度，而当地只有47％。67％的日本厂商认为“进入新出现的市场区隔”是他们行动的准则，当地厂商只有27％；87％的日本厂商认为他们以抢走竞争者顾客的方式，来达成市场占有率目标，而当地厂商只有53％。第二，由于低占有率的公司，常需负担较高的生产与行销成本，因此在建立市场同时也要削减成本，彼此必须相辅相成。在对你是否能将你的市场分成几类顾客群，然后各针对他们的需求提供产品的调查中，有47％的非日厂商对自己顾客群的分类及特殊需求，并不了解。甚至有的厂商坦率地承认：“我们并未将顾客分类，我们一直觉得市场很大??而产品也能吸引大多数人，为什么要将顾客分类呢？我们并未将市场区隔化，而整个产业都是我们的市场。”第三，区隔与征服是现代市场最重要的攻击方式，全面竞争不只浪费钱也错失机会。日本人曾运用产品的品质与地位，创造了不少行销奇迹，在这次调查中，40％的日本厂商认为他们的顾客在高价市场，而只有13％的当地厂商这样认为。日本厂商喜欢定位于高品质，高附加值的市场。第四，低价市场的利润最低，如果你想追求利润，定位一定要提高。有关高价市场目标，87％的日本厂商认为“优异的品质与耐用性”是关键因素，非日本厂商只有47％赞同这个目标。认为在顾客服务至上，享有竞争者优势的日本厂商是当地厂商的2 倍。当地厂商认为他们优势在于低价，传统品牌或本地产品。第五，最佳顾客的利益就是品质、耐用与服务，缺乏这些，根本就没有利益可言。非日本厂商认为下列几方面是自己的弱点：R＆D 设计、大量生产、制造工程、精确成本计算。日本厂商倾向支出较多的促销费用，而当地厂商则支出较多的个人销售费用。日本厂商也对经销商的资助较多。换句话说，当地厂商并未好好经营他们的事业。第六，一个事业的优劣就等于所有的零件总和，不能有任何零件损坏。所有的非日本厂商都是传统功能性组织，但2/3 的日本厂商却是产品事业部组织。根据研究者指出，组织结构有特殊意义：功能性组织的经理对重要产品的绩效比较而言不易产生责任感，由于功能性组织内，行销或销售总裁必须对一群产品负责，因此对个别产品的成功，他们所付诸的心血或动机都不会太大，另一方面，非日本厂商大部分并未建立预算或资讯系统，用来计算各市场、各产品的绩效。系统设计只能显示工厂成果，而非依市场或产品个别计算，这对公司的行销并无助益。第七，如果你运用官僚化的组织体系，只能获得官僚的结果。如果你能运用组织动态将各市场绩效分开计算，分别鼓励，就能获得动态的利润。第八，对于非日本厂商有一描述：“常采用财务与生产导向，总是集中于短期绩效，而且他们的策略无法反应市场的动态。”最重要的是很多公司并未察觉。在今天，为了赢取胜利，公司需要相当的专业化，投入与积极。42.庆恩的正确行销决策企业追求行销上的成功，应该在定义良好的基础上，拥有高占有率。美国的比得·庆恩购买了雷米敦牌刮胡刀公司后，就使公司在美国市场的占有率高出原来的2 倍，总业绩也是原来的2 倍。他的成功主要是：①与原来爱母公司的控制相比，庆恩有了自主权；②执行与决策速度加快，并且马上实行成本削减计划，解雇70 个主管，并且迅速改变品质；③也是最关键的一项，就是庆恩从自己事业中学到的行销智慧。他的行销决策是关键所在，主要表现在：第一，庆恩从零售商中得知不愿持有存货的原因是产品替换大快，对此马上延迟新产品计划的速度，而省了不少钱。第二，扩大产品线，投入一种特别定价为19.95 美元的产品。这个价格是市场上其它产品价格的一半，很受消费者欢迎，第一年就卖出50 万个。第三，庆恩采取持续密集式的广告，即使牺牲利润也在所不惜。43.伯公司多角化的发展逻辑伯公司在包括玻璃制品、锌制品、金属制品和塑料制品都陷入不景气的情况下，1983 年却使食品玻璃容器的占有率提升到了15％。伯公司是怎么成功的呢？首先在于该公司经理人集中精力精选市场的利基；其次他们致力于以最高的技术达成最低的成本。在这个类似大宗货品的市场中，一个分析家说：“制造商不能控制价格，所以他们必须控制成本。成本最低的制造商就是这个产业的王。”伯公司根据这两个准则，安然度过产业衰退期，并且比其他寻求多角化的竞争者还要成功。伯公司所从事的多角化和一般分司的多角化不同。公司领导人理查·林戈解释其作法是，将所有事业视为平等的、策略性的一环。不像别的公司依照以优先顺序来分配资源，而发生资源数量差别。林戈认为：“我们也可以尽量榨取玻璃业的利润，然后拿来投资于高科技事业，并且告诉不同事业部的人，不同的作法。但是这并不会获得最大的效益，反而使玻璃事业部的伙伴们忧心丧志。因此我们对每一个事业都一视同仁，并且希望他们都能尽全力工作。”所以，伯公司追求的是每个事业部都能持续在该产业中努力地经营、管理。他们生产作业的原则就是高度自动化，操作室的清洁，没有次级加工以及小批量生产。为此，他们只生产九盎斯和十六盎 斯两种大小的罐子，这两种罐子占全美饮料罐的80％。按照这种管理方式的理解，多角化的公司就等于只有一种产品的公司。也就是说，在高层主管心目中，每一事业都一视同仁，而且各有专心致力发展该事业的经理人。44.有限市场求生之道“创新和其他行销活动一样，在投下资金之前，必须通过可行性的严厉考验。内部的创新也一样，显然不会直接受市场环境的影响，但是间接影响还是有的”，一家高度自动化的汽车厂，因为生产过剩，生产的车辆数超过市场的，只好裁员。结果这个只生产单一车种的公司，在市场上的占有率仅达6.5％，领导者的占有率约11％，相比之下，还算是合理的成绩，但是却激起了更激烈的竞争。当然，这些并不意味推出新车型或是投资自动化生产有什么过错。相反，如果不是在产品与生产方式上创新，也许公司的命运会更糟。这个例子最大的悲哀在于，投资大量资金后能够分担成本的产量太低，这是因为产品优势逐渐消失，市场需求变得很低的缘故。在今日变化如此迅速的市场中，要想获得高利润，一定要有良好的适应力，这是市场的必然法则。45.亚科卡成功的关键70 年代，世界上出现石油危机，汽车限量供油。面对这种形势克乘斯勒公司熟视无睹，木然不动，照常生产耗油量大的大型汽车，结果1978 年石油危机再度爆发，克莱斯勒积货如山，每天损失200 万美元，到1979 年9 月，亏损达7 亿美元，刨美国有史以来最高纪录，公司涉临破产，在这种形势下，亚科卡接任了公司要职，并采取了一些整顿行动；大刀阁斧地裁员，削减薪资13 亿，关闭6 个厂等等。从客观上讲，华盛顿当局的保证贷款，日本竞争受进口限额的制约都对克莱斯勒公司的复活发生了作用。亚科卡以“K”型车为主的一系列车型，深受消费者的欢迎，重新占领了大部分市场，足以与通用，福特一决雌雄，成为美国市场上强劲的竞争者。1983 年，克菜斯勒获得了丰厚的利润，偿还了过去积欠的债务，1985 年，随着利润上升，成为三霸中唯一增加市场占有率的厂商。有关专家认为，克莱斯勒成功的关键在于更进一步地对市场做正确的判断。亚科卡在他的著述中则说：“我们的公关部门收到雪片般的来信，要求我们推出二人座的雷鸟??。而我们的市场研究人员也确定，市场上年轻人旋风正流行，不只因为年轻人增加，而且因为年轻人比上一代受更多的教育。因此市场上的购买行为与以往全然不同。我们分析所有的资讯后，得到一个结论：过去艾德塞是一部没有市场的汽车，但是现在却是市场来找寻我们这部车。”46.罗林罗克神秘的“33”在罗林罗克啤酒公司的啤酒瓶的后面，都有“33”的数字。可没有人确切知道它的含义是什么，由此而出现了种种猜测和说法：“我们的水源由33眼泉组成”“基督死于33 岁”“我们每星期都收到20～30 封信，询问33是怎么回事”。不管别人把它看得多神秘，公司营销顾问约翰·夏佩尔当作一个有利的营销机会；他说“我们产生了这样一个想法，历史上的天才或许能回答这个问题。弗洛依德、达尔文、贝多芬、伽利略、莎士比亚或者爱迪生会怎么想呢？于是，公司制作了一个广告，上面有6 位天才在思考33 的意义。例如，伽利略看见由33 颗星组成的星座，而爱迪生看见灯泡里有33 根灯丝。这种广告不仅充分利用了人们的好奇心理，也是把罗林罗克啤酒与其他啤酒区分开的好办法。结果获得了成功，尽管啤酒消费量下降了，但罗林罗克的销售量却增加了1 倍多，从1985 年最低的44 万桶上升到目前的100 万桶。夏佩尔乐观地说.如果关于罗林罗克的神秘传说是真的，人们可以期待一年卖出它3300 万桶。47.“把手表吊起来卖”新加坡珍珠坊晨星石英钟表行老板徐约鸿，看见一名似有心想买表的顾客在浏览窗商里的手表，可表厅里的职员介绍不周，缺乏做生意的口才，致使生意没做成。之后，他对钟表行业进行了一系列的市场调查，发现当今手表己进入用完即丢的时代。而且，消费者对于品牌也不那么重视了，因此，他认为很有必要改掉以往那种把手表放在玻璃柜中传统的、陈旧的销售方式，于是他将玻璃柜里的手表全部吊在墙上。这种把手表“吊起来卖”的销售方法出现后，人们反应强烈，纷纷到该表行一睹其趣，同时手表的销售量大大增加。48.顾客欢迎的冬天的礼物美国一家针织品公司，通过市场调查了解到，美国人时间观念极强，即使对一件所购货物不满意，也不愿意办理烦琐的退货手续。为此，该公司采取了寄发函件的形式，目标顾客推销毛衣。获此函件的人，都全为那热情洋溢的措词怦然心动，不几月就销售毛衣数万件。信函是这样写的：“阁下，美国冬天将临，在这个美好的国度，你应该感到春天的温暖，本公司特为你准备了各款式优质毛衣，在冬天到来之前，你若把所需的型号订单寄回本公司，你将以八折优惠价钱，获得理想的货品，可以先穿后付款。如阁下对本公司的毛衣不满意，试穿后可退货，分文不取。”随信，该公司还附有各种款式，各种尺寸的毛衣价目表和订货单。49.德国食品店的营销策略德国的阿尔弟食品超级市场，创建于1948 年。经过40 年的经营，到1988年时，它的连锁店已发展到1800 多家，几乎遍德国的大小城镇。当时的营业额已超过60 亿美元，成为同行业中的佼佼者。是什么原因使它常盛不衰，顾客如云呢？其成功之道，得力于它的营销策略。阿尔弟商品之所以能吸引众多的顾客，主要原因是它的食品价格低于其他商店。在食品销售过程中，质量和价格是最关键的环节，在保证质量前提下，价格就成了主要的竞争条件。阿尔弟商场就是紧紧抓住食品的这一特点，经过周密的策划，制定了三点营销策略，一是直接从生产工厂或农场进货，并且自己加工一些品种，成本当然低于其他商店；二是商场没有豪华的设施，加上销售自动化，节约不应有的费用支出；三是薄利多销，吸引更多的顾客。由于呵尔弟各种食品价低，前来购买顾客熙熙攘攘，尤其到了周末更是水泄不通。50.“星球大战”全线出击科幻片《星球大战》，是美国著名导演乔·卢卡斯于70 年代中期拍摄的。在它公映之际，产生了非同寻常的轰动效应。人们要问这是为什么呢？其实答案很简单，在此片推销过程中采取了“全线出击”的战略。1975 年，当这部影片停机后，没有立即公映。采取了全线出击战略，先写一部同内容的小说，到1976 年10 月，小说写好了。又过了6 个月，在与出版社洽谈好后，电影才开始上映。与此同时各种版本的小说，连环画也与读者见面，并充斥了美国的出版发行市场。不仅电影院售票口排着长长的队伍，而且小说也占据畅销书之首。由于《星球大战》倍受观众和读者们的欢迎，其续集《帝国反击》、《外星人》、《星球旅行》等上市后，同样引起轰动。与《星球大战》有关的唱片，贴画，饮料，服装，玩具等更令人目不暇接。51.美国乳品大王的“四步曲”王斯图·伦纳德是美国著名的乳品大王，他经营着世界上最大的乳品超级市场。他的超级市场年销售总额达1 亿美元。如此高的销售额，他是怎样创造的呢？伦纳德说：创造刺激顾客购买欲望是我成功的秘诀。这一秘诀的具体实施分四步，即“四步曲”销售法。第一步，伦纳德在超级市场门口放上一头打扮漂亮的奶牛。不时地向顾客摇头摆尾，好似向顾客表示欢迎。走进市场大门后，迎面耸立着一头活灵活现的塑料奶牛，奶牛旁边站着一位哼着民歌的牧牛机器人。顾客有置身于牛羊成群的海洋中的感觉，从而对乳制品产生强烈兴趣，希望从乳制品上得到一种快乐的享受，这是第二步。第三步，当顾客走进售货大厅，两只活泼可爱的机器狗，每隔6 分钟唱一首有关乳制品的逗人的曲子，使顾客产生强烈的购物欲。当顾客在各式各样的商品中穿行时，扑鼻而来的是各色果味的奶香和烤面包的清香。令人馋涎欲滴，产生品尝的行为。52.“欲扬先抑”的妙计几年前，北方某鞋厂生产出一种新式女皮鞋，准备投放市场。但根据市场调查和推测，这种鞋如果一下子投放市场10 万双，就会饱和。企业策划人员为了增加销售量，推出一条妙计，即“欲扬先抑”“市场需求饥饿”销售法。他们第一次投放市场时，先投放8 万双，使预测中的2 万人得不到满足，形成一种“需求饥饿”。这个策略是基于对消费者心理的研究和调查，多数消费者认为紧俏商品总是好的。厂家有意让自己的产品供不应求，在消费者心中形成紧俏商品的感觉，反而会刺激人们产生购物欲。这一招果然奏效，他们在投放了10 万双后，市场仍然是供不应求。这一制造市场“饥饿”的销售法，真可谓是匠心独运，别出心裁。53.伊藤一夫的商店伊藤一夫的，“大青年号商店”，实际上是流动汽车商店。他的这一创意，使他在与固定店铺的竞争中，大获全胜。流动汽车商店，是用大型汽车并把它们都涂成红色，上面写着“大青年号商店”。车子内设计的优雅美观，在玻璃的反照下格外的光明灿烂。车子外，装饰着各种不同颜色的电灯，美妙动人的音乐，不时地传入人们的耳中，给人一种心旷神怡的感觉。由于这种商店随时随地都可售货，不仅为顾客送货上门，为消费者提供了很大的方便，同时也为他带来了可观的经济收入。随着经营规模的扩大，伊藤一夫又在东京成立了“大青年流动商店公司”，主要为经营流动商店的人士提供服务。如流动商店的经营方法，装饰方法，以及优雅气氛的制造等。他直接经营的“大青年号商店”，社会效益和经济效益显著，使他名利双收。54.“沙雕季”吸引众多旅游者