在众多的ERP系统商中，我选择了甲骨文（ORACLE），原因无它，因为城邦母公司用的是甲骨文的系统，这个计划耗资近亿元新台币，绝对是台湾出版界最大手笔的投资。而且我选择了一次即注定输赢的做法：一次10个模块同时上线，我赌上了我一生的英明，也赌上了城邦的未来。我把ERP上线，当做是城邦营运策略转型的大举动，要把城邦从自由、放任、浪漫，带向纪律、效率、系统化、集团化营运的道路，而我几乎是在全公司都反对的状况下一意孤行。所幸在整个城邦团队中，由我培养建立的营运团队约占一半左右，这一半的团队被我下了彻底服从令，全力支持ERP的上线。拔出石中剑（7）拔出石中剑（8）日子久了，我发觉我的逻辑、观念与做法，和所有有经验的出版人都不一样，问题是我的方法确保了我年年赚钱，不管外界环境有多恶劣，我知道我走对了路。我更知道，出版是“人”的行业，靠所有的编辑、所有的团队共同完成，不能只有我一个人知道这一套科学方法，会用这套科学方法，所以在城邦内部，除了每月的营运之外，我每天都在做一件事：训练、训练、训练。（创业陷阱：创业者是摸索者，是领头羊，也是训练者，在内部要不断地传输理念，宣传理念，教育团队，绝不能说：“我的团队不好！”因为团队不好，要么你不会挑人，要么你不会训练，这都是你的错。）我出席各种会议，不是裁决、不是下令，而是说出我的经验、我的方法，这是训练；我也办各式各样的内部论坛，员工要听的也是我的逻辑、我的想法，这又是训练。书出版之后的检讨会，我也提出改进意见，目的不在检讨，而是如果是我做，我会怎么做，这是他山之石的分享，当然这也是训练。经验传承与系统化管理最后，我把这套出版方法，汇整成“何氏出版八讲”，从分析市场、解读读者的购买动机，到选题、到编务、到营销、到售后服务、到后勤支持管理，在城邦集团内部，这套课程已经上过两次，而且只有工作满两年的员工能成为学员，这套方法已成为城邦内部的“出版规范”，而这个团队也有所依循，成为一个拥有科学方法、逻辑思考、有出版标准作业流程的现代化出版团队。我们可以用一张EXCEL报表，完成新选题的新书评估过程，我们也很容易为新书估测上市后的销售结果，当然，我们也有无数的KPI（key performance index，关键业绩指标）作为我们检查营运成果的依据。更重要的是，城邦出版团队已经不只是以创新、理想取胜的团队，我们更是讲究纪律、讲究协调合作、讲究绩效管理透明化的营运组织，我们不只有理想、有勇气，我们更讲究方法，而且不断地自我挑战、自我探索。（创业陷阱： “有想法，有方法”是创业者必备的条件，所以要不断地在工作上摸索，在方法上更好，绝不能停留在原有的基础上。尤其新创事业时，如果能创新方法，用更低成本、更高效率的流程，将会对现有市场彻底破坏，并立即成功。）除了在内部进行系统化管理的探索外，城邦集团在策略布局上也十分特殊，从创立初期，我们就决定未来城邦将是一个国际化的营运组织，因此我们在香港及新加坡和马来西亚成立了两家子公司，并在大陆成立了探索式的营运试验团队。香港、新加坡和马来西亚两家子公司一直是我们销售在台湾之外的前进基地，经过这么多年的调整之后，这两家公司已变成我们重要的业绩贡献单位，每年的业绩占比超过10%，更重要的是这两家公司都能自力更生获利。近两年，我们更尝试在海外发行刊物，在新加坡和马来西亚我们已经出版3本杂志，最早创刊的一本已经获利赚钱，另两本则正在培育中。另一个重要的策略布局是数字化的探索。城邦的数字化布局自从PChome Online独立运营，脱离城邦集团之后，城邦内部只剩下几个试验性质的数字团队，这对于一个以纸本为主的媒体集团而言，当然是重大缺憾，因此，如何重新展开数字布局，一直是城邦内部不能或忘的事。拔出石中剑（9）2006年，我尝试做了两项大动作的并购案，一个是博客来网络书店，一个是新兴的社群网站“无名小站”。博客来网络书店的并购案几乎要成功，当我与最大的股东统一超商议完并购意向与价格之后，没想到原有的创始团队跳出来反对，这是我始料未及的事，为了避免与创始团队为敌，我决定退出。（创业陷阱：放弃博客来网络书店，在生意选择上，我绝对错误，但我顾及当事人的感受，“君子不夺人所爱”也是我一生的原则，我的放弃对我的公司而言不是最聪明的决定。）无名小站的并购，则是因为我启动较晚，雅虎奇摩早已与无名小站接触，并且已签订了独家议约权，我只好等待，最后雅虎捷足先登，我又再度落空。但我知道城邦的数字布局不能停，在无名小站确实与雅虎签约的当晚，我决定找另一家规模小但有潜力的社群网站下手，这就是痞客邦（PIXNET）。当晚我就打电话给痞客邦的创业团队，并约好见面，我使出浑身解数，在3个月之内完成与痞客邦的合作，从此城邦集团找到进军数字世界的前进基地。我花了两年的时间（2007~2008年），与痞客邦的营运团队磨合，放手让他们去工作，结果痞客邦在两年内从台湾流量100名左右的网站，进步到流量前20名以内，如果扣除台湾之外的网站，痞客邦现在已是台湾流量前10名的本土网站。在痞客邦的协助下，我们也不断复制网站的经验，我提出实体虚拟、虚实整合的策略，我期待每一本纸本杂志都能复制一个网站，以经营相关的读者社群。这个计划正在如火如荼地推动中，虽然未来成败未卜，但是作为一个实体媒体的经营者，我不能放弃对网站的探索，因为一旦放弃，代表了城邦集团未来没有想象，如果纸本杂志式微，我们会倒数计时，等待死亡。与此同时，城邦集团也构建了自营的网上书城--城邦读书花园网站，在2008年，这个网站业绩成长了一倍，我知道我们在网络的布局上已经成功抢下了滩头堡。（创业陷阱：当直线前进走不通时，绝对不可以停在原地，要立即变招，寻找突破，没买到无名小站，如果我就此缩手，那城邦在数字世界的布局将只是一场空。在哪里失手，当下立即找回来，是创业者应有的态度。）城邦出版集团是我个人创业的关键代表作，这个集团已经具有中型企业的营运规模（每年10亿元新台币的营业额），而且已经有良好的布局，我一生中所缴的创业学费，所学到的所有观念与能力，我全部用在城邦出版集团中。很庆幸，我并没有被短暂的成功冲昏了头，也没有因为安定就安逸起来，我仍然充满了斗志，因为我知道，我肩负了所有工作者的托付，也肩负了所有投资人的期待，我要善尽善良管理者的责任，继续奋斗，继续创新，继续探索未来。4.把爱传出去当我的创业历程逐渐稳定下来之后，我开始分享我的创业经验，也协助一些年轻人创业，我变成投资人，也变成创业辅导教练。几个投资及辅导创业经验我不记得我的创业分享及辅导是从什么时候开始的，好像一直都有一些人，会通过各种关系找到我，有的是在创业遇到困难时，来请教我如何解决；有的则是在尚未创业时，就来询问如何启动创业。我一向来者不拒，知无不言、言无不尽，尽可能给予帮助。拔出石中剑（10）创业第一律：以身相殉律创业第二律：不自由律定律解读：（一）一般人对老板最大的错误认知是老板可为所欲为，拥有最大的权力，可以一言而决，可以做他想做的事，如果你因羡慕老板的自由而想创业，这是绝对的错误。（二）公司中老板最大，但老板还有更多老板：客户、股东、员工、外部关系人、媒体，都是老板的老板，这些人都可以让公司绩效不彰，老板都要看这些人的脸色。（三）正确、效率、节省成本、有效解决问题，这些都是老板的老板，创业者所有的决策都不能违背这些原则，不能为所欲为，老板想怎么做不重要，做“对的事”才重要，没有“老板学问大”这件事。适用时机：创业全程。没有自由的人人活在世界上，一切都被系统与制度所制约，家庭、公司、政府分别管理某些部分，人的自由有限，因此对“挥洒自如”的自由都格外向往，而企业中的老板，通常是权力最大、自由度最高的代表，但这只是表象。创业与当老板的真相正好相反，他们是绝对没有自由的人。好朋友约我打球，问我什么时间方便，我说假日方便，但也要事先约定。他又问：周一到周五上班日不行吗？我说：要上班，除非先请假。他又问：你不是自我创业当老板吗？有人会管你吗？对这个问题，我就不知怎么回答了。因为刚创业的时候，我确实以为“我最大”，我决定一切，不会有人管我，但在历经无数的挫折、失败之后，我知道我不只有人管，管的人还真多，多到让我成为最不自由的人。年轻时，积极想创业，其中一个原因，确实是以为老板拥有绝对的自由，想上班就上班，想做什么就做什么，想怎么做就怎么做，可以完全否定别人的意见，多有权威啊！因此当我开始创业时，第一个学到的也是当家做主的决断与权威，也是那种爱做什么就做什么的自由。在我自己的王国里，我主宰一切。有时候，因为在外面受了挫折，回到公司里，甚至还会更加恣意放纵自己的权威，来自我满足、自我补偿。几次创业的失败，让我确定我是不入流的创业者，我是不合格的老板，而自以为“没有人管”，又是其中关键错误之一。创业第三律：挑战不足律创业从不足开始创业第三律：挑战不足律定律解读：（一）创业就是用最少的资源，挑战不可能，以获取成功时最大的报酬。所以有白手起家的故事，有五千元、三万元创业成功的故事，资源不足正是创业的基本原理。（二）资源的不足，包括许多方面，资金不足只是最外显的事实，其他如能力、团队、关系、技术等也都不可能充分。这些都需要靠创业者用决心、用毅力、用全力投入去克服，能克服资源不足，创业才能成功。（三）合理的资源投入、完整的规划、充裕的培育期，这些都是大公司启动新事业的“不效率”做法，绝不可与个人创业相提并论。适用时机：创业全程，尤其是创业筹备初期最重要。创业从不足开始创业遭遇困境的几率很高，在成功之前，无不困难重重，而最坏的借口就是资源不足，如果你把资源不足视为困难，那你还不是一个真正入门的创业者。创业最大的关键，就是用较少的资源，完成目标，以创造最大的获利。我有过一次非常不愉快的投资经验，一个亲戚想创业，我成了义不容辞的投资人。因为是亲戚，也就省略了所有的检查和管控流程，只有在他有不得了的困难时，我才有机会去了解。只是每一次了解都会以再拿钱投资收场，这成了我最痛苦、最两难的投资经验，碰不得、说不得、退不得。其中我也尝试尽力协助，但经过几次的沟通之后，我决定放弃，因为这位主事者连最基本的创业观念都没有。第一次沟通，这位创业者告诉我，因为对环境不熟悉（创业地点在大陆，不在台湾），所以做错一些判断，如果有人告诉他大陆的一些潜规则，他就不会犯错。第二次沟通，他告诉我，他的团队成员不足、不够好、工作者不称职……所以他做不好。第三次沟通，他又告诉我，他手中的资金不足，如果资金充足，他就可以买到价位更低的原料，可以买更高效率的机器，可以有更低价的产品……就可以赚钱。几次的沟通，都归纳出一个结论：“不足”，从环境的理解不足、团队能力不足，到资金不足。对这位主事者而言，创业所需要的资源，没有一项他足够，因此经营不善，理所当然。“不足”才是创业的起点不幸的是，“不足”正是创业的真相，创业就是从一个人的想象出发，用自己的能力、决心、毅力，突破所有的不足，包括理解、能力、资金、团队等的不足，开创出一个全新的生意，把梦想变成真实，这就是创业。而学院派的经营课程，对新事业的投资、创办，则有不同的说法。事前要做市场调查，要做可行性分析，要做竞争对手比较，要写完整的事业经营企划书，要有几年的财务试算，要有执行时间表，要有组织团队规则，要慎选执行官。学院派的说法都是对的，但这些绝对不是个人创业，而是大企业要新创事业的做法，个人创业只能用自己的能力和想象，能做多少算多少，在事前的准备、资源的整合、团队及成员的组建上，绝对不会足够，“不足”才是个人创业的真相。创业之所以吸引人，也是因为用较少的投入，创造风险极高的新事业，这是从零到无限大的过程，因此“不足”是无中生有的想象，是丑小鸭变天鹅的奇妙旅程，而创业也就是这种平民百姓，晋身亿万富豪的途径。不足是创业的起点，是内涵，是原罪，是不可或缺的一部分，如果有创业者把创业失败的理由，怪罪为不足，那这个人完全没弄清楚创业是怎么回事，根本没资格创业。我写这篇文章时义正词严，但这是历经幡然悔悟的过程所得。在我早期的创业过程中，我曾经和那位亲戚一模一样，怪罪所有的事，抱怨“不足”，而不知错在自己。一直到我体会到“不足”的道理后，创业才豁然开朗。■后 记 好的创业者不会谈不足，只会谈如何解决不足。如果缺钱，好的创业者谈的是如何找到钱；如果找不到钱，他会想，可不可以转换方法，用比较少的钱做事，而不是一直在抱怨缺钱。 抱怨资源不足，是一般主管会做的事，也是一般公务员常犯的毛病，他们会说“巧妇难为无米之炊”，但创业家不会这样做。创业第四律：态度至上律定律解读：（一）创业是不断失败与不断成功的过程，为何会不断失败？因为观念不正确，因为不了解创业的原理与真相。而一旦观念正确、态度正确，你就可以踏上成功之路，剩下的就是倒数计时等待成功来临。（二）正确的观念、态度是什么？相信认真、全力以赴会成功；相信真正解读使用者的困难、满足使用者的需求会成功；相信童叟无欺、道德至上会成功；相信表里如一、坚持到底会成功；相信皇天不负苦心人、辛苦耕耘的人会成功。以上都是。（三）至于其他创业的要素：钱、能力、方法……只要创业者对了、观念对了，这些要素都可改变，也会被解决，所以态度至上。适用时机：创业前及创业全程。创业第一天就预约成功管理学上常说的一句话：人对了，事就对了，也适用在创业上，创业者几乎决定了一切，而且对的创业者几乎注定了从创业第一天就成功。这是台湾知名房屋中介公司信义房屋周俊吉的故事。激励大师在上激励课程时常说：“当下想通了，你就成功了。”这听起来像在催眠，也像在变魔术，有人真的会相信：当下，这件事立刻就会成功吗？我没上过激励课程，也不相信成功有速成这种事，但我相信只要观念正确、态度正确，从你决定创业或正式开始创业的那一刻起，你就注定未来会成功，剩下的就是你怎么坚持到底，始终如一地走下去，一直到成功到来的那一刻为止。这是我相信的创业逻辑，只要开大门、走大道，观念、态度正确，老天爷在你度过各种磨难后，终究会用成功回报你。这样的信念，最近我又得到一个正确的佐证，那就是信义房屋周俊吉的创业故事。台湾信义房屋老板周俊吉成功的创业故事我早有耳闻，当我受邀为信义房屋的企业传记为文推荐时，更让我感受深刻，正确的态度与观念，就好像是飞机起飞的时刻表，在你创业之初，就已经预定了飞机起飞的时间，你只要按部就班、认真工作，时间一到，创业成功就像飞机一样准时起飞。在时间上，这虽然不是创业第一天就成功，但已具备了成功的要素，也已一定程度预知了成功的结果，离“创业第一天就成功”也不远了。如果创业的第一天就可以预约成功，那需要什么样的观念、态度呢？根据周俊吉的说法：讲信重义是核心。房屋买卖最需要的是信赖，因为涉及买卖双方最大的资产交易，因此当信义房屋以信义为号召，再加上给业务员的高底薪、低奖金制度，自然就形成了信义房屋客户利益至上的企业文化，久而久之，信义房屋最刻板、最僵化的制度，统一了房屋中介业界，也让自己成为最好的房屋中介公司。牺牲短期利益，坚守核心价值这个故事，说明了最笨、最基本的做人道理，也隐含了企业成功最深奥的学问。问题是大多数的企业会这样说，也会有类似的企业信念，但真正把这种精神，融入每日的企业经营中，并真正做到的公司，却少之又少，因此这些珍贵的价值，就慢慢变成象征性的口号了。因此企业经营，不仅要有崇高理想的企业精神，更重要的是如何坚持这些看起来虚腐，做起来未必能立即见效的原则，并且把这些核心价值落实到日常的工作中，这才是创业成功的真正关键。牺牲短期利益、坚守核心价值，是企业经营树立典范的有效方法。信义房屋用最严格的海砂屋海砂屋，是使用了不合格海砂作为混凝土砂料的建筑物，在地震灾害中，海砂屋可能造成严重的后果。--编者注认定标准，宁可拒绝到手的生意，替业主把关，这就是坚持。每一个具有崇高理想与经营原则的企业，都要历经无数次严格的考验，当你能拒绝短期的利益，谨守原则，长期就会获得客户及大众的信赖。我们无法正向表列，哪些是正确的观念、态度，会让创业者预约成功，但只要是做人的基本原则，己所不欲，勿施于人，可能都是企业经营不可或缺的精神。■后 记态度是创业成功的关键，但并不代表很快就会成功，因为还要算上学习的时间、时机时运的因素，有许多人虽然态度正确，但也要历经长期的折磨。我在《商业周刊》的创业，也历经了7年的煎熬。 我无意贬低能力或方法的重要，能力对、观念错的人，虽然也会有成果，但终究会犯错，最后又会打回原形，所以观念态度还是最重要的因素。创业第五律：一人决胜律定律解读：（一）创业通常从一个人起心动念出发，但不论启动时的团队有多少人，真正成功的关键因素，都在创业家（老板）一个人身上，成败都由老板一个人来决定，成也老板，败也老板。（二）在创业的过程中，创业家是孤独的，你领导团队向前迈进，关键时刻，所有人仰望你圣裁独断，创业家要一肩扛起。（三）创业家在创业中，要演所有的角色，要演最后的守门人，要演超级MVP（Most Valuable Player，最优秀选手），只要有空当，创业者就要补位，就要立即解决，没有任何理由。适用时机：创业前的认知，创业全程都适用。红尘浪里，千山独行不论创业的团队有多大，关键时刻创业家（老板）永远千山独行，没有人能为公司的成败负全责，也没有人会在公司毁灭前，陪老板走完全程（老板也不应有此期待），所以创业家要能忍受孤独，要有勇气一人面对所有的事。一个多年不见的老友约见面聊天，我欣然应邀，没想到老友的会面却变成相互安慰、互吐苦水的场面。这位老友创业多年，算是事业有成，但最近几年遇到外在环境的变动，经营陷入困境，他的困难团队中没有人能替他分忧，一切问题他一肩承担，虽是高高在上的老板，但他感受到的却是孤独无助。我也深刻体会这种“红尘浪里，千山独行”的感受，表面上公司里架构严谨，分工设职，各有所司，平时正常运作不成问题。可是在关键时刻，整个团队似乎都派不上用场，关键的决定，没有人敢提供明确的建议，只有我自己能决定、能负责。处境艰难的时候，往往也只有我自己去面对。所有创业者必须面对的真相纵有千军万马，在关键时刻、在艰难之际，老板往往是那个“千山独行”的一人团队。两个老友，谈到老板的孤独、谈到创业者的寂寞，深有同感，也相互慰藉。这种“千军万马中的孤独”，是所有老板必须面对的真实；这与团队是否健全无关，也与公司规模大小无关，更与老板做人的成功与否无关。这种孤独不是孔夫子所言“众叛亲离，是谓独夫”那种错误失败的领导。这是创业者、老板、CEO都要尝试面对的真相。创业者最容易体会到这种“千山独行”的孤寂，在创业初期，你从一个人的想象出发，这是千山独行；在创业遭遇困难的时刻，所有的员工都可以跳船求去，只有创业者不行，你要死守到最后一刻，这又是千山独行；在公司濒临倒闭之际，所有的投资人、股东，都可以放弃，只有创业者不行，因为你要为所有的人负责，更要为自己负责，这更是千山独行。度过创业困境的大老板，很容易忘记千山独行的真相，因为身边兵多将广，需要御驾亲征的机会极少。但忘记千山独行真相的老板，很容易失败。道理很简单，职业经理人所做的决定绝对是安全的决定，而不是最聪明、最有效率的决定。放弃千山独行的老板，等于是放弃老板“圣裁独断”的角色，如果是这样，那老板就应该彻底退出经营，不要扮演任何角色，否则有权不用、有责不负，公司必出大事。大老板的千山独行，可能是一意孤行，也可能是英明决断，但这都是老板该演的角色。就算老板一意孤行，铸成大错，老板自己会受到最大的伤害，也怨不得别人。至于英明独断的决策，其成功的背后也代表着必须冒极大的风险，这种状况有谁能替老板做决定呢？纵然有千军万马的大老板，仍然需要保持“千山独行”的孤寂与清静。在企业高度竞争的红尘浪里，创业者的千山独行，是一种折磨，是一种痛苦，也是一种惩罚。但要度过重重危机，获得最大的成果，千山独行是创业者必经的历程，也是不能或缺的能力，必须坦然面对，不能逃避。■后 记 ①创业初始，创业者当然是一人千山独行，一人演所有角色，如果你抱怨没人帮你负责，那你还不是一个创业者。 ②老板永远要假设“只剩我一人”时还能走下去，创业才能成功。创业第六律：团队极小化律定律解读：（一）团队薪资及延伸的相关费用，通常是企业经营最大的支出，而且是固定支出，不会因营业额小而减少，因此团队规模的大小，会决定企业损益平衡的高低，规模越小，越容易平衡赚钱。所以开创时团队极小化，风险越低；正常营运时，团队极小化，毛利越高，获利也越高。（二）分析新创事业的性质，把工作归纳为几个不可或缺的分工，必要时一人负担多种角色，这样就可以减少筹备及新创期的基本团队规模。（三）团队极小化的另一说法是，每一个功能角色，都要是熟练、专业、能独当一面的人力，因此慎选团队成员。（四）团队极小化指的是人力运用的最高效率，要比竞争对手更精简，所生产的产品及服务就更有竞争力。（五）团队极小化的加人原则是：“为解决人力不足不得已而加入”，不是预先加人准备业绩成长，强调增加人力的“Just In Time”。适用时机：创业初期最需要，会影响创业成败。进入稳定阶段，此定律会变成影响毛利的关键。创业全程也都适用。团队极小化律如果可能，创业我宁可由“我”一个人开始，因为这样风险最低、效率最高。如果要有第二个人，那是因为我已经完全不堪负荷，不得已才加人。在不确定创业成功时，要用最少的人力投入，一直到已经看到成功的可能，再酌量增加人力。创办新杂志是过去20年来我不断重复做的事。最频繁的时候，一年要创办好多本新杂志，因此创办新杂志在我心中，早有最佳工作典范（best practice），而其中最关键的规则，就是团队极小化定律。通常我会用3个人组成核心团队，这是创办新杂志最有效率的规模。这3个人的组合是一人掌管内容（总编辑），一人负责广告（广告业务经理），一人负责营销、掌管上市行情规划以及其他筹备阶段的所有杂务。这是经过无数次的创办经验后，缩到不能再小的团队规模，也是成功创办的最佳保证。我不是要教大家如何办杂志，大多数人可能也没兴趣了解媒体经营，但这个经验说明了创办新事业的“团队极小化”律，对每一个企业经营者都有参考价值。用3个人组成核心团队新事业创办，通常代表高风险。在高风险中，最低地投入成本，回收最快，风险最低；最小的工作团队投入成本最低，道理简单明白，不需多言。但如何让团队极小化，却是最大的学问。早期我们办杂志，没经验，总是想筹备充分，谋定而后动，因此人力多多益善，每个功能性的部门，都要有人负责。有些单位一人不够，还要两人，超过10个人的筹备团队经常出现。但人数越多，沟通越复杂，争执越多，意见越不一致，整体战斗力反而不易发挥。第二阶段，我们确定每个功能性的部门只要一人，而有些小的功能，可合并成一人负责。经过这样的精简之后，筹备团队大约可缩小为6人：统筹1人，内容1人，广告业务、发行各1人，上市营销企划1人，后勤1人。这样的团队果真成本降低，而且效率提升，新杂志的成功率也更高。经过这样的实验后，我们再进一步简化为前述的3人团队。取消的是统筹1人，由3人中最有经验的人兼管，通常是负责内容的人兼任；发行业务及后勤，则并入营销企划一并负责，因为在筹备阶段，这些工作不多。这是我们证实最精简而有效的团队，这些knowhow的形成，证实我们是最专业的杂志经营团队。因此创办新事业、筹组团队的第一步是针对那个新事业的需要，展开所有功能性的工作，这代表最多需要多少人展开筹备；第二步再把那些非核心，而且工作分量不重的工作合并或缩减，这样筹备团队就可大幅缩小；最后一步，再逐一检查剩下的团队编组，针对每一项工作，假设如果没有人负责，会不会有困难，如果困难不大，就可以删去，团队可更小。这可能就是最小化的创办与筹备团队。当然最小化的筹备团队组成后，沟通、谋合、取得共识和默契是重要的工作，然后随着工作的进展，可以视必要程度逐步增加人手，一直到接近全线启动时，就可全员到齐投入创办作业。“团队极小化”定律中可能遭遇最大的困难是团队成员的抗拒。这些负责筹备的工作者如果胆识不足、挑战心不够，通常会要求更多的人力，那么团队极小化就不可能完成，因此选择创办成员又是另一项新创事业的学问。■后 记有位读者问我，3个人怎能办杂志，我回答：一个人也可以办杂志，看用什么规格？什么方法？办什么杂志？如果你心中还有“必要规模”这件事，那你还没想通创业的千变万化。 极小化团队在创业初期是不合理的风险控制，成功后人力要合理化，对创业期投入的开创员工，也要合理回馈。创业第八律：最后一元律定律解读：（一）资金是创业的血脉，处理资金问题，永远是创业成功的关键。而在创业中遇到困难时，如何争取最大的生存空间、时间，以扭转创业的困境？就是要避免花光手上可用的资金，最后一元律，就是此时的救命法则。（二）下定决心，绝不增资，把手中的现金当作是最后一笔钱，这是创业者的基本认知。（三）一旦这是手中最后一块钱，非到最后一刻，绝不能花费。或者确定花费这一块钱时，百分之百有把握赚回另一块钱，才可以出手，每天都要精算每一笔支出。适用时机：创业遭遇困境时。或者更积极地从创业初始，每一块钱都要如此看待，那会得到最大的创业试误空间。最后一块钱如果手中有源源不绝的资金，那不需要珍惜；集资而成的创业最容易陷入一再增资的状况，因为钱赔光了，所有股东一起负责，经营者没有“断炊”的压力，结果通常闹得不欢而散，股东反目。2007年，《商业周刊》安静地度过20周年，现在的《商业周刊》坐稳台湾第一大杂志，当年一再亏损、一再增资的窘境，已少有人知。可是对我而言，那可是我最重要的创业实验，在那一段痛苦的日子，我用“最后一块钱”的心态，度过了最艰难的时刻。不断赔钱、不断增资是恐怖的梦魇，原因除了我的经营不善、策略不明之外，还有一件事，就是花钱不当。刚创办时，雄心万丈，什么都想做，所有的钱都该花，钱很快就花完。增资后，又一样作为，钱也很快又花完。到第三次增资时，所有的股东们近乎翻脸，我知道这是我们的最后一笔钱了，如果又赔完，不会再有任何钱进来了，我们要小心谨慎地使用这些钱。尽管如此，我们还是不知如何善用金钱，想省钱也没方法。一直到所有的钱又快赔完时，我们才真正觉醒，如果没有非常手段，我知道我们没有机会反败为胜了。守着手上仅有的一点钱，我告诉我自己：要把每一块钱当作最后一块钱，要把每一块钱用在最关键、最紧急、最有效益的地方，我完全放弃了正向思考，采取了完全不讲理的逆向思考方式。精算成习，花在刀口上要花任何钱之前，我会问：不花会死人吗（这只是比方）？如果不会，不花。如果会，再问：谁会死，重要吗？如果是不重要的人，也不花。或者：这一块钱花下去会有效益吗？如果百分之百绝对有效益，才考虑；接着还要问：有几倍的效益？倍数不高也不花。总之，在“最后一块钱”的逻辑下，花钱变成绝对的罪恶，我变成不可思议的守财奴。可是尽管如此，我们还是花光了手上所有的钱，然后进入借钱周转、寅吃卯粮，长期跑三点半的日子。当我们处在倒闭边缘的时刻，“最后一块钱”已经不是假设的情境，而是活生生的现实，每天我们都要和最后一块钱告别，轧完这张支票，下张支票的钱不知道在哪里。我很清楚，如果没有“最后一块钱”的逻辑，我们无法撑那么久，也等不到团队改善，更等不到环境与运气的改变。从此以后，“最后一块钱”化为我内心的一部分，当我变成经营者、当我身负组织团队的成败责任时，我谨守每一块钱，节俭成习、勤俭经营、精明花钱。虽然这与我的个性相去甚远，我大而化之、不拘小节，讨厌斤斤计较，但我知道，面对经营、面对团队、面对创业的成败，最后一块钱的小心谨慎，是必要的罪恶。“最后一块钱”代表的不是小气，而是花钱之前的审慎、精算与分析；也不代表不敢花大钱，因为只要经过精算后，认为该花且有效益，最后的一块钱与最后的一百万、一千万，是一样的意思，只要精算成习，钱就会花在有效益的刀口上。■后 记①对独立筹资创业者而言，手中的资金可能是辛苦储蓄得来，也可能是借来的，很可能花完了之后，就再也没钱继续投资，因而很自然地就会慎用每一块钱。②当我回忆这段创业过程时，有时我会觉得如果股东们对我坏一些，不要给我这么多次机会，可能我的彻悟会更早一些，也不会浪费股东这么多钱，当然我自己的浪漫是公司陷落的最大凶手！本书资源为网上搜集，精华部分已选载完毕。可能并不完整，世界工厂以后会持续更新，请继续关注世界工厂下载频道。