即使一些总经理抵御了过于保护自己地位的诱惑，他们有时还是失败，这是为什么？因为他们没有促使员工为自己的职责负责。这是取得成果的必要条件。此时，总经理们屈服于另一个诱惑：希望自己受欢迎。　　希望自己受到员工的欢迎是人之常情，但对于总经理却是危险的。总经理可以是“孤独”的。对公司大多数成员来说，最高领导除了那些直接向他汇报的人之外，很难有更多的时间使他和每一个人都很熟悉。　　那些直接向总经理汇报的人，相对公司其他员工来说，通常年龄差不多，薪金水平也相当。大多数总经理同这些下属成了朋友，并且对他们的需求和缺点常常能感同身受。最后，由于巨大的任务当前，总经理与这些下属之间产生了“亲如兄弟”的感觉。　　因此，当需要告诉这些同自己关系亲密的人他们没有达到期望值时，总经理们变得踌躇不前，就没什么可奇怪的了。这并不是他们太忙或者太懒，而是因为此时他们已经难以面对“朋友”。　　作为总经理，要努力赢得公司员工和直接下属的长期尊敬，而不是他们的私人感情。不要把向你直接汇报的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完成自己工作职责，进而使公司达到预期业绩的关键人物。必须牢记的是，如果你失败了，你的下属将不可能再喜欢你。　　诱惑之三：选择正确决定而非清楚指示　　即使一些总经理抵御了保护自身地位和受人欢迎两种诱惑，他们有时还是会失败，这是为什么？因为他们屈服于另一个诱惑：希望做出“正确”的决定，从而保证确定性。　　很多总经理，特别是那些很喜欢数据分析的人，希望保证自己的决定总是正确的，然而在信息不完整、充满不确定性的现实世界中，这根本不可能。因此那些喜欢精确和正确的总经理，常常拖延决定的时间，不能给属下非常清楚的指示。他们给员工的指示模糊而犹豫不决，希望这些人能够自己在工作中找出正确答案。　　因此，关键的一点是，总经理的决策指令必须保证清楚而不是精确。要记住，如果你采取决定性的行动，而不是总在等待更多的信息，你的下属能学到更多。如果你根据当前掌握的信息所做出的决定，在有了更多信息时被发现错了，那么改变计划并向下属解释清楚就行了。冒出错的风险本来就是你的职责。对于你来说，出错的真正损失仅仅是你的自尊心。对你的公司来说，如果作为总经理的你不肯冒出错的风险，代价就是整体瘫痪。　　诱惑之四：选择表面和谐而不是争执　　即使有一些总经理能够战胜上述的三重诱惑，有时还是会失败，因为他们常常对自己的决策感到不满意。这是由于他们未能很好地利用最方便的信息来源：那些直接向他们汇报工作的下属。为什么呢？因为这些总经理屈服于下一个诱惑，那就是渴望和谐。　　大多数的总经理都相信员工如果赞同自己的决定并且随大流，要比反对决定、存在抵触情绪好得多。这种行为模式也是总经理们晋升到目前地位的一个原因。然而，表面上的和谐常常限制了建设性的争执，换句话说，就是围绕一件事情坦率地交换意见。　　如果没有这种争执，总经理决策的实际质量常常低于正常水平。最佳的决定只有在各种知识和观点都被公开讨论之后才有可能做出。并不是每个人的观点和意见都值得赞同，但是这些因素应当被总经理慎重考虑。所有可以获得的信息都被研究过之后，得出最佳结论的机会肯定会比较大，更不用说这显然提高了大家对最终决定的信心。　　总经理应当容忍不一致的声音。你可以鼓励下属公开表达他们的不同观点，而且要热情地鼓励。嘈杂的会议常常是取得进展的表现，而“一团和气”的会议往往是将重要事务扔在一边不去讨论的典型症状。会议中你需要提防和制止人身攻击的言论，但是你的控制不要达到抑制大家交换关键意见的程度。　　诱惑之五：选择无懈可击而不是信任　　即使有些总经理抵御了保护自己的职位、希望下属欢迎、只做正确的决定和保持和谐这四重诱惑，有时还是会失败。为什么？因为即使总经理愿意培养建设性的争执，下属们却可能不愿意这么做。这是为什么？这是由于总经理屈服于最后一个诱惑：渴望自己变得无懈可击。　　总经理都是想掌握权力的人物，如果让同事或者下属发现了自己的过错，总经理们就会觉得难以忍受。因为他们错误地认为，万一员工都可以轻易地挑战他们的决定，那么自己就将失去权威。　　不论这些总经理多么努力地推进建设性的争执，他们都只是缘木求鱼。员工没有安全感，因为总经理不愿加入讨论。结果是那些直属人员都热衷于推测总经理的意见，仅仅在“方便”的时候象征性地相互争论。　　你应当常常积极地鼓励员工去挑战你的想法。应该信任下属，并将你的声望与“自我”都勇敢地托付他们。这是你作为总经理能够提供的最高水平的信任。你的下属将以尊敬和诚实作为回报，而且在对待他们自己手下的员工时也将效法你。　　上述五种诱惑应当随时作为总经理们的“警钟”，提醒自己：这些诱惑常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此的难以控制，改变它们又是如此痛苦。79．避免经理人常犯的致命错误　　　美国财星顾问集团总裁史蒂文·布朗总结了经理常犯的13项致命错误，并提出了避免的方法和建议，这些建议值得每一位总经理参考借鉴。　　1．拒绝承担个人责任。布朗认为：“管理者若想发挥管理效能，个人应当勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统之后，在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“踢皮球到此为止。”每位经理都应效法杜鲁门总统的格言。　　如果你对本单位的工作成绩效率不满意，请切勿怪罪职工，若有错误，一定是你自己造成的；如果你对利润不满意，切勿怪罪通货膨胀，请严谨检讨你的管理方式。有效的经理必定敢于承担个人责任，因为职工只能服从自己所敬重的人，尤其是勇于承担个人责任的经理。　　2．不能盲目使用人。管理的主要目标是使企业经营活动功能持续长久。优秀的经理必须做到就是没有自己，业务仍能有效地进行。　　如果做不到这一点，那么你一定忽略了自己的重大责任--培育人才。布朗认为：“经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时职工的工作成效。”　　3．只能控制工作成果。经理如果仅仅想控制工作成果而不试图影响职工的思想也是一项管理错误。　　由于每个人的工作习性不同，他们的行动也不一样。所以，布朗指出：“经理只有了解人性因素并能掌握每个职工的心理，生产力才会逐渐提高。”　　4．附和错误的一方。布朗认为：“忠诚并不意味着你必须附和上级的意见或观点。但是基于命令统一原则，你必须尊重指挥系统。如果你轻视指挥命令系统，你必将为自己及上级带来更多的困扰。”经理克服附和错误一方的方法，就是充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己及职工都持有正确的工作态度。　　5．对每个人都采取同样的管理方式。凡是试图以同样方式管理每位职工的经理，一定无望成功。好的经理擅长掌握职工的个性差异，认清每位职工的优点及弱点，因材施教，对职工采取个别管理原则。许多经理都想在同一时间里处理大多数人的问题，极力避免一对一的谈话，这并不是有效的管理方式。　　要知道，管理是一种个人化的过程，如果经理只对某位职工谈话，由于谈话对象明确，一定容易发掘出问题的根源。布朗指出：“有效的经理都擅长混合使用数种管理方式及方法，用以应付各种情况。”　　6．忘记利润的重要性。每位经理应极力防止利润下跌，只要让每个职工能清楚地了解到他的业务活动与公司盈亏的因果关系，他们就愿意努力提高效率。经理只有不断提醒职工注意他的个人活动与公司活动的因果关系，才能确保利润不至衰退。　　7．专注业务问题。布朗认为，把90％的时间花在处理业务问题上，而解决这些问题只能影响10％的生产力，这同样是一种管理错误。经理如果太专注于业务问题，将会完全失去工作目标。　　因此，好的管理者在自己及他人遇到问题时绝不会忘记自己的主要目标。　　8．经理仅仅是作为职工的工作伙伴是不行的。如果经理只是试图成为职工的伙伴，说明他不谙管理之道。因为在这种思想指导下容易形成委员式管理，而委员式管理通常等于不管理。久而久之，职工会发现经理毫无工作成绩却坐领薪金。　　9．未制定工作标准。布朗指出：“经理应把工作标准视为公司与职工既定的合约。公司应保障职工工作环境的质量及升级机会；职工应保持工作标准，藉以享受其附带的利益。”如果每位职工都视工作标准为质量规范，这家公司的业务一定日趋发展，管理工作也易如反掌。如果经理能妥善制定工作标准，并坦诚与职工相互沟通以致每位职工均乐意遵守已定工作标准，那么这位经理就能避免发生错误。　　10．未训练职工。布朗指出：“经理面临的两大挑战是：促使职工达到水准以上的绩效，然后督导职工继续保持这种水准绩效。”　　因此，必须对职工进行培训，使职工工作水平和素质得到不断提高。　　11．一味宽恕不胜任工作的职工。人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和希望避免对立情绪，但布朗指出：“有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他你对他的感受及不顺眼的原因，然后征询对方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。”　　12．只赞赏绩效最优的职工。只要职工达到工作目标，就应加以赞赏，而不应只是表扬高绩效者。　　因此，只要职工绩效适当，便应给予奖励，当职工达到新的目标时，则应再加以嘉奖。　　13．试图操纵职工。布朗最后一项箴言是：“切勿试图操纵职工”，他说：“身为经理，固然应设法提高职工的积极的工作热情，但采用的方法必须审慎。”　　好的方法是以维护职工的自尊来提高生产力，拙劣的方法是促使职工觉得是受操纵，这会产生不利的影响。80．只有100%才算合格　　　水温升到99℃，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99℃的基础上再升高1℃，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益。100件事情，如果99件事情做好了，一件事情未做好，而这一件事情就有可能对某一单位、某一企业、某项事业产生百分之百的影响。　　我们工作中出现的问题，的确只是一些细节、小数点事上做得不完全到位，而恰恰是这些细节的不到位，又常常会造成较大影响。对很多事情来说，执行上的一点点差距，往往会导致结果上出现很大的差别。很多执行者工作没有做到位，甚至相当一部分人做到了99%，就差1%，但就是这点细微的区别使他们在事业上很难取得突破和成功。　　一位管理专家一针见血地指出，从手中溜走1%的不合格，到用户手中就是100%的不合格。为此，员工要自觉地由被动管理到主动工作，让规章制度成为每个职工的自觉行为，把事故苗头消灭在萌芽之中。　　国内某房地产公司的老总曾回忆到：“1987年，一个与我们公司合作的外资公司的工程师，为了拍项目的全景，本来在楼上就可以拍到，但他硬是徒步走了两公里爬到一座山上，连周围的景观都拍得很到位。当时我问他为什么要这么做，他只回答了一句：‘回去董事会成员会向我提问，我要把这整个项目的情况告诉他们才算完成任务，不然就是工作没做到位。’”　　这位工程师的个人信条就是：“我要做的事情，不会让任何人操心。任何事情，只有做到100分才是合格，99分都是不合格。60分就是次品、半次品。”　　因此，要想把事情做到最好，领导者心目中必须有一个很高的标准，不能是一般的标准。在决定事情之前，要进行周密的调查论证，广泛征求意见，尽量把可能发生的情况考虑进去，以尽可能避免出现1%的漏洞，直至达到预期效果。　　生命中的大事皆由小事累积而成，没有小事的累积，也就成就不了大事。人们只有了解了这一点，才会开始关注那些以往认为无关紧要的小事，开始培养自己做事一丝不苟的美德，力争成为深具影响力的人。　　做事一丝不苟，意味着对待小事和对待大事一样谨慎。生命中的许多小事都蕴涵着令人不容忽视的道理，那种认为小事可以被忽略、置之不理的想法，正是我们做事不能善始善终的根源，它不仅使工作不完美，生活也不会快乐。　　每一位老板都知道一丝不苟的美德是多么难得，不良的工作作风总是会在公司四处蔓延，要想找到愿意为工作尽心尽力、一丝不苟的员工，是很困难的一件事，因为无论大事、小事都尽心尽力、善始善终的员工十分少见。　　一位朋友告诉我，他的父亲告诫每个孩子：　　“无论未来从事何种工作，一定要全力以赴、一丝不苟。能做到这一点，就不会为自己的前途操心。世界上到处都是散漫粗心的人，只有那些善始善终者是供不应求的。”　　我认识许多老板，他们多年来费尽心机地在寻找能够胜任工作的人。这些老板所从事的业务并不需要出众的技巧，而是需要谨慎、尽职尽责地工作。他们聘请了一个又一个员工，却因为粗心、懒惰、能力不足，没有做好分内之事而频繁将这些员工解雇。与此同时，社会上众多失业者却在抱怨现行的法律、社会福利和命运对自己的不公。　　许多人无法培养一丝不苟的工作作风，原因在于贪图享受，好逸恶劳，背弃了对待工作应尽职尽责的原则。　　一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好。成功者无论从事什么工作，他都绝对不会轻率疏忽。因此，在工作中你应该以最高的规格要求自己。能做到最好，就必须做到最好，能完成百分之百，就绝不只做百分之九十九。只要你把工作做得比别人更完美、更快、更准确、更专注，动用你的全部智能，就能引起他人的关注，实现你心中的愿望。81．别做“没头的苍蝇”　　　在许多规模比较小，而同时其地位永远没有升级希望的公司中，你可以看见许多高级职员在拆邮件、理信件、递字条，以及做种种低级雇员也能做得很好的事务。你会发现，公司里弥漫着工作不规范和无步骤的氛围。　　作出种种这样错误的、不经济的、不适当的工作，就因为工作缺乏系统的缘故。　　优秀的商人或经理，对于时间的规律与职员的能力有相当的研究。大部分的商人不善指挥与利用职员，不能使工作系统化，以提高职员的办事效率。　　工作没有系统程序的商人，常因办事方法的不恰当而蒙受大量的损失。他们不懂怎样去处理和安排事务。他们往往作出重复矛盾的事、不切合实际的事。他们的经营处处落于人后，他们不能改进这种糟糕的状况，使一切都在混乱中。　　有一位商人，曾将“缺乏系统”列为许多公司失败的重要原因。　　工作没有系统，而同时想要大规模的经营的人，总是抱怨人手不够。他们以为只要人手雇佣得多，事情就可以办好了。其实他们所缺少的不是更多的人手，而是更有效的工作程序。他们办事不得当，工作没有计划，没有系统的程序，因此浪费了大量的职员的精力与体力。　　指挥失调、毫无步骤和计划的工作，决不能使任何机关、商店的业务有效率、有起色。而精细的计划、简单而有效的系统，却能使中等的人才成就巨大的事业。　　有这样一个人，他真似一只“没头的苍蝇”，不管你在什么时候去，总能看到他忙得喘不过气来。他只能拿出几秒钟的时间来同你谈话，假使你显出要同他长谈的姿势，他会用他的手表来提醒你，他的时间是宝贵的。他公司中的业务做得很大，但开支更大。他不懂得人工成本的原理，他只想雇佣更多的人以补救他的凌乱，补救他系统的缺乏。他有着一个无系统的头脑，并且缺乏处理事务的能力。　　结果，他的事务一团糟，他的办公室如一间杂货铺。他老是忙碌，甚至没有时间把手头的东西安置好，即使有时间，他也不知道应该安置在什么地方好。　　这个人自己的工作毫无计划和安排，却只知道催促他的职员们，督促他们工作更加努力。于是，一切尽在混乱中：各人做完一件事后都不知道应该再做些什么，假如去请命于他，他只会催他们尽力去干；他不能发出固定、具体的命令，没有工作计划，没有工作纲领；职员们各做各的事，各不相干，除了他常要去催促他们以外。　　还有一个与他同行业的竞争者，却从来不表现出很忙碌、紧张的样子。他老是平静安详，永远不曾慌张。不管业务怎样繁忙，他总有时间可以从容地招待你。在他的公司办公室中，一切都有条不紊。大家似乎个个不忙碌，然而事务却进行得很顺利，没有混乱，没有矛盾的工作，也没有不必要的重复工作。　　他每晚清理他的写字桌，重要的信立刻答复，定货单赶快填发，所以他的业务情况非常好，然而别人从外表看来，总是意想不到的。一切事务的进行，整齐得像钟表的转动一样，因为他能用他的头脑；他能指挥他的职员，能系统化地安排他公司中的工作；甚至连每个学徒，都能感觉到自己是那大系统中的一部分。各人都照着一定的程序工作，因此一切凌乱的状况都消除了。　　时间没有浪费，人工没有浪费，办公室中不慌张、不凌乱，这位条理井然的经理，给人以一种力量、平衡、安详的印象。他不是常常埋头劳累不堪地傻干，一切琐事也不是事事亲为。　　工作能有系统，则愈能有效利用时间。他的事务按照程序进行。他的业务成功，不在于他每时每刻都去监察、督促他人，而在于他能支配指挥他人，在于他能订下工作计划，然后由别人来执行。　　今日世界是思想家、计划家和谋略家的世界。只有沉着稳健的思想家、能订立计划并有力量执行的计划家，才能得到成功。头脑不清楚、办事无方法的人没有立足的余地。我们必须有计划、有系统！82．不会休息的人就不会工作　　　工作是人生中最大的快乐之一，它能提供多数成人主要的智力刺激和社会互动。它也是许多人惟一能参与竞争并获得掌声的舞台，使人们能获得其他任何地方都得不到的满足感。努力工作除了可带来名声之外，还可带来财富、权力及擢升。虽然工作的意义重大，但是，如果你真的把每一分钟清醒的时间都用来工作，那就有可能是得不偿失。　　现代人辛勤工作的不少，因为人们的生活节奏普遍加快，社会生活变得更加复杂，但是这些人却可能忘记一个重要的事，就是“休息”。在很多人的观念中，总认为休息是迫不得已的，它和工作互相排斥会影响工作情绪、效率和时间。　　古人形容一个人工作卖力时曾用“废寝忘食”进行称赞，也可见其影响之深。人们普遍认为，一个人不宜将私事带进工作，但是工作却可以肆无忌惮地侵占私人的休息时间。因为人们有个根深蒂固的观念：只有勤奋工作是值得称赞的，休息则代表着偷懒和精力不济。因此他们千方百计增加工作的时间，缩短休息的时间，甚至极端的会成为工作狂，除了吃饭睡觉，几乎完全没有了休息的时间。　　当代人很容易被拖进这个旋涡，就是工作时间占用过多的休息时间，危害了自己的健康，进而影响到工作。这就是人们已经逐步认识到的“现代病”。　　虽然说从法律上现代人的工作时间大大缩短，但实际上人们的工作时间远远超过15年以前。20世纪90年代美国曾进行的一项调查显示，平均美国人所享受的休闲时间，自1973年以来，已经下降了30多个百分点，工作时间也大大增加了。而管理者或生意人往往工作时间更长。　　现在一般公司的工作时间，通常都是早9点至下午5点，8小时工作制。不过有的做老板的，觉得其利润与自己的工作表现成正比，所以很难正常工作8小时。他们一般很早就到了公司，等到所有员工都下班回家了，他们可能还在拼命苦干，晚上八九点钟能回家就算不错的了，甚至熬到12点以后也是常事。　　一般拼命工作的人都会有这样的体验：当早上已经连续拼搏了几个小时，身体已很疲惫，到了中午时分，饥肠辘辘之时，便会觉得浑身疲惫到了极点。据统计，公司员工在中午开饭前半小时或下午临下班前的工作效率是极低的。　　很多老板和公司员工，在公司里都不好意思休息，怕被人说成是偷懒。你想，在办公室里谁好意思趴在那儿打瞌睡呢？很多人尤其是老板工作繁忙之时，一般都会非常珍惜时间，即使累得要死，也是硬撑着咬牙坚持，或者喝杯浓茶、咖啡之类饮料提提神儿，然后继续进行那没完没了的工作。　　如果觉得疲倦了仍不停手地硬撑着干下去，虽然明知此时效率肯定会大打折扣，仍然认为休息是在浪费时间，还是死命地硬撑着，实在是非常愚蠢。而这样的人在办公室里其实不在少数。其实这样说穿了，难道不是自己欺骗自己么？因为你工作的效果已非常有限，其实那可能才是真正的浪费时间。　　会工作的人，也应该会休息。工作与休息是不可分割的，若处理不好，真不知对健康有多大的影响，给人多大的压力。等身体出毛病了，才真的认识到“欲速则不达”的道理。而且我们会发现生命中最宝贵的其实是健康，为了多挣一些钱，就损害健康太不值了。况且治病不也要花钱么？还反而耽误了工作。　　一个不太会休息的人总是会影响到公司的工作绩效。到头来工作没做好，休息时间也没有，真是太得不偿失了。　　工作和休息的冲突，往往是降低工作效率的主要原因，因为现有的工作程序或形式，阻碍了私人休息时间，使个人在工作时集中精力的程度不够，而未能达到预期的工作效果。大多数情况下，一个人觉得疲惫时，稍微放松休息一小会儿，往往会产生意想不到的奇效。　　一般来说，坐办公室的人之所以会感到疲劳，主要是因为长时间维持同一个姿势，使血液流通不畅和肌肉疲劳。此时的疲惫其实是身体的生理反应，告诉你身体的某一部位负荷超重，需要休息。如果对此种反应麻木不仁，便可能生病。其实很多病在侵袭你的身体之前，你的身体都会给你警告，只是你没有注意罢了。所以，当身体出现疲倦的警告时，稍事休息才是最佳的选择。　　休息的时间不一定要睡觉，有时在办公室里散一会儿步，伸伸懒腰，到洗手间转一圈，喝点水，洗个脸，也是不错的选择，都可以令精神得到相当的松弛，使工作的效率大增。有时只要休息三五分钟就有很大作用。　　如果休息时间太长，开始工作时，可能还得花一些时间才能重新找到刚才工作的感觉。工作中过长的休息会降低工作效率，觉得疲倦或者某一项工作完成之后，稍停一会儿，则会提高工作效率。　　一个人成功的相关因素很多，光是把事情做好是绝对不够的。不会休息的人，也必然不会工作；会工作，就一定要会休息。83．精力一旦集中，效率立即倍增　　　有人问拿破仑打胜仗的秘诀是什么。他说：“就是在某一点上集中最大优势兵力。也可以说是集中兵力，各个击破。”这句精辟的话道出了集中精力对于成功的重要性。　　许多勤奋人工作不可谓不努力，工作时间不可谓不长，但就是成效不大。而他们自己也清楚，效率不高的原因是他们的精力没有得到有效的集中，这常常是他们自责的原因。他们一直在忙活着，而实际上，工作、学习的内容没有多少进到他的脑子里。这实际上是工作方法的问题。　　要想真正成功，我们必须集中精力，全神贯注。你要提高办事效率，就必须减少干扰。如果你在一个小时内集中精力去办事，这比花2个小时而被打断10分钟或15分钟的效率还要高。当你受到干扰之后，你还得花时间重新启动你的思维机器，尤其当你受到几个小时或几天的干扰之后，就更需要较长的时间来加热思维机器。这无疑对效率是有极大损害的。这也就是为什么有的人整体很忙，却总觉得自己的时间不够用。　　对于很多人来说，集中精力比较难，因为他们容易受到干扰。一切都可能成为干扰：一项体育活动、热点问题、某些生活情形、与同伴的争执甚至生气等等，不一而足。比如有的人在雨天不能有效工作，是因为“阴雨天影响情绪”。如果你将自己的时间主要花在应付干扰和琐碎的事务上，你永远无法真正驾驭自己的生活。　　由于我们生活在一个复杂的社会群体之中，所以任何人都无法完全避免干扰。勤奋的人也许要说，有很多干扰是我们拿薪水必须做的事情啊，例如和顾客谈话、答复员工的问题、接听老板的电话--这些都是分内的工作，是不能避免的啊。尽管如此，我们仍然能够尽量减少干扰。　　首先，缺乏效率的勤奋人应该仔细地打量自己的工作和学习环境。精力无法集中的人，自称要消除精神疲劳、改变心情，常常会在写字台周围摆上各种不相干的玩意儿，实际上这些东西无形中也对你形成干扰，尽管是不易察觉的。这时候，办法只有一个，除了达到当前目的所必备的东西之外，不让自己看其他东西。　　有很多勤奋人缺乏效率，恰恰是因为他们想有更高的效率，也就是他们想同时做太多的事情，结果却欲速则不达。如果有人坚持要他们一次只做一件事，他们会说：“但是这些事情都很重要。”有的时候许多事情确实都很重要，不过你还是不能一次同时解决，除非你授权给别人去做。这是很值得我们反思的。　　而且在做一件事情时，用多少时间并不重要，重要的是你是否“连贯而没有间断”地去做。有些问题你应该集中全力去解决，有些问题你可以采用一点一点去做的方式。　　成功的作家都认识到集中注意力的重要性。现代多产小说家之一，法国侦探小说作家乔治·西默农在写一本书的时候，就把自己完全和外界隔绝开来，不接电话，不见来访的客人，不看报纸，不看来信。正如他说的，生活得“像一名苦行僧”。在他完全沉浸于写作大约11天之后，他出来了，并完成了一本最畅销的小说。　　俗话说：“一箭双雕”。在某些情况下，我们同时做两件事情也是可以的。但很多勤奋人狂热地想获得每一分钟的最大效用，时时都想同时去做几件事，这样就不太现实了。　　歌德说过：“有一件事是你总能预想到的，那就是不可预见之事”。干扰总会有的，我们应该学习如何对待它。多数干扰初看起来似乎比实际上要重要得多。而实际上很多干扰是我们完全能否认的。　　另外一些我们至少在当时可以否认，也就是说，我们完全可以心安理得地将其先搁置一旁，以后再去应付。还有一些则需要我们立即关注并腾出时间来处理。既然你总是不得不面临一些“无法预见”的燃眉之急，你应该立即采取预防措施。　　比如，一个出租车司机，每个冬天总会由于还使用着夏季轮胎而有几次在雪天无法出车。你会如何评价他？你会说：“他应该早作打算。”正如某些地区每个冬天都会下雪一样，如果我们能对可预见的情况早作打算，很多干扰就可以避免。　　当然，谁也不能预见每个意外。生活不是一个完美计划的机械写照，不会按部就班地运行。有时会出现燃眉之急，要求我们立即处理。紧急情况出现的可能性较高以致每周甚至每天都发生。关键在于，他们应该把这些干扰纳入计划，而不是让它们来瓦解计划。要么你围着干扰转，要么让干扰跟着你转。　　勤奋的人应该懂得在日程表中安排一个专门处理干扰的时间。为此每天至少应该安排两个小时。如果不出现问题，你就赢得了额外的时间。无论如何，你不要让干扰耽误了你所计划的结果。同样，你也可以每14天安排1天专门处理干扰，或是每6个月安排3～5天。如果可能，你可以聘请某人，替你处理那些可由他人代你应付的干扰。这些都是很有效的方法。　　总之，勤奋人应时刻记住，花多少时间做事情并不是最重要的，关键是做事的质量，也就是做事时集中精力的程度是更为重要的。重视时间的长短却不重视利用它的效果是勤奋人经常走入的一个误区。84．办公桌上只保留那些特殊的文件　　　一位总经理信奉这样一种管理理论：“你扔掉了什么，你就是什么样的人。”他认为，在公司垂直管理机构中，一个人所处的地位越高，他把桌上文件清理出去的权力就越大。　　在他的管理方案中，经理助手、秘书和一般职员位于公司管理体系的最底部，因为，他们必须保存他们职责范围内的所有文件。　　低级管理人员位于公司管理体系的第二层次，因为，他们必须每天阅读上面发下来的各种文件，并且要及时作出反馈。而且，他们通常也必须保存这些文件，以备万一什么时候上面有人问及诸如将来的约会安排之类的事情，他们能够及时作出回答。这些管理人员一般也没有什么下属，所以他们也就没有什么办法把这些工作委派出去。　　如果极端一点地说，这位经理的理论就等于是在暗示这样一个结论：公司总经理应该把一切文件都扔给下面的人去处理。实际上，这种结论是有一定道理的。据调查，美国公司总经理中大多数都是非常有效率的，他们的办公桌崭新如初，整齐明亮，没有那种文件堆放得零乱不堪的情况。或者可以这么说，他们的办公桌上根本没有什么文件，一般只有几张必要的照片、小装饰物、钢笔、铅笔和笔筒以及一部电话，也许还有一个记事簿。很少见到他们的办公桌上有那种只有在一般管理人员的办公桌上才能够见到的文件堆积如山的场面。之所以这样，原因之一就在于，他们是公司的老板。他们很清楚应该把哪些工作推出去给手下人去做，把哪些工作留给他们自己。　　一个管理人员必须做的第一件事情，就是去判断一份文件是否值得保存下来。在作这个决定之前，他必须非常明白，到底哪些文件对他是十分重要的，哪些文件对于他未来事业的成功是至关重要的，哪些信息是他在未来赴约时所需要知道的。要解决这些问题，他必须优先考虑而且要慎重考虑他打算在下个星期、下个月或者下个年度要完成什么指标，而不能只考虑下个小时或下一天要做些什么，换句话说，他的大脑应该条理很清楚。在这种意义上，你保留了什么，你就是什么样的人。一位富有效率的总经理把那些应该保存的文件分为3类：　　(1)如果一个管理人员在一份文件中许诺要做什么事情，那么就把这份文件保存下来。比如，一个管理人员在写给你的报告中说：“我有一个创意。这个创意一年将花掉我们公司许多钱。但是我敢保证，这个项目将会在3年后给我们公司带回来5倍于投入的收益。”如果是这样的话，你应该把这份报告放在有关这个人的档案文件中。因为当一个人许诺要做什么时，他通常会很快就忘记他的许诺，尤其是他的许诺没有实现的时候。但是，把这些文件保存下来是最有价值的管理方法之一。这样，在两三年以后，当那个创意没有带来任何收益的时候，或者干脆就失败的时候，或者他的创意仅仅是带来了一些边际收益的时候，你就可以把那份报告找出来，然后问那个管理人员：“这是怎么回事？”这是一种很好的提醒别人的方法。　　(2)如果一份文件的内容表明公司的职员或者部门之间可能或者即将会发生某种冲突，就把这份文件保存下来。对于这种文件，你一般不必保存很长一段时间，因为你应该努力争取尽快解决这些矛盾。但是，有些时候，要想尽快解决某个问题是不太适宜的，如果是这样的话，你就要把这份文件保存下来，等到条件成熟的时候，再回过头来处理这个问题。　　(3)如果一份文件有关一个方案，或者涉及有关未解决的遗留问题，就把它保存下来。如果你对一份报告所陈述的情况抱有疑问，就不要把这份文件转交给别人处理。因为，公司仍然存在某种问题。你需要在将来某个比较合适的时候采取措施以解决这个问题。但是，人总是会忘事的，而这份文件通常就是惟一能够提醒你的东西。如果你把这份文件交给别人去处理，而你们都忘了的话，公司所存在的问题就可能得不到根本的解决。如果你把这份文件保留下来，你就会经常翻阅，当你再次翻阅这份文件时，你会记起应该去处理有关问题。　　对于许多公司管理人员来说，他们从来不会每过几年就自觉花一点时间，以一种事外人的心态，去审视一下他们过去几年里不断变化着的职务和工作习惯，然后，根据现实情况，自觉地在自己处理文件的方式和技巧方面作出一些必要的调整。事实上，虽然他们在公司里的职务被提升了，但是，他们却忘了丢掉只有低级管理人员才有的那种无论什么文件都要保存下来的习惯。他们仍然一如既往地去专心阅读并保存每一份文件，尽管此时此刻他们应该把大部分文件都分派给别人去保存，而他自己则只需要保留一小部分文件。85．学会让自己的工作秩序合理化　　　专家指出：所谓高效工作，在一定意义上来说，也就是选择一个较佳的工作次序。只有这样，才能减少忙乱，增加单位时间的功效。它既有益于工作，也有利于健康。具体可采用如下方法：　　1．让条理化的工作节省你的时间和精力　　美国管理学博士在其《有效的经理》一书中写道：“我赞美彻底和有条理的工作方式。一旦在某些事情上投下了心血，就可减少重复，开启了更大和更佳工作任务之门。”　　有句谚语说得好：“喜欢条理吧，它能保护你的时间和精力。”　　培根也说过：“选择时间就等于节省时间，而不合乎时宜的举动则等于乱打空气。”　　工作无序，没有条理，必然浪费时间。试想，如果一个搞文字工作的手里资料乱放，本来一天就能写好的材料，找资料就找了半天，岂不费事？　　西方一些“支配时间专家”，运用电子计算机作了各种测定后，为人们支配时间提出许多“合理化建议”，其中有一条就是“整齐就是效率”。他们比喻说：木工师傅的箱子里，各种工具排列有序，不同长度的钉子分别放好，使用起来随手可得。每次收工时把工具放回固定的位置同把工具胡乱丢进箱子里所费时间相差无几，而效果却大不一样。　　2．把自己的工作任务清楚地写出来　　工作有序性，体现在对时间的支配上，首先要有明确的目的性。很多成功人士指出：如果能把自己的工作内容清楚地写出来，便是很好地进行了自我管理，就会使工作条理化，因而使个人的能力得到很大的提高。　　只有明确自己的工作是什么，才能认识自己工作的全貌，从全局着眼观察整个工作，防止每天陷于杂乱的事务中。　　只有明确办事的目的，才能正确掂量个别工作之间的不同比重，弄清工作的主要目标在哪里，防止眉毛胡子一把抓，既虚耗了时间，又办不好事情。　　只有明确自己的责任与权限范围，才能摆脱自己的工作和下级的工作、同事的工作及上级的工作中的互相扯皮和打乱仗现象。　　填写自己应干工作的清单是使自己工作明确化的最简单的方法之一。其方法是在一张纸上首先试着毫不遗漏地写出你正在做的工作。凡是自己必须干的工作，且不管它的重要性和顺序怎样，一项也不漏地逐项排列起来，然后按这些工作的重要程度重新列表。重新列表时，要试问自己，“如果我只能干此表当中的一项工作，首先应该干哪一件呢？”然后再问自己：“接着，我该干什么呢？”用这种方式一直问到最后。这样，自然就按着重要性的顺序列出了自己的工作一览表。其后，对你所要做的每一项工作，写上该怎样做，并根据以往的经验，在每项工作上注上你认为是最合理最有效的办法。　　为了使工作条理化，不仅要明确你的工作是什么，还要明确每年、每季、每月、每周、每日的工作及工作进度，并通过有条理的连续工作，来保证按正常速度执行任务。在这里，为日常工作和下一步进行的项目编出目录，不但是一种不可估量的时间节约措施，也是提醒人们记住某些事情的手段。特别是制定一个好的工作日程表就更加重要了。计划与工作日程表不同之处在于计划是指对工作的长期打算，而日程表是指怎样处理现在的问题。比如今天的工作、明天的工作，也就是所谓的逐日的计划。有许多人抱怨工作太多、太杂、太乱，实际上是由于许多人不善于制订日程表。他们不善于安排好日常的工作，连最没意义的事也抓住不放，人为地制造忙乱，不但谈不上工作条理化，连自己也被压得喘不过气来。法国作家雨果说过：“有些人每天早上预定好一天的工作，然后照此实行。他们是有效地利用时间的人。而那些平时毫无计划，靠遇事现打主意过日子的人，只有混乱二字。”　　3．进行合理的组织工作　　工作目的、工作任务明确后，能不能很好地实现，就在于能否进行合理的组织工作。西方一位管理者深有体会地说：“总经理的最大困难之一是组织自己的时间。”　　组织工作首先要做好选择、区分的工作，剔除那些完全没有什么价值或者只有很小意义的工作，接着再排除那些虽然有价值但由别人干更合适的工作，最后再剔除那些你认为以后再干也不要紧的工作。　　4．运用化繁为简的工作方法　　化繁为简，善于把复杂的事物简明化，是防止忙乱、获得事半功倍之效的法宝。工作中，我们经常看到有的人善于把复杂的事物简明化，办事又快又好，效率高；而有的人却把简单的事情复杂化，迷惑于复杂纷繁的现象中，结果只能陷在里面走不出来，工作忙乱被动，办事效率极低。　　美中贸易全国委员会主席唐纳德·C·伯纳姆在《提高生产率》一书中讲到提高效率的“三原则”，即为了提高效率，每做一件事情时，应该先问3个“能不能”，即：能不能取消它？能不能把它与别的事情合并起来做？能不能用更简便的方法来取代它？　　无论在工作中，还是在生活里，为了提高办事效率，就必须下决心放弃不必要的或者不太重要的部分，用简便的活动代替那些费时费力的活动。如有的人尽量减少头脑的储存负担，以提高头脑的处理功能；有效地研究筛选读书的人，能把书籍区分为必读的书、可读可不读的书和不必读的书，做到多读必读书，以增加得益。有的人在生活中还采取摆设不求齐全，以减少整理的时间；穿戴不过分讲究，以减少换洗保存时间；吃喝买到家里能直接下锅的，以减少烹调时间，等等。　　有序原则是时间管理的重要原则。一位著名科学家说：“无头绪地、盲目地工作，往往效率很低。正确地组织安排自己的活动，首先就意味着准确地计算和支配时间。虽然客观条件使我难以这样做到，但我仍然尽力坚持按计划利用自己的时间，每分钟地计算着自己的时间，并经常分析工作计划未按时完成的原因，就此采取相应的改进措施；通常我在晚上订出翌日的计划，订出一周或更长时间的计划；即使在不从事科学工作的时候，我也非常珍视一点一滴的时间。”　　应该经常记住：明确自己的工作是什么，并使工作组织化、条理化、简明化，就能最有效地利用时间。86．提高会议的效率　　　会议是许多领导损失时间的重要原因，只要把出席会议时间集中起来计算一下，就可以清楚地看出，自己因出席会议而损失了多少时间啊！　　据统计，平均每位领导者大约把20%～80%的时间用于会议上。一周内6次出席公司内的会议，花去9小时，然而在一次问卷调查中，有3/4的人尖锐地指出：“用于会议的时间有一半是浪费的。”　　改善这种状况，节约时间的第一个办法，就是取消并非真正需要的会议。但是这个办法常常被人忽视，一些无聊而冗长的会议仍然在公司内进行着。　　从节约时间的着眼点出发，提高会议的效率，就要对每次会议都要有原则性的分析，决定在什么情况下开会？哪些人应该出席会议？如何提高会议的效率？……　　1．应该在什么情况下开会　　应该在什么情况下开会呢？如存在下面列举的理由中的一条或几条时，便应该开会。　　(1)产生会使目前正在从事的工作发生重大变革的问题时。　　(2)必须要具备不同知识和经验的人进行讨论才能得出结论时。　　(3)为了处理问题，按正规的管理规则的步骤一步一步地做，时间上来不及时。　　(4)必须实行新的方法，改变旧的方法时。　　(5)你认为参加会议的人们由于受到会议的影响将比较容易接受会议做出的决定时。　　(6)会议上的讨论对于参加者来说有重要价值时。　　2．应该让哪些人出席会议　　出席会议，每位成员都必须付出时间的代价。如果某人不出席会议的话，他就可以在自己的计划内做事，拥有更充裕的时间，进行更有创造性的工作。　　因此，在考虑让谁出席会议时，应当要考虑清楚，为什么要让其出席会议？有无必要？如果没有必要，就可以让其去做更有意义的工作。　　考虑让谁出席会议，可以依据以下标准：　　(1)这个人与会议将要做出的决定有关吗？　　(2)这个人对于会议将要讨论的问题具有专业知识吗？　　(3)这个人将会执行会议的决定吗？　　(4)这个人以前有过这方面的经验吗？　　3．缩短会议时间的技巧　　从技巧上缩短会议的时间，可以从以下几方面来实现：　　(1)下午快下班时召集会议。　　有一位公司经理发现下午快下班时召集会议，就能在很短的时间内结束会议。　　他介绍说：“一般人都想早点回家，所以这时在会上就不多讲废话。随着时间逝去，与会者把注意力越来越集中在问题的症结上。结果，上午要3个小时才能开会解决的问题，拿到下班前来讨论，在一般情况下，只需一个小时或不到一小时就可以解决了。”　　(2)站着开会。　　有的领导推荐“站着开会”。比如某领导就是如此，他没有一张像样的办公桌，为了和公司的成员谈话，他亲自到办公室里去与公司成员们交谈。即使是开会，也是站着和成员们说话。他认为，如果站着开会，既不需要准备会场，而且能够迅速、有效地取得成果，讨论时也不会有那种空洞无物的长篇大论了。　　(3)午饭前的会议。　　有的领导喜欢在午饭前召开有关的工作会议。因为午饭前，大家肚子都饿了，就不会为一些无聊的事来辩论是非曲直以至于浪费时间了，而会很自然地全力以赴进行讨论。　　(4)限制会议的时间。　　有一些领导把自己主持的会议时间限定在最多不超过1小时之内。他们在开会前，先上一个小时的闹铃，到时间就结束会议。　　一位坚持这种方法的私企经理就说：“在这个规定时间内，如果讨论不完某一个问题，或没有达到做出决议的地步，这就说明这个问题放到本次会议来解决，是过大了。最好进一步在个人之间进行个别交谈，在此基础上再处理。”　　有关的调查结果表明，大部分的会议都不应该拖到一个半小时以上。如果拖到一个半小时，疲劳和无聊的感受就会越来越厉害，与会者对会议的关心程度会越来越淡薄。　　(5)让代理人出席会议。　　无论是请你参加的会议，或者你自己主持的会议，如果让代理人出席，就能节约你自己的时间。代理人可把会议上谈的内容记在笔记本上，然后向你汇报。　　你也可以在会议召开时，让代理人出席会议的开幕式，或者在会议开始时，自己亲自参加，而结束时由代理人出席，这样就可以保持会议的平衡。87．慧眼识人，大胆授权　　　现代社会活动错综复杂，一个总经理即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的总经理，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，授予相应权力，从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。总经理除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。　　总经理授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。　　总经理在授权时要考虑两种因素：　　第一，要看公司规模的大小。公司规模越大，上层总经理与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，总经理就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视总经理能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。　　第二，要看公司业务活动的性质。业务活动的专业性越强，总经理就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。　　在授权时，总经理还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，总经理也不必勉强。　　有的总经理担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样总经理就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻炼。　　当然总经理授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，总经理至少要保留以下几种权力：事关公司前途的重大决策权、直接下属和关键部门的人事任免权、监督和协调各个下属工作的权力。　　这些权力均属总经理本人工作范围内的职权，不宜下授。　　总经理在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。总经理只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。　　人才，特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，总经理应该充分信任他们。