瞬变：如何让你的世界变好一些 内容简介 改变我们的现实就像引导大象那样困难 这需要我们指点迷津，让我们的生活走上正确的道路 无论在生活中，还是在工作中，我们都会遇到各种改变。股市会发生恐慌，企业会有兼并，即便聚焦到个人，我们也无时无刻不面对着各种改变：大多数人都会告别单身最终步入婚姻的的围城之中，拥有他们的家庭和孩子。所有这些，都是改变。 然而，对生活或者工作中的一些改变，我们却常抱以抗拒的态度。老师们常感叹顽皮的学生“冥顽不化”，企业管理者们常慨叹改革收效甚微，思想家们常感慨世界因为一成不变而腐朽。在世界一流的组织行为学家、畅销书《粘住》（Made to Stick）的作者希思兄弟看来，阻碍我们进行改变的重要原因，是我们希望变革的的理智思考与已经存在惰性的情感需求不合拍，两者互相牵制使得我们难以做出改变。人类的情感与理智，就如大象和骑象人：骑象人希望走向自己的目的地，但存在惰性的大象却不听使唤仍在原地踯躅不前。 那么，我们又该怎样才能让自己内心的那头大象听话呢？希思兄弟从人类的行为出发，通过翔实有趣的案例，告诉我们进行改变的关键要素：为改变找到一个一目了然的目标；为改变找到一个闪光点；为你的改变找到一个情感化的理由。 作者简介 奇普?希思(Chip Heath)斯坦福大学商学院组织行为学教授。现居于加州洛斯加托斯。 丹?希思(Dan Heath)奇普?希思的弟弟，杜克企业教育学院咨询师，前哈佛商学院研究员，Thinkwell新媒体教育公司创办人之一。现居于北加利福尼亚罗利市。让你的世界发生改变的12个指南第一章 骑象人与大象：如何让你的世界变好一些“聪明”的研究者们在电影开始前和电影结束后分别对每份爆米花都进行了称重，所以他们能够精确知道每个人到底吃掉了多少爆米花。结果令人惊奇：跟那些拿着小号爆米花桶的人比起来，那些拿着大号桶的人多吃掉了53%的爆米花。这相当于这些人多摄入了173卡路里，即大约从桶子里多用手掏了21下。1 1 2000年某个周六下午1点过5分，一群死忠的影迷站在芝加哥郊外的一座电影院前，想要看一场午后场电影——由梅尔?吉布森主演的动作片《危险人物》（Payback）。他们拿到了免费的软饮料和爆米花并被告知，电影结束之后要晚走一会儿，以便回答几个有关电影院售货摊位的问题。在不经意间，这些粉丝就参与了一项关于“非理性状态之下的进食行为”的研究。 他们拿到的爆米花有点与众不同——都受潮了。事实上，这些爆米花的受潮是有意而为的。在事先搁置了5天之后，爆米花的味道已经变得如此糟糕，以至于当人们吃的时候，会发出吱吱的响声来。电影结束后一个影迷抱怨说，这些爆米花就像是用泡沫塑料包裹起来的花生仁一样。还有其他两位，他们已经忘掉爆米花是免费拿到的了，甚至还要求把钱退回来。 在这些影迷中间，有些人拿到的是装在中号桶的爆米花，有些人拿到的则是大号桶。不管大小，每个人都得到了属于自己的一桶，所以他们可以各吃各的。研究者之所以进行这次实验，是因为他们想求证一个简单的问题：那些手里拿着大号爆米花桶的人，会不会吃下更多的爆米花呢？ 这两种型号的爆米花桶的容积都不小，不可能有人能真把自己的那份吃光了。所以这个研究的真实意图就更加有针对性了：跟那些拿着容量小一点（但是也吃不完）的爆米花桶的人比起来，那些拿着大号爆米花桶的人是不是会吃得更多？ “聪明”的研究者们在电影开始前和电影结束后分别对每份爆米花都进行了称重，所以他们能够精确知道每个人到底吃掉了多少爆米花。结果令人惊奇：跟那些拿着小号爆米花桶的人比起来，那些拿着大号桶的人多吃掉了53%的爆米花。这相当于这些人多摄入了173卡路里，即大约从桶子里多用手掏了21下。 这项研究的负责人是布莱恩?沃辛克，他是康奈尔大学“食物与品牌实验室”的主管。在他的那本《无意识进食》（Mindless Eating）中，他是这样描述自己的研究结果的：“我们还进行了其他有关爆米花的研究，虽然在一些细节上我们进行了调整，但结果都是大同小异。不管参加实验的观影者是来自宾夕法尼亚州、伊利诺伊州还是艾奥瓦州，也不管放映的是什么类型的电影，所有关于爆米花的研究都指向同样的结论——当给人们更大的爆米花桶时，他们就会吃掉更多的爆米花。” 没有其他的理论能够去解释影迷们的这种行为，这些人也根本不是为了获得乐趣而吃掉爆米花的。（这些实验用的爆米花如此不新鲜，吃的时候都吱吱响了！）他们也不会受“要把自己的那份吃完”这种心思的驱使（两种爆米花桶里装的爆米花数量都已经多到根本吃不完了）。不管他们是饥饿还是已经吃饱了，对于结果都没有影响。等式的成立是确凿无疑的：更大的爆米花桶=吃掉的爆米花更多。 最有价值的地方是，人们都拒绝相信这样的实验结果。电影结束之后，研究者们会告诉影迷们爆米花桶的型号有两种以及他们研究的结果。研究者会向影迷们询问：你认为自己吃掉了更多的爆米花是因为桶的型号更大吗？绝大多数的影迷都会对这个观点嗤之以鼻。他们大都这样回答，“像这样的事情根本骗不了我的”，或者是，“我很清楚自己什么时候已经吃饱了”。 真无语。22 设想一下这种情形：有人向你展示了这次实验所获得的数据，但却没提到爆米花桶的型号不同。根据你所了解的大概情况，你很快就能够注意到两种不同的结果，而且知道不同的人吃掉了不同数量的爆米花——有些人吃掉的爆米花不怎么多，有些人则吃掉了一大堆，还有一些人看上去则像是在测试人类的胃所能容纳的爆米花数量的物理极限。以这样的数据假设为前提条件，你会发现，想立马得出不同的结论简直不费吹灰之力。在这个世界上，有些人能够理性进食，而有些人则是巨型的大胃王。 假设跟你一起研究这些数据的还有一位公共健康领域的专家的话，对于那些“大胃王”，这位专家会变得忧心忡忡：我们需要激励这些人去采取一系列更加健康的进食习惯！我们要找到不同的方式去向他们展示，吃掉这么多东西对于健康所造成的危害！ 但是，请稍等一下。假如健康专家想要让人们少吃点爆米花的话，解决方案其实无比简单：你根本就不必关心他们到底能不能理解或者他们的态度究竟如何，只要给他们小一号的爆米花桶就是了。 读者所能够看到的是，把一个非常难以实现的改变（让人们以不同的态度去认识问题）变成一个容易实现的改变（把人们手中的爆米花桶的型号变小），其实是多么轻而易举。而这也就是有关改变的第一个惊人之处：那些看上去往往像是属于人的问题，却经常都是有关外界环境的问题。3 3 这是一本能帮助你去进行改变的书。我们将会谈到各个层面上的改变——个人层面的、组织层面的以及社会层面的。或者你希望能够帮助自己的兄弟戒掉赌瘾；或者你需要自己的团队采取更加节省的方式工作，以便应对不同的市场环境；或者你希望更多的邻居们能够骑自行车去上班等诸如此类。 在以前通常的情况之下，这些问题是被区别对待的——针对主管们，有“变动管理”的建议；针对每个人，有“自助式心灵鸡汤”的书籍；针对活动家们，有“如何改变世界”的提案。这种种做法令人扼腕，因为所有事关改变的努力，或多或少，都是有些共同点的：想要改变任何事情的话，就必须让人们开始以与之前不同的方式来行事。你的兄弟必须远离赌场，你的雇员们必须开始以廉价的交通工具出行。最终，所有事关变革的努力都聚焦于同样的目标：你能够让人们以一种崭新的方式去行事吗？ 我们知道读者们正在想什么——人们会阻碍改变的出现。但是，我们并不能如此轻易就做出结论。对于那些有了孩子的家长们来说，他们眼巴巴地盼望着自己的孩子每天都能向好的方面发生改变，而且他们的态度也可以用迫不及待来形容！而对那些一夜把你吵醒两次，为了一些鸡毛蒜皮的小事朝你大喊大叫的老板来说，谁会愿意为他们工作呢？在这些情况之下，人们非但不会妨碍改变——他们甚至愿意主动进行改变。 在我们的一生之中，我们会遇到一系列巨大的改变——不仅仅是孩子们的成长，还包括婚姻、新的住房、新科技以及新的工作岗位。与此同时，其他的一些事情又令人恼火地难以改变：烟鬼们烟不离手，孩子们越长越胖，你的丈夫从不主动把他的脏衬衫放进洗衣篮…… 因此，改变存在难易之分。而在难易之间，又如何进行区分呢？在这本书中，我们的观点是：成功的改变大多沿着相似的轨迹进行——它需要进行改变的相关人果断地做三件事情。我们已经见识了这三件事情中的其中一件：要改变某人的行为，你需要改变此人周围的环境。 当然，改变环境依然并非是改变发生的充分必要条件。你能够把一个酒鬼送进康复中心，新的环境将会有助于他进行戒酒。但当他离开那里，环境对其丧失了这种影响力之后，又将会发生什么呢？当销售主管将真实的数字隐瞒之后，销售量的上升会让你觉得生产效率出现了提升。但是，当情况回到正常水平之后，会发生什么事情呢？想让一个人的环境真正发生改变的话，你需要影响的就不仅仅是这个人周围的环境，还要包括这个人的内心及其思维。 而吊诡之处恰好就在这里：在通常的情况之下，人们的内心及其思维是反对改变的——无比热切反对。4 4 考虑一下“落跑闹钟”（Clocky）吧。这种闹钟的发明者，是麻省理工学院的一个名叫高瑞?纳达的学生。这可不是一种普普通通的闹钟——它的身上长着轮子。你在晚上睡觉前把它设定好，到了早晨闹铃开始响了之后，它将“跑离”你的床头桌，在卧室里面四处跑来跑去，以强迫着你起床去追上它以便将其关掉。在头脑中描绘一下这幅场景吧：你穿着内衣在卧室里面跑来跑去，围捕并咒骂一只四处乱窜的闹钟。 落跑闹钟能够确保你不会在按下闹钟的停止键之后睡过头。而且很显然，这种事情是人们心中的一种普遍的担忧。自从这种闹钟上市之后，仅在头两年之内，以50美元的单价，它已经被卖掉了3.5万个（虽然为了销售这种闹钟也进行了几乎可以忽略不计的市场营销）。 这种发明的成功，揭示了人类心理学的很多特点，其根本含义便是——我们都患有精神分裂症。我们身上的一部分——理性的一面——希望在早晨5点45分就起床，这样在我们上班之前，就有很多时间去进行一次简短的慢跑。而我们身上的另外一部分——非理性的一面——则在清晨的黑暗之中活跃起来了，它让我们蜷缩在温暖的被窝里，感觉自己仿佛除了再睡上短短几分钟之外就别无所求了一样。假如你跟普通人一样，在这场“发生在自己身上的战争”中，获胜的都是自己身上非理性一面的话，那么你或许也已经成为这种“落跑闹钟”的潜在消费者了。这种小玩意的美好之处在于，它能够让你身上理性的一面去战胜非理性的一面。很简单，当一只疯狂的闹钟在你的卧室里四处乱窜的时候，你就甭想躲在被窝里蜷缩着继续睡下去了。 让我们在这里直言不讳地挑明了吧，落跑闹钟不是给那些有理智的物种们所准备的产品。假如史波克①想要早晨5点45分起床的话，他就能够起得来，根本不需要像普通人一样上演追赶落跑闹钟的戏剧性一幕。 我们身上与生俱来的“精神分裂症”是一种尤其古怪的东西，但我们却并未对此进行过多考虑，因为我们已经对此习以为常了。当我们进行新一轮的节食运动之时，我们会把食物储藏室里的奇多和奥利奥饼干都扔掉。因为我们身上理性的一面知道，当我们情绪化的一面占了上风之后，想要进行自控简直就是痴人说梦了。因此，唯一的选择就变成了把所有的诱惑物都扔掉（可以创纪录的是，假如能够发明出一种能够在人们节食的时候四处逃窜的奇多饼干的话，又将会有一个麻省理工学院的学生赚大钱了）。在这个例子之中，不可避免将会得出这样的结论：你的大脑并非铁板一块。 事实上，根据心理学的基本判断，在我们人类的大脑中，一直有两个彼此之间独立的系统在运行。首先就是我们称为情绪化的一面。这是人类本能中的一部分，它能够感知痛苦与压力。其次就是理性化的一面，它也被称为是反思性系统或者自觉性系统。它是你用来考虑、分析并且展望未来的组成部分。 在过去的短短几十年时间里面，心理学家们对于这两种系统的研究获得了长足的进展。但毫无疑问，人类仍将永远身处在这两种拉力之间。柏拉图曾经说过：在我们的头脑之中，我们有一位理性的御者去控制着一匹不受控制的马，“它勉强屈服于鞭打和棍棒的双重压力之下”。弗洛伊德区分了自私的“本我”与无私的“超我”（而自我则在它们之间进行着调停）。更加现代的行为经济学家们，则给这两个系统起了“计划者”（Planner）和“实干家”（Doer）的绰号。 但对于我们来说，能够完美地形容出这种“彼此之间压力”状况的，是一个由维吉尼亚大学心理学家乔纳森?海特在他那本名为《象与骑象人》（The Happiness Hypothesis）的书中所使用的类比。海特说，我们身上情绪化的一面，就是一只“大象”（Elephant）。而我们身上理性化的一面，则是这只大象的“骑象人”（Rider）。这位骑象人坐在大象的背上，享有支配权，看上去是大象的主宰者。但是事实上，这位骑象人的控制权却是不稳固的。因为跟这只大象比较起来的话，他是如此的微不足道。每当这只6吨重的大象不愿意按照他所指出的方向前进的时候，这位骑象人就会失掉主动权，并被彻底打败。 对于我们中的绝大部分人来说，大象打败骑象人，是我们生活中已经习以为常的事情。假如你曾经经历过以下场景的话，你就很明白我们到底在说什么：睡过头、暴饮暴食、在半夜给前任女友（男友）打电话、拖延报告、尝试戒烟并且失败、在健身房里偷懒、生气并且说一些你事后会后悔的话、放弃西班牙语或者钢琴课、因为恐惧而拒绝在一次会议上发言等等不一而足。不过好的一面是，这些事情过去了也就过去了。 因此，大象的弱点——我们身上情绪化并且本能的一面——也就清晰无误了：它懒惰而且不沉稳，常常只看到眼前立刻就能获得的好处（冰激凌蛋卷）而忽略了长远的好处（变得苗条）。进行改变的努力失败，这通常是因为大象的责任，因为我们所希望获得的改变通常涉及短期的牺牲以便获得长期的好处。（为了下一年更好看的资产负债表，我们今天削减开支；为了下一年更苗条的身体，我们今天开始不吃雪糕了。）改变经常会失败，因为骑象人无法让大象在路上走得足够长远，以便长远到足以到达目的地。 大象对于立刻获得满足的渴望，正好与骑象人的力量相反。而这种力量的含义，就是一种更为长远地去进行规划、去超越眼前得失进行思考的能力（所有你的宠物无法做到的那些事情）。 但或许会让你感到惊奇的是，大象也有巨大的力量，而骑象人本身也有一些致命的弱点。大象并非永远都是“坏孩子”。情感就是大象的力量——爱、怜悯、同情心以及忠诚。正是这些强烈的本能让你不得不去保护自己的孩子免遭伤害——这就是那只大象。当你需要为坚持自身而站立起来的时候，你能够感觉到自己挺起了胸膛——这就是那只大象。 而更为重要的是，假如你仔细深思一下改变本身的话，你就会发现：大象是让事情最终得以实现的力量。朝着一个目标前进，不管这目标是高尚还是粗俗不堪，都需要来自这只大象的活力及驱动力。而这种力量正是骑象人最大的缺点：他总是原地踏步。骑象人趋向于进行过度地分析而且对于事物想得太多。概率有大有小，你会认识一些身上存在“骑象人问题”的人，你的朋友为了正餐到底吃什么能够折磨自己20分钟；你的同事能够针对一些新的观念进行数小时的“头脑风暴”，但就是下不了决心。 假如你希望改变事物，你就必须二者兼具。由骑象人提供计划和方向，由大象提供驱动力。因此，假如在你的队伍中只有骑象人而没有大象的话，他们就像是大海上因为无风而止步不前的帆船。假如在你的队伍中只有大象而没有骑象人的话，他们将会像没头的苍蝇一样乱窜。在这两种情况之中，缺点都是致命的——一只乱窜的大象和一个只会空想的骑象人，都能够造成一事无成的结果。但是，当二者能够携起手来一同向前的时候，改变很容易就会出现了。5 5 当骑象人和大象对于到底往何处去意见不统一的时候，你就会遇到麻烦。骑象人能够暂时掌握局面——他能够用足够大的力气拉起缰绳以便让大象屈服。（每一次当你使用意志力的时候，你就是在这么做。）但是，骑象人不可能跟这只庞然大物进行长时间的拔河来赢得比赛，他很快就会筋疲力尽。 为了更清楚地看清这一点，可以仔细琢磨那些参加一项有关 “食物感知能力”研究的学生们的行为：在进入实验室之前，受测试者们已经有点饿了——他们被要求事先3小时之内不要进食，然后他们被引入一个香气扑鼻的屋子里——研究人员们刚刚烘焙了巧克力曲奇。在这间屋子中央的一张桌子上放着两只碗，一只碗里放着巧克力和新鲜出炉的、还带着余温的巧克力曲奇，另一只碗里则放着一堆萝卜块。 研究者们事先已经准备好了说辞：我们选择巧克力和萝卜块，是因为它们之间的味道区别较大；明天我们将会联系你们，并且询问你们在吃这些东西时的味觉的记忆。一半的受测试者被要求吃掉2到3块曲奇和一些巧克力糖果，不吃萝卜块。另外一半受测试者则被要求吃至少2到3块萝卜块，但不能吃曲奇。当他们吃东西的时候，研究者们离开了这间屋子。这是有意为之而非恶搞，他们希望诱惑出现：他们希望那些倒霉的只能吃萝卜块的受测试者们坐在那里孤独地吃着兔子们的食物，不时怀着嫉妒的心思朝着新鲜出炉的曲奇瞅上一眼。（大概可以确定的是，吃曲奇的受测试者们不会因为不能吃上萝卜块而自我纠结不休。）虽然有这样的诱惑存在，但每个受测试者还是吃下了他们被要求吃下的食物，而且没有任何一个被要求吃萝卜块的人偷吃曲奇饼干。意志力在起作用。 此时，所谓“味道研究”已经正式地结束了。而另外一组研究人员们很快又进了屋子，好像是进行一个与此次研究无关的另外一项研究。他们称，我们正在尝试着搞清楚谁更擅长解谜题，是大学生还是高中生。这么做的目的是让大学生们认真起来，并严肃地对待即将到来的任务。 大学生们被要求解决一系列的谜题，这些谜题要求他们不准画出重复的线，并且在不让铅笔离开纸张的前提下进行求解。他们手中有很多张纸，因此他们能够进行一次又一次地尝试。实际上，这些谜题是被有意设计成无解的。研究者们想要看看，在这些大学生们面对复杂且令人头痛不已的任务时，他们能够坚持多久才会放弃。 那些“没有受到诱惑”的学生们，也就是那些吃了巧克力曲奇的学生们，花了19分钟去解决问题，共进行了34次认真努力的尝试。 然而，那些吃萝卜块的学生们，却没有那么多的耐心。仅仅8分钟之后，他们就放弃了——连吃巧克力曲奇的学生们所花时间的一半都不到——而且他们总共只进行了19次尝试。为什么他们如此轻易地就放弃了呢？ 答案或许会让你感到震惊：他们已经耗尽了自控的能力。在类似这样的实验中，心理学家们已经发现了，自我控制是一种可耗尽的资源。这就像是在健身房里做举重练习一样——第一次很简单，因为你的肌肉充满活力。但随着练习的增加，你的肌肉就变得更加疲劳，直到你再也无法举起的时候为止。在上述的这个研究之中，吃下萝卜块的受测试者们，为了控制自己不去吃巧克力曲奇，已经耗尽了他们的自我控制能力。因此，不可避免地，当他们的“大象们”开始抱怨这个谜题——它太难了，它没有意思，我们不擅长解这种题的时候，骑象人就没有足够的力量去猛拉缰绳以便让大象继续再坚持8分钟了。与此同时，那些吃下曲奇的受测试者们则拥有一位精神饱满、准备充分的骑象人，他们跟大象搏斗了19分钟。 自控能力是一种可耗尽的资源，这是一个至关紧要的认识。因为当我们谈到“自我控制”的时候，我们说的并不是这个词的表面意思，而是意味着意志力需要跟恶习（抽烟、吃曲奇、酗酒）进行搏斗。因此我们所谈论的，是一种广泛意义上的自我监督。以这样的方式来认识你的头脑进行工作的方式：当你对一位雇员做出不利的反馈，或者组装一个新书架，或者正在学习一种新舞蹈的时候，你开始仔细而且审慎地考虑自己的言辞或者动作，就感觉好像是有一位监管者正在值班一样，这也是自我控制。 与所有这些情形都截然相反的，是你感觉自己的行为并没有“受到监督”，就如同当开车时你不能够记住刚刚开过去的路程数的那种感觉。或者简单一点，当你洗澡或者是泡晨间咖啡的时候，你是不需经过考虑而自然行事的。事实上，我们日常行为中的绝大部分都是自动自发而非是受到监督的。而这是一件好事情，因为进行监督是困难的，它会逐渐消耗掉自控能力。 有很多的实验都证实了自我监督的这种容易耗尽的天性。例如，人们在被要求进行棘手的选择和交易之后——例如设定婚礼的形式或者预订一台什么样的新电脑——跟那些没有进行过这种困难选择的人们比较起来，他们在聚焦问题并且解决问题方面的能力将会弱化。有一项研究是这样的，在观看完一场有关于生病小动物的哀伤电影之后，一些人被要求抑制自己的情绪。然后，跟其他那些没有被要求控制自己情绪的人比较起来，他们不让自己的眼泪流淌下来的控制力已大大经降低了。这项研究显示，人们往往通过以下行为将自身的自我掌控能力耗尽：在某人面前让自己变得与以往不同；控制不让眼泪流下；减少自我的开销；或者尝试集中关注于一件简单的事情，例如“不要去想北极熊”①等非常多诸如此类的事情。 这就是为什么其对于改变来说至关紧要的原因：当人们尝试着去改变事物的时候，他们通常的行为是自动自发的，而要想改变这些行为，则需要通过骑象人来小心地进行监督。而你想要获得的改变越大，人们耗掉的自我控制的能力就越多。 人们所耗尽的自我控制能力其实是需要用来进行创造性的思考、集中注意力、阻止本能反应，以及在面临挫折或者失败时候的坚持不懈的“精神肌肉”。换句话说，他们所耗尽的，恰好就是需要用来进行巨大改变的精神上的动力。 因此，当你听人们说改变之所以困难，是因为人们懒惰或者抗拒心理太强的时候，你就知道这说法毫无疑问是错误的。事实上，原因正好相反：改变之所以很困难，是因为人们已经耗尽了他们自身的力气。这里则正是有关改变的第二个令人惊讶之处：人们看上去很懒散的时候，通常是因为已经筋疲力尽了。6 6 一家大型制造企业的老板乔恩?斯代纳相信，正是因为采购过程太过糟糕，他的公司才浪费了大量的资金。正如在约翰?科特与丹?科汉所著的那本重要的著作《变革的核心》（The Heart of Change）中所引述的那样，“在接下来的5年时间里，我认为我们有机会能把采购成本降低。不仅仅是节省两个百分点那么简单，而是节省大约10亿美元。”斯代纳说。 这位老板知道，为了真正取得这样的成果，企业需要进行大的变革。而为了让这样的变革发生，他必须去说服自己手下的那些主管们。他也知道，除非在这次机遇到来的时候这些主管们相信这个变革确有效果，否则他们将永远不会支持它。而且很可能发生的是，他们的确并不相信。 为了寻找能够充分说明该公司采购环节糟糕程度的证据，他指派了一个暑期实习生去调查劳保手套的采购环节。在该公司属下的绝大多数工厂之中，都会使用劳保手套。因此，这个实习生就开始着手完成这样一项任务，找到在所有工厂之中所使用的手套的全部类型，接着去追踪为了购买这些手套到底花了多少钱。 这个暑期实习生很快就交回了调查报告，他发现在所有的工厂之中一共购买了424种不同类型的劳保手套！此外，这些手套还是从不同的手套供应商那里购进的，而每一种手套的购进价格都是分别进行谈判的。同样的一双手套，这家工厂可能花5美元购进，而另一家工厂则需要花费17美元。 在斯代纳的要求之下，这个实习生收集了所有这424种手套样品中的每一只，并且在每只手套上都贴上购进价格的标签。接着，这些手套被收集到一起放到了会议室，堆积到了会议桌上。斯代纳邀请了所有分部门的负责人来参观这次 “手套展览”。他是如此描述这一幕场景的： “这些主管们看到，整洁昂贵的大会议桌上，堆满了手套。每一个主管们都对着展品凝视了一分钟，接着他们都说出了大同小异的话：‘所有这些不同种类的手套真的是我们买的么？’嗯，这的确是我们干的。‘真的么？’是的，的确如此。接着他们围着桌子走，以便看到手套上的价格标签。两只看上去极其类似的手套，一只标着3.22美元，而另一只则标着10.55美元。这些人无话可说的场景并不多见，但那天他们的确只是站在那里，嘴巴张大，一言不发。” 这次手套展览很快就变成了流动的巡回展览，在很多部门中依次进行。这种巡展所引发的反应是深远的：这真是疯了，我们的确疯了，这样的事情绝对不能再次发生。很快，斯代纳就不打折扣地取得了他期待中所想要进行的改变。这家公司改变了它的采购流程，节省了一大笔的资金。这是一个皆大欢喜的完美结局（当然，那些能把5美元的手套以17美元的价格成功卖出去的销售员们除外）。7 7 坦白说，我们中的绝大多数人都不会像斯代纳一样采取这种方式。依赖于我们身上理性的一面去解决问题，是一件如此轻而易举而又自然而然的事情。只想想这些可能的选项，如电子数据表、节约数据、成本削减条款、有关供应商一体化的建议和有关集体采购的完美理论，你就能够创建一个有12级的微软Excel电子表格，而这会让一个税务会计喜极而泣。但上述这些做法斯代纳都没有选择，他只不过是把一大堆的手套丢到会议桌上，然后让他的主管们来进行参观。 假如有一种能够称之为是“脑力劳动的创造力”的话，毫无疑问，这就是一个例子了。 斯代纳知道，假如想让事情发生改变的话，他不得不让自己的同僚们身上的“大象”跟他站到同一条战线之上。假如他采用“晓之以理”的说服方式的话，他大概将会获得的是属下们的点头认同。然后，所谓的执行方案会在6周之后与之有关的会议上被提到（而接下来的是对其进行重新安排）。采用“晓之以理”的做法的确很有效果，但只对它自己来说如此。它或许会让斯代纳的属下们确信：改变采购系统将会是一项重要的任务——明年的重要任务。 如果缺乏来自本能层面的寻求改变的动力，那么改变将没有动力，人们也没有紧迫感。记住，当你仅仅获得了同僚们身上骑象人的支持，而没有获得大象们支持的时候，他们将会只有方向而没有动力。或许他们身上的骑象人将能够尝试着让大象沿着这条路走上那么一段，但正如我们所看到的那样，这是无法长久持续下去的。 然而，一旦你能够突围到感情的层面，事情将会发生改变。斯代纳带给他的属下们的是一种震撼。首先他们自己这样来考虑自身：我们疯掉了！接下来他们思考的是：我们能够弥补这一点，每个人都能够找到一定的方式去解决这个手套的问题。推而广之，分散的采购系统就变成了一个整体，正是这些东西让主管们身上的大象受到触动了。 跟我们所预料的不同，与10亿美元有关的改变就以这样的方式实现了。此次改变仅仅由一个人来主导，帮助他的也只是一个暑期的实习生，而且也只聚焦于一个单一的产品，处理问题的方式跟以往的建议都不同，但却的确奏效了。 这就是能够让骑象人和大象一起动起来的力量。8 8 的确，一只如同无头苍蝇般的大象会毁掉一次变革的努力。但我们也不要忘掉，骑象人也有自身的问题。他是以自我为中心的人，是分析师，是掌舵人。假如骑象人自己都不确定前进的方向是什么的话，那就会带着大象一次次兜圈子。而且就像我们所将会看到的那样，正是这种倾向解释了有关改变的第三个也是最后一个惊人之处：表面上的顽固不化经常是因为缺乏清晰的方向所导致的。 健康研究人员史蒂夫?布斯?巴特菲尔德与比尔?雷吉来自西弗吉尼亚大学，他们专注于研究如何劝说人们去采用更加健康的饮食方式。通过以往的研究他们知道，当新的饮食习惯明白无误的时候，人们很容易就照着去实践了。但不幸的是，“吃得更加健康”可以是任何事，但却不可能是一件明白无误的事情。 你要从何处开始呢？什么食物人们应该停止食用（或者什么是应该开始食用的）？他们应该是从自己的早餐开始改变饮食习惯呢，还是午餐或者是晚餐？是在家里还是在外面的餐馆里？定义“吃得更加健康”的方式有无数种，尤其是所处的语境是普通美国人饮食习惯的前提之下。这恰好是骑象人所处的窘境，他原地打转，左顾右盼而且苦恼不堪，却永远无法迈出一步。 在这两位健康研究人员进行完“头脑风暴”之后，他们记起来要从牛奶开始。绝大多数的美国人都饮用牛奶。我们知道，牛奶是钙的一种非常重要的来源。但与此同时，牛奶也是典型美国饮食习惯中最大的单一饱和脂肪的来源。事实上，有异常引人注目的研究结果显示：假如美国人能够把所饮用的牛奶都换成脱脂牛奶的话，以饱和脂肪摄入量一项为标准，他们的日常饮食习惯就立刻能够达到美国农业部所推荐的水平。 因此，我们应该如何让美国人开始饮用低脂牛奶呢？呵呵，有些人会肯定地说，方法会出现在美国人的冰箱里。而这其实并非是一个彻底毫无道理的答案。美国人会喝下他们家里任何种类的牛奶，因此，美国家庭应该用低脂牛奶替换掉全脂牛奶。所以从本质上来说，如何解决美国人饮用健康牛奶的问题，要比预期的更加简单：我们不必去改变他们饮用牛奶的习惯，只要改变他们的购买习惯就可以了。 转瞬之间，到底如何去做就变得异常简洁明了。什么行为是我们希望改变的？我们希望消费者们去购买脱脂或者是脂肪含量为1%的牛奶。什么时候？当他们在采购食品的时候。在哪里？废话。还有什么需要改变的吗？没有了（暂时没有了）。 雷吉和布斯?巴特菲尔德在西弗吉尼亚州的两个社区之中展开了一项宣传运动，他们在当地的媒体上刊登了两个星期的广告（电视、报纸、广播）。与以往绝大多数没有传递出清晰信息的公共健康运动的宣传相比，“1%脂肪含量牛奶”的宣传是强势而且有着明确指向的。在其中的一则广告中强调了这样的事实：一杯全脂牛奶的饱和脂肪含量相当于五片培根火腿！在一个新闻发布会上，这两位研究者向当地的记者们分别展示了半加仑的2%脂肪含量牛奶、1%脂肪含量牛奶以及脱脂牛奶中所包含的脂肪总量。（吸引大象的注意力——记者们的反应是：“啊，天哪！”） 在进行推广运动的地区，雷吉和布斯?巴特菲尔德监测了所有8家商店里的牛奶销售数据。在运动开展之前，低脂牛奶的市场份额是18%；在运动进行之后，它的市场份额是41%；4个月之后，数据依然保持在35%。 这给我们带来了有关成功的改变的最后一个特点：假如你想让人们进行改变的话，你必须给他们指出一个清晰无误的方向。 这就是你能够理解为什么这一点是如此重要的原因，因为这一点不会让骑象人踟蹰不前。假如你告诉某人要 “吃得健康一点”，那他们究竟会有多少种方式来做到这一点？——想象这些人头脑中的骑象人在无数种选择中持续不断地进行着仔细选择。（我是要吃更多的谷物和更少的肉吗？还是反过来呢？我要开始服用维生素吗？假如我进行更多的锻炼然后犒劳自己冰激凌的话，这会好坏相抵吗？我应该改喝可乐吗？人造甜味剂是不是比卡路里对健康更有害呢？） 有的人表面上貌似冥顽不化，这经常是缺乏清晰的目标所致。在进行这次研究之前，我们或许会看着这些西弗吉尼亚人说：这些就是那种不关心自己健康的人。但假如他们的确是“那种”人的话，为什么他们又会如此轻易地就改变了自己的饮食习惯呢？ 假如你想要人们进行改变，你就别跟他们说“吃得更加健康些”，而应该告诉他们，“下一次你在商店里购买日常食物的时候，别买全脂牛奶，而是买1%脂肪含量的牛奶”。9 9 现在，你已经大概知道本书会逐渐展开一个由三部分所组成的框架，这个框架将会在任何你需要去改变自己行为的环境中给你提供指南：?给骑象人提供方向。表面看上去貌似冥顽不化，但其实是缺乏清晰的目标所致，因此要提供清晰无误的方向（想一下1%脂肪含量的牛奶）。?让大象动起来。表面看上去懒散，实际上却经常是因为已经筋疲力尽。骑象人不可能强迫大象去完成他的目标，因此非常关键的一点是你要让人们头脑中感性的一面参与进来——让他们头脑中的大象上路，而且别捣蛋（想一下曲奇&萝卜块实验，以及那一桌子的手套）。?形成具体的路径。看上去像是人的问题，实际上却经常是外界环境的问题。我们把外界环境（包括周围的环境）称为“路径”（Path）。当你能够形成具体路径的时候，不管骑象人和大象到底怎么样，改变都会更加容易产生。（想一下那个装满受潮爆米花桶的例子）。1010 我们创建了这样一个解决方案的框架，用以给那些不是大人物也没有太多资源的人提供帮助。有些人几乎可以通过命令让他们的目的得以实现，例如公司总裁们能够把部门廉价出售，能够雇人，也能炒人，或者改变激励机制合并团队等；政治家们能够以通过法令或者是强加惩罚的方式来改变人们的行为，而我们这些普通人手中则没有掌握着这些工具（虽然如此，但这也让我们的生活变得更加简单了：“儿子，假如你今晚不把那堆垃圾弄出去，你就完了”）。在这本书中，我们将不会过多讨论有关权力的解决问题的方式。 虽然我们希望这个框架能够对你有所帮助，但我们希望你知道——你也应该知道——的是，这个框架并非是能够包治百病的“大力丸”。首先，它肯定是不完整的。为了创建一个简单而又有效的框架，我们舍弃了大量的观点。其次，之所以说改变会是非常艰难的，还有一个很有说服力的理由：这个世界并非总是按照你所想要的方式来运行的。你也许想要改变其他人的行事方式，但他们也有自己的选择权。虽然你能够哄骗、感化、鼓舞以及激发他们，但有的时候，有些员工宁愿丢掉饭碗，也不愿意改变那个让自己感到舒服的行为模式。有的时候，不管后果如何不堪，酒鬼就是还想再喝上一杯。 因此，我们不会向你许诺说，我们会让改变变得轻而易举起来，但至少我们能够让它变得轻松一些。我们的目的是教给你一种框架，它建立在数十年的科学研究之上，并容易被记住，而且能足够灵活地应用于很多种不同的场合——家庭、职场、社区以及其他地方。 想要让行为发生改变，你要指引骑象人，你要激励起大象，还要搞清楚状况。假如你能够同时做到这三点，即使你身后没有太多的权力或者是资源来支持你，巨大的改变也将能够发生。为了证明这一点，仅仅举出唐纳德?贝里克的例子就够了，他正是那个改变了健康医疗体制的男人。11 11 在2004年的时候，唐纳德?贝里克既是个医生，同时也是卫生保健改善协会（Institute for Healthcare Improvement，IHI）的总裁。对于如何挽救生命——大量的生命——他积累了一些经验。IHI采用了一些分析性的工具来分析病人所接受的医疗救治的好坏程度，这些工具一向是用以评测即将离开生产线上的汽车质量的。研究人员发现，医疗卫生系统中的“缺陷率”高达10%，而这意味着，只有90%的病人在合理的时间使用了抗生素。这是一个令人震惊的高缺陷率，因为很多产业都已经实现了千分之一的缺陷率（而且，有的时候还要更好一些）。贝里克知道，这么高的缺陷率意味着每年都有数以万计的病人们白白丢掉性命。 贝里克对此问题的看法是，医院也能够通过运用其他产业紧密生产过程中的改进方法来获得好处。难道一个移植手术不能够像丰田佳美汽车一样被千篇一律而且毫无缺陷地 “制造”出来吗？ 贝里克的观点得到了临床实践研究的强有力支持，而且真实性不容置疑。然而在现实中，却几乎没有什么改变。贝里克肯定没有能力去强迫医疗卫生产业发生什么变化，要知道，IHI只有75名员工，但贝里克却并没有因此而气馁。 2004年12月14日，在一次大规模的行业性会议上，他向满满一屋子的医院管理者们进行了一次演讲。他说：“这正是我认为我们需要去做的事情，我们必须去拯救10万条生命，而且我认为我们应该从现在开始直到2006年的6月14日这18个月的时间里完成。不要说大概多少，也别说很快实现。数字是10万人，时间截至2006年6月14日早上9点钟。” 一屋子人都震惊了。描述目标是如此简单，但贝里克对自己所主张的目标却是如此严肃认真。接着，他和他的小团队开始着手去完成那“不可能完成的任务”了。 有关如何挽救生命，IHI提出了六条非常明确的建议。例如，其中的一条建议要求医院们采用一系列经过验证的规程来管理病人们所使用的呼吸机，以免病人感染上肺炎这种经常造成不必要的死亡的病症。（例如，其中的一条规程要求病人们的头部必须被抬高到大约30到45度之间，这样口里的分泌物就不会进入气管之中了。） 毫无疑问，所有的医院管理者们都接受了挽救生命的这个目标，但实现这个目标的过程却充满了艰难险阻。首先，想要让医院降低 “缺陷率”，就必须先承认这种问题的存在。换句话来说，它们必须承认，有一些病人的死亡是不必要的。在把这些放到医院记录的这个问题上，医院的律师们可不是好说话的。 贝里克知道，他必须消除医院在承认错误问题上的戒备心理。在他于12月14日进行的演讲当中，贝里克邀请了一位母亲来共同参与，这位母亲的女儿因一起医疗事故而丧命。她说：“我虽悲痛至极，但我无话可说。因为我知道，假如这次会议在四到五年之前就进行了的话，我的乔西就不会死了。不过我很荣幸自己能够成为这其中的一分子，我相信你们能够做到，而且必须做到。” 坐在讲台上的另外一位嘉宾，来自北卡罗来纳州立医院联盟的主席说：“在很长一段时间内，有太多的人在面对这个问题时把头缩进沙子里当鸵鸟，所以是时候去做应该做的事情了。” IHI把加入这项活动的方式变得简单容易：它只需要希望参与进来的医院的总裁签署一纸协议就够了。在贝里克演讲结束两个月之后，有超过1 000家的医院参与了这项活动。一旦有一家医院参与进来，IHI的团队就帮助这家医院来确保那些新规程的落实。这个团队提供研究结果、渐进式的操作过程指南以及培训。团队组织多次电话会议，让医院的负责人们彼此分享他们的成果以及在此过程之中所遇到的困难，同时鼓励已经拥有成功经验的医院成为后加入这项活动的医院的“导师”。 参与这项活动所遇到的冲突是根本性的，因为如果采用IHI的建议，就需要医院去放弃已经使用了几十年时间的有价值的习惯以及流程。很多医生都对这些新流程感到愤怒，因为他们感到自己被束缚起来了。然而，采用了新规程的医院获得了实实在在的良好结果。正是这些可以看得到的成功，吸引了越来越多的医院参与到这项活动中来。 18个月之后，与事前许诺好的时间分毫不差——2006年6月14日早上9点钟——贝里克再次登台宣布结果：“参加‘拯救10万条生命’运动的医院已经共同避免了大约122 300条可挽救的生命死亡。更重要的是，它们已经开始将新的医护标准制度化。这将继续拯救生命，而且还会继续提升医疗体系的水平。” 人们感到非常振奋。唐?贝里克和他在IHI的75人团队，已经让数以千计的医院改变了以往的行事方式。而作为一个整体，它们已经挽救了122 300条生命——这相当于给整个密歇根州的每一个男人、女人乃至襁褓中的婴儿都提供了一个救生圈。 下面一字不差地照录了贝里克18个月之前在结束自己演讲时，对自己及团队成功拯救10万条生命的看法： 我们将会进行庆祝，开始时吃比萨，结束时喝香槟。我们将庆祝我们的行动的重要性、诚实的勇气、团结协作带给我们的快乐、进行一次手术操作的奇妙，以及所有我们将取得的结果。我们将会为自己进行庆祝，那些被我们拯救过生命的病人们不能够加入，而他们的名字也将永远不被人所知，因此他们可能不会记住我们的贡献。虽然如此，但我们确信，母亲与父亲将能够参加原本会错过的毕业典礼和婚礼，孙子孙女们将会记住那些他们原本可能永远没有印象的祖父母们。这些人将会度过假期、将会完成工作、读书、聆听交响乐，以及修整庭院，但若没有我们的工作，也许一切都将永远只是沉睡的种子。12 12 巨大的改变一定可以发生。 唐?贝里克和他的团队促成了可以拯救10万条生命的变革，尽管他并未掌握权力，不能改变法律，不能开除那些与自己意见不同普通的医院管理者们，也不能给那些接受其建议的医院奖励。 他拥有的和我们普通人一样。首先，他给自己的听众们头脑里的骑象人指明了方向。目标清晰无误：不要说大概多少，也别说很快实现，数字是10万人，时间是2006年6月14日早上9点钟。但这还不够，他还必须帮助医院找到实现这样目标的路径。他也不能仅仅只是说，“要努力尝试啊”（记住“吃得更加健康”与“购买1%脂肪含量的牛奶”这个例子吧）。因此，他给出了六条非常清晰具体的建议，例如使用呼吸机的病人们头部的角度，这些建议都被证明确实能够挽救生命。通过如同激光般准确聚焦的这六条建议，贝里克确保了听众们头脑中的骑象人不会因无止境地变换做法而耗尽精力。 其次，他对其听众们头脑中的大象产生了极大的激励。他让这些人感到确实有必要进行改变，而且在他的听众中，很多人都已经意识到了这样的现实。但是，仅仅意识到还是不够的。（记住，对于乔恩?斯代纳公司里的那些主管们来说，仅仅意识到是不够的——是一桌子的手套才让他们的大象动了起来。）因此，贝里克让人们与因医疗事故而失去女儿的母亲面对面：“我知道，假如这次会议在四到五年之前就进行了的话，我的乔西就不会死了……”贝里克还仔细激励了那些没有聆听演讲的人。他并没有用“彻底对医疗过程进行改革”或者“针对医疗体系采用全面质量管理”来对人们进行挑战，而是用拯救10万条生命这个目标来唤醒他们。于是，每个听众头脑中的大象都活跃起来了。 第三，他提供了具体的操作指南。他让医院们接受变革的过程变得更加容易。如一纸加入协议、渐进式的指导方针、进行培训、建立支持体系和配备导师。他营造了一种环境，从而让医院的管理者们有动力去进行改革。贝里克还知道，具体怎么做的行为是有传染性的——他采用了“同行压力”（peer pressure）去说服其他医院参加这次活动。（你所在医院的对手刚刚签署了参加拯救10万条生命运动的协议，你真的希望让对手们占据道德上的制高点么？）他还把人们之间彼此联系了起来——他让那些正在奋力挣扎着进行改变的人们与那些已经熟练掌握技巧的人们结合在了一起，就像是你在匿名戒酒者协会里面找到 “导师”一样。贝里克创造出了一种针对进行医疗体系改革的支持性系统。 在这本书中，你将会看到类似于贝里克这样既没有资源也没有实际权力的人创造出巨大改变的例子。你将会看到一个企业家拯救了他的小公司，方式是把他那些怀疑成性的雇员们变成进行客户服务的狂热爱好者；一个刚刚毕业的大学生拯救了很多的濒危物种；一个管理者找到了一种不再让自己的属下显得古里古怪的方法；以及一个治疗专家改变了一群虐待儿童成性的人。不管你所寻求的改变处在什么层面，如在你的家庭中、在你的社区之中、你的组织之中，或者是在整个社会之中，通过让这三件事情发生，你都将会取得这样的成功。你需要做的就是，给骑象人提供方向，让大象动起来，以及形成具体的路径。第二章 帮助骑象人：为你的改变找到闪光点已经有很多专家分析了越南的环境，他们脑中的骑象人对于问题感到困苦不堪——干净的水源供应不足、糟糕的卫生系统、贫困、人们的冷漠。他们写论文、研究资料而且制订计划，但是，他们什么事情都没有改变。1 1 1990年，杰瑞?斯特恩正在为国际性的儿童慈善机构“救助儿童”（Save the Children）效力。他受命去越南为该组织开拓一个新的分支机构，越南政府已经邀请该组织去该国帮助解决儿童营养不良的问题。但是，当斯特恩来到越南的时候，欢迎他的人却寥寥无几。越南外交部长让斯特恩明白了一件事情：并不是政府里的所有人都在期待他的到来。部长告诉斯特恩，“你有6个月时间去改变这种情况。” 他是跟自己的妻子和10岁的儿子一起来到越南的，他们都不会说越南语。“当我们抵达越南的时候，我们在机场里就像是孤儿一样。”斯特恩说，“我们根本不知道我们将要做什么。”只有很少的工作人员能帮斯特恩而且相关资源也非常匮乏。 斯特恩尽自己最大努力阅读了有关营养不良问题的资料。这个问题的一般观点认为，营养不良由一系列相互关联的问题所导致：糟糕的卫生系统、普遍存在的贫困现象、缺乏容易获得的洁净的水，以及农村的居民往往忽略了营养问题。 根据斯特恩的判断，所有的这些分析都是“TBU”——正确但是无用的（true but useless）。“数以百万计的儿童等不到把所有的这些问题都解决掉。”他说。假如解决营养不良问题的前提是解决贫困问题、提供洁净的水以及建立卫生系统的话，那么这个问题将永远都得不到解决。尤其是在只有6个月的时间，且几乎根本没有资金投入的前提之下。 斯特恩有一个更好的主意。他前往农村与当地孩子的母亲们见面。这些母亲们被分成不同的小组，并将每个孩子的体重记录下来。接着，斯特恩跟母亲们一起分析这些数字。 他问母亲们： “你们是否见过那些在非常非常贫困的家庭里成长，但却比那些在一般家庭里成长起来的孩子块头更大而且更加健康的孩子呢？”母亲们一边看着这些数据，一边点头说：“Có，có，có。”（是的，是的，是的。） 斯特恩说：“你们的意思是在当前的条件下，村子里的贫困家庭养育一个健康的孩子是可能的？” “Có，có，có。”（是的，是的，是的。） “那么，让我们看看这些家庭正在做些什么吧。” 斯特恩的策略是在当地社区里面寻找闪光点——成功且值得推广的例子。假如说在那些不利的条件之下仍有一些孩子能健康成长的话，这就意味那些所谓的营养品并非不可或缺。更重要的是，这些在不利条件下成长起来的健康孩子也说明，寻找到解决营养不良问题可行且短期见效的解决方案是有希望的。斯特恩知道，他无法从“根源”上解决问题。但是，假如有为数不少的孩子们能够在贫困的环境中健康成长的话，那为什么不推而广之让所有的孩子都健康成长呢？ 请注意，这里斯特恩正在努力把焦点放在母亲们头脑里的那个骑象人身上。这个概括性的话题——为了让你的孩子更加健康，你能够做些什么？——并非简单易行，它太大了，而且还不是立刻就能够开始做的。母亲们需要的是方向，而不是鼓励。毫无疑问，任何母亲头脑中的大象都是想让自己的孩子更加健康。但是，到底应该怎么做呢？ 记着“1%脂肪含量牛奶运动”的影响力吧，是它让一个抽象的理念（“吃得更加健康”）变得切实可行了。斯特恩所说的是，我们不要团团坐着分析什么是“营养不良”，我们就去研究那些做得好的母亲到底正在做些什么吧。 第一步，斯特恩和母亲们必须把成功案例中那些并非“典型”的案例给排除在外。例如，有个男孩可能有一个在政府工作的舅舅，所以他可能有办法给这个男孩提供额外的食物，而其他的家庭则不可能做到这一点。此外，为了认清楚成功的母亲们到底做了一些什么与众不同的事情，斯特恩和母亲们还需要去综合考虑以往养育孩子的“约定俗成的做法”。在跟那些孩子的母亲、父亲、哥哥姐姐以及祖父母们交流之后发现，当地的养育习惯异常简单，孩子们跟家庭的其他成员一起一天吃两顿饭。而他们吃的食物对于孩子们来说也是非常合适的，主要是柔软而且纯净的食物，例如品质优良的大米等。 对这些约定俗成的习惯有所了解之后，研究人员们来到了那些出现成功案例的家庭中。他们仔细观察那些家庭中所有不同的地方，而且也的确观察到了一些意料之外的收获。首先，成功家庭里的母亲们给她们的孩子一天喂四次饭（跟其他的母亲们喂食的食物总量是一样的，只不过是通过喂四次而不是两次的方式）。普通的家庭虽然每天只给孩子喂两次饭，但每次进食的总量却更多，而这对孩子并无益处，因为孩子们已经营养不良的胃无法一次消化那么多食物。 喂食的方式也不一样。绝大多数父母们认为，他们的孩子知道自己的需求，而且能够使用公用的碗来自己吃饱。但那些更加健康的孩子们，则是由父母来更加积极地进行喂养的，必要的时候父母还会亲手喂孩子吃饭。而且当孩子生病的时候，父母仍会鼓励他们多吃点东西。这跟习惯的饮食方式也是不同的。 或许更加有趣的是，更加健康的孩子吃的是不同种类的食物。这些孩子的母亲们在稻田里面收集了小虾米和小螃蟹，并把它们掺进了自己孩子的米饭里（小虾米和小螃蟹是成年人吃的，他们不认为这些是适合孩子们的食物）。这些母亲们还在米饭里加进绿油油的甘薯叶——以往也曾被当成低级食物。不管这些食物显得有多奇怪或者“低贱”，这些食物种类的创造性改变的确取得了一些重要的成功：它们能够给孩子们的饮食中增添非常需要的蛋白质和维生素。 作为一个局外人，斯特恩永远都不可能预见到这些创造性的喂养方式，而且他对甘薯的绿叶一无所知。这种解决方案是本地化的，源自村民们对于真实世界的经验。正是出于这样的原因，它在本质上才是切实可行且能够合理持续下去的。但是，仅知道解决方案还远远不够，要想获得真正的改变，很多母亲都需要去采用这种新型的喂养孩子的方式。 每一个与斯特恩身处同一环境中的人，都会有做出一种宣言的冲动，并呼吁村民聚集起来而且公布一系列建议。每个人都注意啦，我已经研究了你们的问题，而现在我有了解决问题的答案！下面就是斯特恩战胜营养不良的五条规则。 但是，斯特恩却没有做出什么正式的公告。“知识并不会改变行为，我们都遇到过疯狂的心理医师、肥胖不堪的医生以及离了婚的婚姻顾问。”斯特恩知道，告诉母亲们正确的喂养方式，并不会改变她们的所作所为。在她们对采用目前感觉有点异常的做法感到习以为常之前，她们必须不断练习和实践它。 当地设计了一个由50个孩子营养不良的家庭所组成的项目，并以10个一组为单位分成五组。每个小组的家庭每天在一间小屋中碰头，并在那里一起给孩子准备食物。每个家庭都被要求带着小虾米、小螃蟹以及甘薯绿叶前去。母亲们用肥皂洗干净手之后，一起烹饪食物。斯特恩说，妈妈们正在“以一种新的思考方式来指导自己的行为”。最重要的是，这是她们自己的改变，且源自本村当地的智慧。斯特恩的职责是帮助这些母亲们去发现自己能够做到这一点，而且让她们知道以自己的力量能够战胜营养不良。 通过组织这些烹饪小组，斯特恩已经把骑象人和大象都动员了起来。母亲们头脑中的骑象人得到了异常具体的操作指南：如何用小虾米、小螃蟹和甘薯叶来烹饪一顿可口的饭菜。而她们的大象也获得了一种感觉：希望。这的确是一种让我的女儿变得更加健康的方式，而这还不是特别的困难——这是一些我也能做的事情！值得注意的是，在这里，外界的环境也扮演了一个角色——当所有其他的母亲们都行动起来之后，不这么做的母亲会感到一些压力。于是，这些烹饪小组实际上在改变着当地的文化。 最重要的是，那些成功的案例解决了这个“并非由本地发明”（Not Invented Here）的问题。对于“从外面而来”的解决方案，有些人总是怀着深深的戒心。想象一下，假如美国的政客们提议采用法国的医疗健康体系的话，那将在公众那里引起什么样的反响呢（反之亦然）。人们总是觉得，只有自己所在的群体才是最聪明的。 通过在当地寻找能够帮助他进行改变的成功案例，斯特恩确保了所获得的解决方案是本土化的。假如他所推广的解决方案是从其他村子里得来的话，他将会面临更加严重的质疑。当地的母亲们会百般挑剔说：这些人跟我们不一样，或者我们的环境比那些更加复杂，所以这些做法在我们这里是不会有效的。 先去寻找闪光点，然后一次解决许多不同种类的问题，这并不令人惊讶。成功、进行改变的尝试牵扯到了整个框架中的三个部分：骑象人、大象和环境。（在这本书中，当我们要去解释这个框架中的某个部分时，我们都会提醒你不管何时何地，这三个因素几乎都是相辅相成的。） 在斯特恩来到越南的村庄6个月之后，65%的孩子获得了更好的喂养并且一直持续了下去。稍后，当埃默里大学公共健康学院的研究人员来到越南并且搜集独立的数据时，研究人员发现在斯特恩离开之后出生的孩子和之前那些直接受到斯特恩研究帮助的孩子们一样健康。这为证明改变具有持久性提供了证据。 斯特恩的成功经验开始被传播出去。“我们在这个项目的不同阶段，首批都会选择14个村庄，然后把它们当成是社会性的实验室。那些希望复制这种喂养方式的人们从越南的不同地区来到这些地方。每天，他们都能够来到这些作为‘社会性大学’的实际存在的村子里，触摸、学习、探测、观察、聆听， ‘毕业’之后回到自己的村庄，直到取得成功之前他们一直在贯彻执行这个过程。这个项目一共影响了越南265个村庄里的220万人。我们的‘社会性大学’已经变成了一种全国性的模型，它们能够教育村民们如何戏剧性地减少越南的营养不良状况。”斯特恩说。 没有比这更具英雄气概的故事了。在减少营养不良问题上，在预算短缺的前提之下，斯特恩和他信念坚定的小团队取得了巨大的成果。使这个故事变得更加引人注目的地方，在于这些人根本就不是什么专家，他们也并没有带着所谓的解决方案前往当地。事实上，他们所具备的，只是对于成功案例的坚定信念。2 2 我们头脑中的骑象人有很多的长处。他既是一个思想家，也是一个计划者，还能够为取得更好的未来进行谋划。但是，就如同我们已经见过的那样，骑象人也有一个致命的弱点，那就是他可能会困在原地打转止步不前。骑象人喜欢思索和分析，而让事情变得更加糟糕的是，他的那些分析的关注点总是问题而不是亮点。（你肯定能想起来与一位被人情纠葛折磨了好几个小时的朋友的对话。但是，你却很难想起这位朋友是如何分析某件事为何如此顺利的，哪怕他的分析只有短短几分钟。） 很明显，这些分析有时会极其有用，因为很多问题就是通过进行分析来得到解决的。但是，在那些需要进行改变的环境之中，太多的分析却能够毁掉全部进行变革的努力。骑象人将会看到太多的问题，然后又花太多的时间去尝试着对其进行评估。再次回顾一下杰瑞?斯特恩和他的越南故事吧： 已经有很多专家分析了越南的环境，他们脑中的骑象人对于问题感到困苦不堪——干净的水源供应不足、糟糕的卫生系统、贫困、人们的冷漠。他们写论文、研究资料而且制订计划，但是，他们什么事情都没有改变。 在逆境里，骑象人到处都能看到问题。而“分析麻痹症”将会经常出现——除非他能够获得清晰的指南，否则他将永远陷在原地止步不前。所以想要让改变真正出现的话，从一开始你就需要直接给骑象人提出指南，告诉他们去哪里、如何行事，以及需要取得什么目标。而这是为什么成功的案例是如此重要的原因。因为，当你尝试着去进行改变的时候，它们就是你去指导骑象人的最好案例。3 3 “学校真臭。”九年级学生博比说。约翰?J?墨菲是一所学校的心理咨询师，他刚刚开始第一次的学校心理咨询时，对博比表现出来的整体状态感到震惊。 有鉴于他糟糕的行为，已经有很多老师建议要让博比接受心理咨询了。他总是不定时地迟到，几乎不做家庭作业，在课堂上捣乱，有的时候还在走廊里大声威胁其他的孩子。 博比在家里的表现也是一团糟——他会在自己的单亲家庭和针对有行为问题的特殊学校里轮番出现，他和自己父亲的名字也出现在需要进行家庭咨询的名单之上。肯塔基州科文顿当地的社区服务机构不间断地记录着他的信息。当他出现在墨菲面前接受心理咨询的时候，他因为在学校里的糟糕表现而面临着被送往另外一所专门学校去的危险。 在这样的环境之中，咨询师墨菲几乎没有任何机会。他没有办法改变博比在家里的环境，而时间也在跟他作对——他的心理咨询只能零散进行，每次最多一个小时。当博比表现不错的时候，墨菲没办法给予他奖励；当博比表现糟糕的时候，墨菲也没办法惩罚他。（惩罚其实也没有任何效果——博比总是在上午时间过去一半时就因为纪律问题被叫到办公室里去了，然而他的行为却从来没有发生过改变。） 并未在意所谓的“学校真臭”的评语，墨菲开始跟博比进行谈话，而且问了他一系列非同寻常的问题，以此开始了他跟博比之间一系列谈话中的第一次。 三个月之后，一个戏剧性的改变出现了，博比被送到办公室里的时间已经减少了80%。需要提醒大家的是，博比并没有变成纯粹意义上的好孩子。但是，这样的改善已经足以不让社区服务机构把他送往教育问题孩子的特殊学校里去了。 博比已经从一个“惯犯”变成了一个偶尔犯错的孩子。而这样的变化能够出现，只是因为他与一位心理咨询师进行了短短几个小时的谈话。 在这些谈话里，到底发生了什么呢？4 4 这个学校的心理咨询师约翰?墨菲，是一种被称为焦点解决短期治疗法（Solution-focused brief therapy，SFBT）的实践者。“焦点解决短期治疗”是在20世纪70年代由一对治疗师夫妇——史蒂夫?德?沙泽（Steve De Shazer）和茵素?金?柏格（Insoo Kom Berg）——和他们的同事在美国密尔沃基短期家庭治疗中心一起发展出来的。这种疗法跟传统的治疗方式有着本质的不同。在典型的心理疗法中，你和你的心理治疗师共同观察寻找你的问题所在。什么是问题的根源？是否会跟你童年的某些经历有所关联？这种感觉类似于考古学上的发掘：你不断在自己的头脑中挖掘，希望能够找到一个掩埋起来的洞见，这或许能够解释为什么你会如此行事。探索过去需要花费相当长的时间，一个标准的弗洛伊德精神分析法的过程可能会持续五年，且每周需要进行一到两次的咨询。 与之相反，焦点解决短期治疗对于精神考古的兴趣不大。它不会四处挖掘有关你为什么如此行事的线索，也不关心你的童年经历。它所关心的，仅仅是解决方案。 婚姻治疗师迈克尔?维纳?戴维斯最初接受的是典型的精神分析学训练。像所有的精神分析师一样，她相信是人类童年的经历所造成的未曾弥合的创伤，才导致了现在一系列问题的出现。因此，她尝试着去帮助她的咨询者们理解自己的成长方式，以及这些成长方式是如何在决定着自己在婚姻关系中的所作所为。 但是她说，她对于咨询者们通过精神分析所取得的成果并不感到满意。“我的咨询者们屡次恳请说：‘现在我知道我们是在重演父母们的婚姻了，但我们到底又能够对此做些什么呢？我们无法停止吵架。’”她认识到，理解一个问题并不意味着就能解决这个问题。仅仅理解是不够的。 她说自己一开始对于焦点解决短期治疗法是持怀疑态度的：“这种方法看上去太过于简单了，绝大多数人，包括心理咨询师在内，都相信改变的过程是既复杂又艰苦的。有付出才有收获是通用的规则。”但是，她通过与自己的大众高尔夫汽车类比，揭示了她是如何改变对此种疗法的态度的。她的高尔夫打不着火，她觉得需要大修，所以她到了一家高尔夫汽车专修店。 她注意到汽修师根本就对考古学不感兴趣：“你对于取得胜利很明显有一种恐惧。你的父亲还当你是个小姑娘一样地恐吓你吗？”相反，汽修师只不过建议进行一个微小的调整：把太紧的手刹放松。一开始，她对于这个建议感到有点不满意——这根本对不起她花的汽修费！ 但是，在这个星期稍后的时候，她的态度变得更加清晰，想得更加深刻了。 或许，微小的调整就能从根本上解决问题呢，她想。5 5 跟发现潜在的解决方案一样，焦点解决短期治疗法也具备一些普遍的技巧。在第一阶段，在听咨询者讲述了自己的问题之后，治疗师将会提出那个“奇迹问题”：“我能够问你一个有点奇怪的问题吗？假设现在是晚上，你去睡觉了而且睡得很香。若在你熟睡中的某一刻，一个奇迹发生了，所有困扰你的问题都被解决了，那么当你早晨醒来的时候，什么是首先让你感觉到‘嗯，有什么事情发生了——问题解决了’的信号呢？” 这里就是一对参与婚姻治疗的夫妇回答这个问题的答案，由他们的治疗师——澳大利亚悉尼的布莱恩?凯德记录： 妻子：“我会很高兴，觉得终于自由自在了。我会比鲍勃更加高兴，他不再整天打断我讲话了。” 凯德：“那你们会怎么做？” 妻子：“恩，我们中间会更有更多的理解，我们互相会聆听彼此究竟在说些什么。” 丈夫：“是的。现在我们根本没有真正聆听过对方的心声，我们总是恨不能立刻说出自己的观点来。” 凯德：“你们怎么能够知道对方真的在聆听你讲的话呢？” 妻子：“我认为这会写在脸上，我们可能会进行更多的眼神的交流。（停止说话，然后笑出声来。）我们会在恰当的时候彼此点头示意。” 丈夫：“是的。与只不过是攻击对方或者是遗忘对方的话语相比，我们彼此会对对方的话语做出更默契的回应。” 请注意，凯德给这对夫妇提了一个特殊性的问题：那你们会怎么做？你怎么知道对方真的在聆听你的讲话呢？“奇迹问题”并非要求你去定义“奇迹”本身，而是要求你去定义它出现之后的明确的迹象。 这里是另外一个治疗师针对一个酗酒成瘾的男子进行治疗的例子：假如奇迹发生，解决了你的酗酒问题的话，你明天早晨会做什么与以往不同的事情？“我不知道，我无法想象。”尝试一下。“好吧，我所有的朋友都酗酒，那么你想让我做些什么？”我知道这不容易，但是请尝试一下。“好吧，会出现各种各样的事情。”举例说明。“或许我会去图书馆然后看些报纸。”假如你去图书馆的话，你的一天怎么会变得不同呢？ 采用焦点解决短期治疗法的治疗师通过聚焦于他们的病人对于奇迹认知的第一个线索来获得信息——“什么是首先让你感觉到‘嗯，有什么事情发生了——问题解决了’的信号呢？”——因为他们希望避免那些太过于宽泛而且难以实现的各种各样的答案：“我的银行户头存满了钱，我喜欢我的工作，而且我的婚姻无限美满。” 一旦治疗师们帮助他们的病人们确定了取得进步的明确鲜活的信号之后，他们会进入到第二个问题的阶段，这个阶段或许是更加重要的。这是一个有关例外性的问题：“你最后一次——即便只持续了很短的时间——看到这种奇迹，是什么时候？” 一个酗酒者或许会被这样提问：你最后一次能够保持清醒一到两个小时是在什么时候？或者，在一对长期不和的夫妇中，妻子可能会被这样提问：你最后一次觉得自己的丈夫正在全心全意聆听你的讲话是在什么时候？ 这是一种巧妙的策略。治疗师尝试着通过这样微妙的方式去揭示的，是咨询者也有能力通过自己去解决自身的问题。事实上，咨询者已经提供了本人已经在解决问题的证据。至少是在一定的特殊的语境之下，她的确能够做到。 例如，布莱恩?凯德曾经为一个孩子不听话的母亲做过治疗。他问了她一个有关例外性的问题：你的孩子最后一次听你话的时候，有什么条件与以往不一样？在什么样的环境之下，孩子们看上去表现要更加好一些？ 母亲：（停顿了一下之后）“我猜是当他们意识到已经把我推开得太远的时候。” 凯德：“他们如何表现出这一点呢？” 母亲：“你知道吗，这挺有意思的。我觉得当我停止向他们大声说教，而我的声音变得非常、非常平静的时候，当我觉得不是那么疲惫，当我觉得事情已经都做好了而不是花一整天时间去担心事情是否已经做好时，我认为自己能够做到这一点。当我觉得自己没能够把事情做完的时候，我就会变得恐慌。” 凯德问这位母亲，在她心情好的时候，孩子们可能会注意到什么？ 母亲：“我认为自己只不过是看上去更加平静一些而已。” 凯德：“还有什么呢？” 母亲：“我大概会更加热情地欢迎他们回家，而且微笑也会更多些。” 采用焦点短期解决治疗法的治疗师相信，在每个问题之中，都有一些例外的情况。而一旦这些例外的情况能够被找到，就像是体育训练中拍摄影片并且进行分析一样，这些情况也能够被细致地分析。重新回顾那些一切事情都如愿产生时候的场景：当时发生了什么？你是如何行动的？你当时微笑了吗？你们之间有眼神的交流吗？从理论上来说，这些分析能够直接指出问题的解决方案。毕竟，这些方案在之都前曾经见效过。 这些“例外的情况”，就像是斯特恩所寻找的成功的案例。正如同在越南的村子里，尽管非常贫困但也有一些孩子能够健康成长一样；在一个酒鬼的一生中，也有虽然他极度想喝酒，但仍保持清醒状态的时候。这些成功的例子就像深埋在我们大脑中的黄金那样有待挖掘。（再次提醒一下，成功的例子不仅仅给骑象人提供方向，还给大象提供了希望和激励。） 这对于你来说意味着什么？你或许并不需要去跟营养不良作战，或许也不需要进行治疗，但假如你正尝试着去改变什么事物的话，肯定会有一些成功的例子能够被你找到。而假如你能够学会找到这些成功的例子而且理解其中的含义，你就会解决有关改变的诸多谜题的其中之一了：让事情变得不同，到底需要做些什么事情？ 假如你是个人力资源经理，你鼓励生产线管理人员能够更加及时地反馈他们手下雇员们的信息，而不是把这些信息积攒到一起等到一年一次的回顾时才展示出来。于是你主持了一个由10位管理人员参加的培训项目，因此他们能够练习采用这种很受推崇的新型“实时反馈”的做法。而在他们离开这个培训项目时，他们都许诺说要用这种新方法。 4周过去之后，你开始从管理者那里收集反馈信息，然后发现他们彼此之间的结果完全不同。有两位管理者看上去真的改变了以往的做法——他们很激动，因为这种新型的反馈是更加迅速的方式，已经改变了他们跟团队成员之间的关系。有五位管理者几乎没有获得什么结果，不过他们说自己的确尝试了几次。另有两位管理者说很遗憾，我还没时间采用它。还有一位坦率的怀疑论者认为，这新的做法完全是狗屁不通。 现在应该怎么做呢？那些成功的例子已经为你提供了一个行动计划：调查那两位成功的管理者。首先，看看他们进行的实践是否符合常规。例如，在调查中你可能会发现，其中一位成功的管理者根本没有给予他的团队成员们以反馈——他只不过是更多地接近他们，并进行更多的小型谈话而已。额外的社交性接触让这位管理者感觉不错，但是却惹怒了他的下属（因为他们总是被上司从工作中打断）。这可不是一个真正成功的案例。 另外一个成功的案例，可能的确是合理的。或许这位管理者黛比已经建立起了一个流程性的表格，能够提醒她每周对每位雇员都提供反馈；或许她已经给自己设立了一个目标：她的“快速反馈”将永远不超过两分钟时间，而且还只适用于一种特定的场合——它将不会对某个员工的整体表现作出评价。或许她设立了一个敞开办公室大门的“办公时间”，因此员工们可以在一些持续性的项目上及时获得反馈。 现在，你已经找到了属于自己的成功案例，你可以尝试着去克隆这个成功的案例了。让其他的管理者们也花一到两个小时去复制黛比的案例；看她如何让这种新型的管理方式融入自己的日常工作，进而从中获得第一手的资料；让黛比去参加下一次的培训项目，因此她就能够教给其他管理者们如何就解决这个问题采取有效的应对措施；跟公司的IT运营部门进行商讨，看是否能找到比复制黛比临时制作的那个追踪工作流程的表格更加成熟的方式。 大概的做法是：你花费自己80%的时间去探索黛比的成功案例，而且尝试着去找到能对此进行复制的方式；你不必被那些对此持怀疑态度的经理们所困扰而止步不前；你不必针对同种类型的管理者们去计划另外一个培训项目而又重新复习一遍原有的材料。你只不过需要简单地问问自己：什么是有效果的？我们如何能够让这些成功的案例变得更多？这就是一种在单一的问题之中找到亮点的哲学。6 6 正如杰瑞?斯特恩的一个同行理查德?帕斯卡所发现的那样，对于做生意来说，聚焦于成功的案例似乎是违反人们直觉的。2003年，帕斯卡接受了基因技术公司（Genentech）的一项顾问性的研究项目。这家公司最近研制出了一种名为Xolair的新药，它被宣传说是治疗哮喘病的一种“奇药”——它被证实的确能够阻止很多病人哮喘病的发作。然而，在这种新药上市6个月之后，Xolair的销量依然远远低于预期。 帕斯卡和他的团队被要求找到到底是什么原因导致Xolair销量不佳。于是，他们立刻开始着手寻找成功的销售案例。很快，他们找到了一个：有两个销售员，她们在达拉斯-佛特-沃尔斯地区进行销售，她们销售Xolair的数量超过同行们平均水平的20倍。进一步的调查显示，这两位女销售员采用的是一种彻底不同的销售方式。与其说她们销售的是这种药品给健康带来的益处——医生们在很大的程度上能够理解这一点，不如说是帮助医生们理解如何去管理这种药品。Xolair并不是一种药丸也不是一种吸入剂，它需要经过静脉注射给药。对于哮喘专科医生以及小儿科医生们这些有权开出这种药方的人来说，这是非同一般的（因此，大象就被吓唬住了）。 这是一个典型的成功型案例。就像是那些在孩子们的米饭中掺入甘薯叶的母亲们一样，这两位女销售员也通过使用一系列每个人都能够使用的资源取得了革命性的成果。通过找到这个成功的案例，基因技术公司的管理者们能够在他们的整个销售范围之内推广使用这种新的创新性销售方式。 但是，这种结果并没有出现。这是我们的成功故事中一个值得注意的例外。事实上，真实的情况是：达拉斯-佛特-沃尔斯地区更好的销售结果被人以猜疑的眼光来看待了！其他的推销者们认为，这里肯定获得了其他地区所没有的更好的待遇。而他们最初的臆断是：这两位销售员的的销售范围或者是份额需要被重新审查。（但稍后的调查却是，这两位女销售员所掌握的资源跟其他人没有任何不同。） 为基因技术公司的销售管理者们说句公道话，这样的销售数字的确是反常的状况。但是，他们对这个好消息的第一反应竟是——它肯定是个假消息。这样的反应是一个好的提醒，提醒我们——骑象人的分析能力是没有止境的。对于一个总是反应过度的骑象人来说，即便是对成功也将信将疑。7 7 让我们回到问题学生博比的案例中去吧。因为，我们现在能够开始理解他那相当惊人的转变了。下面的文字，是博比跟墨菲一系列咨询过程中的一次简短交流。注意学校心理咨询师墨菲是如何开始提出有关例外性的问题： 墨菲：告诉我，在学校里总共有几次没有闯祸呢。 博比：事实上，在史密斯女士的课上，我从不——哦， 不算很多——闯祸。 墨菲：在史密斯女士的课上有什么不同？ 博比：我不知道。她人很好，我们在一起相处很融洽。 墨菲：到底是什么让你觉得她人很好？ 墨菲并不满意于博比含糊的结论——史密斯女士“人很好”。他不断地进行追问，直到博比明确地找到了史密斯女士和她课堂上那些看上去帮助他正常上课的一些因素。例如，一旦他走进教室，史密斯女士总是立刻就对他表示欢迎。（可以理解的是，其他的老师们总是禁止他进教室。）史密斯女士给他布置更加简单的家庭作业，并知道他能完成（博比有学习障碍）。而且，每当班上的同学开始完成所布置给他们的任务的时候，她总是跟博比进行沟通，以确保他的确理解了这些具体的任务。 史密斯女士的课就是一个成功的亮点。就像我们已经看到的那样，每当你找到一个成功案例的时候，你离成功地完成任务就不远了。把史密斯女士的课作为一个模型，墨菲给了博比的其他老师们一份与这个男孩打交道的极具可操作性的指南：欢迎站在门口的博比；布置给他的确能完成的作业；确保他真的明白了具体的要求。 当然，墨菲避开的是寻根究底的方式。他并没有发掘博比问题多多的童年时期，也没有试图寻找博比愤怒和无助的来源。对于墨菲来说，和斯特恩一样，所有这些信息都是“正确但是无用的”。墨菲避开的另外一件事情，是基因技术公司内部的那种下意识的怀疑主义。在头脑里面寻找吹毛求疵的依据是如此简单：史密斯女士只不过比其他人更加和蔼一些；或者，她的课程比其他的课程更加简单一些；或者，其他的老师们不应该为了一个问题学生去改变他们的教学方式。与之相反，墨菲找到了一个成功的案例，他还对此确信无疑。 当墨菲给了他们如此明确的一个指南之后，博比的老师们感到很高兴。而且，他们答应墨菲尝试着照指南的要求去做。通过记录三个数据，墨菲要求老师们去帮助他追踪自己的解决方案是否有效：1）准时上课；2）完成课堂上所布置的任务；3）在课堂上不要表现得太过分。3个月之后，正如我们之前已经提到过的那样，博比因为违纪而被送到办公室的概率已经减少了80%。通过以上3个数据的记录，他在日常的行为中也取得了显著的进步。在焦点解决短期治疗法被使用之前，他的老师们在每天6堂课上将他列为正常的次数一般只有1到2次。在这种疗法使用之后，他被列为正常的次数达到了4到5次。博比依然不是一个模范学生，但他的确已经改好了很多。8 8 在越南母亲与博比的例子之中，有一些值得注意的东西。在两个例子当中，相当小的改变——加入甘薯叶、在门口欢迎博比——对一个大问题造成了很大的冲击。在问题的巨大程度与解决方式的微小程度之间，存在着一种清晰无误的不对称性。问题很大，但解决方案却很小。 这是一个我们将会一次又一次去见识的主题。只有在非常罕见的情况之下，巨大的问题才需要跟它规模一样巨大的解决方案。相反，问题经常需要一系列非常微小的解决方案就能解决掉了，只是有的需要几周、有的需要几十年而已。而这种不对称性，正是骑象人对进行分析的偏爱能够被如此轻易打倒的原因。 当骑象人对一个问题进行分析的时候，他寻求的是一个最能切合问题的解决方案。假如骑象人看到了一个洞，他就想要将其填上。而假如他看到的是一个直径24英寸的洞的话，他想要找的就是一个24英寸的盖子。但是，这样的思维方式是错误的。例如，在分析越南营养不良的情况时，专家们已经用尽一切办法分析出了所有能够导致这一问题出现的巨大的系统性原因：卫生系统、贫困、被社会遗忘、缺乏饮水。毫无疑问，他们也希望能够与之相称地找到一个巨大的系统性的解决方案。但是，这只是一个梦想罢了。除了斯特恩之外，没有人曾经想过问一下：“当下，有什么成功的例子吗？” 在分析博比在高中的表现时，老师和管理员们私下里传播着所有导致这一局面的原因：残破的家庭、学习障碍、难以控制的任意妄为的个性。任何一个正常的人在分析博比的情况时，都将会刻画出一个彻底又复杂的解决方案，以便去解决这个彻底又复杂的问题。但除了心理咨询师墨菲之外，却没有一个人曾经想要去问一问：“当下有什么成功的例子吗？” 为了取得成功，需要的就是问出这个问题——当下有什么成功的例子，而我们又如何才能让这些例子变得更加多起来呢？这听上去真简单，不是吗？然而在现实的世界里面，这样一个显而易见的问题却几乎从来没有人去问。相反，我们问的问题更加聚焦于问题本身：什么出了问题？我们如何去进行弥补？ 这种“寻找问题”导向的思维方式，正是我们每个人身上的骑象人的短处。心理学研究者们已经研究了这个现象——我们对于负面情况的偏好——而且，他们还得出了一些迷人的结论。作为他们找到的结果的一个例证，看一下这些出现在一个名为“在家学英语”（Learn English at home）的网站上的如下单词。这些单词都是有关情绪的。在一个以按字母顺序排列的名单之上，我们选取了前面的24个单词。看一下它们，看看你能否发现一些规律： 生气 喜欢 恼怒 失望 惊骇 狂喜 不安 兴奋 惭愧 动情 迷惑 嫉妒 背叛 尴尬 迷惑 暴怒 确信 害怕 欺骗 满意 痛苦 高兴 忧郁 惊悸 在英语中，表达情绪的有24个最常用的单词，而其中只有6个是表达积极情绪的！在一项更为全面的研究之中，一位心理学研究专家分析了558个表达情绪的单词——这是他在英语中能够找到的所有单词了——他发现，其中有62%的单词表达的情绪是负面的，其余38%的单词是正面的。这真是一个令人相当震撼的差异。有一个古老的城市传说是——因纽特人有100个能形容“雪花”的词——呵呵，这个研究的结果显示，负面的情绪，就是我们的雪花。 这种负面性，并不仅仅局限于情绪范围之内——把所有的情况都包括在内的话就能够发现，人们尤其喜欢聚焦于负面的情况之上。一组心理学研究者研究了超过200篇文章之后得出结论：在广泛的人类行为及感知能力范围之内，有一个普遍的原理是适用的——“坏的总比好的多”（Bad is stronger than good）。 例证A：当给人们看那些既有好事情也有坏事情的一堆照片时，人们会花更多的时间去看那些坏事情的照片。例证B：当人们获得了一些对于某人的负面消息时，这些负面消息比那些正面消息更加令人记得牢靠——人们更关注负面消息，谈论更多的是负面消息，记得更久的是负面消息，在整体评价一个人的时候，负面消息受到的重视更多。这个模式是如此明显，以至于那些研究人类彼此认知行为的研究人员们已经给它贴了一个标签，这就是“正面–负面不对称”。例证C：一个研究者检查了17项有关如何描述发生在他们生活中的大事件的研究，例如运动迷们是如何描述体育赛事或者学生们是如何在日记中记录自己的日常生活的。在不同的领域之中——工作、政治、运动及个人生活——人们更加可能会自然而然地提及（而且尝试着去解释）负面的事情，而不是正面的。 我们还能够呈现多得多的例证。但是，行文至此，我们将会给出两位作者对于这个问题的最终（这个词真令人感到失望）论述：“当我们开始这项研究的时候，我们期待着能够找到一些例外，以显示出这种现象的局限性……（但是）我们没有能够找到任何有意义的例外去证明好会持续性地比坏更加强大。”（特别强调） 坏比好更加强大。正如莱斯利?菲尔德所曾经说过的那样，太多的小说因为其聚焦于婚姻问题而获得盛名，而从来没有一部成功的小说是有关幸福婚姻的。9 9 当进行改变的时候，这种“坏比好更加强大”的偏见尤其关键。让我们将其称为是“紧盯问题”（Problem Focus）现象吧。为了证实这种现象的存在，考虑一下这样的情况：有一天，你的女儿带着她的成绩单回家了。她的成绩是1个A、4个B+以及一个F。作为父母，你关注的目光将投向何处？ 这个假设来自于畅销书作家马库斯?白金汉。他说：事实上，所有的父母都倾向于去关注F。理由很简单：看上去有些事情出了问题——我们需要对此进行补救，或者让我们给她请个家教；或者她应该受到惩罚——直到成绩恢复之前，都别给她好脸色看。相反，很少会有父母们会说：“亲爱的，在这一门课程上你得了一个‘A’，你在这个科目上肯定很有实力。你是如何做到的呢？”（对于那些对比问题有兴趣的读者们来说，白金汉有一系列的书籍都谈到了如何最大限度地利用自己的长处而不是困扰于自己弱点这个话题。） 当骑象人看到事情的进展顺利时，他并不会过多考虑这些。但当事情变得糟糕的时候，他就猛然地收起了自己的注意力，然后开始使用他那种解决问题的技巧了。因此，当你的孩子得了A+或者B+的时候，你不会过多考虑他们的成绩。但当他们拿了一个D或者是一个F的时候，你的大脑立刻就开始采取行动了。当你打算这样想的时候显得挺奇怪的，不是吗？ 假如骑象人的本性是更加积极地看待问题，会怎么样呢？设想在这样的一个世界里面，每一次当你打开电灯开关而整个屋子都被照亮了之后，你都会欣喜若狂；假设在这样的一个世界里面，当一个丈夫忘了其妻子的生日之后，妻子却给丈夫一个香吻而且说：“在过去的14年时间里面，你有13次都记住了我的生日！这可真棒！” 这可不是我们现在的这个世界。 但是，当进行改变的时候，这个世界应该要变成那样一个世界。当需要聚焦于解决问题的时候，我们的骑象人有总是聚焦于问题本身的毛病。假如你是个管理者，问问你自己：你花时间聚焦于问题和寻找成功案例之间的比例是多少？ 我们需要把我们“考古式的问题解决方案”转换成“寻找成功案例并且进行传播的解决方案”。毫无疑问，这是可能的。以杰瑞?斯特恩为例，他进入的是一个貌似注定要失败的环境之中。进行分析的机会是无穷无尽的，他能够在那里花上20年的时间，写有关营养不良问题的一系列论文。但他所想到的却是：即便是在失败的情况当中，也有成功的案例存在。 1个酒鬼也能够有1个小时不喝酒的时间；3个销售员像疯了一样卖出了和50个销售员的销量一样多的东西；寥寥几个越南母亲，她们手里并不比其他母亲有更多的钱，但却用自己的心灵手巧养育了健康的孩子。这些成功案例的光芒——这些闪光点——不但能够提供进行改变的路线图，还能够提供希望。所以，改变是可能的。第三章 帮助骑象人：让骑者找出关键的改变假如你将很多这种彼此矛盾的选项叠加在一起的话，你就铁定会创造出一个决策瘫痪的场景。只有两种药物疗法就搞糊涂了医生们的大脑，而你本人已经面临了多少种选择了？1 1 有个医生被邀请去为一位67岁的年老病人的医疗档案进行分析。这名病人因为关节炎的缘故造成了长期的髋关节疼痛。这名病人过去曾经服用过各种进行治疗的药品，但这些药品都没有产生效果。因此，这个医生不得不去考虑进行一种更为痛苦的手术：髋关节替换手术。这意味着打开髋关节，从原位置上将关节骨头取出，锯掉关节根部，然后代之以人造关节。但从这样的一次手术中恢复，是个既漫长又痛苦的过程。 接下来，在这个案例中出现了一个未曾料想过的意外：在对这位病人的药方进行最后一次检查时，医生发现有一种疗法还从未被尝试过。现在，这位医生面临了一个两难的局面：当其他的药方都已经失败了之后，他是应该开出这种未曾被使用过的药方，还是直接跳过这一步，选择给这个病人做手术？ 这个左右为难的例子是基于一些真实的医疗案例而创作出来的，由内科医生唐纳德?雷德梅尔以及心理学家埃达尔?沙菲尔借助这个例子来研究医生们做出决策的方式。当医生们被要求针对这样一个病例进行选择的时候，有47%的人都一致选择了药物疗法，他们认为这能够让病人免遭手术之苦。 其他的一组医生在进行选择时面对着几乎一样的前提条件，只不过这一次发现未曾尝试过的药物疗法的种类是两个而不是一个。假如你是那个患上了髋关节炎的病人，你会感到很振奋，毫无疑问，两个未曾尝试过的选项肯定比一个要好些。但是，当医生们在这样的条件之下被要求做出选择的时候，只有28%的医生选择了去尝试二者中的其中之一。 这是讲不通的。医生们的行为就好像是——有更多的药物疗法可供选择反而使得进行药物治疗成了一个糟糕的选项。但是，假如他们不喜欢还有第二种药物疗法的话，那他们应该将其忽略，这样他们还会有47%的机会去使用第一种疗法。 这里所出现的情况就是“决策瘫痪”。更多的选择项，甚至是不错的选择项，也会让我们感到迷惑，并且使得我们退回到那个“弃权”的选项中去了。在这个案例中，弃权就意味着选择痛苦而且有破坏性的髋关节置换手术。这肯定不是一个理性的行为，但这就是人类的行为。 做出决策是骑象人的比赛场。因为骑象人需要仔细进行管理和自我控制，所以骑象人的能量被耗掉了（回想一下第一章中的那个“萝卜块/巧克力脆皮曲奇饼干”的研究项目吧）。提供给骑象人越多的选择项，他就越容易变得筋疲力尽（你是否曾经注意到，跟其他那些种类轻松的活动比较起来，购物是不是让人更加疲惫呢？现在你知道为什么了——这都是选择项太多惹的祸）。这一点很重要的，因为我们到处都会遇到选项太多的情形。这儿就是一些陷入“决策瘫痪”的真实案例： 场景1：一家装潢考究的食品商店。商店的管理人员搭起了一张桌子，以便使顾客们可以免费品尝各种各样进口果酱的样品。一天，这张桌子上展示了6种不同的果酱；另外一天，展示了24种果酱。如你所想的那样，24种样品的展示吸引了更多的顾客停下脚步进行尝试。但等到决定购买的时候，决策瘫痪现象就强烈地出现了：购物者们只看到6种展品时候的购买概率，是看到24种展品时候购买概率的10倍！ 场景2：办公室里。一家大公司的雇员们阅读着他们的401k计划的材料，他们已经准备开始为退休进行储蓄了。人力资源部门体贴地为员工们提供了很多的投资选择：有国内的增长型基金、国内的价值型基金、市政债券基金、房地产投资信托、新兴市场基金、发达市场基金、现金市场账户以及其他种种不同的选择。这些投资种类当中，每种投资类别内部都有很多的不同选择。（真正完整的401k计划可能会提供多达几十种的选择。）但是，太多的选择却产生了逆反效应，因为每增多10个选择项，员工们参与其中的意愿就降低2个百分点。决策瘫痪会阻碍人们为了他们自己退休进行储蓄的计划！而且尽管很多的公司都在公积金方面进行竞赛，但员工们也可能会从这样的好事面前走开。 场景3：当地的一家酒吧。这是一个适合进行快速约会的夜晚，每个单身的人依次跟其他的单身者见面，每个见面对象花上5分钟的时间，并希望从中得到一次浪漫的邂逅。但是，甚至丘比特也会一样受到决策瘫痪的阻挠。在较年轻的成年人中间，跟8个单身者见面比跟20个单身者见面更加容易碰到“合适”的人。 我们的大概意思是：决策瘫痪会妨碍医学决策、购买决心、投资意向以及约会选择。让我们斗胆做出下一个判断吧：它可能还会阻碍你在求职以及生活中的一系列选择。 考虑一下在你的组织中可能会遇到决策瘫痪的场景。每一门生意，都必须在很多种有吸引力的选择项中做出选择：不断快速增长的收入Vs.最大化的利润率；制造完美的产品Vs.将产品迅速地投放到市场中去；变得更加具备革新性以及创造能力Vs.将效率最优化。 假如你将很多这种彼此矛盾的选项叠加在一起的话，你就铁定会创造出一个决策瘫痪的场景。只有两种药物疗法就搞糊涂了医生们的大脑，而你本人已经面临了多少种选择了？ 考虑一下当地学校董事会的例子吧。每过一年，问题和解决方案都会翻番。你只需要想象一下这种谈话的场景：“财产税收收入正在不断地下跌，但是老师们却需要3%的生活费的提升，而且我们不能忘掉课程以外的一些支出（去年削减游行乐队的支出就是一场灾难），另外我们必须继续向我们那个新的科学学院进行投资——假如它不能正常运作，我们的脸上将会被扔上鸡蛋——然而，直到我们修缮好那些不断朽坏的基础设施以及解决超员的教室问题之前，考虑这些事情都是非常可笑的。”对于这些疲惫不堪的校董们来说，在每一项中都把去年的预算增加1.5%就会突然变成一件非常有吸引力的事情。 正如巴里?施瓦兹在他那本名为《选择的悖论》（The Paradox of Choice）的书中所论述的那样，当我们遇到的选择越来越多的时候，“我们就超载了，选择不再是自由，反而让我们精疲力竭，它甚至可以说是在对我们进行压迫”。2 2 既有的现状让人感觉既舒服又稳固，因为绝大多数的选择都已经被决定了。你有自己的日常生活习惯、自己处理事情的方式，在你每天的绝大多数时间里面，骑象人都处于一种“自动驾驶”的状态之中。但是，在遇到情况发生改变的时候，自动驾驶就不再管用了。冷不丁的，需要做出选择的情况迅速增加了，于是习以为常的各种习惯变成了陌生的决定。当你已经节食了之后，每天去吃烤干酪辣味玉米卷的习惯就不再继续下去了，而去吃则变成了需要做出决定的事情。当你招到了一个新的管理者之后，原有进行交流的方式将不再是你的第二天性，你将开始重新与其进行新的适应过程。 改变带来了一系列的新选项，而这又造成了新的不确定性。让我们在这里明确说明一下：不仅仅是出现各种选项会造成决策瘫痪——就像是从100种不同的油炸饼中选出一种那样——事实上，各种选项本身也是含混不清的。在发生改变的时候，你可能就不知道到底有什么样的选项可以去进行选择，或许你根本就不知道自己需要去做出决定。而和桌子上放着24种果酱的情形一样，这种选项的不确定性本身也会导致决策瘫痪的出现。 歧义会耗尽骑象人的精力。因为，他正是那个牵引着大象向前走的人，是他尝试着把大象引上一条新的道路。而当道路不确定的时候，就像医生们所做的一样，大象就会坚持着选择那条“已经被放弃”的道路——那条它最为熟悉的道路。为什么呢？因为不确定性使得大象感到了紧张。（想一下，当身处在一个陌生的环境的时候，你是多么容易对一张熟悉的脸孔感到亲切。）而这正是决策瘫痪会导致改变流产的原因——因为它的不可见，还因为最为熟悉的道路总是自己已经走过的道路（现状）。 很多领导人会对自己设定高水准目标的能力感到骄傲——我能看到“愿景”，且不参与具体细节。毫无疑问，提出一个有吸引力的“愿景”是很关键的（正如我们在接下来的一章中将会看到的那样）。但是，仅仅这样是不够的。在一个正在发生变化的环境里面，“画大饼然后当甩手掌柜”式的领导方式是行不通的。因为，有关改变最为困难的部分——导致出现决策瘫痪现象的部分——恰好是出现在细节里面。 在第一章之中我们看到，通常看上去像是“顽固不化”的情况，其实大多数的时候都是因为缺乏清晰的目标。西弗吉尼亚州社区里面的居民，在几个教授告诉他们要购买脂肪含量1%的牛奶之前，采用的都是不健康的饮食方式，而且不会有什么较大的改变。这些人不需要什么“伟大的愿景”——没有人需要被告知 “吃得更加健康”是一个非常好的目标。他们需要的是有人告诉他们，如何在日常的行为中间实现这样好的目标，需要有人帮助他们在一大堆的健康饮食中作出选择，并建议他们从一个好的地方开始。 任何成功的改变，都需要将目标“翻译”成为具体的行为这样一个过程。 含混不清是进行改变的大敌。因此你必须脚踏实地，不再纠缠于所谓的抱负而是开始行动。简而言之，想要进行改变，你所需要的，是勾勒出那些具备关键性的步骤。3 3 在1995年的时候，巴西总统费尔南多?恩里克?卡多佐决定把该国的铁路线进行私有化。他将整个铁路系统分为7个不同的组成部分，然后拍卖铁路的运营权。因为之前的各届政府并没有对铁路系统进行过大量的投资，所以在进行拍卖之前，铁路系统的情况是一团糟。有一项研究得出的结论说：在整个路网中，50%的桥梁需要进行整修，而且其中的20%处于彻底崩溃的边缘。跟其他的发达国家相比，巴西铁路线上所使用的技术是远远落后的——事实上，整个铁路系统依旧在使用蒸汽动力的火车头。 一家名为GP投资公司的私营企业决定要去竞标这7个组成部分中的其中之一。这一部分被称为“南方线路”，因为其穿过巴西国内最靠近南方的3个省份。GP公司在1996年12月成功地拍到了这条线路的运营权。在经过一段临时性的管理之后，GP把自己的一个主管亚历山大?贝林派去接管这条线路。随后，该铁路线的名称也变更成了“美洲-拉丁铁路线”（America Latina Logistica，ALL）。在贝林获得这一任命的时候，他还只有30多岁，从商学院里毕业也不过4年时间。 他手头并没有太多的资金。在ALL的资产负债表上，只有 3 000万巴西里拉的现金。在贝林前期所进行的一次会议上，一位中层主管恳求他拨出5 000万里拉的资金去修缮一座铁路桥梁。贝林对此提议表示赞同，但是他知道，想要把所有出问题的地方都修好的话，需要花费数以亿计的巴西里拉。对于资金的需求是极其急迫的，但他却面临着一个根本无法动摇的现实：ALL那已经毫无用处的银行账户。他手里头没有现钱。 贝林接手的铁路线是一个烂摊子。而且，当新的团队开始接手工作的时候，随着新员工和新经营决策的出现，旧有的烂摊子上面又不免增添了更多的麻烦事。这种情况下，出现决策瘫痪的结果应该是不可避免的了，而且，假如贝林不能够明确指出到底要做些什么事情的话，出现决策瘫痪肯定是百分之百板上钉钉的了。 他的首要任务是把这家公司拖出不确定的陷阱，让资金库变得充盈起来。因此，他和他那位35岁的首席财务官杜里奥?卡尔克劳里共同制定了4条将要用于管理这家公司投资行为的规则： 规则1：他们只会给那些在短期内收益大于投资的项目进行投资。 规则2：最好的解决方案是眼下花钱最少的方案——即便它可能在长期内会带来更高的成本，甚至是它根本就是一个更低质量的解决方案。 规则3：选择解决问题快的选项，不选择解决问题需要更长时间的选项。 规则4：重新或者是循环使用现有的材料，比需要使用新的材料要好。 这4条规则的目的清晰无误：消除掉那些阻碍获得收益的因素。尽力减少对当下资金的使用，快比优秀更有价值；使用手头现有的资源。这些规则总体上确保了——除非使用资金是作为获得更多资金的诱饵，否则不要使用资金——花的钱更少一些，做的事更多一些。 这就是我们所说的“勾勒关键步骤”的具体含义。改变从个人的决策及举止的层面上开始起步，但是，这却是一个对于起步来说非常不利的环境。因为，个人层面正是冲突出现的地方。惰性以及决策瘫痪会合力使人们沿用老套的方式继续下去。为了朝着一个新的方向启动改变的进程，你需要的是提供一个透彻明细的指导方针。这正是为什么说“勾勒关键步骤”很重要的原因——不管所谓的不利局面出现在哪里，是出现在巴西的铁路线之中也好，是出现在深夜戒掉自己吃太多零食的习惯也罢，你都必须去思考那些在面临不利局面时自己会采取的行动。 你不可能勾勒出所有的步骤——这就像是尝试在一场国际象棋比赛中预测第17步怎么走一样，关键性的步骤才有意义。回想一下，在西弗吉尼亚州，研究人员们决定把他们所推动的运动聚焦于牛奶。因为，牛奶正是日常人们平均饮食习惯中最大的饱和脂肪的来源。这些研究人员们并没有提出有关面包、苏打、黄油或者是薯片的建议。他们勾勒出了关键性的步骤：你们需要改喝脂肪含量1%的低脂牛奶。 与之类似的，贝林的4条规则也是聚焦于如何在财务上脱困的。他并没有作出长远规划的奢侈条件，他需要自己的人立即开始朝着一个新的方向行动。他希望这些人能够争取时间以便进行一个更加深远的改革。（注意，有关其他的重要问题，例如员工的道德水平或者是营销以及研发方面，他根本一个字都没有提到。）通过持续关注关键性的行动，他让自己的人在改变既有的方向时变得容易了一些。 例如，在1998年的时候，ALL不得不减少其运送谷物的业务，因为它根本没有足够的火车头。就在其竞争对手纷纷为了获得新的火车头进行谈判的时候，ALL的工程师们则在聚焦于修缮旧有的火车头。（快比优秀更有价值，而且眼下花掉的资金还更少。） ALL的工程师们还找到了一种方式，能够提升火车头的燃料利用率。因此，他们就能够让火车头在使用同样多燃料的前提之下跑得路程更长。这减少了检修的时间，能够让每个火车头循环使用的次数更多。这恰好就像美国的西南航空每架飞机的飞行次数都比竞争对手更多一样，因为它能够减少每架飞机的周转时间（增加收益）。 工程师们还找到了一种解决已经受损铁轨的各种问题——这会限制火车的速度——的创造性解决方案。购买新铁轨的价格是每吨400美元，但他们并没有这么做，而是把已经废弃的火车站里那些铁轨拆散，然后把这些铁轨换到仍在使用的铁路线上（使用手头现有的资源）。 3年之后，贝林的规则获得了回报。ALL的经营表现得到了很大改善，从1998年的净亏损8 000万里拉变成了2000年的净利润2 400万里拉。 知道了我们有关骑象人的知识之后，这样的方式会产生效果就没有什么令人感到惊奇的地方了。贝林勾勒出了那些关键性的步骤，帮助他的员工们作出一系列艰难的决定。让骑象人变得疲累，且使得变革的努力可能会流产的正是不确定性，而贝林则消除了这种不确定性。对于任何可能涉及进行投资的决定，他的4条规则都将会指向恰当的选择。 为了见证这种做法的力量，让我们回到一开始的那个医生与患有髋关节炎病人的例子。想象一下，如果医院里的管理者们已经勾勒出了他们的关键性做法的话，那么出现的结果将会是这样：使用扩散性伤害的移植手术将会是最后的选择。而上述指导规则会使得医生们的决策发生大的改变，而且谁会对这一点抱有疑问呢？4 4 在下面的方框内，我们将会插入被称为是“案例”的部分。在这些案例之中，我们将会描述出一个真实世界里的场景，而且对你提出挑战，让你自己去思考——如何借用我们之前所提到的框架来真正制造出改变。在每个案例的结尾处，我们都将会给出自己的建议。但是，在你看我们的建议之前，我们还是鼓励你提出你自己的答案来。这些案例就像是某种暂停键，是一个跳出文本、思考如何将自己所读到的东西真正付诸实践的机会。我们希望你们能够发现，这些案例是一个能够实践我们所提到的使改变发生的极具实用性方式。我们需要事先申明的是：这些案例都属于“其他选项”。假如你不希望自己的阅读进程被打断的话，那么你可以毫无顾虑地直接跳过它们。 你能够让员工们准时上交费用报表吗？ 情况介绍： 芭芭拉是一家咨询公司的管理人员，她又一次在为费用报表而感到头痛。为什么人们总是要很晚才交呢？每月一次的截止日期昨天就已经到了，而她还依然有38%的报告没有收齐。这给她的团队带来了压力，因为他们非常期望能够准时将公司的账目算清楚。而费用报表是整个账目中必不可少的部分。垂头丧气的芭芭拉开始编写一份提醒员工们的电子邮件，里面到处是带着强调下划线的词句，以及各种各样着重强调的语气。（“抱怨”电邮已经成了一个每月一次的传统了。）为什么人们在真正开始做那些他们原本应该按时做完的事情之前，总要让芭芭拉“大嚷大叫”一下才成呢？（这是一个根据实际情况所虚构出来的情形。而在实际生活中，这种情况屡见不鲜。） 改变的目标是什么，是什么拖了它的后腿？ 芭芭拉想要达到的目标清晰无误：员工们需要在截止日期之前上交他们的费用报表。而到底问题出在哪里则并不明显。或许这整个过程太过于复杂因此使得骑象人瘫痪了；或许过程十分清楚，但是大象总是会找到另外一些它们更愿意去做的事情；又或者报告提交系统是如此过时，以至于整个环境构成了一道强大的减速带。让我们一一分解这三个方面吧。 如何改变？?给骑象人指出方向。1.寻找成功案例。芭芭拉应该去寻找那些成功的案例，那些在每个月都能够按时上交费用报表的明星员工们。他们哪些做法与众不同？或许这些人每次都用手写记录了一系列的费用明细，因此到每月截止的时候他们就不至于忙得手忙脚乱。一旦芭芭拉找到了成功案例中的小窍门，她就能够把这些窍门跟整个体系里的其他人一起分享了。2.勾勒关键步骤。可能存在的部分原因是，整个报告系统实在太过于具有迷惑性，从而会导致决策瘫痪的出现。或许在如何区分特殊的费用，以及如何在不同的客户之间分配定额的费用之间的界限是模糊不清的。芭芭拉应该观察一些落后者是如何完成自己的报表的，否则直到她亲眼看到了迷惑性是如何产生之前，她都没办法知道到底如何勾勒出关键性的步骤。?让大象动起来。1.引起共鸣。当他们忘了上交费用报表的截止日期之后，没有人会“感觉”有什么不对。当然，芭芭拉的确通过电子邮件责备了他们。但是，当你连着6个月都收到了这样带着抱怨口吻的邮件之后，它已经不会再让人们感到有什么刺激性了。芭芭拉需要找到一些人们都在乎的东西，或者是一些人们都在乎的人。毕竟，这家公司是依靠像玛利亚这样的人每月将账目登记整理完毕的，而假如这些人不能够按时完成任务的话，他们是要负有责任的。因此从根本上来说，按时提交费用报表不是目的，员工们这么做的目的是为了每个月给玛利亚帮一次忙。或许为忘了一个行政性质的截止日期找到使其合理化的理由非常简单，但是对那些指望让你的合作者们下不来台的行为找理由就更加困难了。?构建环境。1. 简化过程。填写费用报表有多么容易？会计部门应该尽可能想着去简化它们，简化到预先把员工的名字印制到报表之上，而且发放空袋子以装进各种收据。借鉴一下亚马逊网上书店的一键式订购吧，每一个障碍都被消除，可以让整个过程变得更加透明。2.发动群众。很多人或许会得出错误的结论说，每个人都会迟交他们的费用报表，而且这是一种能够被允许的行为。（芭芭拉抱怨式的电子邮件或许会实际起到加强这一想法的效果——除非有很多员工都迟交了费用报表，否则她为什么给大家发这样的电子邮件呢？）对于社会性的规范，员工们都是很敏感的。因此，芭芭拉的电子邮件应该去强调的是这样的一个事实：几乎有2/3的费用报表都是“按时”上交的，没有人会愿意听到自己跟同事们比起来表现糟糕。5 5 当亚历山大?贝林为自己的员工们制定了4条必须遵循的规则之后，他们的行为很快就改变了。同样的情况也发生在西弗吉尼亚州健康饮食活动这个例子之中。但是，为什么需要事先把这些变化明确无误地勾勒出来呢？人们应该喝脂肪含量为1%的牛奶而不是全脂牛奶，这难道不是明摆着的事情吗？ 然而，事实却并非如此。并没有多少人知道，一杯全脂牛奶的饱和脂肪含量等同于5片培根火腿的饱和脂肪含量。这跟直觉无关。贝林在ALL的员工们也无法用直觉作出决定说：“好吧，让我们把已经废弃的铁路线拆散，用那些已有的铁轨而不是购买新的。”当你希望让某人以新的方式行事时，你需要把到底什么是“新的方式”说清楚，别想当然地认为这是显而易见的事情。 为了说清楚为什么这一点如此至关重要，看看下面这个例子是必要的。此次活动的出发点非常好，但和上面我们所提到的聪明做法相比，此次活动的做法不仅在一定程度上忽略了一部分，甚至可以说其做法是完全相反的。如此说来，这样的一次活动将会是个什么样子？它看起来非常像是美国政府所曾经推广过的“食物金字塔”。（请见下图） “食物金字塔”详细地描述了构成健康饮食的食物的种类及数量，这是一个完美改变人们行为的例子。这个例子值得仔细思考一下，因为，让此次活动最终失败的那些因素，也能够使你在生活中去进行改变的努力化为泡影。 让我们从“金字塔”的组成部分来开始我们的讨论：金字塔所表示的是“等级”的意思。然而，在最终版本的“食物金字塔”中则不存在着等级的区分。它的确把食物划分出了等级，而且各个层次之间的区分就跟真的金字塔一样。最底层的是谷物，食用油则在最上方。但是，有些人在对此中的含义进行解释时却说，这意味着食用油是最重要的食物。因此，正如大家所能够看到的那样，新的“食物金字塔”放弃了这种结构，代之以垂直的彩色条纹形式的结构，以便能够消除掉任何可能暗含的等级排名。这样做的含义是，金字塔型结构没有任何含义。所谓的“食物金字塔结构”或许跟“食物菱形结构”或者“食物公鸡形结构”没有任何区别。 然而仔细思量一下的话就会发现，这样做会让人彻底搞不清楚。每个条纹的含义是什么？唯一能够让人一眼看穿的信息来自那个正在爬台阶的男人。其含义清晰无误：“你应该进行运动”。然而，对于那些更有意义的问题的回答——运动多少？频率如何？什么样的运动？——都无法从图中通过简单的推断得知。毫无疑问，这又会增添更多的不确定性。 为了知道“食物金字塔”对于饮食习惯到底想要表达什么样的意思，读者必须去破译这个金字塔的标记符号。假如你真去尝试一下的话就会发现，每一种颜色的条纹都代表了一类食物。例如，黄色条纹（1）代表“食用油”，橙色条纹（2）代表“谷物”。假如你更深一步去挖掘的话就会发现，每种颜色的条纹都代表一种建议。例如，美国农业部建议说，成年人每天食用大约5到7茶勺的食用油。 赶紧回想一下，你今天食用了多少茶勺的食用油？ 赶紧回想一下，你今天食用了多少盎司的谷物？ 在改变人们饮食行为的这个问题上，你还能想象得出比这更加无效的信息么？这里所使用的语言和概念，是如此无可救药地脱离了人们实际生活中的饮食体验。这种体验由购买食物和在餐馆里叫汉堡包所构成，却不包括列成表格的谷物摄入量。这样的信息既让人困惑不已，还会让人变得沮丧：我根本搞不懂这些东西。 与此类似的是，我们中的绝大多数人在汽车每3个月或者是跑3 000公里之后会为其更换一次机油。就像是1%脂肪含量牛奶运动一样，这是简单而且可行的。假如说汽车产业也公布了其灾难性的“食物金字塔”的话，例如一个“汽车彩虹测试图”，每一个颜色都代表着一种不同的测试项目，那么在数月之内，生产汽车机油的厂家就只能关门歇业了。 好吧，“食物金字塔”或许是最简单易举的例子了。但是，这里面的教训却是严肃而且具有可借鉴性的。假如你正在主导一次变革，你就需要把你改变愿景中那些含混不清的部分给去掉。这就要求进行一系列的努力，意味着你需要知道到底如何勾勒出关键性的步骤，以及如何把愿景转换成实际的行动。 仅仅让你的团队“变得更有创造性”或者“攥紧钱袋子”是不够的，这就像是告诉美国的公众们“变得更加健康”一样。 有一本名为《公司复兴的关键道路》（The Critical Path to Corporate Renewal）的著作，描述了一次有关组织变革的开创性研究。研究人员们把他们所研究过的进行改变的尝试区分为三种类别：最为成功的案例（顶部的1/3）、一般的案例（中间的1/3），以及最不成功的案例（底部的1/3）。研究人员发现：在整个光谱的范围之内，几乎每个案例中都给改变设定了目标：在最成功的案例中的比重为89%，在最不成功的案例中的比重是86%。但是，在各个案例中，给改变所设定的目标的种类却是不同的。进行变革最为成功的领导者们倾向于设定具有可行性的目标。在最成功的案例中，设定这种目标的比例是89%；而在最不成功的案例中，这一比例只有33%。 直到你能够找到方式，并把进行改变的理念转换成具体的行动之前，你都还没有准备好引领一次变革。为了引领潮流，你必须做到具体而且不含糊。你必须向“饮用1%脂肪含量牛奶运动”看齐，避免重演和“食物金字塔”一样的命运。6 6 这个理论能够走多远？有明确的愿景到底能够产生多大的不同？通过可能是最为艰难的测试，我们需要将这个理论检验一下：通过勾勒出一些关键性的行为，我们能够改变那些虐待儿童的父母们吗？ 2004年，一项针对110个虐待子女的家庭所进行的调查显示：其中73%的人曾经殴打过自己的孩子，用拳头使劲地砸或者揍；其中有20%的人曾经使用过更加暴力性的手段，结果自己的孩子被打得骨折或者是受了严重的外伤。 这些家长们喜欢把自己施暴的原因归咎在孩子的身上。俄克拉何马大学健康科研中心的研究教授贝弗利?芳德伯克说：“这些家长们会说，‘我必须采用这样的方式来教训自己的孩子，因为他太调皮了，假如不这样的话，他根本不会听我的’。”家长们相信，他们要么是养了一个“坏孩子”，要么是养了个“顽固派”。而使用暴力，则是他们试图让孩子服从自己的唯一方式。 芳德伯克所带领的团队的任务是改变这些家长，让他们不再对孩子施暴。如果你认为这个目标听上去有点天真甚至根本就不可能实现的话，那你的确想得没错。而这也正是芳德伯克一开始从事这项工作时所担心的问题。 她采用的方式是使用“父母-孩子交互式疗法”（Parent-Child Interaction Therapy，PCIT）。这种疗法将会打破旧有的“越揍孩子，孩子越不听话”的恶性循环。在PCIT疗法进行第一步的时候，家长们被分配了一项任务：“我们希望你能够跟自己的孩子每天一起玩上5分钟。规则是要在他们身上投注100%注意力，不能打电话，不要尝试着让他们去念ABC，就是跟他们一起玩。”家长们怀疑，这5分钟根本起不了任何作用。“上帝啊，”其中的一个家长说，“我已经把每天所有的时间都花在了这个孩子身上。” 起初，这个“每天5分钟”的游戏是在实验室的环境里面进行的。家长和孩子坐在一间只放了桌子和椅子的空房子里面，在桌子上放了3到4件玩具。家长们事先已经被要求让孩子们主导游戏的节奏，而且他们不能够对孩子进行评价、质疑，甚至连提问题都不能。对于这些家长们来说，让自己的孩子主导行事节奏是一件异常困难的事情。 在游戏进行过程当中，通过一面只能单向透光的镜子，治疗师戴着耳机给家长们提供实时的现场指导。芳德伯克描述了一个具有代表性的互动场景：家长和孩子可能会开始画画的游戏，而家长可能会想要跟孩子在一张纸上进行这个游戏。所以，我们就对这位家长说：“好的，取出另外一张纸，模仿你孩子的做法。” 假如孩子画出了一道彩虹，这位家长也要画出一道彩虹，而且告诉孩子：“我画出了和你一样的一道彩虹，你用绿色，我也要用绿色。” 对于一些孩子来说，假如他们的逆反心理尤为严重的话，可能会伸出手来抓住家长的绿色蜡笔，大声喊着：“我想要。”而我们会让这些家长们去说：“好的，我很高兴与你分享这支蜡笔。要不我把所有的蜡笔都放到你那边吧，这样你就能够全都得到它们了。” 或者，这些家长们也可以说：“我刚好正想用粉红色来画我的彩虹。”而孩子说：“粉红色很丑，别用粉红！”假如这个孩子格外淘气的话，我们会让家长对此不予理睬。但若情况并非如此的话，我们会让家长按照孩子的要求去做，并说：“你说得对！粉红色画彩虹不好看，我想我还是用红色的好了。” 我们尝试着让家长们像墙头草那样随风倒，不管孩子们正在做什么，家长都不予抵抗。这样的话，这些孩子就没有什么能够逆反的东西了。 有一个虐待孩子格外典型的家长发现，这样的5分钟的练习时间让人非常疲惫不堪（而大家对此可以理解，他头脑中的那个骑象人每时每刻都要监视他的行为）。芳德伯克及其助手们要求说，不管是在实验室里面还是在家里面，这些家长们每天都要进行同样的练习。渐渐地，这种练习就会变成一种本能式的反应（这种行为变成本能的程度越深，需要来自骑象人的自我控制能力就越少。因此，情况也就变得越发稳定）。 家长们被教会了那些他们一开始会觉得不自然的技巧，也被教会了寻找机会去表扬自己孩子的行为。（“我喜欢你努力的工作。”“干得不错，你可真是个好孩子。”）他们还被教会了简单描述自己孩子的行为，因此让孩子感觉到自己被关注到了。（“嗯，看好了，现在是你把汽车开到车库里面去。”） 在这个项目稍后的阶段中，在家长们都已经变得能够更好地与自己的孩子进行短期互动之后，他们被教授学习如何去进行命令，以便让孩子能够听从而且执行。于是他们被教会用一种非常特殊的方式去发出命令，这种方式就是：当你发出命令时，一定要给它赋予一个合理的理由，这样这个命令才不会让孩子感觉到是专横的。（“乔尼，校车快来了，现在穿上你的鞋子。”） 芳德伯克及其团队在俄克拉何马大学研究了110个虐待过自己孩子的家长。他们中的一半人被随机分配进行了12次PCIT治疗，另外的一半则被分配进行12次“愤怒管理”疗法。这种疗法聚焦于帮助他们控制自身的情绪，是一种拿来治疗虐待孩子的家长标准的疗法。在所有的治疗阶段都结束之后，这些家长们被跟踪研究了3年。在这3年的时间当中，在采用“愤怒管理”疗法的家长群体中，有60%的人有再次虐待孩子的行为。与之相反，在采用PCIT疗法治疗的家长中，只有20%的人再次这么做了。 PCIT并没有彻底消灭这个问题：有1/5的家长再次虐待了他们的孩子。但是，从行为发生改变的这个视角来看，这样的结果是令人难以置信的。我们中的绝大多数人曾发自内心地相信：虐待孩子是一种不可救药的缺陷。什么样的人才能够对自己的孩子而不是其他人因为一点小事就下毒手啊！对这种虐待自己孩子的人来说，他们的暴行能够通过区区12次治疗就发生扭转，而且这些治疗还是通过如此简单的方式进行，这的确很容易使人感到震惊。 芳德伯克说：“通过我的经验来看，在肉体上虐待孩子的家长们和正常的家长们拥有同样的一些目的，只是他们的方式以及他们的观点发生了错误。他们认为自己的孩子糟糕透顶，因为他们告诉自己3岁的孩子只在前院里面玩，而稍后孩子却跑到了大马路上。这些家长们不了解的是，一个3岁的孩子可能会忘掉命令，或者可能无法控制自己的一时冲动。于是家长们就认为，为了孩子好，自己必须惩罚孩子了。因为孩子违抗了自己的命令，可能会发生危险。” 我们之前说过，看上去是僵化或者是遭到强烈反对的策略或方法，或许实际上只是因为缺乏清晰度。这个PCIT的例子也说明了：虐待孩子或许可能一部分是源自缺乏理解，缺乏清晰的行事规范或者是不知道到底如何去做。当然，这并不是说虐待孩子的家长们的行为就合理了。这个例子只不过是指出，只是简单制定出如何去做的指南就拥有一些超出我们预期的力量。在这些指南的指导之下，即便是虐待孩子的坏家长们也能变得好起来。7 7 同样是在巴西总统卡多佐宣布将铁路私有化的1995年，美国南达科他州霍华德市的一群高中生们也开始了一项活动。这些学生们想做些事情，以最大可能地使自己所生活在其中的社区得到复兴。 霍华德市和其周边的矿区已经衰退了几十年的时间。农业和工业领域中的工作岗位不断在缓慢消失，而且也没有什么新的工作岗位来取代它们。一所中等面积住房的价格，只有26 500美元。整个地区的人口数量为3 000人，而且还在不断地减少之中。这里人口的老龄化程度是整个南达科他州里面最高的，除此之外，这里还是整个南达科他州人口外流程度最为严重的地区。这意味着当年轻人的长大之后，他们就会离开这里，而且再也不回来了。 “我们已经衰退了90年的时间。”当地一位长住居民兰迪?派瑞说，他在当地高中教授商业课程、培训代表队的篮球课程，还兼职开了一家冰激凌店。 在霍华德高中，学生们刚刚读完了一本有关艾奥瓦州农村地区消亡的书籍。根据派瑞的说法，有一个学生说：“这就是我们这里70年之后的状况。”“所以在课堂上，他们就开始讨论，‘我们如何去改变这种局面’。” 想象一下在这种局面之下的决策瘫痪情况吧，试着思考到底有多少因素能够导致一个城镇的死亡吧：它的历史、它的人口特征、它的地理位置、它的经济基础、它的气候，以及无数的其他因素。这个问题太复杂了，以至于没有任何人能够简简单单去解决。而这里并不缺少解决这种窘境的动力——在这里，不止一个人想要奋不顾身找到机会挽救这个地区。大象们已经做好准备前进了，但是，去哪里呢？这一小部分人如何去挽救一整个城镇呢？
