当时正好陈赓路过那里，看到这一幕，他忍不住大喝一声：　　"我就是志愿军司令员陈赓，今天，我就管管你们！"　　那十几个人一看，站在自己前面的，可不就是志愿军的司令员吗？于是赶紧立正，向他敬礼，连手都不敢放下来。　　陈赓对群众道歉说：　　"战士无礼，干部有责，这是我陈赓教育不严。我向大家道歉！"　　接着，他将十几个年轻的伤残军人狠狠批评了一通。　　之后，他要了一部车子，派人带他们游览斯大林公园和太阳岛，又将他们送回疗养院。　　临走时，陈赓和伤残军人一个个拥抱，他深情地说：　　"在战场上，你们都是英雄，是有功之人哪。人民敬重你们，你们千万不要居功骄傲。要保持志愿军的荣誉，万万不可把自己降成兵痞。要是人民嫌弃你们，你们就连亲爹亲娘也没有啦！"　　这些伤残军人都受到了很好的教育，保证从此再也不会有这种讲究特权的行为发生。　　人一有功，往往就容易居功自傲。而陈赓教育这些士兵"不当兵痞"的话，其实也是在给我们提醒：　　是功臣，就是单位的"金苹果"；　　但如果居功自傲，"金苹果"就会成为"烂苹果"！　　不要提升了就当"甩手掌柜"　　很多单位都有这样的现象：有些人当普通员工的时候，表现得非常出色，不仅兢兢业业，有高度的责任心，而且主动执行、想办法执行。　　但升了职、做了领导之后，却变得很松懈，执行力、行动力反倒不如以前，不愿亲力亲为、不想思考，当起了"甩手掌柜"。　　但对于任何职场人士来说，保证执行力和行动力就像保证生命线一样重要，这不仅决定了自己的竞争力，也决定了企业的竞争力。员工要有执行力，领导更要有执行力：不仅自己要带头执行，还要有方法、有策略，带领员工一起执行。　　我们来看麦当劳快餐店的创始人雷o克罗克是如何让企业的领导者保持执行力的。　　克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一，他一直强调"走动管理"，也就是管理者不能只待在办公室，而是要时时"走动"，深入各个层面，及时了解情况，解决问题。　　二十世纪六十年代，麦当劳面临着严重亏损的危机。克罗克发现造成危机的重要原因之一，是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯于躺在舒适的椅背上，指手划脚，将许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。　　于是他下决心改变这种状况。　　一天，麦当劳的经理会议准时召开，当经理们端着咖啡杯，像往常一样慢悠悠地走向会议室时，却一个个都被眼前的情景惊呆了：会议室里所有椅子的靠背全被锯掉了。　　他们不知道发生了什么事，于是开始议论纷纷。有的经理围着这些没有靠背的椅子转来转去，其惊讶程度就像在看一个外星人。他们都在猜测：这是怎么回事？是谁将椅子靠背锯掉了？这样的椅子怎么能坐？　　这时，克罗克走了进来，非常严肃地对经理们说：　　"椅背是我据掉的。我看你们每天习惯靠在舒服的椅背上，抽烟、闲聊，而对公司的事务缺乏关心。这一切从今天开始，都结束了。"　　而且不仅会议室椅子的靠背被锯掉了，经理们办公室的椅子的靠背也都被锯掉了。　　没有椅背的办公室，经理们开始都不习惯，但这也促使他们重新开始重视"走动管理"，纷纷走出去，深入基层，用行动解决实际问题。　　就这样，麦当劳在大家的共同努力下，终于走过了那段困难时期，逐渐步入良性发展的轨道，规模越来越大。　　其实不仅在麦当劳，很多企业都存在"甩手掌柜"：高高在上，不想长远，只图安逸，即使有问题也视而不见，能拖就拖，实在拖不下去就敷衍了事……　　"甩手掌柜"的危害的显而易见的：　　1． 造成人浮于事，层层不执行，层层不到位；　　2． 有能力，却最无效；　　3． 企业的"甩手掌柜"越多，企业的整体执行力、竞争力就越弱，甚至会　　造成严重的生存危机。　　要想避免"甩手掌柜"的出现，关键在于做到两点：　　1． 环境不能太舒适、安逸。就像克罗克锯掉舒适的椅子背一样。　　2． 要制造危机感，有竞争机制和淘汰机制。如果今天当"甩手掌柜"，那么　　明天就请回到普通职员的位置。　　但这并不意味着有能力、有平台就可以"牛"，做事随心所欲、不受约束，因为：　　1． 有能力不发挥出来，等于没能力。　　2． 作为一个职业人，顾全大局、服从管理，是最基本的职业素养。　　即使是当老总，也不能随心所欲，想想看，如果老总做事都不按规矩，想　　做什么就做什么，又怎么带出纪律严明、执行到位的团队？　　3． 任何企业和单位，都不会因为离开某一个人就不存在。　　4． 也没有任何一个企业和单位，是为你量身打造的。　　因为有能力，或许你会想：换一个地方，我会做得更好。但别的地方，也不　　是出专门为你打造、完全符合你的想法和心意的。如果抱着这种想法，那么永远都只能是在寻找的路上，而不可能有大的突破和发展，更谈不上"从优秀到卓越"。　　不要取得了成绩就不找差距　　无论是一个人还是一个单位，最容易犯的错误之一，就是取得了一定成绩，就沾沾自喜，认为自己天下第一。　　他们没有想到：山外有山，人外有人。只要放宽视野，就会发现还有其他的单位和人比自己更强，值得自己学习。　　他们更没有想到：一时的成绩并不意味着永久的优秀，只有不断找差距，才能获得更大的腾飞。　　在这方面，海尔的团队，从领导到员工一直都保持最清醒的头脑。尽管他们很优秀，但是他们总是意识到自己可能和别人、和时代及市场的需求有很大差距，因此总是加强学习，提升自我，创造更大的辉煌。　　2005年，海尔几位橱柜制造部门的员工参加了德国科隆家具博览会。　　在国内，让他们最自豪的，莫过于经常听到参观过海尔橱柜制造工厂的客人说："跟海尔的工厂比，其它橱柜商的工厂就是手工作坊，技术实力远赶不上海尔。"　　但在参观德国柏丽工厂时，他们却受到了很大的震撼："如果国内小厂是手工坊，那我们只能是正规工厂，而柏丽则是厨具王国。"　　整个柏丽工厂就是一个现代机械、电子、计算机工业设备的集成展示厅。工作人员在车间中央控制室里，就可以轻松自如地控制整个车间的生产过程。　　从原料的接收和上道工序的半成品，并将加工后的半成品、成品运到下道工序，每辆货车发车的时间、需要运送的产品清单、抵达目的地的资料都一清二楚。　　柏丽的生产主管说：　　"只要知道了用户的定单号，就可以查出这套产品是正在生产还是包装，或者还是已经发货，甚至连发货过程中的具体位置都可以查出来。"这种先进管理模式，与海尔想推行的人单合一的模式极为相似，但没想到这边早已通过计算机实施。　　这次德国之行，让海尔人看到了自己差距，并开始将学到的实施和运用到实践中去。　　海尔人不仅善于从差距中学习，而且善于从问题中学习。　　有段时间，海尔模具产品部的潘经理一直有个迷惑不解的问题：　　在模具技术方面，海尔已经做得不错了，但是日本做出的模具在精细化程度上却远远超过海尔。这到底是为什么？海尔到底在哪点上做得不如别人到位？　　为了找到答案，他特地带队去日本实地考查。　　去之前，他想：要生产出那么好的模具，日本模具厂的厂房一定比我们的大，设备一定比我们的先进，员工也一定比我们的多……　　然而去了之后，他却发现实际情况恰好相反：日本模具厂的厂房只有他们的四分之一，设备也不比他们先进，人员更是比他们少得多。　　硬件还不如自己，为什么生产出来的模具却要好得多？他百思不得其解。　　在工厂参观时，他发现了一个小细节：一位操作工在上一个料件时，花了很长时间。而在海尔，这样的速度肯定是不行的。　　于是他忍不住走过去问："你为什么上这个料件会花那么长时间？"　　操作工回答说："我发现料件有0.02-0.03毫米的误差，于是更换了合格的，就耽误了一些时间。"　　于是他问："那么小的误差就需要更换吗？"　　操作工说："别看这一点点小误差，做出来的模具差别就会很大，甚至不合格。工作中是不能有一点马虎的。"　　听到工人的话，他陷入了沉思：这么小的一点误差，对海尔的操作工来说，可能都不会注意到，但日本操作工却如此重视。　　由此，他终于找到了问题的答案，那就是："日本做出的模具在精细化程度上远远超过海尔"。　　回去之后，他开始在精细化上下功夫，以尽快在技术获得突破和提高。　　作为家喻户晓的行业龙头企业的海尔，尽管无论质量、服务还是技术上，都处于领先位置，但海尔人却并没有满足于现状，而还在不断学习，以进一步提升自己的竞争力，可见找差距和加强学习力的重要性。　　 海尔的经验告诉我们：没有谁能简单地将一种成功永远保持下去，过去成功，并不意味着未来也能成功；现在领先，并不意味着永久领先。　　要保持永久的竞争力，就必须永远找差距！　　找差距的意识和能力越强，竞争力就会越强！　　第十章 倒空你的"高见"，也许它正是偏见　　很多时候，我们的认识难以客观和科学，只因为我们过分迷信自己的主观判断。　　连孔子与包公这样的人，都有可能犯认识片面甚至被人利用的错误，我们又怎么能过分相信自己的判断与认识！　　人最可怕的是既过于主观又固执己见。　　因此，不妨倒空你的"高见"，也许它是陈见，甚至更可能是偏见！　　多一些理解，少一些误解　　"空杯"牵涉到方方面面，包括心理、思维、性格、行为等等。　　其中很重要的一点，就是要在认识上"空杯"，不带偏见、成见去认识问题。　　这也是解决问题的基础，所以我们一定要懂得在认识上"空杯"。　　不久前，我接受一位年轻女企业家的邀请到她公司参观。到她公司之前的半小时，我们还通过一次电话，电话中她很热情和高兴。　　可见了面之后，我却发现她有些不太高兴。于是问她发生了什么事？　　她回答说：　　"其实也没什么，我昨天在桌上放了几张麦当劳的食品兑换券，可今天却发现不见了。"　　"这也不值得不高兴啊。"　　"我不是在乎那几十块钱的兑换券，而是生气自己桌上的东西居然有人拿。我想，八九不离十是公司两个喜欢吃麦当劳的女孩拿走了。"　　我劝她不要那么容易下判断，但她却说：　　"我已经在桌上找遍了，肯定是丢了。"　　接着她又说了一句：　　"我从来没想到要防备员工，但现在看来得多一个心眼了。"　　这件事情似乎就这样过去了。几个月后，我路过她的公司，就顺便去拜访了她。当时她的公司正好在搬家，我就顺便帮助她收拾桌上的书籍，很偶然地发现在一本书中，就躺着几张麦当劳的兑换券！　　当我将这几张兑换券拿给她时，她的脸一下子红了，很不好意思地说：　　"是我当初记错了，也错怪了员工。"　　这件事引起了我们关于在工作和生活中如何不误会他人、更多地理解他人的思考与探讨。　　正好我当时在书店买到了一本著名学者罗伊·Ｆ·鲍迈斯特尔的名著《恶》。在这书中，记录了一个故事，对我们探究这一主题，有很大的帮助：　　一个女人在上飞机前，在候机厅的小餐厅里买了一袋薯条和一杯可乐。然后坐到了一位穿戴整洁、考究的男人旁边的空座位上。接着，她开始吃薯条。　　当她开始吃第一根薯条时，却发现旁边正在看报纸的男人突然抬起头来，狠狠地盯住她，像一个猎手盯着猎物。　　然后，令人惊讶的事情发生了，他将手伸进薯条袋里，掏出一根放进自己嘴里，然后开始嚼了起来！　　一种想要逃跑的冲动撞击着她，但气愤使她还是坚持住，并从袋里再拿出一根薯条放进嘴里。　　旁边的男人用一种充满敌意目光看着她，也再次向薯条袋伸出了手。他们就这样吃完了这包薯条，彼此没说一句话。　　之后，她快快起身，进入候机室坐定，并且对刚才发生的一幕既茫然又气愤：她竟然碰到这种"生物"-一个自得地从陌生人盘中取食的人。　　然而，当她将手伸到提包中准备拿机票登机时，却碰到了一样让她目瞪口呆的东西--一整袋薯条！原来，她自己才是从陌生人盘中取食的无礼"生物"！　　讲述完这个故事后，作者说出了这样的观点：恶存在于受害者的眼中。邪恶总是被受害者的目光捕捉到而绝少被行恶者所顾及！更为重要的是，这个女人的行为是侵犯性的，而她也对别人的类似行为感到恐惧。　　这个故事，给这位女企业家有很大的震撼。她坦然承认：自从认为有员工拿了她的麦当劳券后，她不仅对那两位喜欢吃麦当劳的员工开始防备，而且对其对员工也有所防备。结果弄得气氛很紧张，单位的绩效也受到不小影响。不仅大家不愉快，她自己也深受其害。　　经过这件事后，她明白了一个基本道理：　　与人相处，最容易误解别人。而误解别人的原因，是自己那种不经调查、不经分析就下结论的做法，也就是自己所认为的"高见"。　　但这种"高见"，往往是靠不住的。　　因此，当我们在指责别人时应当反思一下：　　我们的所谓"高见"，难道就是真正正确和科学的吗？　　我们的所谓"高见"，是否有可能正是偏见呢？　　如果我们对事情多一些了解，我们就可能多一份理解。　　了解深入了，理解深刻了，误解自然就会少了。　　吸取孔子与包公的教训　　其实，谁都可能误解别人，哪怕圣人、伟人、有智慧的人也不例外。　　千百年来，孔子和包公都是圣贤和智慧的化身，可你是否想到：他们也会犯和我们一样的错误呢？　　先来看孔子：　　有一天，他最得意的弟子颜回在煮饭，他则在一边睡觉。　　一觉醒来，他发现颜回正将一撮饭放到自己嘴里去。　　孔子很不高兴，觉得颜回怎么能趁着自己睡觉的时候偷偷先吃。　　但他并没有说破，只是对颜回说：　　"饭熟了吧？准备一下，我们先祭奠一下周公。"　　不料颜回急忙回答：　　"不行，这些饭不能用来祭奠。"　　"为什么？"　　颜回答道：　　"刚才煮饭时，有一团灰掉了进去，将米饭弄脏了。我想将弄脏的那团米饭丢掉太可惜了，于是就吃掉了。"　　孔子这才明白自己错怪了颜回。　　这个故事十分让人深思：孔子有大"圣人"之称，很懂察人之道，孔子与颜回的关系，应该是通过多年了解建立起来的最信任的关系。　　可就算是这样，孔子也差点犯了偏见的错误。　　这说明误解他人是很容易的，假如不"倒空"自己的主观臆测，就算大圣人也会犯错误，更何况我们这些普通人？　　再来看包公。　　在中国人眼中，"包青天"是正直与智慧的化身。然而，包公也有失算的时候。　　一次，某人犯了法，本应当受杖脊刑罚。这人就向包公手下的小吏行贿，希望能减轻刑罚。　　小吏财迷心窍，接受贿赂后，向他面授机宜：　　"开堂时，包老爷定会叫我持杖行刑，到时你就呼喊争辩，我自有办法分掉你一半罪名。"。　　不一会，包公提审这个人，审问完毕，果然吩咐该小吏行刑。那个人立即按照小吏的吩咐，不停争辩叫喊。小吏于是大声喝斥说：　　"快老老实实受打，然后滚出去！"　　小吏的话让包公一愣：一个小吏竟然如此仗势，当着自己的面，在法堂上向犯人抖威风，不由大怒，下决心挫挫小吏的气焰。于是当即令人将小吏揪出，把本应加在那位犯人的杖刑，分了一半在小吏身上。这样一来，小吏和犯人的暗中交易就做成了。　　这个包公上当的故事，记载于宋代郑克所著的《折狱龟鉴》中，后来，冯梦龙的《智谋大全》中也记录了这个故事，料想具有相当大的真实性。　　为何"明察秋毫"的包公，竟然被一个小吏耍了一把呢？　　原来，包公固然对那些犯罪者要惩罚，但在根本上，更痛恨仗势欺人、虐害百姓的权贵--那是社会黑暗的根本。所以对权贵，他不畏，对自己身边的当差者，更要治理。　　于是，他按照自己的逻辑，给小吏施以惩罚，不料正好帮小吏实现了他所谋求的利益。　　 在这个故事中，正直与聪明，是包公向来引以为自豪的两点，却恰恰成了他被蒙骗的"盲点"。　　这也告诉我们：即使是再有智慧的人，也有自己的盲点，也需要时时警醒自己，否则，"高见"就有可能变成"偏见"，甚至成为陷阱！　　哈佛商学院经常提醒学员：　　"管理者不要自我参照。"　　唐太宗则信奉大臣魏征的名言：　　"偏听则昏，兼听则明"　　这都是教导我们不要犯这种自以为是、"高见"即偏见的错误。　　越有权力发表"高见"，越要学会自我警醒　　认识上的偏见，如果被当作"高见"尤其是被权威人士当作"高见"表达或发表出来，往往是很可怕的，有可能会起到很大的破坏作用。　　在《读者》杂志上曾经刊登过一篇"权威的失误"的文章，里面列举了过去100多年间由专家信口开河发表的意见：　　1875年--汽车　　请看1875年美国议会关于汽车问题的记录：　　"唯利是图者们手中所掌握的汽油可造成最严重的火灾和爆炸危害。靠汽车引擎驱动的无马马车……排除了对马的使用，其结果，将造成我国农业的毁灭……在我们正在处理的新发现中，含有一种与我们任何常识性的概念都不相符合的、极其危险的自然力。"　　1880年--电灯　　1880年1月6日《纽约日报》的社论说：　　爱迪生的电灯绝不是气灯的竞争对手。要点8只电灯就要配1台发电机，所以整个纽约起码要配25万台。而1台发电机的费用为3千美元，总共需要7.5亿美元巨额投资，这显然是不可能的。　　该报还引用了一位"著名电气学家"的"权威性"意见："（电灯）可能会昙花一现般地热闹于一时，但过不多久，爱迪生的名字将同他的电灯一起销声匿迹。"　　然而，在翌年秋天，爱迪生就建起了发电厂并开始运转，为纽约的几个地区和费城提供了电力。　　1902年--飞机　　美国天文学的首领、数学家、海军的科学顾问西蒙·纽科姆这样写道：　　"靠比空气重的机械飞行即使并非绝对不可，也是不现实的，毫无重要性可言。"　　在塞缪尔·兰利教授的动力飞行试验失败之后，《纽约时报》提出忠告：　　"我们不希望因兰利教授继续耗费时间和金钱进行飞机的试验，使他作为科学家天生具有的伟大形象受到伤害。　　具有戏剧意味的是，仅仅在7天之后，同兰利保持联系、从事研究的赖特兄弟成功地进行了处女飞行。　　1956年--宇航　　英国皇家天文学会会员理查德·伍利勋爵称："那些宇航之类的说道纯属痴人说梦。"　　1年后，苏联发射了第一颗人造地球卫星。　　看了这些评论，我们可能会产生一个错觉：好像不管这些权威发表什么意见，科学进步的步伐都不会受到影响。是的，科学进步的步伐是一定要向前的，进步一定要战胜落后，真理一定要战胜谬误，但是绝对不是这些观点不影响社会。　　恰恰相反，正如这篇文章所指出：　　"令人沮丧的是，这股潮流给各个时代的政府所做出的有关科学技术的决定都造成了影响，这些人的见解都曾在政策制定者当中形成多数派意见。"　　权威的发言总是使人尊重的，假如膜拜自己的权威，不经分析和论证就随便发表自己的"高见"，那么他带来的负面影响也是显而易见的。所以，越是权威，　　越不要轻易发表"高见"，而是要进行慎重思考和认真的论证，这样才不致于给人误导，造成消极的影响！　　千万避免"以小人之心度君子之腹"　　误解给自己和他人带来的负面影响是很大的，要想尽量避免误解，就要特别提醒自己：千万避免"以小人之心度君子之腹"。　　有位记者曾经写过自己的一段亲身经历：　　他有一位朋友，是刑警队长。一天，这位记者正在刑警队采访，刑警队突然接到紧急通知，有重大案情，且嫌疑犯携有枪支，命令全队迅速出动。　　在紧急布署中，几件防弹衣被拿了出来，总共是五件，可执行任务的有十几人。这时刑警队长没有吱声，立即拿起一件防弹衣穿上，旁边几个刑警也争先穿上了防弹衣。　　看到这种情景，这位记者有一种说不出的滋味：怎么能够把安全留给自己，把危险甩给同事呢？　　那次任务完成得十分漂亮，刑警队队长一马当先，后来立了功。　　据说申报的是一等功，但上面批的是二等功。记者对这位朋友开玩笑说 ：　　"你如果不抢一件防弹衣穿上，也许就能混上一等功了！"　　令他没有想到的是，队长先是一愣，继而苦笑说：　　"我们队上一共只有五件防弹衣，碰上有危险的行为，去的人太多，大伙就够不上。这时，我们谁都会抢先穿上一件。你知道吗？我们队有一条不成文的规矩，你穿上了防弹衣，你就必须冲在最前面，你就要先面对死亡！"　　队长说得很平静，记者的心里却一瞬间翻江倒海！他感慨地说：　　"我从这防弹衣上，看到了警察们血的颜色，血的浓度；不仅如此，我更为自己的'小人之心'而羞愧！"　　这个故事所暴露的问题，其实在职场中和生活中并非个别。　　不少人遇到问题，最容易犯两种错误：一是只从自己的角度出发，不能站在别人角度思考；二是出现了问题，总喜欢猜疑，甚至只是以一种高高在上的姿态去挑剔别人，但事实往往和自己所想的正好相反。　　避免误会的方法，就是经常"倒空"自己的这些"高见"，通过多方考察、冷静思考、双向沟通等方式，去全面、客观地认识人和事物，去创造更科学、更和谐、更美好的人际关系！　　第十一章 倒空你的"成功"，你可创造更大成功　　不仅要明白"失败乃成功之母"，而且也要清楚成功也是"失败之母"。　　而当我们开始膜拜自己的成功时，就停止了迈向更大成功的步伐，甚至会葬送已有的成功。