某些类型的企业在了解竞争对手的实力和思想方面比别的企业做得更好。那些从事敌意收购的企业凭借长期积累的信息基础，必然能够很好地做到这一点，因为他们的业务以此为基础。企业合并和收购的失败在很多情况下是由于收购企业没有仔细研究目标企业，错误地估计了当时的情形。在股票价格瞬息万变、需要钢铁般意志的风云变幻的收购环境下，汉森太平洋有限公司能够取得成功的重要原因是他们对对手的想法的深刻了解。尽管格登爵士说他从一页纸的信息中就能够获得他所需要的有关目标公司的全部情况，但这是因为他拥有一批优秀的雇员，他们对收购目标进行深入研究并将所有的信息浓缩在一份有用的文件中。另外，格登爵士同投资银行业有着密切的联系，他们可以向他提供目标公司当前管理状况的洞见。精确的分析结合第一手的情报使得竞争研究做到了极至。了解自己马克·麦克内利了解自己先知不能只停留在熟知竞争对手上。你必须了解自己公司的强势和弱势。故曰：知己知彼，百战不殆。不知彼而知己，一胜一负。不知彼不知己，每战必殆。（III.31-33）所以，要用自己的强势去攻击对手的弱势，并防止被对手打个措手不及，认清自己的强弱之处是非常重要的。你必须广泛地了解自己企业的情况：你的顾客是谁，为什么他们要购买你的产品，产品的成本是多少，哪种产品利润最大、哪种最少，你的主要流程是什么，你的资金周转时间是多长，你的重要的管理人员和雇员是谁。你必须了解这方面的详细情况，并且应该建立在实时了解的基础之上。知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也。（X .23）作为一个战略决策者，为了了解公司的能力，必须获得第一手资料。你可以在每天的走动管理中，通过与管理人员和雇员的谈话一点点地搜集信息。为了对公司的强弱之处有一个更深入、长期的了解，你可以利用一个涵盖企业的所有领域的框架结构图做一个全面的自我评估。在《孙子兵法》中，经常提及诸如“五个基本因素”和“九种地形”等军事架构。同样，虽然对马尔科姆·波德里奇奖（Malcolm Baldrige Award）的有效性和作用存在争论，但波德里奇框架本身却是一个获得大量包含企业经营细节信息的好工具。波德里奇的七个类别包含以下相互交叉的职能：领导、信息和分析、战略计划、人力资源、流程质量、经营结果和客户满意度。因此，这提供了一个优秀的组织调查的方法，可以使你以更结构化的方法找到自身的强弱之处（不论你是否想获奖）。通过迫使你回答一些诸如“三年的数据是否说明你从一定数目的顾客那里得到回报”的问题，并提供证据，你可以更清楚地看清你的公司，找出它的强弱之处。·利用信息技术信息技术对于获得实时控制和了解企业生产经营状况是很有用的，因为它可以用来收集大量信息而且有助于对这些信息进行分析。在孙子生活的时代，击鼓和摇旗被当作指挥信号，现在计算机技术的发展速度和普及程度可能是孙子无法理解的。然而，如果孙子熟知计算机技术的用处，他应该会很容易的利用它获得竞争优势。例如，在佛蒙特州的肯林顿有一家公司名为S-K-I有限公司。单从公司的名称上看，S-K-I公司是经营滑雪场的，然而它并不是一般人所理解的典型的经营滑雪场的企业。它拥有自己的信息系统，不仅只应用在诸如员工薪资的管理这些日常事务上，而且应用于对经营状况进行实时控制以赢得竞争优势。S-K-I有限公司在主要坡道上设置了天气监控设备，用以决定造雪机的水和空气的最优配比，这些设备由一间中央控制室监控。他们用条形码扫描仪对顾客的消费行为进行追踪，记录他们游玩的雪道、在滑雪场中的酒吧和餐馆的消费，然后将员工布置在那些地方。他们拥有一个可以追踪250万滑雪者的数据库，目的是为了通过整理这些信息来了解滑雪者的居住地点、喜爱的雪道以及对滑雪场娱乐场所的偏好；然后直接将邮件发给滑雪者，吸引他们到S-K-I有限公司的滑雪场来。最后，这个信息系统还能以报表的形式表明在一周甚至是一天之内各个场所和部门的赢利或亏损情况，再据此采取适当的措施。S-K-I有限公司利用该系统取得了骄人的财务业绩。S-K-I在1959年到1989年的三十年间利润持续增长，1994年收入创记录地达到9900万美元。需要提醒的是，S-K-I有限公司要求管理人员必须经常提早到滑道上亲身体验一番，要不然你会认为S-K-I有限公司只是利用计算机处理事情。S-K-I有限公司的CEO普莱顿·史密斯说：“这是一种亲身体验顾客经历的方式。”了解你的市场马克·麦克内利了解你的市场除了要了解自己企业和对手企业的强弱之处之外，还必须了解自己将要进行战斗的“地形”，也就是商业环境。凡用兵贵先知地形。知远近则能为迂直之计，知险易则能审步骑之利，知广狭则能识众寡之用，知死生则能识战散之势也。（I.6梅尧臣）要了解商业“地形”，需要对市场进行深入的研究和分析。你必须知道你即将进行竞争的市场的规模、市场的增长速度以及每个市场中的行业力量。然后，你才能够规划市场的“险易”，以及力量的使用是集中还是分散。为了了解市场的基本信息，你可以利用商业报刊、市场评估或自己亲自进行市场调研。你还可以依靠自己的销售队伍以及那些经常和顾客打交道的雇员。然而，你作为战略制定者，为了得到市场信息反馈，必须建立基础结构。没有这个基础结构，你需要了解的大量市场信息就会被丢失。非常令人吃惊的是，在大量的企业案例中，这些企业内部本来有关于市场和竞争对手的重要信息，但企业内部的基础结构却使得这些信息无法反馈给决策者。我所说的基础结构是指一种“正式过程”，它能将有关竞争者和市场信息来源与可以解释这些数据的分析人员连接起来，并且分析人员能将这些新的信息传递给管理人员使其适时地采取行动。比如说，伯顿公司（Borden.Inc）是1993年食品业中业绩最差的企业之一，大部分原因是由于它缺乏“先知”。伯顿公司的销售收入从1992年的71亿美元跌到1993年的55亿美元，与此同时，其普通股股票每股收益为-40美分。当时的CEO宣称，内部控制的不健全是导致公司奶制品部门业绩不良的一个主要因素。为了解决并没有根据的所谓“统一价格”问题，公司CEO解雇了四十多位地区经理，这些经理拥有根据当地的情况独立定价的权力。这些区域市场信息来源的丧失，摧毁了伯顿公司了解这些地区市场的能力。除了这个问题之外，伯顿公司的计算机系统还相互不兼容；要努力维护它，再加上全公司统一定价和相应丧失了地区市场的情报资源，导致了悲剧的发生。伯顿公司的CEO说：“如果我们对奶制品部门什么也不做的话，我们的业绩可能更好些。”作为这些失败的结果，伯顿公司的董事会迫使其CEO和其他高层管理人员辞职，然后将公司挂牌出售了。市场信息对于公司已经变得如此重要，以至于一些业界导师用“信息战”来描述处于同一价值链中的企业相互争夺顾客信息的激烈状况。谁拥有顾客信息谁就有竞争优势，因为企业可以利用这些信息与顾客保持更加紧密的联系、减少中间环节并迅速做出决策。在信息时代，“知识就是力量”这句古话对我们来说比以往更加真实。作为成熟的战略制定者，你应该培训销售人员发现竞争对手的动向和消费者的需求，并通过一种方式（如标准形式的报告，E-mail）将信息迅速传递给公司总部。派出你的市场和竞争分析人员定期与顾客群体和销售人员会晤，搞清楚市场发生了什么事情。每月或每季都要与分析人员会晤，提供一个讨论这些信息和整体“图景”的讲坛。一个专业的化学公司能够在没有大量资源的情况下做到这一点。它的CEO在整个公司建立了一个情报收集系统。他将雇员分成7人一组的职能交叉的团队。这些团队被指派的任务是每月浏览十份报纸或杂志，这些期刊是小组成员平时不经常看的。这种方法可以使小组成员发现他们行业和职能专业领域以外的情况。通过选出感兴趣的文章，将它们放到团队成员相互传递的文件中，然后每季一次讨论他们的发现，这些团队就能够自己了解重要的动向。这些重要的事情被汇集给最高管理层，因此管理人员能在对环境更深入的了解的基础上制定战略。这也使每一位员工成为自己的预言者，扩大视野，使他们不再局限于原来的工作领域。正如此例所表明的那样，尽管可能有太多的信息扑面而来，但是情报处理基础结构使你将数据转换成关于自己、竞争对手和经营领域的知识。没有这个知识，你就“每战必殆。”计谋及其局限性马克·麦克内利计谋了解了自己、经营领域和竞争对手还不够。等式的另一端是确保竞争对手不能了解你。这就是计谋的由来。兵者，诡道也。（I.17）逻辑很简单。为了打败对手，你必须首先欺骗对手的经营者，使他们无法了解你的计划的真实目的。如果他们不知道你下一步进攻的地方，他们就会迷惑不解，不能做出有效反击。吾所与战之地不可知，不可知，则敌所备者多；敌所备者多，则吾所与战者寡矣。（VI.14）欺骗不但使你能够迫使对手因为错误分配资源而造成资源浪费；而且还由于其管理层不能确定你的意图，造成你可以进攻的弱点。故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。（VI.15）谈及计谋的使用，我们可以回到汉森太平洋有限公司敌意收购史密斯•科罗那公司（即SCM公司）的例子。格登·怀特爵士第一次正式出价每股60美元收购SCM公司，SCM的管理层也对自身公司感兴趣，向股东出价每股70美元。作为回应，汉森太平洋有限公司将价格提高到每股72美元。为了使格登爵士退出竞争，SCM管理层和美林公司(Merrinll Lynch)达成协议，一旦汉森太平洋有限公司获得公司控制权，美林公司有权以很大的折扣价格购买SCM公司最好的两个部门。怀特迅速撤消了他的投标书，这在华尔街意味着他将要放弃SCM公司。像希腊人一样，他显得要登船远航了。SCM管理层也认为战争已经结束，遂放松了警惕。然而战争远没有结束。与华尔街的惯例相反，怀特在公开市场以每股73.5美元的价格收购了SCM公司25%的股票，这样汉森太平洋有限公司持有的股票份额占SCM发行在外总股本的27%。SCM管理层气急败坏，将汉森太平洋有限公司告上法庭。汉森太平洋有限公司积极应诉，最终赢得了这场诉讼。接着怀特又继续收购，将手中持有的股份增至33%，这使SCM管理层杠杆收购的计划破灭，因为这一计划的实施需要有2/3的股东同意。经过多个回合的运作和诉讼，汉森太平洋有限公司最终控制了SCM公司，接着又漂亮地出售了一些部门（如前所述）。然而，汉森太平洋有限公司的成功之处在于格登爵士知道不能让对手猜透他的进攻地点和方式。多设疑事，出东见西，攻南引北，使彼狂惑散扰而集聚不得也。（XI. 26 孟氏）汉森太平洋有限公司对SCM的收购只是在经营中进行道德和法律误导案例中的一个。的确，有许多办法可以欺骗竞争对手。故能而示之不能，用而示之不用。近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之。（I.18-20）在1970 年代和1980年代早期，IBM是安全意识很强的公司。在它的研发实验室，卡片阅读器将无关人员挡在门外，安全人员确保夜间所有的办公桌都被锁住，而且只有少数雇员被准许与记者甚至顾客交谈。1980年代末期，在试图对顾客更加开放的尝试中，IBM给了员工更大的自由以及接近研发实验室的更大方便。虽然增加开放性使IBM受益良多，但有时与新闻界自由交谈的权力被滥用了。不同部门的员工相互攻击对方的产品，太多的员工被允许发表自己对公司战略的看法。结果造成员工和顾客的困惑。更严重的是，IBM的竞争对手能够抓住并利用IBM员工向外公开的公司劣势，并对其进行攻击。开放走得太远了。自1993年接管IBM以来，刘易斯·郭士纳发现有时IBM公司最坏的敌人就是自己。郭士纳建立了一个更加规范的沟通方法，消除了员工之间的争斗，强调团队作用，确保只有经过批准的信息才能对外发布，从而使公司恢复了秩序。虽然由于下面要讨论的原因，像IBM这样的大公司不能在其战略方面故意误导别人；但是，一些简单方法的使用就可以使公司在向顾客传递清楚的、连续的情况的同时，不向竞争对手泄露自己的弱点。·计谋的局限性很明显，计谋有很多局限性。小企业和私人企业在使用计谋时有更多余地，因为私人企业不用对公众股票持有人负责，而小企业的行为很少有人注意。相反，对大的、上市的跨国公司来说，实行全面的欺骗战略就不那么容易。有关他们必须向董事会和股东报告的规定，在这方面限制了他们的活动空间。而且，那些顾客转换成本很高的企业，如计算机企业，必须出言谨慎，因为他们的顾客对于他们未来的产品来说十分重要。在美国这种开放的文化氛围中，保守秘密更加困难。具有保密习惯的国家在这方面很占优势。1993年，我参观了日本五十铃公司设在匈牙利的一家汽车制造厂。这个企业共有500名员工，却只有两名日本人。在与该厂的匈牙利女发言人谈话时，我得到的印象是，虽然管理人员中有匈牙利人，但这两名日本经理实际控制着整个公司。而且，有趣的是，工厂里的正式语言不是匈牙利语和日语，而是匈牙利语和英语。发言人告诉我们旅行团说，工厂不鼓励员工学习日语。我的感觉是，这种做法可以使高层管理者在战略和计划上保守秘密，而对其他人只就他们认为雇员必须做的事情进行交流。虽然我认为这种作法超出了对欺骗积极使用的范畴，但这个例子表明，在某些公司的文化中，保密受到更多的重视和运用。因此，计谋使用的限度取决于企业是公众的还是私人的、企业规模的大小、企业的国别。然而，不管怎样，仍然有很多机会使用保密这种方法。你可以通过使用解雇和其他合法手段约束员工保守秘密，减少泄密。你可以单独组建一个生产新产品的小组并将他们和其他人隔离开来。最后，你可以避免向记者泄露消息，因为沉默和误导同样有效。当传言宝洁公司正在考虑制订新的价格计划以削减分销成本时，宝洁公司的女发言人说，公司目前还没有“一个特别的计划来改变价格，而且我们不会简单的评价一些将来可能做也可能不做的事。”速度是资源的替代马克·麦克内利兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。（XI.29）在企业经营中，如同在战场上一样，速度是其关键所在。商业竞争的真正本质就是“变化”，而且变化的步伐日益加快；慢就意味着灭亡。要在现在和将来的动荡不安的商业环境中生存和发展，企业必须持久而快速的前进。执行的速度是及其重要的，这有许多原因：速度可以代替资源；它可以使你的竞争者受到冲击和震惊；它对利用劣势和机遇具有决定性作用；而且它使你形成一个冲力（见图4.1）。 现在让我们来详细看一看速度的各个方面。·速度是资源的替代速度是资源的一种替代。举例来说，在战争中，一个小的、更灵活的部队凭借行动迅速可以击垮比它大得多的部队。小部队迅速行动，在较大的部队反应过来调集兵力之前攻击其一部分，这支较小的部队就从“细节”上击败了敌军。通过这个例子，我想说明的是，小部队能够在对手的其它部分赶来支援以前，将对手的各个部分逐一击垮。故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。（VI .13）例如，如果你的营销人员用半个小时就可以完成一次电话访问，而你的竞争对手却需要用两个小时，那么你只需要他们1/4的员工就可以赶上他们。如果你的公司生产一件产品的时间是你的竞争对手的一半，那么你只需要他们的资产和人力的一半就可以了。较快的速度就等于较少的资源，进而也就等于投资的更高回报。1993年，IBM公司在苏格兰格陵诺克（Greenock）的个人计算机工厂把它原先单一的整体产品流水线拆分成六条小的流水线，将原先单位产品的生产时间从五天缩短到八个小时。这一做法使得在工人减少了30%的情况下产量却增长了50%，并且，产品质量有所上升，单位成本明显下降。通过提高速度，IBM欧洲个人计算机分部提高了利润，缩短了交货时间，重新夺回了市场份额。巴克斯特(Baxter)健康护理公司──美国最大的健康护理产品的销售商，把他们的订货流程的时间缩短了78%，把他们接受定货流程时间缩短了85%，把一个关键流程的步骤从103步缩减到41步。这使得他们减少了66%的存货，并将所需厂房由原先的34个减少到24个，同时销售额还在增长。这些并非是罕见的例子。它们很好地证明了当公司较之这一领域的其它竞争者速度要快得多的时候，它们不管在哪里的投资都有较之其它竞争者二到五倍的回报。它们也以更快的速度增长。例如，沃尔玛公司的制胜之道就是比它的竞争对手快80%，这使得它的增长速度要比它们快三倍。据估计，托马斯威利(Thomasville)家具公司要比同一行业的其它厂商快70%，使得它的资产回报率是其竞争对手的两倍。·行动迅速才能抓住转瞬而逝的机遇速度也与攻击劣势和抓住机会紧密相连，你必须大胆并充满干劲。进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。（VI .10）如果对你的竞争者的劣势攻击太慢，你的竞争者就有更多时间来迎战。这就是同盟国在第一次世界大战中存在的问题。尽管他们有多次机会突破德国的战线，却都因为他们缺乏灵活性而永远无法迅速出击来保持开局的大好局面。德国军队却一直能够借助火车到达被袭击的区域，迅速合拢被突破口，进而反击，收复失地。结果就是，同盟国不得不将打败德国的期望寄托于用累年的战争消耗德国的资源而把它拖垮。从另一角度看，如果你快速进攻，战斗就可能在对方还没有反应过来之前就结束了。在1940年，德国与同盟国重新开战。庞大而装备精良的法国部队在马其诺（Maginot）防线后的战壕待命，大多数人都认为第一次世界大战的战壕战将会重演。然而，一种新的速度因素以坦克的形式被带入了第二次世界大战的战场，坦克能以猛烈的火力冲入敌人防线，迅速进入敌人难以防守的后方，并造成对手的混乱。坦克成为二战中德国军队的标志性武器，这一新的战争形式被称为“闪击战”。德军对坦克的熟练应用，使其绕过马其诺防线并攻击了法国防御体系中最为薄弱的环节。这是法国在仅仅开战几周之后就投降的主要原因。在法国的这场战争中一个不广为人知的事实是，法国拥有比德国军队更好而且更多的坦克，然而法国却输掉了战争。为什么？原因就出在法国部署坦克的方式上。法国军队教条式地要求坦克部队分散到行军缓慢的步兵师中，而步兵师最快也只能以步行的速度前进。相反，德国部队的战术可以称之为将步兵师机械化（用卡车运送步兵），这样，步兵师就可以跟上速度较快的坦克，并把握他们突破的机会。此外，德国的作战条例要求这些坦克大规模集结以提供最大的冲击力和火力来攻打敌方的薄弱环节。这些坦克师在准备进攻突破的地点大规模集结。因此，在法国，一支较小的德军部队依靠速度、冲击力和集中火力，战胜了拥有较多坦克但却将其分散到行进缓慢的步兵师中去的数量庞大的法国军队。这个例子证明，就算你的竞争者有比你更多更好的装备，你也不必担心，速度可以弥补这些不足，并使你在反应较慢的竞争者做出反应之前抓住你的机会。发起讨敌如鹰鹯之攫撮也，必能挫折禽兽者，皆由伺候之明。是故善战者，其势险，其节短。（V.14杜佑；15 孙子）举例来说，在西南航空公司决定新开辟到阿肯色州的小石城的航线五天后，它们就有两道登机门建成并投入运营，几周之内他们就获得了这一市场25%的占有率。当航空业巨头美国航空公司（US Air）在1999年从加利福尼亚州的萨克拉门托航线撤退时，西南航空公司迅速跟进，在取代了美国航空公司的航线几周之内，西南航空公司就获得了从萨克拉门托到伯班航线的39%的市场份额。兵贵神速，机不可失。（I.26 何延锡）速度形成冲力马克·麦克内利速度可使你的竞争者受到冲击并震惊速度是使你的竞争对手震惊的重要因素。将计谋与速度结合，你可以使对手的管理层无法洞察你的计划，直到为时已晚。最初的震惊可以使他们惊慌失措，然后，随着你的进攻一轮紧接着一轮，他们会变得更混乱、更惊慌。最终，震惊会变为屈服，竞争对手的管理团队最终就会失去战斗力，不能有所反应了。在第3章讨论过的汉森太平洋有限公司接管SCM公司的事件中，格登• 怀特先生（Gordon White）取得成功的一个重要因素就是他能够迅速执行战略的能力。在1985年8月，怀特决定进行接管，当8月30日SCM公司管理层试图抵抗接管时，怀特对此的反应是提高他给予的条件。在SCM制定出下一步骤以预先阻止汉森太平洋有限公司收购之后，怀特转而在9月份进入股票市场执行他的计划。SCM公司的管理层非常惊讶于怀特先生一反传统的行动和执行速度，于是在9月30日向法院起诉试图延缓他的速度。怀特的反应是于10月10日提出了自己的诉讼，在11月26日法院做出了对他有利的判决。在1986年1月6日，格登•怀特先生和他的汉森太平洋有限公司终于赢得了SCM公司的控制权。从战略的概念来看，这场战斗的胜利仅仅花了100个工作日，其中还包括花在法庭的时间。怀特先生将震惊和速度结合，使得当SCM的经营者弄清楚他的计划时，他们除了在法庭上制止他以外也做不了什么了，但即便是法庭上，他们也遭遇了失败。·速度形成冲力速度是成功的关键因素的最后一个原因是，一旦达到了一个突破，速度提供了保持和利用市场冲力的能力。德军在两次世界大战中的军事哲学就是在重点区域内开始同时进攻，并根据进攻的结果决定哪里暂缓、哪里要加强进攻力量。德军的增援部队不是被派往那些进攻受到阻碍的地点，而是被派往那些进攻已经取得突破的地点。这种作法使得他们可以向敌方领土推进的更深，切断反抗地区之间的联系，继续保持进攻的速度和冲力。然后，在敌方被彻底击溃之后，德军可以慢慢来消灭剩下的敌方阵地。同样的战略也适用于企业。举例来说，假定你的公司向市场推出了两个新产品；一种表现很好而另一种很糟糕，你会怎么做？哪种产品应得到更多的资源？管理者的反应常常会是给予表现不好的产品更多的支持。他们认为既然那一种产品已经表现得很好了，增加的资源就应当部署于那种不是那么成功的产品上。一次又一次这么做的结果是，那些在开始取得成功的产品在即将“腾飞”时却得不到关注和资源的投入。这么做绝对是错误的。你应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品上的投入，而不是增加在失败产品上的投入。当你有所突破时，就要好好利用它。当你发现竞争对手的产品线上有一个薄弱环节而你有个成功的产品时，要把你的资源倾注于它给予支援，保持这股冲力，并击败对手的反击。进一步来说，除非你已经准备好在某个产品一旦成功时的增援力量，否则就不要发起任何进攻。如果你尚未准备好就进行攻击，你就丧失了使对方震惊和获得市场份额的机会，浪费了资源，并给你的竞争对手机会来了解你的战略和战术。那么，为什么要发起你无法完成的事情呢？例如，在此前关于德国军队对坦克的驾轻就熟的讨论上，你或许认为坦克是他们所发明的。但事实上，它是在第一次世界大战中一个战地记者和温斯顿·丘吉尔（Winson Churchill）的新颖主意。丘吉尔那时是英国海军的首脑，他看到克罗尼•安奈斯特•斯温顿（Colonel Ernest Swinton）关于把战场运输工具的轮子进行改造，使其成为“陆地船只”的想法能够打破战壕战的僵局，并使拥有坦克的一方获得战场主动权。尽管很难让目光短浅的盟军首脑相信他们需要一辆坦克，但第一辆坦克还是于1916年制造出来了。为保守这一新型武器的秘密，它被命名为“坦克”，意思是给前线运水的车。在小型战斗中初试身手后，坦克的第一次正式实验是在坎布雷（Cambrai）战役中。在1917年11月20日的清晨薄雾中，在1000门大炮和14个英国空军飞行中队的支援下，374辆坦克从英军阵地倾巢出动。主要作战目的是冲破德军兴登堡(Hindenberg)防线并抵达“后方绿地”，在那里骑兵部队就可以利用这个打开的缺口并攻击敌军的后方了。结果完全令人惊讶，因为德军士兵一看到这种机器怪物，就吓得四处逃散。德军的阵线被撕破了五英里深六英里宽的一个缺口。但不幸的是，英军的将领们像德国人一样惊讶，他们没有后备的坦克来穿越这一缺口，骑兵的后备部队也就无法利用这次突破。这次进攻夭折了，这种机会直到牺牲了许多生命之后也没有再次到来。同样的问题在商战中也会出现。一个产品或市场营销行动已经开始实施，但是，在最关键的时刻，资源储备却无法利用这次突破的机会。激水之疾，至于漂石者，势也。（XII.15）强化成功产品的必然结果是：当一个产品趋于失败时，要像扔掉炸弹一样抛弃它。相信把资源倾注于问题产品可以挽救局势，就像相信把更多的士兵驱赶到敌方防御良好的战线前可以取得胜利一样。你花费的成本将堆积如山，但却仍然不能达到目标。以水晶百事（Crystal Pepsi）为例。当它在1993年推出时，这种“非可乐”饮品的目标是在一年内占领至少2%的美国软饮料市场份额。不幸的是，它只获得了预期市场份额的一半。“我的确很失望，我们没法满足人们的口味”，百事可乐北美公司的首席执行官不无遗憾地说道。因此，在1994年3月，这一产品被重新定位为橙味可乐（Citrus Cola）之后再次推出，口味全新，并重新命名为“水晶（Crystal）”以代替原名“水晶百事”。结果呢？除了在重新推出中所需要的不断增长的投资之外，“水晶”使得公司从其顶级品牌——百事、无糖百事上分散了注意力。“我们的人只能做这么多的事情。他们要陈列这额外的‘水晶’品牌，就不能陈列其它的百事品牌。”上述那位百事公司的执行官曾这样说道。百事和无糖百事的市场份额在1993年都下降了，部分原因是由于“水晶”的失利和随后对其的关注分散了公司的力量。那么百事可乐公司该做些什么呢？他们应该在发现水晶百事并不是一个适应该市场的产品时，尽管心痛，也要将其放弃。如果人们就是不愿意喝它的话，世界上所有的营销方法都不能挽救一种软饮料。记住：强化成功，弱化失败。故兵贵胜，不贵久。（II.21）缩短其他循环时间马克·麦克内利获得速度现在，我们知道了为什么速度是极为关键的了，新的问题是：“怎样才能使我的公司变得迅捷？”，答案就是缩短循环周期。通常，公司管理人员认为缩短循环周期是指缩短制造、材料供应、分销和产品开发的时间。这些周期的确是很重要的，然而，还有其他两种周期也是至少同样重要的。这就是公司的决策制定周期和顾客反馈周期（见图4.3）。及时决策对迅速行动是至关重要的。你必须观察你的公司，考察信息是如何被搜集和分析的，决策是如何做出的，以及它们是如何转化为实际行动的。例如，信息从市场传递到总部需要多久？分部的建议要多久才能到达高层管理部门？一旦信息到达了，那么，决策的制定有多快？一旦决策制定了，执行和行动的速度又有多快？是否有方法或程序以保证信息可以抵达决策者，决策者可据此研究做出决策，并且决策被贯彻执行？还是所有这一切都是靠偶然的机会？想想所有你知道具有快速决策能力的公司，他们都是在竞争者还在讨论某一市场是否存在的初级阶段时，就已经发现潜在市场、生产产品、进而占领这些市场了。日本的汽车厂商就在底特律的汽车制造厂商之前认定了存在有利可图的微型车市场。几个小型的灵敏的竞争者也是在IBM确认这个机会之前就发现了微型电脑这个细分市场。同样的情况也发生于其他行业，那些先于其竞争者做出并执行决策的公司现在都是它们那一细分市场的领先者。一旦领导地位已经确立，那些未能发现该市场的竞争者就很难进入了。凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。（VI.1）如果你希望行动迅捷，你就必须集中精力改进你的信息/决策/行动周期。你能削减所有其他执行周期——产品开发、制造和分销的一半时间，但是，如果你不能缩减制定和执行决策的时间，你的公司就会形成战略惰性，你的竞争对手随时都会打击你。现在让我们回到前面讨论过的土星公司的例子。在1981年，当通用汽车公司发现日本汽车厂商生产一台微型车的成本要低几千元时，他们认识到自己没法依靠一种新型的微型车来取得领先地位。然而，在1982年6月，通用汽车公司认识到，他们必须做些完全不同的事情来和日本人竞争。生产新的微型车的讨论又重新开始了，此时，美国国家航空及太空总署（NASA）的火箭项目在太空竞争中已能够确保美国领先于苏联，NASA又开始了一个新项目，并将其命名为“土星”。你可能知道，这场空间领域的角逐始于1957年苏联成功发射人造卫星，使得美国在技术上的自我优越感受到震撼。事实上，苏联航天局第一个向外部空间发射人造卫星，而且这颗卫星比任何一颗美国计划送入轨道的卫星重六倍以上这一事实使美国恐慌。作为回应，美国作出了加倍的努力，在1961年10月，一个巨大的土星火箭升离发射塔。1964年1月，一个土星火箭将一颗重达10吨的卫星送上了太空──当时，这是送入轨道的最大的卫星。结果，这个名为“土星”的火箭——比自由女神像还高——足以给阿波罗（Apollo）登月任务提供动力。从美国意识到问题的存在到将土星火箭送上太空，美国人用了短短的4年时间。人们或许认为通用汽车公司将新公司命名为土星也就意味着进展迅速。然而，从1981年通用汽车公司意识到他们存在问题到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的时间。从那时起直到第一辆土星汽车在1990年末在田纳西州的春山（Spring Hill）工厂的生产线下线，又过去了大约六年。九年半的时间肯定不是认识到问题、制定一个战略决策并予以执行的最佳时间。生产一辆微型车可不是像空间科学那么高深的东西。他们没能迅速行动的部分结果是，通用汽车公司在美国市场上载客车的市场份额从1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自于微型车的那部分细分市场。在二十世纪八十年代后期和九十年代前期，通用汽车公司北美分部始终在亏损。你现在可以看到决策滞后的影响和为什么一定要避免了吧。通过缩减你的决策时间，你可以提高你进攻的速度和节奏，这会使你的竞争者惊慌失措、降低他们做出有效反应的能力，提高得到新机会的概率。这就是你的目的！你必须不仅能适应善变的市场环境，你还必须渴求它、利用它、培养它！将贵适变也。将帅之任机权，遇势则变，因利则制。（VIII.10，9贾林）听听西南航空公司的首席执行官赫伯特•D•凯勒赫（Herbert D.Kelleher）是怎么说的吧，“我们总是告诫我们的员工，‘你必须时刻准备着改变，’事实上，有时只有在变化中才能安全”。因此，要缩短你公司执行决策的时间，要着眼于信息/决策/执行循环的每一步。正如第3章所提到的，要建立起从基层到总部的情报传递的程序保障。利用像电子邮件这样的工具来建立基础结构，使即时分享竞争和市场信息成为可能，减少下属提供建议和信息的障碍——诸如太多的管理层次、过多的正式复议、官僚主义驱动的自以为是，等等。提高决策制定时限的标准，对这部分循环要严肃对待。要将决策者们定期召集到一起，以在重大事件上达成共识。让他们作为一个团队经常相聚以分享思想、解决长远问题、制定战略是非常重要的。这是在管理团队中形成协同效应的惟一途径。这么做的目的是让他们彼此相互了解，那样他们就能预见到其他人的想法，合作就会协调。他们就可以像锦标赛团队那样，每位队员都了解自己的角色，知道怎样为胜利贡献力量，知道为了成功应如何同其它团队成员协作。如果你能使你的管理团队的工作达到这个境界，你就踏上成功之路了。上下同欲者胜。（III.27）因此，缩短你的信息/决策/行动循环的关键就是明白什么事是必须立即决定的，只考虑那些与这些事有直接关系的信息，以团队的形式来时常探讨战略，利用书面沟通和经常性的跟踪会议来考察结果。依据这个原则和孙子兵法的其他原则你就可以在市场上击败你的竞争对手了。·缩短其他循环时间自从日本人首次显示了缩短装配周期和其他周期的方法后，一些美国和欧洲的公司纷纷成功效仿。荷兰飞利浦公司（Dutch Philips）的消费电器分部就是通过建立与顾客更紧密的联系而缩短了他们的制造和分销周期。摩托罗拉公司（Motorola）把其寻呼机的制造周期从三周缩短到了两个小时，还有几个眼保健公司在你等候的时候就可以把眼镜做好。甚至加利福尼亚州的医院还提供了驾车打流感疫苗针的服务：你驾车来，伸出胳臂，打一针，然后驾车离开。西南航空公司的一个关注重点就是速度和缩短周期，在1991年，相对于该行业平均花费1小时的时间而言，其一架飞机降落后的调头时间仅为15分钟。这使得西南航空公司飞机的飞行时间（也就是赚钱时间）每天有11个小时，而该行业其他公司只有8个小时，这也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29%到39%的原因之一。这些组织都已证明，如果你着眼于执行速度和循环时间上，其回报就是减少对资产的需求、更低的成本、对市场更快的反应。它们已经证明如何通过缩减产品开发、制造、分销循环时间来赢得成功。因为很多书都清楚地说明了怎样执行这些概念，我就不在“怎么做”上详述其细节了，只是提点一二：你可以通过在你的研发部门和制造部门之间建立紧密的联系来缩减产品开发周期，这样可以确保产品的设计易于制造；你可以通过缩短零部件运输时间和减少资本设备装配时间来缩减制造周期；你可以通过改进你的订货流程和设计顾客快速完成交易流程来缩减分销周期。所有这些都能带来效率和利润。·改进客户满意周期尽管时间就意味着金钱，但金钱是买不来时间的。把钱花费在一个有复杂问题的流程上似乎只能使它更糟而非更好。答案通常不是流程的自动化而是简单化。这需要对现有的流程和期望的流程有深入的了解，以及从细节上透彻了解的愿望。改进流程并非是为了澄清心中的模糊感。为实现这些变化所花费的时间是有意义的，回报就是对迅速变化的环境有能力做出反应以及获得同样的收益所必需耗费的资源数量的减少。另一个需要平衡的地方就是加快你的公司处理顾客满意问题的速度。在这个领域里能获得不少益处。通过快速回应顾客满意方面的问题，你的公司可以表明它始终支持其产品，并随时准备为所发生的问题采取补救措施。研究表明，当消费者发现公司产品存在问题，但公司处理的结果使顾客满意时，这位顾客会有92%的可能还从该公司购买产品，而且有94%的可能向他人推荐该公司的产品并告知平均3个人该公司做得如何正确。然而，如果他们发现了问题又没得到满意的结果，下一次只有46%的可能会再次购买该公司的产品，并只有48%的可能向他人推荐该产品，更糟糕的是，他们会告诉7个人他们遭遇的问题。因此，当顾客有了问题，解决问题是值得的，而且要迅速解决问题！这里有好几种方法。一是尽快找到你的产品或服务中的问题所在。你应不断调查那些近期消费过你的产品的顾客，确定他们的满意度，发现可能存在的问题。通过这种方法，你可以发现潜在的问题并在问题失去控制之前采取适当措施。另一种方法是建立一个到位的闭环式的客户满意度处理流程，以确保那些打进电话投诉的人能够得到他们的问题已记录在案的承诺。闭环的意思是指，从客户的投诉到达公司开始直到客户满意的全过程要受到跟踪。进而，要通过了解在现场产生问题的潜在原因找出问题的根源。然后，要解决的是潜在原因而不是表象。最后，建立一个确保管理层和雇员都着眼于顾客满意（或许可以用与报酬相关的方式）的公司文化和评价制度是非常重要的。·准备此时，你或许认为，对于一家想要迅捷的公司而言，公司的每一成员必须忙得团团转来实现战略的执行。其实不然。迅速行动需要的不是狂乱的行为，而更需要在紧迫感中的细致的准备。只有通过提前娴熟地规划你的行动，你才能以令人目眩的速度自信地前进。只有通过提前考察各种可能性，然后以一种紧迫感采取行动，你才能在转瞬而逝的机会来到之时抢占先机。因此，你必须远在竞争对手之前做出规划，以保证你能赢得天下。例如，在西南航空公司开拓一条新航线之前，他们都要做大量的准备。每件事都要经过深思熟虑，然后才会实施进攻。“我们以大量的航班来冲击一座城市”，首席执行官赫伯特•凯勒赫说到，“我们不会以仅仅一两个航班进入一个城市，我们是以十到十二个航班进入。”一旦进入，西南航空公司每天在每道登机口都会安排十一次航班，这一数量是其他航空公司的两倍。显然，在一条新航线上打响这样一场战斗需要经过充足的准备。恃陋而不备，罪之大者也；备豫不虞，善之大者也。（III.28何延锡）你必须尽你所能以确保准备充分。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。（I.28）苟不计而直进，冒危而长驱，跻险则有壅决之害，昼行则有暴来之斗，夜止则有虚惊之忧，仓卒无备落其够中，是乃拥熊虎之师自投于死地。（III.11何延锡）如果你希望成功，就必须做好准备。你必须确立一个战略计划，考虑你的公司的优势和劣势，并了解你的对手的优势和劣势，分析市场趋势、在新流程和技术方面的因素，并认真考虑顾客的需要。若不料其能，不达权变，及临机对敌，方始趑趄，左顾右聘，计无所处，信任过说，一彼一此，进退狐疑，部伍狼藉，何异趋苍生而赴汤火，驱牛羊而啖虎狼者乎？（IV.14杜牧）一旦你了解了这些事情，一旦你已有预见，你就能计划攻击何处，决定你如何利用计谋，也就能想通如何部署你的资源了。情景计划和作战演习马克·麦克内利情景计划和作战演习除了基本的战略计划以外，你还必须进行作战演习和情景计划。创造了第一个专业的军事参谋制度的德国军队，还创造了一个说法——“没有哪个战斗计划能够在与敌人第一次交锋后继续有效”。因此，他们创造了Kriegspiel这个概念，也称“演习”。他们通过分析自己、同盟者和对手来分析出可能会出现的战争情景。然后，他们会针对这个情景制定作战计划，并且利用制定出来的规则来近似地模拟实际的战况，并在大幅地图上进行作战演习。在针对一个情景进行过几次演习之后，参谋部会对各种可能性都了如指掌，并能制定出与敌方所了解的相反的行动计划。当战争实际开始并且战斗激烈进行时，先期演练过的情景就会出现并且已被德军所熟悉了，很少有意外产生(如果有的话)。这给了德国军官以充分的信心来控制全局，因为他可以回顾作战演习的情况并决定采取适当的反应。在“沙漠风暴”行动之前，美国部队在莫哈维沙漠深处一处名为国家训练中心（NTC）的地方进行过作战演习。国家训练中心的产生源于一个研究结果，该研究发现，首次参战的部队比身经百战的部队的伤亡要大得多。NTC开辟了一块地方让大规模部队（营或营级以上）同受过特殊训练的部队（反方）(OPFOR）进行模拟战斗。由于美国军队的对手大多受过苏联的训练并是苏式装备的，所以OPFOR精于前红军的战术，并装备了苏联式的武器。来到NTC的部队要在这里度过大约一个月的时光，在这里他们同OPFOR进行数次连续24小时的战斗。为达到真实的效果，每个人和每辆运输工具都安装了传感器，另一方的人或武器系统可以用激光装置“击中”对方，当被击中时，他们就相当于伤亡，同行的士兵必须安排他们疏散到后方。所以，这不仅使战斗部队接受了训练，后勤支援部队也受到训练。全部的战斗都在NTC的控制中心及时监控，这里记录了受训部队和OPFOR的行动，这里也记录了所有的伤亡并判定每次交战的胜方。更重要的是，每次交战后，从每位士兵到司令官都会坐下来对他们所作的正确的和需要改进的地方进行简要概括总结。这些简要概括，称为“事后报告”，对提高受训部队的效率和增加下一次交战时获胜的可能性是至关重要的。这些报告是对做对了什么、做错了什么、部队的优势和劣势是什么以及受训部队如何在下次交战时表现得更好的系统总结的结晶。这些发现被记录下来作为未来的参考和跟踪以后的进展。因此，通过经历“战斗”并且对结果进行及时、诚实的评价，这一个月的训练成为极好的无可替代的学习机会。尽管有很多工具可以使企业对自己的战略进行“作战演习”，但很多企业领导人更倾向于等到他们陷入危机时才作出反应。他们这么做，就无法了解其它可能存在的行动路线和结果。这是一种很糟糕的战略。太公曰：善除患者理于未生，善胜敌者胜于无形也。（III.4 杜牧）要想成功，你必须比你的竞争者早看几步早走几步。我欲取利于敌人，不可但见取敌人之利，先须以敌人害我之事参杂而计量之。（III.13 杜牧）你同样可以通过建立一支管理者团队来充当“影子竞争者”。这支管理团队的任务就是观察特定竞争者的动向并对他们的战术和战略有更深刻的了解。正如第3章所讨论过的，他们必须尽可能了解与竞争对手相关的事项，以便他们知道在不同情况下竞争者会有什么反应。一旦他们能做到这些，他们就可以提供一个“智力蓄水池”，你就可以进行你的“作战演习”，进行战略选择了。为了实际进行作战演习，你可以使用简单但有效的工具，如乔•巴克尔（Joel Barker）创造的“推理轮”（Implication Wheel）。如图4.4所示，由中心开始你的战略行动，然后，由一个影子团队确定他们代表的竞争对手的可能反应。在看到你的竞争者可能的反应行动后，记录下你可能采取的对每种反应的行动。对竞争对手的每一个反应可以做出不只一种的行动计划。这种模拟继续进行到一致认同的次数之后可以停下来。此时，每个人开始回顾所得，讨论“战斗演习”是如何进行的（当然会有些出乎意料的事情），进而评论不同的战略行动。这一过程会有极大的收获。当回顾完成后，其它战略行动也可用同样方法来模拟。当所有行动都演练过并评价完毕后，哪一行动是最好的，可作为潜在的战略行动运用，哪一行动是无用的，便一目了然了。战斗演习如此有效的原因在于，它不像对案例那样只是听和阅读，而是你实际体验了行动。通过亲身体验，你会发现你对所学东西的整合远比通过其他方法学习来的更加深入。进行准备的另一种方法称为“情景计划”（scenario planning）。壳牌石油公司在使用这一方法处理石油工业的重大变化方面做得非常成功。这种由壳牌石油公司创造的流程比人们听到“情景”这个词时所能想到的事情要多得多。与在同一维度（如高回报、中等回报和低回报）设想各种情景不同的是，情景计划寻求创造相互之间有极大差异的“情景”。其目的在于，通过给管理人员创造出一个与他们现在所处的环境完全不同的充满竞争的“世界”来使他们的心智得到扩展。对经营团队来讲颇有意义的是，所创造的“情景”紧紧围绕着他们所必须做出的关键决策。一旦这些决策被确认，行业中最重要的趋势就会从市场中正在发生的现象中挑选出来，——例如行业投入资源的价格的降低，或是市场的成熟。然后，这些趋势就能够被深入地了解，并且，那些几乎肯定会发生的事情可以略去。之所以略去这些趋势是因为它们可以提前考虑并做好准备。这样，剩下的就是那些行业内无人知道是否会发生的趋势，但是它们的发生与否会极大地改变竞争环境。然后，将这些关键的趋势分组以组成“备选情景”。在考虑这些备选情景之间的差异程度以及它们对于开阔管理人员的思路的作用的基础上，可以从“备选情景”中挑出三到四个情景。以这些被选中的“情景”为骨架，以世界时事、经济趋势和竞争行为的细节为丰富这些骨架的血肉，并以文案的形式记录下来。然后，管理人员就可以研究这些“情景”，并讨论这些“情景”对当前所执行的战略的意义。这时，哪些战略在不论哪种“情景”中都立于不败之地，哪些战略仅在一定的情景中奏效，哪些战略根本不会成功就一目了然了。最后一步就是确定那些能够提前告诉你何种情景正在发生以及应该实施何种战略的“领先指标”和“路标”。正如你能够想象的那样，这种远见是极有价值的。如果乐意为更复杂、更有深度并且或许更令人兴奋的模拟系统花更多的钱，你可以购买一些基于计算机的商业模拟系统。这些模拟系统从非常简单的、价格低廉的直到精美定制的、非常精致和昂贵的都有。你的选择应基于公司员工数量的多少和业务的复杂程度。不管你选择了哪种工具，关键都是要理解你的竞争对手的反应和不同战略行动之间的相互影响。进攻—防御—进攻循环马克·麦克内利进攻—防御—进攻循环在商业竞争中，你会发现有时你的公司可能没有进攻之力。你或许是刚刚加入了一家走向衰败的、只能集中精力于求生存的公司或部门。此时，你必须在你所控制的市场和已有客户中做好防御，赢得时间并节约资源，以便为将来的进攻和成长做好准备。需要进行防御的另一种情况是在你成功地进行了一次商业进攻之后。这种使你的竞争者惊慌失措的高速、快节奏的行动不能永无休止。否则，你的员工会变得筋疲力尽，竞争者会开始更有活力的反应，而且未来进攻的边际收益开始递减。这时候，你必须进行防御，巩固你新近的收获，使员工得到休整，并为竞争者的反击做好准备。通过这种方法你才能够保住你所获得的市场份额。昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。（IV.1）·组织的学习战略准备的最后一步是持续的组织学习。士不素习，当阵惶惑；将不素习，临阵暗变。（I.12杜佑）与通常的认识相反，德国军队在两次世界大战中并非是如同没有大脑的机器人一样只是麻木地听从上级指示。与英国、法国和美国的军官相比，德国的军官们明显在战争艺术以及战略和战术的创新上更加训练有素。这里有以下几个原因：一是在第一次世界大战中德国军队的指挥体系分权程度很高。因为其高层军官对他们的下级军官信任有加使得分权成为可能。下级军官因而具有对各种战术进行试验的相当大的自由，而且，他们在前线确实是这样做的。当他们发现何种战术奏效而何种战术不能奏效后，就以战报形式通报给同级军官。下级军官的更好的想法会立即到达渴望新观念的德军最高指挥层，这些好的想法会通过最高指挥层传达到所有作战单位。与盟军不同的是，德军不是由泾渭分明的两部分组成的——“思想者”和“行动者”，它是一支由“思想者/行动者”统一组成的军队，他们能将理论转化成行动。德军中的下级军官与盟军中的下级军官也不尽相同。他们在同一级别任职若干年，指挥着同一支部队，因此他会为这支部队的长远发展而尽心尽力。在那里他们有足够的时间学习，他们的成熟促使他们对军事艺术进行自我学习。所有这些特征在第一次世界大战的盟军方面却完全相反。盟军的下级军官非常年轻，并经常从一支部队调到另一支部队。最高司令部对任何新思想都不感兴趣，所有的战术都在后方制定，与前线的实际大相径庭。所有对战争艺术的严肃研究都被视为滑稽可笑。德军在第一次世界大战中所体现的专业素质一直影响到第二次世界大战，并在具体的战斗中奏效。* 对第二次世界大战中的六十场战斗的定量分析表明，在同等装备的情况下，德国士兵的相对战斗效率是苏军士兵的2.5倍，是美英士兵的1.2倍。这一优势不是由于德国人是“优秀人种”这一谬论，这一差异主要是较高的军事理论素养和组织学习的结果。为了具有革新性和创造性，你的公司必须鼓励组织性的学习。也必须乐于考虑新的想法，信任下级管理者，培养专业教育，推动各组织间思想的分享，使人们在岗位上工作足够长的时间以确切地知道他们在做些什么。最后一点尤其重要。着眼于增加股东价值的全新的、定量的企业理论认为，管理人员和经营人员在其岗位上任职的时间应该足够长，以促使他们不但学会更好地工作，而且促使他们具有比任职一两年的人有更长远的眼光。这些理论还认为，高级管理人员的报酬应该不仅同其当前工作绩效相关，还应同他们以前的经营单位经营状况好坏相关。一个经营人员的报酬因与他们以前的经营单位的经营业绩有关，就能够促使他们具有长远眼光。尽管许多组织都声称他们支持组织学习，但必须观其行而不只是听其言。人们很容易事无巨细、墨守成规，并且为了降低费用而削减教育经费。这就是企业呆板无趣和每况愈下的原因。摩托罗拉公司是一家始终贯彻组织学习的公司。在1993年，摩托罗拉公司投入了大约相当于其收入4%的费用用于培训，和通用电气公司一样名列前茅。它将金钱花费在诸如缩短各种周期之类的事情上，先承诺缩短周期，然后组织课堂告诉员工们应该怎么做。它还创立了一个有十四个分部的培训中心，称之为摩托罗拉大学。这些机构不仅教授跨职能技能，如创造性地解决问题、操纵机器人等这样的特殊技能，还承担着传播摩托罗拉的企业文化给员工的责任。结果是：从1987年到1993年之间生产效率翻番并节省了40亿美元。“正”和“奇”——直接和间接的力量马克·麦克内利故善战者，致人而不致于人。（VI.2）要想击败竞争者，你首先必须使对手顺从你的战略、你的规则、你的期望。你必须把握优势并使你的竞争对手在你所选择的时间和地点与你相遇。以这种方式控制竞争就是孙子所说的“形”。要塑造你的竞争对手，首先你必须把你迄今为止所学的道理融会贯通，你必须了解形势。然后，你还必须如你所计划的那样蒙蔽你的竞争对手。并且要以迅雷不及掩耳的速度做到这些！然而，仅仅有这些是不够的。你必须把这些原则用一种能“塑造”你的竞争对手的战略融合到一起。你的战略必须不仅仅可以攻击你的竞争对手的资源，而且更重要的是攻击他们管理团队的思想、思考过程和意志。开始，你的战略必须即使用直接的力量又使用间接的力量；这些工具对塑造你的竞争对手的管理者的感觉、情绪、行为来说非常重要。这些力量的共同作用会使他们惊慌失措，使得他们更容易被击败。要塑造竞争对手，你还必须占据市场中的战略位置，利用技术、关键用户、以及分销渠道阻止竞争者接近主要市场。塑造竞争对手还需要采取战略行动并传递诱使竞争对手犯战略错误的市场信号——要么使他们进入毫无利润的市场，要么使他们从你期望的目标市场离开。你还必须了解联盟的本质、如何形成联盟并使之得以维护，以及如何对待你的竞争者。联盟可以使你增加资源，并且减少竞争对手的资源。适当地运用联盟，就限制了对手可能的行动和选择余地。