比如，20世纪60年代，我国开发大庆油田，唯独日本与我们谈成了征求设计的生意，原因是其他国家的设计不符合大庆油田的要求。为什么日本能做到呢?据说日本人从我国一本油画的封面上铁人王进喜身穿大棉袄头顶大雪的照片，猜测到大庆在东北地区，又根据我国国内政府工作报告的石油产量增长数据，汇总出大庆油田的产量规模后估算出大庆油田的要求而设计出的。又如，日本商人参观我国安徽某宣纸厂时，他们“谦虚”地请教、询问，套取了有关宣纸生产的关键技术和工艺，从而使我国这一奉为“文房四宝”之一的传统产品生产技艺被窃取。再如，1980年，日本某贸易公司向美国北卡罗来纳州赛兰尼斯公司一家工厂的总经理行贿675万美元，让他在5年多时间里有计划地将该厂的技术“转让”给日本该贸易公司，并在夜晚让日本人参观工厂，了解整个产品制作过程。美国中央情报局1993年曾在一份调研报告中指出：“日本官方每年根据各种需要派出专门从事情报收集的间谍约有近万人次，各大企业、公司和9大商社派驻海外的1000多个办事处的一项重要使命就是收集经济与技术情报”。这些人以“教授”、“学生”、“职员”、“旅游者”、“摄影家”、“记者”、“投资商”等身份出现在世界各地，他们手拿相机，温文尔雅，谦恭有礼，他们虚怀若谷，好学无比，见什么拍什么，经常连一张报纸、一本杂志、一幅广告也要研究个透。日本企业正是从此类无孔不入的情报窃取活动中，获得了商战制胜的武器。情报历来是兵家、商家惯用的武器，情报是企业的耳目，信息是发展的前提。世界著名企业的发展史告诉我们，企业任何时候都不能忽略对信息情报的收集和研究，缺少了信息、情报的基础，市场就会变得难以捉摸，管理就会变成盲人瞎马，反之，则可掌握企业发展的主动权。1969年4月26日，日本商界和政界的一代枭雄堤康次郎去世，将一个庞大的“帝国”西武企业集团留给其三子堤义明。就在堤义明接管家业的第二年，遇上了一场非常难以处理的棘手问题。当时，日本正进入工业旺盛时期，到处都是一片欣欣向荣的景象。因此几乎所有的人都肯定地认为，当时进行土地投资一定能赚大钱，而且是一本万利的生意。然而，堤义明这时却作出一项与众不同的决策：“西武集团，迅速退出地产买卖界。”这突如其来的决定让日本所有企业都为之哗然。在20世纪60年代中期，谁都很清楚，炒地皮就是等于自己印钞票，比投资其他任何事业的利润都大。堤义明在地皮行情最好的时刻，却居然放弃对地皮的投资，绝对不是因为他已经握有大量土地的缘故，而是有更深层次的原因。堤义明有个特别突出的优点就是，不论做任何事情都要小心谨慎地搜集足够的情报。他已经观测到，土地的投资好景已经过去了，当时已经是供过于求，只有及时收手才不至于大灾难到来的时候被弄得遍体鳞伤。接任企业集团总裁还不到1年的堤义明，要公司从十分有利的地产投资市场上撤退，这在公司内外的确造成了非常严重的不满情绪和各种各样的猜疑。但事实证明，堤义明的判断和决策完全正确，在过后的相当长一段时间里，土地买卖行情风云突变，急转直下，不少土地投资商都在炒卖的旋涡里受尽折磨，陷入困境，有的甚至倾家荡产。日本人善于做市场可行性研究和营销研究，日本公司不会贸然将国内的产品直接行销到新的市场。他们往往花费大量的时间分析市场机会，并针对他们选择的特定目标市场深入了解消费者市场和结构性市场的运行机制。日本人在产品进入市场之前，将许多研究小组派往国外，这些小组花费几个月时间进行可行性研究，并最终提出建议。日本公司驻外的办事处和驻外人员也会对此作出自己的贡献。综合商社和外贸联合会为日本公司提供了大量宝贵的情报，有的日本公司还派遣研究所的学者到海外搜集资料。这些情报从各自不同的来源汇集到总公司，在从事任何进入市场的具体行动之前，日本人会对这些情报进行仔细的分析和研究，从中找出可资利用的市场机会。索尼公司和松下电器进入美国市场时，它们在采取行动前的做法就非常值得研究。在进入美国市场之前索尼公司派遣了由设计人员和工程师等组成的专案小组到美国进行调查，研究如何设计适合美国消费者偏好的产品。松下公司则从1951年起就在美国设有专人在进入美国市场前从事情报搜集工作。然后，这些公司就会聘请一些美国专家、顾客或经理人员，帮助他们设计进入市场的策略。值得提出的是，是美国人而不是日本人设计了日本公司在美国市场所应采用的行销策略。无数的事实告诉我们，商人要注重市场信息的收集、处理和利用，分析和掌握社会需求的方向，摸清同行和竞争对手的变化动态，先于对手做出正确的销售、经营决策，才会在复杂激烈的市场竞争中找到立身之地。上篇日本人经营之道　二睁大眼睛寻找商机机会对于商人而言是通向财富之门的金钥匙。商人应该具有敏锐的感觉，能够准确洞悉机会的存在，并以迅速的行动抓住它。但是机会往往隐藏于缥缈的表象后面，又如此来去匆匆，为商者只有时时锤炼自己的“火眼金睛”，才能找到隐藏的金子。很多商界成功者的经历说明一个真理：机遇没有注定要被谁发现，善用头脑、细心观察的人在普通的事物中就可以发现许多机遇。一般说来，机遇是平等的，想认识机遇的奥秘，就必须拥有对商机的敏感，有人发现了机遇，那是因为他能够眼观四路耳听八方。日本三矢公司董事长饭山滋郎，发迹前不过是专门生产超长和超短铅笔的铅笔商。由于生意不好，饭山滋郎窘迫不堪。有一天，饭山滋郎无意中走进一家冰淇淋店，听见店老板在向顾客诉苦：“冰淇淋又要涨价了!主要原因是盛冰淇淋用的纸杯越来越贵，可是纸的质量却又越来越差。”真是“言者无心，听者有意”。饭山滋郎目光一闪，心里想：“纸杯贵，不用它就得了!自己身边有的是木材，还有机器，为什么不用木片去代替它?木片既便宜，又简单。”于是饭山滋郎立刻返回家中，打定主意开动机器，很快就造出了盛冰淇淋的木片和竹签。饭山滋郎是个很会动脑的人，他知道冰淇淋的最大买主是儿童和年轻人，于是他故意极力把木片和竹签造得小巧玲珑、美观可爱。饭山滋郎的产品一投放到市场上，立即赢得了人们的喜爱。加上其成本较低，很快取代了纸杯装冰淇淋，在市场上流行起来。别人的一席话，饭山滋郎把它变成了自己的财富，赚了好几亿日元。发现商机需勤动脑思考，要有悟性。有了良好的悟性，对于人们改变看山非山、看水非水都会有一定的帮助作用。瞬间的顿悟可以快速地产生良好的创意，而良好的创意就是商机。这个世界，不是缺少商机，而是缺少发现商机的眼光。实际生活中处处充满信息，善于观察的人总能找到发财的机遇。1989年，在山城重庆开着一家小五金杂货店的夏明宪，忽然发现来买水管接头的人多了起来。他觉得很奇怪，这些人买这么多水管接头干什么用?后来一打听，才发现是一些先富起来的山城人为了自身和家庭财产的安全，开始加固家里的门窗。买水管接头就是为了将它们焊接起来做成铁门防盗，那时候还没有防盗门的概念。夏明宪发现这个秘密后，立即意识到自己的机会来了。他马上租了一个废置的防空洞，买来相应的工具，刨、锯、焊、磨地干了起来。一个多星期，他就做了20多扇“铁棍门”，赚了一大笔钱。后来顺着这个思路不断发展，就有了现在的“美心防盗门”，与盼盼防盗门一起，成为中国防盗门行业响当当的品牌。原来的五金店小老板变成了现在的防盗门大老板，成为山城重庆数得着的一个富豪。这样的故事有很多，又如，梁伯强从一篇文章上看到了商机，最后成为“世界指甲钳大王”。1998年4月的一天，梁伯强在一张别人用来包东西的旧报纸上偶然读到一篇文章。这篇文章的名字叫做《话说指甲钳》。文章说，1997年10月27日，时任国务院副总理的朱镕基在中南海会见全国轻工企业第五届职工代表时说：“要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳，我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。”当时朱总理还特意带来3把台湾朋友送给他的指甲钳，向与会代表展示其过硬的质量、美观的造型和实用的功能，并以此为例，激励大家要对产品质量高度重视，希望用科技进步和技术创新去开发更多更好的新产品，把产品档次、质量尽快提高上去。梁伯强读到这篇文章后眼前一亮。他再一了解，得知这件事令当时国家轻工部压力很大，为此成立了专案小组。轻工部还联合五金制品协会在江浙开了几次会议，寻求突破这个问题的方案，但都没有根本解决。梁伯强得知这些情况后非常兴奋，因为他做了十多年的五金制品，这正是他擅长的事情。他知道机会来了。梁伯强的“非常小器·圣雅伦”指甲钳就是在这种背景下产生的。现在，梁伯强号称“世界指甲钳大王”。从报纸上读到的一篇文章改变了梁伯强的命运。其实，面对每天在眼前溜来溜去的商机，又有多少人看到了呢?成功的创业者常常是那些能够从“无”中看出“有”来的人，生意人需要有一双能够捕捉信息的眼睛。经商成功离不开商人的独特慧眼。聪明的经商天才们并不等于说是高智商，他们只不过是眼光敏锐头脑机灵，善于观察分析商业中的资讯，然后加以利用罢了。信息、机会把握、胆识、谋略、不动声色的实施和静观其变的理智，这些是商战的另一境界。上篇日本人经营之道　二抢先一步就会遥遥领先善于下棋的日本人在商战中重视“先手定律”，强调的就是一个“先”字。你若慢了一步，别人可能已冲到前面，先你而成功，你的准备只能前功尽弃。所以谁出手快，谁就能赢得新市场。在快节奏的现代生活中，无论是新技术新产品的开发、引进、推销，还是向客户提供各方面的服务，抢先一步，就会遥遥领先。日本商人行动力很强，能够对掌握的信息快速做出反应和决断，先人一步把钱赚到口袋里。20世纪80年代初，可怕的“艾滋病”悄然在美国出现，只要在性接触中稍有不慎就会惹上它，而且一旦感染便无药可救，只能在痛苦中无助地死去!小小的避孕套却可以帮助那些既想性开放又不想那么快去见上帝的人。“美国避孕套需求量大增，本土没多少存货，造成市场脱销”，这个消息被两个原来就生产避孕套的日本人知道了。他们马上大量招工，开足机器，三班运转，最大限度地生产那小东西以满足美国人的需要。当产品生产出来、一箱箱包装好之后就放在仓库里，成了他们心中的石头。怎样运到美国去?成本当然是海运最便宜，但时间太长；空运成本大，差不多是海运的几十倍。商海是瞬息万变的，谁知道将会发生什么事呢?权衡再三，他们决定采用紧急空运，以免夜长梦多。当避孕套空运到美国后，很快就成了抢手货，各代销店门庭若市，熙熙攘攘，好不热闹，从日本来的两亿只避孕套很快就销售一空。两个日本人可以在太平洋的彼岸，舒舒服服地坐在写字楼里，满怀高兴地慢慢数钱了。美国也有工厂想做这生意，当他们看到日本人那么快就占领了市场，日本的牌子打响了，渠道也让他们先占了，这些美国人也只好取消了那个念头。现在经营者都极为重视信息，千方百计地收集商业情报，以做到领先别人，知己知彼，百战不殆。有很多原来一文不名的小人物，就是先人一步利用信息而成为富翁的。十几年前，古川还只是一家日本公司的小职员，平时的工作是为上司做一些文书工作。跑跑腿，整理整理报刊材料。工作很辛苦，薪水也不高，他总琢磨着想个办法赚大钱。有一天，他在报纸上看到这样一条介绍美国商店情况的专题报道，其中有一段提到了自动售货机：“现在美国各地都大量采用自动售货机来销售商品，这种售货机不需要人看守，一天24小时可随时供应商品，而且在任何地方都可以营业，它给人们带来了方便。可以预料，随着时代的进步，这种新的售货方法会越来越普及，必将被广大的商业企业所采用，消费者也会很快地接受这种方式，前途一片光明。”古川开始在这上面动脑筋，他想：日本现在还没有一家公司经营这个项目，将来也必然迈入一个自动售货的时代。这项生意对于没有什么本钱的人最合适。我何不趁此机会走到别人前面，经营这项新行业。于是，他就向朋友和亲戚借钱购买自动售货机。他筹到了30万日元，这一笔钱对于一个小职员来说不是一个小数目。他一共购买了20台售货机，分别将它们设置在酒吧、剧院、车站等一些公共场所，把一些日用百货、饮料、酒类报刊杂志等放入自动售货机中，开始了他的事业。古川的这一举措果然给他带来了大量的财富。人们头一次见到公共场所的自动售货机，感到很新鲜，只需往里投入硬币售货机就会自动打开，送出你需要的东西。一般地，一台售货机只放入一种商品，顾客可按需要从不同的售货机里买到不同的商品，非常方便。古川的自动售货机第一个月就为他赚到了100万日元。他再把每个月赚到的钱投资于售货机上，扩大经营的规模。5个月后，古川不仅还清了所有借款，还净赚了2000万日元。一些人看这一行很赚钱，也都跃跃欲试。古川看在眼里，认为必须马上制造自动售货机。他自己投资成立工厂，研究制造“迷你型自动售货机”。这项产品外观特别娇小可爱，上市后，反应极佳，古川又因制造自动售货机大发了一笔。在古川致富的事例中，他从起步到成功，时间跨度相当的短。真可谓一步登天，而他的秘密法宝却很简单，那便是“速度”。机会很多，快速抓住它才是上策。商界的竞争是眼光与行动的竞争，精明的商人有着敏锐的眼光和洞察力，当捕捉到了恰当的商机就应立即行动，而不拖拖拉拉，因此，他们会永远站在同行的前沿。有一天，光大实业公司董事长王光英在阅读报纸的时候，从有关资料中获悉了这样一条既引人注目而又模糊不清的信息：有一批二手汽车要出售。但由于信息的来源很模糊，所以出售汽车的型号、数量、价格、产地都没有讲清楚。如何弄清楚这一消息的全部情况，继而决定是否采取行动是当前的重要问题。王光英首先同这家报社联系，证实了这条消息。为了能进一步完整准确地把握这条信息，他马上派公司业务人员对这一信息线索进行跟踪，采取顺藤摸瓜的战术，逐渐掌握了有关的情况。几天后，他便收到了关于这一信息的最新报告：在南美智利，一家铜矿最近倒闭。矿主在此之前，已订购了美国道奇牌、西德奔驰牌各类型大吨位载重车、翻斗车共计1500辆，而且全部是清一色的新车。为了偿还债务，矿主决定将这批车折价拍卖。他同时还获悉：香港、智利和世界其他许多地方也得到了这一信息。他敏锐地意识到这条信息的价值——1500辆折价拍卖的名牌新车。他当即决定发动一场闪电战，快速组建一支由业务人员和技术人员参加的采购小分队，并大胆地赋予他们临时处置权。采购小分队受命后，火速赶到南美智利，对一辆辆汽车认真地进行现场验货，在证实了质量令人满意之后，又经过一番紧张的斗智斗勇，反复的议价磋商，最后终于达成协议：由智利铜矿主以原价的38％低价全部卖给中国光大实业公司。王光英成功地利用一条信息为公司赚回了7000万美元。如果光大实业公司没有得到这样的信息，那么千载难逢的良机就只能是失之交臂。如果王光英仅知道信息而不去积极行动，也不可能会赚到7000万美元。利用信息做生意，最重要的是具有对信息高度的敏感性，能对掌握的信息快速做出反应和决断，从而不致使战机贻误。所以说，当机立断是把机会转换成财富的一种有效的方法。为商者要把握住时机，积极地付诸于行动，才能发现“先手定律”的妙处。上篇日本人经营之道　二预感潜在的危险力避后患自然界中，有一些动物对诸如地震、山崩、海啸等自然灾难降临之前的先兆极为敏感，它们或者发出哀鸣，或者群体迁移，以它的行为传递出某些信号。人们如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的恶果。商海风云变幻，世事无常，作为商人，不仅要敏感于信息背后的财富，也要能预防浮华背后的隐患。1965年，日本索尼公司试制成功了第一台晶体管收音机。这种收音机体积虽小，但与原来社会上通用的笨重的真空管收音机相比，性能却大大提高了，而且也非常实用。考虑到日本是个资源小国，而且市场容量也不大，所以产品只有出口才能有所作为，公司创始人盛田昭夫决定用新产品首攻美国大市场。经过艰难的推销工作，新产品的订单渐渐多了起来。让人大为惊喜的是，有一天突然冒出一位客商，居然一次要订10万台晶体管收音机。10万，这在当时近似于天文数字。10万台订货的利润足以维持索尼公司好几年的正常生产。全公司的职员无不为此欢欣鼓舞，都希望给这位客商以优惠，尽快订下合同。不料公司总部突然宣布了一条几乎是拒绝大客商订货的奇异价格“曲线”：订货5000台者，按原订价格；订货1万台者，价格最低；订货过1万台者，价格逐渐升高，如果订货10万台，那么只能按照可以使人破产的高价来订合同。如此奇异的价格“曲线”令公司职员及客商大为不解。经销商看着手中的报价单，感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情，说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高，这大不合情理了。”盛田昭夫向他的职员和客商解释了他的“着眼将来，力避后患”的考虑。当时索尼公司的年产量还远远不到10万台这个数字。如果接受这批订货，那么生产规模就必须成倍地扩大。可是如果公司筹款扩大生产规模以后，再也没有现在这样的大批量订货，那么结局只能是刚刚起步的公司可能会马上破产。订货越多，单价就越低，就一般情况而言是成功、完善的方案。以此方案订下10万台合同也足以使索尼公司在短时间内大踏步地前进一步，但从将来企业的长远发展而言，由于盲目投资、盲目扩大生产规模而造成的生产不稳定，忽上忽下，甚至公司倒闭的后患也就在不知不觉当中埋下了。公司制定的价格“曲线”旨在引导客户接受对双方都有利的1万台订货数量。为避将来后患，公司目前最需要的就是1万左右的客户。盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着听着，终于明白了。他会心地笑了笑，很快和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。就这样，盛田昭夫使索尼公司摆脱了一场危险和赌博。#奇#盛田昭夫的“后患”之忧因为措施得当而没有发生，但同样的情形却在另一家公司上演了一场悲剧。#书#日本有家叫做“磐若铁工”的公司，董事长磐若松平有一年突然跃登日本最高所得排名第七位而一鸣惊人。然而几乎是在同时，他又突然宣布公司破产，身败名裂，于是再度一鸣惊人。#网#原来这家公司以一贯作业方式制作车床，成为当时划时代的创举而受到瞩目。一时大发利市，批发商不断抱怨生意太好：“一进货马上就卖光了，请赶快制造送来吧。”磐若董事长笑逐颜开，决意趁热打铁，乘胜追击，扩大投资，增加生产。磐若松平自以为已经称雄日本，下一步更要远征东南亚、中亚，以至于世界了。然而算盘打得太如意了。原来那些苦恼于销路太好的批发商纷纷退货，货积如山，不用说不得不宣布倒闭。有人批评说：“如果当时销路太好、供不应求的时候，能够仔细作市场调整，努力于开发新产品，也许磐若铁工至今仍然生意兴隆，稳如泰山。”做生意太顺时就好像在高速公路开车，畅通无阻，可是一旦出了“车祸”，大多“车毁人亡”。在此提醒生意人，不可以在“高速公路”上飞奔时猛踩“油门”，要对潜在的危险保持一种敏感，能够保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于“驾驶”，随时作刹车准备。上篇日本人经营之道　二商道七软硬兼施刚柔并济日本人的柔道也称“柔术”，讲究以柔克刚制服对手；日本人的空手道以“刚猛强劲”直接见效为特色，不含任何花拳绣腿。两种武技一柔一刚，互为补充，从头到尾都是控制与反控制的较量。日本人将柔道战略和空手道战略用于商战，靠“软”道“硬”术在竞争激烈的商战中打倒对手。上篇日本人经营之道　二以柔克刚以弱制强先哲老子曾说：“柔能制刚，弱能制强”。日本人的柔道中也突出以退为进、攻中带守、守中有攻的阴柔特色，因此以小胜大才有可能。在商业谈判中，如果能采取以柔克刚的策略，就可以化解对手以强力压人的招数。日本和美国的汽车大战中，日方以弱者出现，避免与美国正面交锋，而暗地里还是按照自己的方针行事，并利用适当时机，发展自己的力量，变被动为主动了。1980年，日本汽车首次突破l000万辆大关，超过“汽车王国”美国的年产量，跃居世界第一位。对此，美方要求日本汽车自动限产。日方欣然承诺，付诸行动，但趁机把生产设备迁到肯塔基州、加利福尼亚州，使日本汽车在美国“出生”，以“美国车”的身份进入了美国市场。近几年来，美国政府以种种手段提高日本企业的生产成本，日本厂商克制、礼让，但把投资悄悄转向美、墨边境，既利用墨西哥的廉价劳动力，又钻了美国法令的空子——该地产品返销美国的征税颇为优惠。当美方为“日本在敲美国市场的后门”而恼火时，日资又流向美国工厂少的中部和边境地区。1980年美、日贸易逆差122亿美元，到1986年则上升为586亿美元。纵观愈演愈烈的日、美贸易摩擦，日方表面上逆来顺受，实际上是步步进逼。这就是名副其实的“以柔克刚”。上篇日本人经营之道　二该强硬时决不手软日本人的空手道原称叫“唐手”，根源在中国。空手道门派众多，其中的“格斗空手道”，不戴任何护具，以格斗为终极目的。一般人训练半年，男子可以正拳击碎5块1厘米厚的木板，女子也可以用手刀击碎4块。日本人把空手道用在商道上就是：该强硬时决不手软。在经营活动中，买卖双方通常和和气气地谈交易，很少采取过激的方式。但商人为了达到一定目的，有时也会采取强硬的态度和手段。所谓善者被人欺，在商界不可作软弱的善人。1961年，日本商人腾田和纽约的东京之最公司做了一笔买卖。东京之最公司订购电晶体收音机3000台，电晶体唱机500台。条件是收音机上注明“NOAM牌”，装船日期是次年2月5日，给藤田的佣金为3％。藤田有些犹豫，这是因为，一是佣金太少，平常是5％，而这次东京之最公司只给3％；二是时间太紧。但考虑到东京之最是一家大公司，日后可能有买卖可做，腾田就答应了，随即向山田电气公司订了货。12月30日，东京之最公司开来了信用证，上面写的品牌竟然是“YAECON牌”。这个品牌正是山田电气公司的产品，但山田电气公司此时正生产的却是东京之最公司当初要求的“NOAM牌”。信用证和产品名称不符，到时候肯定无法装货上船。藤田三番五次打电话到东京之最公司要求修改信用证，东京之最公司却未有答复。山田电气公司加班加点按期交货。1月29日，东京之最公司发来一封电报，要求退货。藤田一面交涉，要对方承接产品，一面寻找别的出路。然而东京之最公司就是置之不理。藤田实在咽不下这口气，决定大闹总统府。藤田知道总统有6位秘书，一般信件很难呈到总统本人面前。要让总统亲眼目睹信件，信就要写得十分有水平了。藤田花了三天时间写好一封信寄给肯尼迪总统。信文如下：美利坚合众国总统JF肯尼迪阁下：向世界自由和民主通商的保护者，及美国国民的代表的您呈上此函，我感到万分荣幸，为此深表谢意。阁下是当今世界最具有影响力的政治家，是最先进的民主主义的化身，对因贵国公民在贵国看来是极为平常而对他国国民则完全是离经背道的野蛮行径，使他国国民深受灾难的事，您一定会加以干涉，并对处于困境的国民伸出您援助之手。为此，我特向阁下作如下请求：……像这样在法律上明明白白属于单方面不履行合同事件，当以法律追究，但诉讼费用，不由敝公司负担。总统阁下，倘若您觉察到某些细小摩擦的积累会转化成两国国民互相仇恨的情况，从而导致不幸的国际敌对的话，那么，我请求阁下您能敦促东京之最公司，让他们迅速解决此事。总统阁下，我们深知您是超乎寻常的繁忙，但我请阁下耽搁一分钟，拨一个电话，劝告马林梦宾(东京之最公司经理)，日本人并非牛马般的动物，是有血肉之躯的人，请他带着诚意来解决问题。总统阁下，我不希望您花费太多的时间和巨资，只请您迅速转告您管辖的具有正义的政府部门。总统阁下，曾有4005个年轻的日本人身负炸弹，与贵国的军舰面对死亡决战，这是一场恶梦，作为从这个恶梦中醒来的一员，我认为他们的死是一个惨痛的教训。我们不应再让历史重演。因此，无论多么细小的事件，只要它有可能导致国际间的互相仇恨，我们就应该用良知来解决。总统阁下，我请求您——第二次世界大战的勇士，敦促本事件的早日解决。腾田把信打了两封，一封寄给肯尼迪总统，一封作副本交给美国驻日大使馆，藤田深信总统能看到这封信。一月后，肯尼迪总统责成商务部长奉劝东京之最公司亲自解决问题，否则取消出国旅行资格。对贸易商而言，这等于判死刑。事情终于以藤田胜利而告终。向美国总统告状的第一个人是日本的藤田，藤田的名字更趋响亮，信誉也更高了。在内部企业管理上，治理企业跟治军一样，要有严明的纪律，有有令则行的作风。若罔顾纪律，人心便会离叛，组织就不能发生效用。在执行纪律中，应一视同仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事。日本伊藤洋货行就是一个很好的例子。伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震动，这连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为他的东西已被全部榨光了，已没有利用价值。在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”事件的真相到底是怎样的呢?岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此才会从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，10年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。从一开始，一雄和伊藤之间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。但是，一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有了飞跃性的成长。充满自信的一雄因此也就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改?”如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和组织基础。从这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽视的。如果丧失原则，局面就将会无法把握。因此，对于一些顽固分子不能手软。上篇日本人经营之道　二该争的利益一定要争在合作商谈中，难免会遇到以大欺小的不公正待遇，此时如果唯唯诺诺，则容易受制于人。有的时候生意场上的合作看起来很难，说到底还是为了利益计较。如果过于迁就对方而不去求利，那就违背了做生意的基本出发点。正确的做法应该是不卑不亢，要求平等身分，该属自己的利益也要努力争取。1951年10月，松下幸之助远赴美国，此行的目的是寻找电子工业的合作厂商。松下考虑的合作对象有两家：一家是美国的RCA公司，一家是荷兰的飞利浦公司。与RCA公司的谈判结果不尽如人意，松下便改道欧洲，拜访了阿姆斯特丹市飞利浦公司总部。飞利浦是当时世界上最大的机电、电子产品制造商之一，有着雄厚的资本和优良的技术。它在全世界拥有48家直营工厂(日本没有)，资本由它投注(或合资)，技术则更是它提供的。荷兰人口较少，只有1000万，资源也很缺乏。故此，飞利浦的原料要靠进口，产品的80％也必须外销。在这样严峻的不利条件下，飞利浦为什么还能长足发展、立于不败之地呢?这就是依靠技术!松下由此认识到了飞利浦技术的价值。在和飞利浦谈判时，对方开出很高的价码。飞利浦的条件是：双方共同出资，合作办厂，该厂的首期投资要达到68亿日元，飞利浦承担投资的30％，并以技术指导费等来抵算，技术指导费为7％，且要先期支付保证金50万美元。当时，飞利浦的条件是相当苛刻的。美国公司提出的技术指导费为3％，而飞利浦则高达7％，高出4％；50万美元折合日元为2亿，这是一笔相当庞大的数目，也相当于当时松下家底的2/5。支付如此巨额的资金是否值得?而且说是合资工厂，实际上均是由松下出资，这样的合作有无必要?松下陷入了深深的矛盾和思虑之中。松下面临的最大困扰是50万美元的保证金和7％的技术指导费。他为此和飞利浦的代表交涉：“先生，2亿日元的保证金和7％的技术指导费是不是太贵了?”“也许先生现在觉得很贵，但如果考虑到将来，那实在是很便宜的了。”对方说。松下了解美国的情况，所以他又问：“可美国的技术指导费才3％呀!为什么贵公司高达7％呢?”“美国公司的情况暂且不论，”对方解释道，“我们飞利浦公司要和阁下合作，就要保证成功。本公司在世界各地的48家直营工厂，都很成功。这种成功得来不易，仅有技术，未必就能成功的。我们不仅提供技术，而且要想方设法保证绝对成功。如果失败了，你要损失2亿日元，而且每月透支，事业受挫；同样，我们也受损失，而且就规模来说，我们的损失更大，并且还有信誉上的更大的损失。松下先生，本公司除非相当可靠的伙伴，否则是不合作的。决定和阁下合作，是因为你有30年以上的实绩，你的经营观念和方针也和本公司有颇多相似之处。我们的合作，一定能够成功。比起付出少一些却不能保证成功来说，2亿日元和7％是绝对划算的。”听了对方的一番叙述，松下不能不服。确实，飞利浦在国外的48家直营工厂，没有一家失败，都是相当成功的。而且他们还有一个原则，即在一个国家只设一厂[奇+书+网]，只找一个合作伙伴，这不仅是严谨作风的表现，从市场的占有和利润的角度来讲，对合作者也是相当有利的。况且飞利浦的合作伙伴是再三考察而选出来的，签约之前还要进一步仔细调查，驻厂检查，这些都表明对方所谓“绝对成功”不是一句口号，而是有绝对的把握，和这样的伙伴合作，经济上多花一些，今后应当是有利可收的。松下又想，飞利浦有经过近80年培育的近3000人的科研队伍，而且设备相当完善。这些成就，远非松下可以相比的。如果能够合作，松下就可以仅花2亿日元就能充分利用这支科技队伍，而且差不多等于是自家拥有，这不是相当划算吗?花这么一点钱，把世界一流的飞利浦公司雇来做事，实在是一笔有利可图的生意。想到这些，松下坦然了许多，他心甘情愿地接受2亿日元保证金的条件。但松下并不愿意接受对方的所有条件，对于7％，松下还是有些不平。为此，他又找到对方谈判：“我已经愿意支付2亿日元保证金。不过，希望将技术指导费降至45％。诚如先生所说，合作者的好坏关系到合作的成功与否，而且成功也有多少之分，有的人会有十成的成功，有的人只能有五成的成功。和我们松下电器合作，肯定能十成地成功。和支付7％而只能成功五成的人相比，虽然飞利浦只从我们公司拿走了45％，但实际所得远远超过前者。我希望你们能够考虑这种差距。我们松下电器和贵公司合作，一定能够取得100％的成功，我们的30年的成绩标示了这一点。所以，我请阁下把技术指导费降到45％。”面对松下的游说，大概对方觉得松下所说有理，居然破例地答应了。然而，松下并不就此罢休，他又提出了新的条件。松下觉得，飞利浦的技术指导可以值45％，那我松下电器的经营管理难道就不值钱了?对松下的经营管理，既然你们承认它的优越，承认它的意义，承认它的价值，当然也就应该为此付出代价。因此，他决定向飞利浦指出经营指导费的问题，希望对方也比照技术指导费的精神和原则，支付经营指导费。为了能与飞利浦谈妥，松下特选堪当重任的高桥荒太郎飞赴欧洲，去和对方谈判。高桥荒太郎开门见山地提出问题：“贵公司对我们松下电器调查的结果表明，我公司经营得法，极具潜力，就像贵公司的实力雄厚一样。相信贵公司和我公司的合作，会取得更大的成功。因此，我认为，飞利浦的技术和松下的经营都是有价值的。我建议在松下电器给付飞利浦45％的技术指导费的同时，飞利浦也应支付松下电器一定的经营指导费，我们只拿3％。股份公司由两家合作创办，技术上接受贵公司指导，然而经营上由松下电器负责。技术再先进，如果经营不善，技术也无用武之地。如今，经营已成为高度专业的技术，甚至能左右企业的命运。因此，技术有价，经营同样有价。我们公司的经营有口皆碑，评价极高，而且我们对销售信心百倍，所以，我们有权向贵公司索取经营指导费。”高桥石破天惊，飞利浦公司大为震惊。作为世界最著名的电器制造公司，别说是战败国日本的公司，就连与飞利浦有合作关系的欧洲公司，也没有一家胆敢持有这么强硬的态度。松下是一个敢吃螃蟹的人，他常常破天荒提出对方闻所未闻、难于接受的“非分”要求。但事实上又并非“非分”要求，最终对双方有利。松下事先已估计到谈判进程所发生的事，在高桥启程前，便与高桥拟好一封信：“人常说日本人性急，欧洲人慢条斯理，在两家公司合作交涉的原方案拟定之前，双方领导人已多次交往，做了最大努力。因而，为了一个问题的分歧而中止谈判，未免显得不够诚心诚意，如此一来，双方付出的努力不是化为泡影了吗?我们承认飞利浦公司的技术先进，因此愿意支付技术指导费，这样，以后双方就应该是平等的关系。所以，我们提出请贵公司支付经营指导费，贵公司理应接受。”果真，飞利浦公司见高桥提出“经营指导费”的要求，准备中止谈判。但研读了这份态度诚恳而又不失强硬的信后，又回到谈判桌上，并最终达成协议。上篇日本人经营之道　二软磨硬缠迷惑拖延日本商人有高明的谈判技术，似乎没有他们谈不成的生意。日本商人的谈判是“团体赛”式的谈判，在谈判桌上，他们信守“重点放在利益上而非立场上”这一格言。此外，还善于施展各种手段取胜。日本商人的谈判艺术归纳起来有以下几个特点：一是精心策划。谈判之前，日本人要召开多次会议进行策划，以决定最佳的谈判方案。每个参加谈判者都要背诵统计数据。考虑好对付预设的“敌情”战略，谈判要点分别编排在各个不同阶段，所有计划好的让步都要作为“炮弹”，不到节骨眼上决不能发出。二是不断叫苦。在谈判开始就叫苦，即使是在小问题上。他们往往把一大推“叫苦”的会议记录推到对手面前，不断叫苦，一个接一个，以迷惑对方，使得自己的谈判一开始就处于有利地位。三是轮番上阵。日本商人的团体意识在世界上是首屈一指的，日本人尽量安排多一些人员参加谈判，这样既体现了团体精神，又可以轮番上阵，保持充沛的精力。四是拖延战术。日本商人在作一番寒暄和介绍之后，便往往开始施展拖延战术。他们或是提出诸多的提案长时间讨论，或是一直保持沉默而不肯拿出第一个方案，一副慢条斯理的样子，以待时机。当对方对这长时间的沉默感到困惑时，他们则首先提出方案。有一次，一家日本公司到美国去与一家公司进行贸易谈判。谈判一开始，美方代表滔滔不绝地说个没完，想迅速达成协议。而日方代表却一言不发，只是挥笔疾书，把美方代表的发言全部记录下来，第一次谈判就这样结束了，日方代表也回国了。六个星期之后，日本公司又派了另一个部门的几个人作为代表团来到了美国，进行第二轮谈判。这批新到的日本人，仿佛根本不知道以前协商讨论些什么问题，谈判只好从头开始。美国代表照样是口若悬河，滔滔不绝，日方代表又是一言不发，记下大量笔记又回去了。又过六个星期之后，日本方面的第三个代表团又来到谈判桌旁，他们的全部活动只不过是第二个代表团的故技重演，记下了大量笔记又走了。以后，第四个、第五个日本谈判代表团都是如法炮制。半年过去了，一年过去了，日本方面毫无反应，他们把美国公司弄得“丈二和尚摸不着头脑”，只能抱怨日方代表没有诚意。正当美国这家公司感到绝望时，日方公司的谈判决定代表突然来到了美国。这一次，日本谈判人员一反常态，在美方代表毫无思想准备的情况下，突然拍板表态，作出交易决策的方案，弄得美方措手不及，十分被动，损失不小。日本人一开始装得若无其事的，既不表态，也不作任何形式的举动，让美方猜测不到他们的行动，寻找恰当时机后，趁人不备，出奇制胜，这一招十分厉害，往往使它的谈判对手猝不及防，损失惨重。欧美的许多商人喜欢“速决战”，他们不希望谈判时间拖得很长，越快越好。因为他们的公司每月、每季度都必须向董事会和经理老板等负责人报告经营利润情况，如果谈判时间太长，就会对他们公司失去吸引力。因此，只要报价适当，谈判进行两三个回合，就可以拍板成交。然而，日本商人在谈判中惯用“蘑菇战”，也就是拖延战术。在这过程中，他们会想方设法了解你的意图，他们在回答问题时常用的词语是“可能”、“或者”。你若急于求成，他就会拼命杀价，把你磨得精疲力尽，有时能拖到临上飞机前才接受你的条件。所以，有人把“忍耐”称作日本人的一种谈判计谋。上篇日本人经营之道　二商道八以人为本完善管理企业的发展一靠人才，二靠管理。没有人才的保障，企业就会成为无本之木，无源之水。企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。精明的日本企业管理者不仅看重自身管理技能的培养，更深谙萃聚人才之道。上篇日本人经营之道　二人才是企业发展第一要素出一流的产品，创一流的企业，关键靠人。日本工业能在二战后迅速崛起，许多日货在短时间内称霸世界，最关键点是非常注重产品质量和技术的先进性。而先进的技术都是人创造的，因此人才是生产技术发展的第一要素。松下幸之助很懂得“人才是第一要素”的道理，他的松下电器王国非常注重笼络人才、培养人才和开发人才，让最有创造力的人为其创造最先进的技术，从而在电器市场上，永远立于不败之地。在日本，电器制造商并非只有松下一家，大大小小的电器制造商多如牛毛，竞争尤为激烈。20世纪70年代末，彩电的制造刚刚起步不久，当时彩电显像器质量与现在的相比相差甚远，图像较为模糊，白花点较多，提高成像清晰度已是各大彩电生产商的进攻目标，显然谁先生产清晰度高的彩电，谁在市场竞争中就有优势。当时有一位名叫本太名的工程师，研制出一种较为理想的彩电显像器，大大提高了彩电成像的清晰度。其研究成果尚未公布，神户一家电器老板腾田偶然得知这一讯息，立即高价买下了本太名的这项专利。不久，由腾田公司生产的彩电由于图像清晰，在市场上大受欢迎，供不应求，腾田公司赚取了大量利润。其他公司生产的黑白和彩色电视机被冷落了，松下电器公司在市场上占有的市场份额节节减低，眼看“大哥大”的地位不保。这时，松下幸之助派人了解腾田公司的技术来源，发现其显像技术是本太名提供的。他并不急于要得到这种技术，而是立即下令，无论如何松下公司也一定要得到本太名。但这时本太名已是腾田公司的一员，腾田公司把本太名及其实验室视作公司的最高机密。在神户一座大厦的秘密地下室内建立一间实验室，作为本太名及其助手进行实验研究的场所。不要说想得到本太名，就是想见他一面也不容易。松下电器公司的公关部经多方打探，得知了本太名的下落，还得知他的家庭住址及有关亲属。他有一亲胞哥在北海道经营渔业，两兄弟自小相依为命，感情非常好。松下的人首先找到了本太名的住处守株待兔，终于在一周末晚上等到了疲惫归来的本太名。向其说明来意后，本太名一口回绝了，没有半点回旋余地。这是日本特有的员工对企业绝对忠诚的精神。本太名是个知足的人，他认为腾田公司为其提供了一切，他必须用毕生的精力才能报答。松下的公关人员碰了一鼻子灰，但并不灰心，第二次再去登门拜访时，却扑了个空，本太名一家已搬迁，不知去向。经多方探听，甚至动用了私人侦探公司相助也仍不得而知。眼看一切已于事无补，突然有人想到本太名的哥哥山本五郎。山本五郎在北海道经营一间山本渔业公司，是股份制公司，其中山本公司掌握38％的股份，是最大股东。9月份，正是渔业的旺季，又碰巧渔业景气时期，山本公司的业绩非常好，其股票价格节节攀升。就是这时，山本公司的小股东纷纷联合起来，组成一个控股公司不断暗中收购山本股票，大有取而代之之势。山本公司是由山本五郎一手一脚创出来的家业，他怎甘心被人抢去呢?他一方面着手进行反收购部署，一方面打探究竟是谁在幕后指使。一个叫多伊的人露面了，他就是幕后的操纵者。他落落大方地走进山本五郎的办公室，告诉山本五郎：“山本君，请不必再徒劳了，我已掌握了山本公司的51％的股权，只要我提出召开一个股东大会，你现在坐的位置就是我的啦!”山本五郎望天长叹一声，老泪纵横。看见山本五郎如此伤怀，多伊暗暗得意，其目的达到了。果然，他接着说：“你不必如此伤感，事情还可以挽回，只要……”山本五郎无奈地抓起电话，电话那头传来了本太名的声音。山本五郎按多伊的要求问弟弟可否加入松下公司为其效力。对方沉默了。就在这关键时刻，腾田公司似乎嗅到其中有变，知道自己的实力斗不过松下，便主动出击，向松下许诺：只要松下放弃本太名，腾田公司便把本太名的研究专利无偿奉送松下。松下公司当然不肯答应，非要得到本太名不可。本太名经过数日思想斗争后，出于兄弟手足深情，答应了多伊的要求，多伊解散了控股公司，山本五郎害怕的危机也消除了。其实多伊不过是松下公关部的一名课长，松下为争夺本太名前后花费了2亿多日元。本太名加盟松下电器公司后，不久又发明了一种使图像更为清晰的显像技术。这样松下电器公司终于得到了最为先进的显像技术。落后的松下彩电一下子牢牢控制住了彩电市场大哥大的地位。公司要做大，必须有一帮好手，保证有足够的人力资源才行。日本本田公司创业以来，一直有着极其旺盛的生命力，它的经营管理已经举世瞩目，其成功秘诀在于独特的以人为中心的经营思想。本田公司认为，一切的根本在于人，他们努力把公司办成一个“有人情味的集团”。公司的基本任务是，除了制造消费者所喜爱的车辆外，就是为职工提供能尽其才、安居乐业的场所。创始人本田宗一郎采用一种独特的录用方式，提出“有干劲就来”的口号，录用了许多有才能的人，而且不允许把自己的子女塞进公司里任职，因而引以为自豪地自称为“混血集团”。在工作上本田实行了“三现主义”。“三现主义”是指：一切工作要从现场、现物、现实出发。各级管理人员，尤其是公司高级领导人，要经常深入到各自负责范围的现场，深刻地了解情况，指导和推动工作。面对市场上的激烈竞争，一个企业要想不被淘汰出局，就要不断努力让自己更加优秀，以人为本拥有更多优秀的人才。没有人才的保障，只能靠技巧与人争天下，就不能一步一步把公司推向壮大。智力是公司壮大的源泉，人才济济是做大公司必须选择的第一条捷径。上篇日本人经营之道　二知人善任用人唯贤企业重视人，还必须会用人，即知人善任。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。经营者要真正做到“知人善任”。“知人善任”是现代企业经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一，就是他能够“知人善任”，使企业内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动企业不断向前发展，创造出第一流的效益。堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：就是不愿意取用所谓聪明的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。堤义明不重视学历，是企业界人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其他部门任职。堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前是来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事——西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦!”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的座椅，成为上下敬佩的人物。那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大企业里默默无闻，无所作为，而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了企业骨干。堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门坎，学校的文凭就随即成为一张废纸。堤义明并不一概而论地反对所谓的聪明人和不看重学历，当他要实现一个宏大的计划时，他将精心挑选并全力支持既有学问又有经验的专家替他作主。其实，堤义明是个最懂得用人惜才的大企业家。“忠诚第一，才能第二”是堤义明重点强调的原则，而且他心目中的“忠诚”，指的是几年、几十年如一日忠心耿耿、兢兢业业的工作态度。他认为，想让员工长期保持忠诚，就应该激发他们对公司和老板的“感激与奉献”之心。由于堤义明重视员工的忠诚，跟随他做事的人，个个忠于职守，而且表现出对公司的忠诚，贡献出自己的最大才能，使西武事业壮大成为健全稳定的巨型企业。这就足以证明，就企业的总体利益来看，堤义明选用人才的方法是完全正确的。上篇日本人经营之道　二重视企业管理提升效率如今，企业的生产经营活动已不能凭借领导者的主观意志任意支配，而必须有一套适应客观规律要求的科学管理体系。在企业管理已成为一门科学的今天，它应该有一个完整的体系，应该形成一个有机的整体。西武集团董事长堤义明非常看重企业的管理，他强调每一个职位，都要有清楚的权责，否则就会引致组织顺序混乱。他使用传统的家长式管理，但结合现代化的管理概念，每一个系统从上而下，下属向上司表达意见，也接受指令，却不容许越级投诉，令每一位上司都有足够的权力执行工作，令每个管理人员都是有权有实。只要每个领导都能做到这一点，内部工作必然会取得效益，而新的人才也会成长体现出来。企业应努力创造这种环境，能使员工自由自在地创新工作，让员工自由地提出合理的建议，才能培养出更为优秀的人。堤义明最为人们称许的一点是他创立的一套被称为“销售利器”的“店长制度”。店长制度的核心目的是：利用最少的人力达到最高的效率。为此，西武特设了专科学院、读书广场以及员工生活教育体系等，以培育优秀的店长人选。倾听也是管理者必备的素质之一，成功的管理者大多是善于倾听的人。日本松下电器的创始人松下幸之助把自己的全部经营秘诀归结为一句话：细心倾听他人的意见。松下是用自己的实际行动来诠释倾听的重要性的。在商品批量生产之前，他要充分倾听各方面人员的设想和意见，在此基础上确立下一步经营目标。由于松下能充分认真听取各个层次的意见，所以处理问题时总是胸有成竹，当机立断，表现出敏锐的判断力。在企业中老板的地位至高无上，由于这种情况常常会导致老板听不进正确的意见，独断专行，甚至做出错误的决策，给企业带来损失。针对这种情况，松下幸之助在松下电器公司内一方面提倡员工要有率直的个性，要敢于向企业、向老板提出自己的观点，哪怕指出老板的错误；另一方面则提倡老板和干部要有宽大的胸怀，以接受员工的忠诚劝告。石田退三任丰田公司总裁时，有感于工作效率不高，大力推行员工提案制度。为此丰田的第一步工作是成立动脑筋委员会，明确制定了建议规章、审查方法及奖金发放等有关内容。具体细节包括机械仪器的发明改进、作业程序的新办法、材料消耗的节减，并且围绕着车间作风程序方面的问题征集了新的办法。车间到处都设有建议箱，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针落实到工厂的各个角落。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有目的地给予协助，为此特别设立商谈室。石田退三还征集了对全公司有代表性的口号，结果“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起，就把这条口号在全工厂用萤光揭示牌悬挂起来。日本人很重视产品质量管理，日本每年都要选出在品质提升上表现杰出的企业，并赠予“全国戴明奖”。爱德华兹·戴明是美国著名的品质管理专家，被誉为数字统计质量管理之父。第二次世界大战结束之际，为了重整日本的经济，前往日本研究对策。戴明经过一番详细的调查，向日本企业灌输了这样一个信念：质量第一。这就是“全面品质管理制度”法则。精明的日本人立即意识到这是一个获取经济成功的转折点，他们立即把它贯彻到生产管理的每一个环节中。不断追求高质量的信念始终指导着日本企业的发展方向，直至后来在这方面确立了明显的优势，令许多美国同行刮目相看。管理抓好了，效率也就提高了，相应地企业的竞争力也就增强了。松下电器与美国一些制造商相比，平均成本大约低15%。当然，这不是绝对的。美国人对松下电器的成本很低的原因，百思不得其解。于是美国厂商的高级管理人员就到松下电器公司去考察。松下电器打开厂门，欢迎美国巨头去参观生产线，并且把本公司长期探索、总结出来的卓有成效的管理方式，如看板管理、质量监控、零库存、无缺点运动等毫无保留地介绍给他们。有人说，你们疯了，这不是把诀窍给泄露出来了吗?这不是把“可口可乐秘方”告诉给竞争对手吗?松下说，没关系，对他们来说这些都是无足轻重的。果然，美国人一批接一批地去访问，一遍又一遍地研究，到头来，成本还是降不到那么低。松下电器公司与美国公司的差别，本质上并不在于质量和技术，因为质量和技术其他公司经过努力也可达到相同的高度，就是说，经过时间的推进，这方面的差异可以缩小，可以一致。而真正的差别在于美国公司的团队文化与松下电器公司的团队文化之间的差异，这方面的差别很难模仿。所以，松下电器公司的竞争力就是它的团队文化。就这个意义上说，企业之间的竞争不仅是技术、人才的竞争，更重要的是团队文化的竞争。竞争商家需要弄明白的，就在于此。上篇日本人经营之道　二精打细算厉行节约松下幸之助曾经说过：“节约就是挣钱。浪费一张纸，也会使商品价格上涨。”企业经营条件愈好，赢利愈丰，但不会理财，到处都是洞，恐怕赢利再高，也架不住“跑、冒、滴、漏”。所以，经营者既要会生财、聚财，又要会理财。理财之道有很多，其中之一就是“锱铢必较”。松下幸之助在创业之初，派他的妻弟井植岁男(后来创建三洋电机公司)前往东京常驻，负责联络业务。由于没有太多的钱来组建办事处，井植只好在早稻田附近的学生宿舍落了脚。此后每天大清早就往东京市内跑，有订单马上向大阪汇报。井植借住的学生宿舍，夏天一到，蚊子就多了起来，于是他买了一床3日元多的麻制蚊帐。向大阪汇报后，不料马上接到的便是松下幸之助严厉的批评信：想想现在的松下电器公司和你的身份，我不管是什么理由，用3日元买一个麻蚊帐是不行的，1日元左右的棉蚊帐就应该足够了，奢侈是绝对不允许的!松下幸之助认为，如果老板发现部下有某些细小的不良行为，就要对其进行忠告，因为小的不良行为会带来大的损失。有的部下发牢骚说：“我们老板对这一点小事都斤斤计较，真是太小气了。”在这种情况下，老板千万不要对他们妥协。当年末大扫除的时候，松下幸之助看到地上扔着几根短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，并让他把铅笔头捡起来。松下幸之助的这种行动使得手下对勤俭节约有了新的认识，大家想，连经理都这么节约，自己今后一定要注意。松下幸之助还语重心长地告诫大家：如果不看重小的浪费，那么日积月累就会造成大浪费，无论任何公司都是不允许浪费的。为了避免造成巨大的浪费，老板就不应当允许有小的浪费存在。如果对部下的一些不好的行为不进行警告，人们就很容易养成不良的习惯，而且很难纠正。所以，要在坏习惯形成之前，就帮助他们改正过来。企业在经营管理中，应力求俭约，争取使消耗达到最低限度，让每一种费用都发挥出应有的最大作用。企业落实勤俭节约的精神，处处“锱铢必较”，容易给人以“悭吝”、“小气”的印象。但这种“小气”意识和行为，是企业走向成功所不可缺少的关键因素。世界上不少著名的大企业家就是靠“小气”起家和发展起来的，也正是依靠“小气”达到今天称雄市场的地位。日本丰田汽车公司就是其中的一例。丰田汽车公司创建于1933年，它的前身是丰田自动纺织机械公司。开拓人丰田佐吉的儿子丰田喜一郎在1938年建立起丰田汽车厂，但他不善理财，致使产品生产成本过高，再加上其他问题，造成公司在“二战”后债台高筑。至1950年，这家只有21亿日元资本的公司，负债额高达10亿日元。于是丰田喜一郎引咎辞职，丰田佐吉委派丰田纺织机械公司时的副总经理石田退三接任。石田退三一上任就倡导节约风尚，能省则省，能俭则俭，如厕所用水要节约；笔记用纸写完了，反面做便条纸；手套也是破一只才能换一只，如此等等。石田退三的这些举措被一些人讥之为“小气”，丰田“小气”的名声也随之远扬。但是在“小气”名声之下，丰田汽车公司的生产成本却降低了，销量也扩大了。经过60多年的艰苦努力，已经成为日本企业界的“皇冠”，成为日本企业界公认的获利润额最高的企业。而媒体普遍认为，丰田公司获得高额利润的诀窍之一，就是始终把杜绝浪费当作经营管理的重要目标。“丰田生产方式”的发明者大野耐一曾经强调说过：“丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。”杜绝浪费，对企业来说是至高无上的命令。丰田公司所以能在杜绝浪费方面成绩斐然，可以归结为8个字：“重视、坚决、明确、具体”。现代化大企业中的浪费是存在于多方面的，丰田公司下力量调查分析了过量生产、加工制作、窝工待料、残次废品、库存积压、投入运输和材料储备等各方面的严重浪费之后，得出结论：“最大的浪费是盲目地追求速度和产量，造成过量生产的浪费。”于是，他们在生产过程中，坚持做到生产量与需要量统一协调，力争使库存率等于零，实行“无库存生产”。同时，在公司内提倡“爱厂”和节约精神，加强对职工的训练，改进操作方式，挖掘设备潜力。引进技术时，充分考虑经济效果，绝不盲目引进。一旦发现了浪费，决不轻易放过，彻底清查出根本原因，对症下药，措施明确，要求具体，直到确认不会再发生同样的浪费，否则，决不罢休。比如，在调查车间生产情况时发现，有些工序之间不够协调。工人们都想多加工一些零件，而不管下个工序能否到位，结果使有些中间产品要送进仓库，这就无形中增加了运动工作和仓储的费用，至少要造成25%的浪费。从表面上看个别工序超额完成了任务，实际上是得不偿失。针对这种情况公司实行了“卡班”制。即如果某个工序进度超过了下个工序，就把它的人员抽出一部分去干别的。丰田提倡在制造和设计上也应勤俭节约。工程师们去掉丰田车上不必要的附件，精简内部结构，想办法使同样的零件用于更多的车型，或者干脆取消这些零部件。结果，公司将其成本降低了。丰田再次决心设计和建造朴实、可靠、平凡且“物有所值”的汽车。这种车使丰田享有盛名。几十年来，丰田公司的精打细算已经变成了一种习惯。有人认为，丰田的精细，甚至到了吝啬的程度，无论哪个部门、哪项生产，总是要想尽一切办法节省开支、降低成本、提高生产效率，达到增加经济效益、积累资金的目的。企业经营实施“锱铢必较”的谋略，应力求事事精打细算，从一分钱、一度电、一滴油、一两棉纱算起。“锱铢必较”不仅是理财问题，算得好，日积月累，它也会成为一条重要的生财之道。上篇日本人经营之道　二领导以身作则身先士卒对于企业来说，老板是一个特殊人物，老板的行为往往对员工起表率作用。松下幸之助认为，要提高商业效益，首先老板就要以身作则，起好带头作用。让部下从刚一开始参加工作，就培养敬业的好习惯。日本企业家土光敏夫认为，老板以身作则的管理制度不仅能为企业带来巨大的经济效益，而且还是企业培养敬业精神的最佳途径。日本东芝电器公司是当今世界上屈指可数的名牌公司之一。但是，二十多年前，东芝电器公司因经营方针出现重大失误，负债累累，濒临倒闭。在这个生死关头，东芝公司把目光盯在了日本石川岛造船厂总经理土光敏夫的身上，希冀能借助土光敏夫的“神力”，力挽狂澜，把公司带出死亡的港湾，扬帆远航。土光敏夫在领导管理方面具有大将风范。早在二战结束时，负债累累、濒于破产的石川岛造船厂毅然挑选了土光敏夫出任总经理。土光敏夫分析了国内外形势，得出了一个结论：困难是暂时的，经济复苏必然会来临，而经济复苏离不开石油，运输石油又离不开油轮，油轮越大则越“经济”。为此，土光敏夫果断决策：组织全体技术人员攻关，建造20万吨巨型油轮。由于从来没建造过这样大的油轮，全厂员工信心不足。土光敏夫不断地与各级管理人员促膝交谈，鼓舞士气。为了集思广益，土光敏夫创办内部刊物《石川岛》，让全厂员工随意发表意见。土光敏夫还建立目标管理制度，把全体员工的利益、荣辱与造船厂的利益、荣辱紧紧联系在一起，终于造出了20万吨级油轮，使造船厂摆脱了困境。土光敏夫从一开始就把造船质量放在第一位，1950年，一艘高速巨轮在驶出船坞时撞在了码头上，码头被撞坏，巨轮只有些轻微损伤，经检查后，一切正常。这件事传出后，世界各地的船商都看好石川岛的船，购买新船的订单接连不断，石川岛从此称雄世界，土光敏夫也从此载誉世界。东芝公司担心的是：土光敏夫的事业如旭日东升，他会抛弃一个成功的事业而进入一个负债累累的企业出任“社长”吗?令东芝惊异的是，土光敏夫立即作出响应：“没问题!”土光敏夫就任东芝电器公司董事长所“烧”的第一把“火”是唤起东芝公司全体员工的士气。土光敏夫指出：东芝人才济济，历史悠久，困难是暂时的，曙光即在前面。土光敏夫说：“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为。”在唤起东芝公司全体员工的信心后土光敏夫大力提倡毛遂自荐和实行公开招聘制，想方设法把每一个人的潜力都发挥出来。有一次，土光敏夫听业务员反映，公司有一笔生意怎么也做不成，主要原因是买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听到这种情况，|Qī-shu-ωang|沉思了一会，然后说：“是吗?请不要泄气，待我上门试试。”业务员听到董事长要亲自上门推销，不觉大吃一惊。一是担心董事长不相信自己的真实反映；二是担心董事亲自上门推销，万一又碰不到那位课长，岂不是太丢一家大公司董事长的脸。但土光敏夫并不考虑那么多，也不顾及什么面子问题，最重要的是能够做成生意就行。第二天，他真的亲自来到那位课长的办公室。果然，也是未能见到那位课长。但他并没有马上告辞，而是坐在那里等候。等了老半天，那位课长才回来。当他看了土光敏夫的名片后忙不迭地说：“对不起，对不起，让您久等了!”“贵公司生意兴隆，我应该等候。”土光敏夫毫无不悦之色，相反微笑着说。那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，于是很快就谈成了这笔交易。最后这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。”土光敏夫认为，以董事长之尊从事推销是理所当然的事，不会因此有失身份。当然，管理者亲躬亲为，只是一种示范行为，并不是每笔交易都需要。土光敏夫还大力提倡敬业精神，号召全体员工为公司无私奉献。土光敏夫的办公室有一条横幅：“每个瞬间，都要集中你的全部力量工作。”土光敏夫以此为座右铭，他每天第一个走进办公室，几十年如一日，从未请过假，从未迟到过，一直到八十高龄的时侯还与老伴一起住在一间简朴的小木屋中。