第十五条 代理店的优惠条件1．代理店如加盟另外成立的代理店协会，将可享受代理店的跨国经营及技术指导、产品知识的指导、配发宣传用品、国际竞争对手的经营资料及其他种种特惠条件。2．据前项的代理店规定及其他规定。第十六条 同种产品的仿造限制代理店未经公司同意，不得擅自制造第三条中的产品或与其类似的产品，亦不得与其他同业国际竞争对手订立契约，进行买卖。第十七条 严守机密代理店必须严守与公司有关的交易机密，不得泄露给第三者。第十八条 违反规章的处置代理店如违反本规章的各条规定，公司可随时解除部分或全部的契约。第十九条 禁止代理店彼此之间的竞争代理店须于指定区域内，以其售价来进行销售活动，须避免向其他区域扩销，以免引起代理店彼此之间无谓的竞争。第二十条 新代理店的设置公司在设置新的代理店之前，须做好充分的调查与研究，同时须咨询该区域周边代理店的意见，如有问题要及时调停解决。第二十一条 指定法律机构当发生本规定的相关纷争时，由公司所在地的国际法律机构裁决。第二十二条 规定的废止与修正本规定的废止、修正等事宜须经代理店会议协商后才能实施。六、渠道成员激励规范示例例一 经销商奖励规范示例第一章 总 则第一条 奖励对象凡从本公司进货的立约经销商，均属于奖励预备对象。第二条 奖励计算标准1．以各产品批发价总金额(不包括保证金)综合计算。2．特价销售品，不适用本办法。第二章 奖励项目第三条 年度进货完成奖励1．奖励期间：X X年X月X日起至X X年X月X日止。2．奖励规定如下表6—2所示：表6—2 奖励规定表级 别 年 度 进 货 完 成 金 额 应 得 奖 金特级 5万元 500元A级 10万元 1 200元B级 15万元 2 100元C级 20万元 3 200元D级 30万元 5 400元E级 40万元 8 000元F级 45万元 9 900元G级 50万元 12 000元H级 55万元 14 300元I级 70万元 19 600元J级 90万元 26 100元K级 120万元 36 000元L级 150万元 45 000元3．发放日期：XX年X月X日。第四条 进货促销奖励1．奖励日期：X X年X月X日至X X年X月X日止。2. 奖励办法如下表6—3所示：表6—3 奖励核算表级 别 全 年 度 批 发 价 进 货 完 成 利 润 奖 励 率 应 得 奖金A级 B1＝M1×100％以上 Xo B1 ×X0B级 B1＝M1×115％以上 X1 B1 ×X1C级 B1＝M1×125％以上 X2 B1 ×X2D级 B1＝M1×135％以上 X3 B1 ×X3E级 B1＝M1×l50％以上 X4 B1 ×X4(1)以X X年X月X日起至X X年X月X日止的进货金额为M10(2)以XX年X月X日起至X X年X月X日止的进货金额为Bl。(3)Bl＝MlXl50％以上者，一律以E级计算。(4)若为新开发经销商一律以A级奖励率X0乘以全年度进货金额计算。(5)各级奖励率：暂不公布。3．发放日期：X X年X月X日。第五条 专售奖励1. 凡向本公司进货且不经销其他厂品牌制品者，给予各商品批发价进货总金额1％的奖励，但公司无生产的制品不在此列。2. 非专售者，给予进货金额0．5％的奖励。3. 发放日期：X X年X月X日。第六条 月份增长奖励1．本年当月进货金额较去年当月进货金额，其增长率增加10％以上者，给予0．5％的奖励金。2．本年当月进货金额较去年当月进货金额，其增长率增加15％以上者，给予0．7％的奖励金。增长率计算公式：增长率＝ ÷100％3．新经销商(无去年当月进货金额)按每月进货金额给予0.3％的奖励金。4．但当月进货逾期付款或当月未进货而预付款者，不予奖励。第七条 奖金的发放：1．各商店应得奖金应根据上列公式计算。2．奖金分二期发放：第一期：X X年X月X日第二期：X X年X月X日第八条 付款奖励1. 付款日期：每月底应结清当月份全部货款。2．奖励率：凡超过50天以上者，则每天以0．05％计算，减发年度奖金，在50天以内的，参见表6--4。3．奖金的发放：于当月货款结算之日从中扣除。表6—4 付款奖励率表票期 奖励率 票期 奖励率1～10天 2.5％ 26～30天 0.6％11—15天 2.2％ 31～35天 0.4％16～20天 1.8％ 36～40天 0.2％21～25天 1.0％ 41～45天 0％第九条 不动产抵押奖励1．奖励范围向本公司提供不动产担保的经销商2．奖励方式(1)每年最高可得担保额3％的奖金。(2)月份平均进货金额不得低于担保额的1／3，如低于此标准者，则以平均月份进货金额乘3倍为计算标准。(3)发放日期：X X年X月X日。第十条 同类价保证金1．凡本公司制品按批发价加收保证金为收款价格，其保证金列为同类价保证金。2．发放日期：分两期。第一期：X X年X月X日第二期：X X年X月X日第十一条 其他季节性奖励另行公布。第三章 附则第十二条 本奖励办法内奖金发放时须以统一发票或合法收据领取。第十三条 本奖励办法内的特级，限定于交通不便、人口在5万人以下的区域。第十四条 本奖励办法内的进货，是指向本公司进货依批发金额(不包括保证金)为计算标准。七、渠道成员管理实例激励渠道成员的方法实例（1）天琼(Timken)公司(滚珠轴承)着令其销售代表对配销商包括其总经理、采购经理和销售人员进行多层次的访问。（2）施奎亚·D(Square D)公司(断路器、配电盘)着令其销售代表用一天时间与每一配销商一起“站柜台”，以便了解配销商的经营情况。(3)杜邦公司建立了一个配销商营销指导委员会，定期集会讨论有关问题和趋向。(4)戴伊可(Dayco)公司(工程用塑料和橡胶制品)实行每年一次为期一周的休养周制度，由20个配销商的年轻高级管理人员和20个戴伊可公司的年轻高级管理人员参加，以便通过研究讨论会和旅游活动来加强互相联系。(5)派克·汉尼芬(Parker Hannifin)公司(液压动力产品)每年一次发出邮寄调查表，要求其配销商对公司的主要方面的绩效进行评估，该公司还通过业务通讯和录象带向其配销商通报有关新产品和用途的情况。该公司收集和分析配销商发货单的影印本，并建议配销商如何改进他们的销售。(6)柴雅利(Cherry)电器产品公司(电气开关和电子键盘乐器)指派一位与配销商联系工作的配销经理负责制订正式的配销商营销计划。公司还专门批定两名内部销售人员负责与每一配销商进行电话联系，以便建立迅速反应系统。以上是不断进取的生产商曾成功地使配销商转变为工作伙伴的几种方法。例：几家生产企业的渠道建设A手表厂是在20世纪50年代生产出中国第一块国产手表的中国知名企业，它生产的X X牌手表广为中国人所熟悉。改革之前，企业生产的所有手表都是通过一家一级批发站销售。改革之初，企业将其营销渠道扩展成3个主要的一级批发站，同时也与一些二级批发站直接接触。最近，企业又经常将手表直接卖给零售商，与一级批发站的关系弱化了。此外，企业还通过自己的服务部零售，有时也直接深入大公司，为公司员工提供批量定做服务。显然，这家企业的渠道战略就像一个渔民在编织一张鱼网，总想覆盖面更大一些，只要能销售企业的产品，不管是谁，企业都感兴趣。让我们再看看瑞土的一家手表制造商——SMH。这家企业是全球手表行业的领导者，它生产销售各种品牌的手表，包括特别知名的Omega、Rado和Tissot、Hamilton、Swatch等手表。仅1992年1年，SMH就销售了1亿多只Swatch表。SMH的做法与A手表厂有什么不同吗?首先，SMH知道研究目标市场的重要性，因为不同的消费者对产品的要求是不同的。为满足不同消费者的要求，SMH针对不同的产品和顾客的不同要求采取了不同的营销策略，即对Omega手表重视其豪华的特征；对Tissot和Hamilton手表制定适中的价格；对Swatch手表则定价较低。此外，营销渠道对其成功也起到了十分重要的作用。SMH并不是通过所有的手表经销商销售产品，而是审慎地选择中间商。例如，企业选择豪华的珠宝店销售其昂贵的Omega表；Tissot、Rado和Hamilton手表的销售则追求市场覆盖面，但其营销渠道仍是由少量的珠宝商和百货商店构成；对低档手表则通过各种各样的中间商进行销售。SMH这么做是因为市场营销渠道的作用不仅仅是转移产品，更是为了将产品传递给适当的消费者。结果除了产品设计和质量保证之外，SMH因其恰当地设计和管理营销渠道而获得了巨大的成功。另一个中国企业的例子是一家生产X X牌自行车的B公司。该公司始建于20世纪60年代，1979年前，企业90％的产品直接销给一家批发商。改革之后，这家公司在市场营销渠道策略方面基本上与A手表厂相同，略微不同之处是公司通过自己的外贸部门出口产品。Schwinn公司是美国的一家自行车公司。在20世纪五六十年代，该公司是美国自行车行业的领导者，拥有大约25％的市场占有率。1980年底，公司的市场占有率下跌到8％，1992年又濒临破产。与B公司一样，Schwinn公司历史较长，产品在美国国内市场上家喻户晓。但公司不大重视营销渠道管理。在80年代，当竞争对手开发新型自行车(如山地车)时，Schwinn公司还沉醉于公司仍固守其传统产品。中间商曾警告公司应警惕自满情绪，但Schwinn公司却把中间商看做“外人”而非战略伙伴，结果，不幸的事情发生了。从Schwinn公司的经营实践中，我们还可以发现另一种有趣现象，为了降低成本、扩大产量，Schwinn公司寻找了许多国外供应商，其中包括两家中国企业。然而，这些供应商后来却成了公司的竞争对手。道理很简单，这些供应商的愿望绝不仅仅是进口，它们也想发展，也想从事国际经营，并超过国外的竞争对手，如果它们有能力自己开发国际市场时，它们的愿望就实现了。第五章 营销渠道冲突处理（一）第一节、渠道冲突原因及解决办法一、渠道冲突的定义渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。二、渠道冲突根本原因和直接原因1．渠道冲突的根本原因(1)产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。(2)渠道成员的任务和权利不明确。例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。例如，生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些，而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。(3)中间商对生产企业的依赖过高。例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。2．渠道冲突的直接原因(1)价格原因。各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。(2)存货水平。制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。(3)大客户原因制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是"厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户(通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求)"。由于工业品市场需求的80／20规则非，常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。(4)争占对方资金。制造商希望分销商先付款、再发货(如宝钢)，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。(5)技术咨询与服务问题。分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至--些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。(6)分销商经营竞争对手产品。制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另-方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。3．渠道冲突的类型(1)水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开"圈地运动"。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。(2)垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。(3)不同渠道间的冲突。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。三、渠道冲突解决办法解决的办法多种多样，大多数渠道中解决问题的方法或多或少地依赖于权力或领导权。以下是解决冲突的5种方法：①解决问题，②劝说，③谈判，④诉讼，⑤退出。1.目标管理当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。2．沟通通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经作出的关于超级目标的承诺。3．协商谈判谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。4．诉讼冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。5. 退出解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。第五章 营销渠道冲突处理（二）第二节、处理冲货行为一、冲货发生的根源冲货，又被称为窜货，就是产品越区销售。其根本原因是：商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此，同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。窜货乱价的根本原因，在于目前厂商之间单纯的买卖经销关系。直接原因有以下五种：(1)价差诱惑。目前，许多企业在产品定价上仍然沿用老一套的"三级批发制"，即总经销价(出厂价)，一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销商直接做终端，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。如果经销商比较看重利，不太注重量的话，那么这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。(2)销售结算便利。在中国，很多厂商采取与客户以银行承兑汇票为主的结算方式的销售策略，尤其在家电行业，譬如彩电大王-----长虹股份有限公司。从安全角度看，对厂家来讲，银行承兑汇票是-种比较理想的结算方式。但是，使用银行承兑汇票或其他结算形式(如易货贸易)，经销商已提前实现利润或成本压力较小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，向周边市场低价冲货。(3)销售目标过高。当企业盲目向经销商增加销售指标时，也很容易诱导或逼迫经销商走上冲货的道路。很多企业对某个产品在某个区域的市场消费总量不进行科学预测和理性判断，单凭感觉和过去的经验，盲目确定指标。导致经销商在完不成指标的情况下，只能向周边地区"开闸放水"甚至"泄洪"，其结果是引起周边地区的经销商也砸价冲货，推波助澜。(4)经销商激励不当。为激励经销商的销售热情，提高销售量，现在很多企业都对经销商施行"年终奖励"等返利措施。通常，厂家与经销商在签订年度目标时，往往以完成多少销量，奖励多少百分比来激励经销商，超额越多，年终奖励(或称返利)的折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开空间，导致那些以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取这个百分比的级数差额，开始不择手段地向外"放水"。(5)推广费运用不当。推广费是企业在运作市场时的--种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，又懒得跟经销商争论，往往会同意经销商的要求，按一定销量的比例作为推广费拨给经销商使用，厂家只是派人看看经销商有没有运作，而运作得怎样往往要等结果出来后才能评判，故不大好说。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，其实根本无法掌握。因此，推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给"越区销售"提供炮弹。二、解决冲货问题的原则(1)稳定价格体系。建立合理、规范的级差价格体系，同时严格对于自己有零售终端的总经销商的出货管理。为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应确定厂家出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此保证各地总经销商具备相同的价格基准。(2)以现款或短期承兑结算。从结算手段上控制商家因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的冲货风险。建立严格有效的资金占用预警及调控机制，根据每一商户的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付习惯、经营趋势以及目标市场的现实容量、价格弹性程度、本品牌市场份额等各项指标，设立发出商品资金占用评价体系，以使铺货的控制完全量化，将发出商品的资金占用维持在一个合理的水平，避免因商家占用较大而形成冲货的恶性"势能"。(3)有利有节地运用现金激励及促销。从激励经销商的角度讲，销售奖励可以刺激经销商的进货力度。但正如前面提到的，涉及现金的返利措施容易引发砸价的销售恶果。因此，销售奖励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。为了消除冲货现象，甚至可以把是否冲货也作为奖励的一个考核依据。同时，返利最好勿用现金，多用货品以及其他实物。促销费用也应尽量控制在厂商手中为宜。(4)制定合理销售目标。制造商要结合经销商的市场实际情况，制定合理的年终销售目标，这样才能避免因目标制定过高而导致经销商的越区销售。(5)规范经销商的市场行为。销售网络建设和管理者与各地经销商之间是平等的企业法人之间的经济关系；销售网络管理制度不可能通过上级管理下级的方式来实施，只能通过双方签订的"经销合同"来体现，即用合同约束经销商的市场行为。首先，在合同中明确加入"禁止跨区销售"的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内；其次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动；最后，将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为结合起来，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。(6)加强市场监管。设立市场总监，建立市场巡视员工作制度，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。对发生越区销售行为的经销商视其冲货行为的严重程度分别予以处罚。市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门予以解决。市场总监是制止越区销售行为的直接管理者，一旦发现低价越区销售行为，他们有权决定处罚事宜。很多企业对销往不同地区的产品外包装实行差异化，比如在产品的外包装上印上"专供X X地区销售"等字样，或是实行商标颜色差异化，这样便于监督和查处冲货现象。同时，对越区销售行为一定要严惩不贷，一旦发现，要根据情节严重程度进行处罚。情节严重者，甚至要中断合同关系。总之，对于越区冲货现象，首先要识别其产生的真正原因，通过提高企业渠道管理水平，对其做到"防患于未然"。同时，对于市场上出现的越区冲货行为，一定要及时处理，决不可听之任之。