个小时之内”。　　理查德·伍利爵士（SirRichardWoolley）是英国皇家天文学家，他在1956年宣称：“太空旅行都是些废话”。　　堂·罗（DonRowe）是德卡唱片公司的董事，他将披头士四人爵士乐队拒之门外。他对他们的推销商布赖恩·爱泼斯坦（BrianEpstein）说：“我们不喜欢你们这些男孩的嗓音。吉它乐手团已经没有前途了”。　　弗兰克·辛巴德（FrankSinatra）在1957年说：“摇滚是骗人的东西。它是由白痴来演唱、写词和表演的”。　　数据设备公司的首席执行官肯·奥尔森（KenOlson）在1977年说：“没有理由认为会有人想在他们的家里放置一台电脑”。　　比尔·盖茨（BillGates）在1981年说：“640K应该对任何人都已经足够了”。　　椰子百万富翁　　一个人以一打5美元的价格购进椰子，然后以一打3美元的价格售出。凭借这种做法他成了百万富翁。这是怎么回事呢？　　提出探索性的问题　　[美]保罗·斯隆　　知道一些问题比知道所有的答案要好。　　詹姆斯·瑟伯　　我有六个诚实的仆人　　他们教给我所有我知道的东西　　他们的名字是什么、为什么和什么时候　　以及怎样、哪里和谁。　　鲁德雅德·吉卜林　　作为一名横向领导者，你的工作之一是询问一些与你的企业以及所有形势有关的基本问题。急于得出结论并快速作出决定看起来好像挺果断。但是这些快速作出的决定，很可能是按照现有的假设和偏见作出的预测，而同时另一种可能的创新却与我们擦肩而过。　　一家大型钢笔公司新任命了一位营销副总裁。在一次经理月度会议上他面临着这样一个问题——如何才能提高我们的钢笔销售收入？公司的钢笔销售收入已经持续几年呈现低速下滑的趋势。这位新任副总裁在下一个月的经理会议上表达了他的观点，认为他们问了一个错误的问题。“你应该问，我们从事的是什么业务？”他的同事们不屑一顾地看着他说，“我们知道我们正在从事什么样的业务——钢笔业务”。　　“我并不这样认为”，他回答说，“我一直在问，为什么顾客会买我们的钢笔，并且现在我已经知道他们不是把我们的产品作为钢笔来买，而是作为礼物来买。当有人从办公室退休时，当儿子或女儿从大学毕业时，或者当作为圣诞礼物送给父亲时——我们的钢笔是被作为礼物赠给别人。我们从事的不是钢笔业务，而是礼物业务。我们应该改变我们的定价、促销、分销和营销策略来适应这一点。”之后他们这样做了，并获得了巨大的成功。　　横向领导者需要有强烈的好奇心。你必须要像一位顾问或者是一位新雇员第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都进行提问。我们在单位中工作的时间越长，就越难做到这一点。在我们上班的第一天，我们会问许多问题——我们为什么做这件事情？——我们如何使它发生？——它的目标是什么？——它意味着什么？我们在工作中的时间越长，我们问的问题越少，我们做的假设越多，我们也就变得越自满。你必须持续不断地问基本的问题，并要持续不断地仔细听取回答。如果你在不同的时间向不同的人提问同一个问题，你就会得到不同的回答——这些回答能够提供与变化有关的线索。最好是问更多具有探索性的问题，并进行更仔细地倾听，这样你就能够理解的更为深刻。　　1985年，英特尔的主要业务是制造存储器芯片，但是来自日本的激烈竞争使存储器成为只有微薄利润的商品。英特尔的创立者安迪·格鲁夫（AndyGrove）和戈登·摩尔（GordonMoore）坐下来问了他们自己一些难以回答的问题。“如果我们被踢出董事会，然后他们再起用一位新的首席执行官”，格鲁夫说，“你觉得他会怎么做呢？”摩尔的回答是“从存储器市场中撤出”。这个观点使他们计划从存储器芯片市场转向具有更多增加值的处理器芯片设计与制造业务（卡龙和尤斯姆，2002年）。为了使他们像一支新任命的团队一样进行思考，格鲁夫和摩尔从思想上解雇了自己。他们走出以前角色的阴影，把自己看做是新任命到这个工作岗位上来的人。通过问这类问题并解决问题，格鲁夫和摩尔完成了这次转变，而这次转变则使得企业完成了转型。实际上这是横向领导起到了作用。　　对其他每个人都认为正确的事情提出疑问是很重要的，比如不可能打破的规则，从来没有人质疑过的固定参数。当艾萨克·牛顿问“为什么苹果会从树上落下来”的时候，人们一定会用奇怪的眼光来看他。每个人都知道物体会落向地面，因此问为什么还有什么意义呢？但是牛顿坚持这样问。如果苹果能够落向地面，那为什么月亮不落到地面来呢？为什么会有潮起潮落呢？通过问这些具有探索性的问题，牛顿得出了他的万有引力定律和运动定律。　　下面这些问题是横向领导者会问到的一些问题：　　●我们在问正确的问题吗？　　●为什么我们需要解决这些问题？　　●为什么我们要以这种方式来做事？　　●我们可以怎样重新表达这个问题呢？　　●如果我们把这个问题反过来会怎样呢？　　●如果我们解决了这个问题，谁会受益，谁会受损呢？　　●我们企业的规则是什么以及如果我们打破规则会发生什么情况呢？　　●我们会对当前形势做什么样的假设呢？　　●如果我们改变这些假设会发生什么情况呢？　　●我们能对这个问题进行图示吗？　　●我们能对这个问题设立模型吗？　　●其他团队中的人会怎样解决这个问题呢？　　●如果我们有无限的资金和资源，我们会如何解决这个问题呢？　　●处于完全不同业务领域中的人会如何解决这个问题呢？　　●如果换一种不同的方式，我们会如何看待这个问题呢？　　所有伟大的科学探索者都会对观点提出疑问。查理斯·达尔文（CharlesDarwin）问了这样一个问题：“在加拉帕哥斯群岛（theGalapagos）这么多的岛屿中，怎么会有这么多互不相同而又各自独特的动物种类呢？”通过探索性的辛勤努力，他得以创立了他的物竞天择的进化论——可能这是有史以来最具影响力的观点。　　通过问“如果我骑在一道光束上穿越这个世界，那这个世界看起来会是什么样子？”阿尔伯特·爱因斯坦得以创立了他的相对论。他想象出了一种完全不同的视角来看待这个世界。你能运用你的想象力（imagination）构思一种完全不同的视角来看待你的企业吗？从问牛顿或者达尔文或者爱因斯坦可能会问的一些基本问题来开始吧。　　想象力和知识　　爱因斯坦说过这样一句名言：“想象力比知识更重要。”但是我们更重视知识。一个儿童在学校的时间大部分被用于对知识的吸收、巩固和测试上。孩子们学到了一些方法和事实，然后对他们对这些方法的应用熟练程度以及他们对这些事实的记忆程度进行测试。有多少时间花在开发孩子们的想象力上了呢？我们把多少时间用于把思维作为一种技巧进行教育呢？我们在这上面花的时间实在太少了。　　知识是重要的，但不是知识让迈克尔·库伦想到了超市。起作用的是他的想象力。思维技巧、创造力和想象力是创造性解决问题的关键所在。我们需要学习的最重要的创造性技巧之一是提问的艺术。我们应该对一切事物进行提问，对企业中每一种受欢迎的假设、每一条规则和每一种方法进行提问。我们应该从问一个儿童或者一个火星人会问的问题开始——我们为什么要做这件事呢？我们为什么按这种方式做呢？通过质疑组织中最基本的原则和我们做事的方法，我们可以为获得大量具有创造性的新观点打下基础。　　创造一个具有探索性的组织　　横向领导者会问许多基本的问题。他们也会确保每个人都在问问题。每个人都被鼓励去问事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。尽管实际上公司已经获得巨大的成功，但是灌输一种探索性的态度还是很重要的——我们怎样才能做得更好？如果“只有偏执狂才能生存”，那么我们必须要使组织中出现一定数量的偏执狂。我们做的很好，但是确实存在来自竞争与新进入者的威胁。如果横向领导者打算发起组织需要的创造性变化，那么他们就要保证每个人都能理解组织的愿景与目标，保证人们得到授权去获取成功，保证人们知道他们必须对每条规则、每个假设和做事的每种方法进行提问。　　大部分人只问一两个问题就急于直接得出结论。这是一种自然的趋势——我们认为我们理解了问题，有着管理者所具有的热切解决问题的强烈欲望。这是自然的，但却是致命的。在理解不完整的情况下，很容易急于得出错误的结论：例如，如何销售更多钢笔的问题。只有通过坚持不断地问一个又一个问题，我们才能彻底地研究形势，找到更多的解决方法和更多具有创造性的解决方案。　　提问问题内容摘要　　从可以引起多种回答的自由回答式的问题开始，而不要从只能回答是或不是的限制询问式的问题开始。因此，不要以“我们的营销工作有足够的领导吗？”（答案——否）开始，而像问这种问题看起来会更好些：“我们如何才能把现在的营销领导工作强化两倍？”　　以带有令人深思的“如何”开始的问题经常是有用的，比如：　　●我们如何创造一种新产品，它可以给予顾客两倍的价值？　　●我们如何削减一半的存货呢？　　●我们如何招聘到最好的员工呢？　　●我们如何得出新的前景呢？　　●我们如何把成本基础降低25%呢？　　●我们如何把等待时间缩短一半呢？　　这些带有逐渐或者边际意味的增长是不够的。我们要寻找重大的改进。　　当你研究一种形势或者一个问题的时候，一系列与“为什么”有关的问题会很有启发意义。例如，考虑下面这个问答序列：　　为什么人们会购买我们的吹风器？　　使他们的头发变干。　　为什么他们要使头发变干？　　因为头发是湿的。　　为什么头发是湿的？　　因为他们洗发了。　　为什么他们要洗发？　　为了使头发看起来干净。　　还有其他原因吗？　　使头发看起来好看。　　为什么他们想让头发看起来干净并且好看？　　为了感觉舒服，看起来富有吸引力。　　因此，我们的吹风器有助于顾客感觉良好和看起来富有吸引力。这会产生许多自由回答的问题，如：　　我们如何向人们表明我们的产品会让他们感觉良好和看起来富有吸引力？　　这条信息的目标是谁？　　等等。　　鼓励提问技术的好的练习包括：　　练习A——集体讨论　　练习N——横向思维课程　　练习P——如果……会怎么样　　练习R——遥控建筑师　　不对假设进行检查的人们以及不善于提问问题的人们经常表现出以下这些行为和特点：　　●他们急于得出结论。　　●他们提不出解决方案，没有耐心。　　●他们不注意其他人的观点。　　●他们是糟糕的听众。　　●他们有一种强烈的愿望去对事物进行快速分类。　　●他们认为行动总会取得进展。　　●他们思想封闭。　　●他们永远不会承认他们不知道答案。　　●他们不会从别人那里寻求观点。　　●他们很少寻求帮助或者承认错误。　　如果你表现出这些观点中的一些，试着实施以下五点计划：　　1.把你的决策制定速度放慢一些。这并不意味着避免制定决策，而是对决策的制定更认真一些。　　2.问许多基本的问题。　　3.在选择解决方案之前，从同事那里寻找更多信息，向他们进行更多地咨询。　　4.在你提出一个好的观点之后，试着找到两个或者三个更好的观点。　　5.如果你不知道答案，那就承认这一点，并向其他人寻求帮助。这显示的是实力而不是弱点。　　错误的数字　　一家大型银行的营销部为推出一项新产品，准备进行一项直接邮寄广告运动。他们印刷了200多万小册子，但是吃惊地发现小册子中有一个错误——在电话号码中有一个错误的数字。电话不是打到呼叫中心，而是无法打通电话。他们首先应该怎样做呢——解雇营销经理还是重新印刷小册子呢？　　采用一种不同的视点　　[美]保罗·斯隆　　你不能通过更加努力地盯着同一个方向来找到一个新的方向。　　埃德加·德·波诺　　有一种树林，看起来像是一片杂乱无章的树木，但是当你走上几步到另一边时，你会看到所有的树木都整齐排列着。你是否见过这样的树林呢？有时我们会站在一个错误的位置上来看待一个明显正确的答案。我们不得不在有机会制定出根本解决方案之前，有意采取一种不同的视点(view)。　　在1968年墨西哥奥运会上，观众们吃惊地看到一位年轻选手在跳高时采用背对跳杆的方式。所有其他竞争者采用的都是由来已久的俯卧式跳高，即采用他们的脸部和腹部擦杆而过的方式跳高。一位年轻的美国人迪克·福斯贝利（DickForsbury）问一个基本问题的时候到了：“跳高有更好的方式吗？”他在试验过后发现有这样的方式。他赢得了金牌，并改变了这项运动。他对当前盛行的假设提出了疑问，从一个崭新的、横向的角度解决了这个问题。他的办法确实是想象力的一种跳跃。　　亨利·福特对装配汽车采用了一种不同的视点。按照传统的方法，汽车在一个地方进行装配，不同的工人一起安装发动机、变速箱、仪表板、制动器等等。他问：“如果工人们不到汽车跟前，而是让汽车移动到工人面前，将会发生什么情况呢？”他这种激进的观点就是汽车流水线。这使得能够以非常低的成本、标准大批量的方式制造汽车。　　阿尔伯特·森特—哲尔吉（AlbertSzent-Gyorgy）发现了维生素C。他这样说：“天才能够看到其他每个人都能看到的东西，但他思考其他人没有思考过的东西。”如果你能从不同的视点对形势进行观察，那么你就很有可能会领悟到新的东西。迈克尔·库伦就是这样做的。在发明超市的过程中，他采用了一种不同的视点。当他想象到把商店调个个儿时，顾客们就可以为自己服务了。　　在你的脑子里把这些数字加在一起：398，395，396，399。如果你按照传统的方法把它们加在一起，那这就是一项繁人的心算。但是如果你注意到它们可以重新写为400-2，400-5，400-4，400-1，那么很容易就能看到总数是1600-12=1588。如果我们从一种稍微不同的视点来看这个问题，或者以一种不同的方式来重述这个问题，那么它就会变得较为容易解决。　　我们如何才能强迫自己对形势采取一种不同的视点呢？我们如此习惯于从一个角度去看待问题，以致于我们很难强迫自己改变视点。不要从你的视点去看待情景，试一试下面这些视点：　　●顾客的视点。　　●产品的视点（想象你就是产品）。　　●供给者的视点。　　●儿童的视点。　　●诗人的视点。　　●喜剧演员的视点。　　●独裁者的视点（把你想象为专制的暴君）。　　●建筑师的视点。　　●萨尔瓦多·达利（SalvadorDali）的视点。　　●莱昂纳多·达·芬奇（LeonardodaVinci）的视点。　　●查理斯·达尔文的视点。　　还有其他的技术可以用于产生不同的视点，我们将在以后章节中涉及到其中的一些视点。　　赛勒斯·麦考密克（CyrusMcCormick）是收割机的发明人。收割机是一种每个农场都需要的节省人力的高效率设备。不幸的是19世纪中期美国的农民们都没有多少钱，无力购买这种新机器。因此，赛勒斯采取了一种创新的办法，发明了分期付款的方式，这样农民们就能用未来的收入、而不是用他们那些数量可怜的存款来支付价款。　　如果你要研究一个山谷，那么你有多少方法来观察它呢？你可以上上下下地打量这个山谷，你可以从河边对它进行观察，或者站在山坡上一直看到对面。你可以走过这个山谷，沿路驾车行驶，或者乘船顺流而下。你可以研究一张卫星照片。你可以按照地图前进。每一种方法都会给你一种不同的视点，而且每一种方法都会增加你对这个山谷的了解。我们为什么不对企业中的问题进行同样的思考呢？我们为什么还没有从多个不同视点出发对问题进行分析，就急于试着得出解决方案呢？　　埃德加·德·波诺是横向思维领域的权威人士。他描述了他是如何向福特汽车公司进行咨询，问他们如何在欧洲进行更为有效的竞争（德·波诺，1992年：导言）。德·波诺的观点非常具有创新性。福特从汽车制造商的视点出发对竞争作了分析，并提出这样的问题：“我们如何使我们的汽车对顾客更有吸引力？”德·波诺从另外一个角度出发对同一个问题进行了考虑，并提出这样一个问题：“我们如何使整体驾驶经历对顾客更为有利？”他提出的答案是要保证他们总能够在拥挤的城市中停放汽车。他建议福特在所有大型城市的中心地段购买停车场，这些停车场仅供福特车使用。福特把它自己看做是汽车制造商，对于停车场业务毫无兴趣，这种观点对于它来说过于激进。　　在20世纪50年代，货船运输业务处于衰退时期。货船购买与行驶的成本都很高。它们要花很长的时间在港口等待码头工人卸载与装载货物。空运快速抢占了市场份额。连续几年这个行业都在努力缩减成本，但这不是根本办法。需要有一种不同的方法来解决这个问题，这时集装箱运输出现了。如果把货物装进集装箱里，许多工作就可以在船只到达港口之前完成。船只周转速度变得特别快，因此它们的成本效率得到了极大地提高。新的高效集装箱港口迅速建立起来，这些码头不再受到旧式做法的困扰。　　欧洲洗衣粉市场为联合利华和宝洁所控制，联合利华的主要产品是Persil，宝洁的主要产品是Ariel。多年以来，这两个洗衣粉领导性品牌之间的激烈竞争一直是基于广告和零售渠道。1998年，联合利华采用了一种不同的方法，通过引进Persil小块肥皂实现了创新。由于这种压缩形式的洗衣粉事先经过了计量，不需要从一个大包装袋中倒出洗衣粉，因此就给使用者带来了很大的方便。据报导，由于是把这种创新用于市场的第一个品牌，Persil额外赢得了10%的市场份额。顾客们喜欢这种新颖方便的小肥皂，现在这种肥皂在市场中占有30%以上的市场份额。（欧洲监听者，2002年）　　德·波诺对福特的建议、用于货运的集装箱和为代替洗衣粉而引进的小肥皂都代表了对传统业务的不同视点。正是通过采用不同的视点，从而得到了重大的创新。强迫你自己重新对问题进行组织，对问题的构成进行分解，用一种不同的方法对它进行组合，有时候一个更好的办法就会明显显现出来。　　视觉联系　　对问题进行重新组织的一个好方法是画出关键术语，并把你认为有关的视觉联系有多少画出多少。这有助于组织和再组织你的思维。有时这被称做视觉头脑风暴法（visualbrainstorming）。托尼·布赞（TonyBuzan）把这种思想发展成为称做心智图法（mindmapping）的一个概念（布赞，1993年）。它在个人身上的作用很好，也可以用于群体之中。　　在一种简单的形式下它像是这样起作用的。在一大张纸的中心写下主要目标，在它周围画一个椭圆。然后在从这个椭圆中引出的分支上写下主要的属性。每个分支都会引起其他的分支和子分支，直到出现一个很形象的图，在这个图上有你所有的主要思想，并且这些思想相互关联。然后你就可以用一支荧光笔在要点下划上横线，并把处于不同分支上的相关要点连接起来。按照这种方法，你可以看到新的联结、组合以及观点。　　比如，你正在斟酌如何选择一个新的销售办公地点的问题。你要在中心写下这个问题，然后在它周围写下一些主要的参数，如图8-1所示。　　图8-1：心智图　　现在我们用我们认为必要的第二层观点对每个参数进行扩展，有多少就用多少。这就是你经常发现你应该用一大张纸开始的原因!图8-2：在心智图中进行扩展　　现在我们画出联系，进一步增加分支。因此，我们可以在重新选址与成本，或者在目标顾客与增长之间以彩色线条标出。随着你加入更多的联系和分支，这张图变得愈加杂乱，但是它所引出的观点却变得更有价值。这张图有助于你看到不同因素之间的联系，还有助于你从多个角度对问题进行思考。　　而且，一旦你把参数与思想都画在了图上，你就可以对它们进行曲解、夸张、颠倒、质疑、组合与合并。你可以集中在最有希望的因素上，对它们进行集体讨论。整个过程有助于对你的问题进行分类、组织和解释。对于本书后面给出的一些创造性练习来说，它不啻为一个非常好的开端。　　采用不同视点内容摘要　　强迫你自己从一个全新的角度来考虑问题。　　●把你自己放在顾客、产品或者火星人的位置上。　　●重新组织问题——用不同的话语描述它。　　●用素描或者形象联系（VisualLinks）对问题作一形象的重新表述。　　●与那些和你生活方式不同的朋友讨论你的问题。　　●以一个随机的目标或者话语开始，强迫与问题联系起来。　　使用以下练习来帮助你和你的团队采用新的视点：　　练习C——重新表述问题　　练习D——明喻　　练习H——观念卡　　练习I——建立目标　　练习V——今晚的电视节目是什么　　两个城市　　哪个城市总是含有真理？哪个城市总是含有谬误？　　结合例外　　[美]保罗·斯隆　　我的天赋中惟一的秘密就是我从其他人的观点与发明中创造出了新的东西。　　亨利·福特　　许多新观点并不是本来就有的，而是源自其他的事物。许多伟大的观点其实是其他观点的结合。人类最伟大的发明是什么？对此资格最有力的竞争对象是约翰尼斯·古腾堡（JohannesGutenberg）的活版印刷术。在古腾堡之前，所有的书籍都是由人工抄写或者用固定的木块印模冲压。大约在1450年，在德国的斯特拉斯堡，古腾堡把两种已有的观点合并后，发明了一种使用活动铅字的印刷方法。他把硬币冲压机的弹性与酒榨机的力量结合了起来。他的发明使书籍与活页文选得以快速复制与发行，这有力促进了知识与思想在西方世界的传播。　　乔治·孟德尔（GregorMendel）是奥地利的修道士，他把数学与生物学结合在一起，创立了遗传学。19世纪50年代，他在一家小型修道院的花园工作的时候，对不同种类的碗豆进行交叉授粉，观察什么特征可以被遗传下来。他得出的结论是，能够遗传的特征是基于成对的单位，即我们现在所知道的基因，并且这些基因符合简单的统计法则。他的巨大成功在他的一生中并没有被注意到，他的天分只是在他死后20多年的20世纪早期才得到认可。　　3M公司发明的一种胶水存在问题：这种胶水不能把物品有效的粘合在一起。3M公司的一位化学家亚瑟·弗莱依（ArthurFrye）想出了一种办法，把这种胶水与书签结合在了一起。你需要在不同页之间把书签移来移去。这样不能有效粘合的胶水就有用武之地了。他的这种结合后的产品就是告示贴。　　当你把两个观点结合在一起产生第三个观点的时候，就会出现二加二等于五的效果。氢气与氧气是气态物体，但是当它们结合在一起时就形成了水。古时候有一个巨大发现，把两种质地较软的金属——铜和锡——结合在一起，你就会得到一种硬度很高的合金，青铜译者注：原文为铁与锡，实际青铜应该是铜与锡的合金。。按照相似的办法把两种不重要的发明——硬币冲压机和酒榨机结合在一起，就产生了影响深远的印刷机。　　试着把主要的产品或服务与随机产生的一系列名词联系在一起，看看你会得到什么。例如，假设你是一个设计房屋的建筑师，你从字典中随机选择了下面这一组词：电缆、乞丐、软骨、盾牌、议会。