刚到北京，黄光裕包下位于前门珠市口黄金商业地段的“国美服装店”生意并没有预期的红火，黄光裕做出这样的解释：　　服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快，我不太懂，而且也没有兴趣去学。当时，我发现家电销售是卖方市场，只要找到货源，转手就能卖钱，而且相对于服装，家电是扩展性最好的商品，我觉得这个自己做起来还比较合适。　　正是这个转变才成就了今天庞大的国美帝国。　　当然，黄光裕这种“赶在变化之前先变化”的做法，有时难免会产生一些错误。1996年，国美房地产公司成立，第二年改称“鹏润”。鹏润投资鲜活出炉，黄光裕的投资触角也随之延伸到生态农业、互联网、服装零售、药妆业等行业。但除了房地产做得比较成功外，其他的中小投资均以失败而告终。2001年，黄光裕投资200万建的“亿窗商网”在运营不到3个月后即告失败，2005年，在京郊购买的一块生态农业用地，用他的话说“已经冷冻起来”。2006年，在媒体疯狂报道国美杀进药妆业之后，2007年，黄光裕以38亿打造时尚服装大卖场，其战绩依然很不明显。对于多元化尝试的失败，黄光裕认为：　　作为一个行业来讲，谈不上失败，也谈不上成功。一单子买卖有可能挣钱，也有可能赔钱，这是早期的交易行为。做一个产业，我认为要保持市场的触觉，有些行业当时应该是尝试，做的是项目储备，如果当时这种资源与市场不是很配合的话，我们就会暂停，等待机会。虽然当时花了一些钱，但是这种东西能说是失败吗？这种储备应该跟房地产、电器储备不一样，它应该是一种经验、一种模式，更是一种策略，一种企业未来发展的战略。　　可见，黄光裕对按部就班、稳妥前行的所谓的求稳做法，有一种与生俱来的反感。他喜欢尝试新鲜事物。正是这种求新的态度，使他在面对失败时变得很坦然，他曾说过：　　失败是常有的事情，经常发生。有一句话叫“失败乃成功之母”，其实，这话不对，这个世界，每个人都失败过，几乎天天都会有人失败，但是，这么多人都在失败，为什么就没有多少人成功呢？因此我说，失败不是成功之母，总结失败才是成功之母。你失败了，你不总结，你还会失败下去。第11章 外商才是真正对手——黄光裕论国美与竞争对手关系　　第11章外商才是真正对手　　——黄光裕论国美与竞争对手关系　　真正的竞争对手不是目前国内的同行，而是国外同行。现在国内竞争我认为还是属于比较低级的。　　战略上藐视，战术上重视　　黄光裕在绝大多数人的印象中是一个很狂傲很霸气的人，譬如在关于竞争对手的问题上，就可见一斑。　　真正的竞争对手不是目前国内的同行，而是国外同行。现在的国内竞争，我认为还是属于比较低级的。　　不过，即便是国外同行，黄光裕的态度也是非常明确的，即：　　对百思买这样的巨头，我的思想是，战略上藐视敌人，战术上重视敌人。　　2004年普华永道的零售及消费行业研究报告称：中国已成为全球最具零售业投资潜力的转型国家。中国是人口大国，也是消费大国，更是全球较大的消费市场。尤其是加入世贸组织之后，将更促进中国经济的增长，经济的增长必然会带动消费需求的增长。　　基于此，当2004年12月11日中国零售业全面对外开放时，掀起了外商进入中国的又一高潮。外资零售商在中国的开店数量、股权和选址不再受到限制，零售业领域的中外企业站在了同一起跑线上展开竞争。这种全面开放的局面，必然促使外资零售巨头进一步加快在中国市场的扩张步伐。　　对于之前一直未能进入中国的跨国家店零售企业而言，如美国的百思买、日本的小岛电器等，全面开放以后的中国零售业无疑是一个巨大的诱惑。所以黄光裕才认为，国美真正的威胁不是国内同行，而是这些国外的同行，因为他们携着雄厚的资金，带来更丰富的产品，引进更为先进的管理手段，必然会掀起更加激烈的竞争。但同时黄光裕也指出一个事实，即国际巨头进入中国的最佳时机，已经过去了。　　当时沃尔玛进来，中国还没有连锁，加上国内崇洋媚外，所以沃尔玛一炮打响。现在，这个行业他们要进来，环境已经变了：消费者、市场、销售观念，都趋于理智了。　　当有人拿国美与国外的这些零售巨头相比时，黄光裕表示：　　现在国内的竞争已经非常激烈，而且他们的文化是不是能够适应，也需要再看看。他们实力强大，在中国市场亏一点还能承受，不过我们在国内市场做了这么多年，基本具备了和他们相对抗的能力。　　但是，不可否认的是，外资零售企业造成的潜在威胁性非常大。因为大多数外资零售商进入我国市场都带有一定的扩张性和长远战略意图，他们并不在意当前的销售额，而是着眼于企业将来的发展。所以，在进入中国市场之前，他们就做好3～5年的亏损准备，以图在中国占领更大的市场。从这一点上来说，他们进入中国市场，必然会带来许多不可忽视的影响。　　从管理上来说，与沃尔玛、家乐福、百思买等外资零售企业相比，国美、苏宁、永乐尚处于粗放型的管理，服务也不够细致。在单位面积的绩效（最能够衡量零售企业竞争力的指标）上，长期过分强调规模的国内零售企业根本无法与外资零售企业相提并论。　　在营业收入上，百思买2000年度的营业收入就是国美2004年营业收入的6倍多，利润达到国美的60倍之多。　　因此，面对大批国外零售巨头的进入，黄光裕虽然提倡在战略上藐视敌人，但是他也强调，在战术上必须重视敌人，必须做好充分的准备。　　面对国外巨头的进入，我们还是非常重视的。1998年我们就开始研究如何迎接竞争对手。几年下来，我看他们动作并不大。根据我每年的考察，与美国的百思买、日本的小岛、山田等家电连锁企业相比，我们的总体水平略微差一点，但我们有自己的优势：客户优势、模式优势。　　虽然国美与外资零售企业在收益上还存在很大的差距，但黄光裕在谈及彼此间的竞争关系时，毫不示弱。　　2005年6月，黄光裕和国美的几个高层人员前往美国，与一家国际知名的连锁零售巨头洽谈合作事宜，对方却只给了他们20分钟的时间。黄光裕在和这家巨头谈判时，口气极为强硬，他说：　　听说你们要到中国来，我们十分欢迎，不过，你们来中国后，只有两条路可以选择：要么与我合作，要么成为我的对手！虽然你们在管理上、技术上有优势，但不一定适合中国国情，而国美却精通此道，因此，你们未必能胜过我！　　听说你们把在中国的基地建立在××市，这我早就知道，你们知道我为什么没把××市的门店列入上市行列吗？现在我可以直言相告，就是为了等你们来！　　黄光裕的谈话让对手哑口无言，此次会谈竟持续了两个多小时。会谈结束后的第二天，这家零售巨头代表甚至亲自登门拜访黄光裕。　　黄光裕的这份霸气并不是毫无缘由的。从一开始国美就是依靠领先的理念和手法在国内取得竞争优势，经过20多年的征战，如今黄光裕也可以充满自信地说，外资零售企业和国美已经不在同一条起跑线上。　　我们已经跑了四圈了，国美的条件比以前更好。除在国内巩固发展外，还要向东南亚发展。　　2006年12月28日，全球最大的家电连锁零售商——百思买在经过长时间的考虑之后，终于进入中国市场。2006年5月，百思买以18亿美元的代价控股五星电器。百思买并购五星电器，复制了它在加拿大较成功的双品牌合资经营模式，即同时经营五星品牌与百思买品牌。此后，百思买在中国的发展将分为两个层面：一是以其在上海的首家旗舰店为起点，在国内一线城市以百思买品牌与对手竞争；二是利用五星在江浙、四川、云南的布点，以五星品牌在这些地区同对手竞争。　　面对百思买这样深谋远虑的布局，黄光裕认为，国美现在还没有必要在百思买身上浪费子弹。　　在商场上，不是朋友就是竞争对手，但是我认为，到目前为止，百思买还没到作为我们的一个对手的时候，还没到让我们调整商业策略来对付的时候，如果这样我们就浪费子弹了。　　很多人认为国美与永乐的合作，是对百思买和五星合并的抵挡。黄光裕否定了这种说法。　　国美的计划并不是针对国外的企业而实施的，这种说法是错误的。有些人在制造这种课题，我认为是他们为了标榜自己。何况，这么大的合并、收购是两个企业的需要，是一种取长补短，并不是因为谁来了以后才有必要做这种事情。即使是有必要，时机尚不成熟，也做不了。我相信，即使有些国外企业进来后，它们现在并没有壮大，从目前来讲，对我们还没有形成竞争的压力。　　黄光裕说出这样的话自然有他的底气。因为五星电器只是区域家电连锁巨头，与国美这个国内家电零售巨头相比，还相差甚远，仅在规模上，五星电器和国美就相差甚远。　　在2005北京《财富》全球论坛上，黄光裕面对众多世界500强巨头时说：　　国美不比世界500强任何企业差，我们缺少的只是时间。如果将国美或其他中国企业放在与国际巨头同一条起跑线上，中国企业会做得比他们都好。　　从这段话中，可以感受到黄光裕面对所谓的“外资狼”时的那种毫不畏惧的豪情，以及作为一个中国企业家的那份自信和霸气。　　最大的优势是本土化　　中国零售企业应该如何面对日益激烈的竞争局势？在谈及这一问题时，黄光裕说：　　现在全球都在关注中国的市场，积极参与中国市场的竞争。实力不够强大是本土零售企业的一个困难，只要有信心去发展，完全有可能由弱变强，但要看本土零售企业有着什么样的生长环境。现在的确还存在一些困难，拿经营环境来说，外资或国外零售企业的优惠政策要好于本土的零售业，比如税收上的优惠，另外部分地方对外资企业政策也有所倾斜，在对外资企业的关注度和支持度方面给予本土零售企业无法享受的优惠待遇，这种不平衡性加快了外资零售企业在中国市场的发展速度，这无疑妨碍着中国本土企业做大做强的信心。　　不过，黄光裕同时也指出，在中国本土市场，中国零售业具有很大的本土化优势，并有一些资源可以利用，而外资企业就不同了。　　零售业和制造业、高科技产业等不同。零售业本身科技含量并不高，胜败的关键并非技术的先进程度，而是对市场的熟悉、掌控能力。所以，在中国的市场上我们的优势更明显。因为没有人能比中国人更了解自己的消费特点，我们完全有理由做自己市场的商业主宰者，中国的零售业应由中国人自己来做好。　　中国地域广阔、文化底蕴深厚，每个区域都有着差异化的消费环境。中国零售企业相比外资零售业能够做到更深入了解消费者的需求，从外资零售企业的发展历程上可以看出，他们在中国多元化的消费市场中，也正遇到了水土不服，他们的发展道路并非一帆风顺。例如，在中国外资零售企业推行了近十年的郊区会员制模式并不成功，在中国不得不抛弃郊区化路线走入繁华城区，以图进行基因重组。因此我们只要博采众家之长、努力坚持、持之以恒地在每一个细节上，扎实做好每一点，并讲求诚信，就一定能走出有中国特色的零售经营发展道路。　　外资零售企业在中国发展顺利与否，首先要过中国“本土化”这一关，他们并不是来改变中国人的消费习惯的，而是要融入到中国的消费环境中来，他们成败与否，主要看能不能与中国社会融合起来。　　2005年10月左右，黄光裕曾受全球最大的电器零售商百思买的邀请赴美考察。经过考察，黄光裕得出一个结论：　　他们的模式现在不适合中国市场。他们的门店不是很大，他们很多产品都是贴牌的、包销的、定制的，是独有的、有差异的，和同业比较，产品重叠的不到30%，毛利率极高，实际上已经进入到一个非常成熟的消费市场，但这以消费者对价格不敏感为前提。在中国卖场，只有服务和价格的差异，产品共性达到70%。　　他们的模式，在中国起码十年之内是不可行的。　　但看到他们，让我们看到了国美10年、15年以后的销售模式。这让我们看得更远，更早地知道未来。　　百思买在北美市场的成功所依靠的策略，即舍弃毛利率低的商品，针对高消费人群组织商品，坚持平价原则，同时以较好的购物环境、服务吸引顾客，进行差异化竞争。因此，黄光裕通过对百思买的研究，也提出了走高端路线，鹏润电器就是国美对百思买模式的复制，是其对高端卖场的一次实验，虽然被黄光裕寄予厚望，鹏润电器的结局依然是草草收场。通过国美鹏润电器复制百思买模式的失败，可以看出走高端之路目前是不适合中国国情的。　　这也就意味着，百思买要进入中国市场必须建立一套新的模式以适应中国的国情，而要做到这一点，百思买就不得不向中国家电零售老大国美学习。　　国美与厂家的关系一直比较紧张，厂家对国美“先拿货后付款”的方式也表示不满。因而，百思买希望采用“先付款后拿货”的采购方式“讨好”中国厂家，并希望改变零售商寄生式的生存方式。但是，这种变革的方向必须基于客观现实的巨大改变：通过后台服务水平的提升来加强订单的准确率，提高物流效率，帮助家电生产企业提高资金周转率，从而让家电生产企业为自己提供更多的资源，二者相荣共生。而百思买目前在中国的扩张速度还无法与国美相提并论，未能形成一定的规模优势，因此与家电生产企业的关系也处在一种不温不火的状态中。这显然并不利于百思买在中国的发展。从这一点上来说，百思买要成为国美在中国市场的对手，还有一段相当长的路要走。　　“大公司规模将变得更大”，这是马太效应，也是国美扩张的法则。　　由于国美在国内的迅速扩张，规模优势为国美赢得了更多厂家的青睐，也使其在与厂家的对话中更有话语权，进一步为国美带来了成本优势。零售企业欲领先于竞争对手，要么拥有成本优势，要么拥有差异化优势。在成本优势上，国美做到了。　　至于百思买的资金优势，我相信国美的资金优势并不比它差，国美是更适合中国消费者的一个企业，百思买是美国企业的营销模式。　　一个企业，特别是一个零售企业，它是否能够发展得好，钱是一方面，我相信更重要的是它的产品和营销策略，钱并不是绝对的，因为零售业最大的优势就是现金流，不需要在现金流方面做更多的考虑，所以钱只是一方面，这并不是我们最主要考虑的问题。我们绝不会因为它（百思买）而要调整任何策略，我们相信我们的策略和经营模式会让消费者越来越喜欢的。　　与外资企业相比，国美的本土化优势是如何体现的呢？　　零售业的特点是代客采购。零售业应立足于服务消费者，为消费者提供性价比最高的商品、最优质的服务。国美就是站在代客采购的基础上，制定了我们“薄利多销，服务当先”的经营理念。依据中国不同的市场特点，采取在统一理念下的区域性差异化的经营特点，如在不同的市场推行分期付款商业信用机制、会员制、家电医院、集团采购等，同时通过取消代理制等中间环节同上游厂家进行直供，降低运营成本。采用包销定制的采购模式，通过对消费者消费需求的了解，包销定制符合中国不同市场特点的产品，降低生产成本，为消费者提供了更加符合其功能需求、质优价廉的产品，这些都是中国特色的零售模式的特点之一。　　由于中国电器零售的商业模式实质上是一种“类金融”模式，即国美、苏宁等零售商在与消费者之间进行现金交易的同时，可以延期3～4个月支付上游供应商的货款，这就使其账面上长期存有大量浮存现金。因此，黄光裕说零售业最大的优势就是现金流。国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。　　虽然国美新闻发言人何阳青一再强调“实际上国美的营销没有什么深奥的，不过是所有的做法都是以消费者为中心，从消费者的角度考虑”，但正是这个简单明了的营销理念，在国美成功的路途上，功不可没。国美从一开始的采购，就是站在消费者的角度上去考虑，采取“定制”的方法来满足不同顾客的不同需求。　　当然，以“薄利多销，服务至上”赢得市场的国美，对于外资零售企业进入中国将造成的影响也丝毫不敢大意。新兴的中国市场毕竟不同于北美市场，在知名度、资源整合能力尚未具备的情况下，百思买等进军中国市场，其先进的运营模式会对国内零售巨头形成较大的威胁，所以国美、苏宁等国内家电零售企业都进行了战略调整，以防家电生产企业集体倒戈。所以，百思买的进入并非一无是处，它使国美等本土零售商朝着更好的方向思考和转变。　　在外资零售企业加快进入中国之际，黄光裕呼吁中国零售业：　　中国本土零售业要想成为具有抗衡国外零售巨头能力的企业，困难越来越大，起码在时间上难以取得先机。因此，呼吁社会各界应更加关注、支持本土零售业的发展。特别是在政策和舆论导向上，在实际行动上给予本土零售业更多支持，为本土零售业创造一个和谐健康的环境。同时，也请中国的消费者相信本土零售企业能为消费者提供更实惠的产品和更优质的服务。　　目前中国零售业已全面对外开放，外资零售企业将不断涌入中国零售业市场，整个中国零售业都面临着在本国市场上与外资零售企业面对面的较量，这场国际化竞争不是即将到来，而是正处在酣战之中。中国零售业只有通过不断深入的精细化管理，以创新的发展观来不断完善和强化企业管理水平，形成企业独特的核心竞争能力以及可持续发展的平台，在消费者的心目中树立起具有国际竞争力的企业品牌，才能使我们在国内市场与国际企业竞争中成为强者，为中国商业崛起于世界贡献我们的力量。　　以低价直接打击对手　　有人曾经将国美同沃尔玛作了一番比较，认为沃尔玛除了“天天低价”之外，它持续的成功还来自于其公司的制度、流程与文化，以及吸引顾客的经营能力；而国美的低价只是国内同业之间的比较优势，消费者是因为低价而选择国美，并非因为它的服务，根本说不上消费者对它的忠诚，所以这种优势很容易被模仿和取代。黄光裕认为这一说法有些片面：　　沃尔玛因其历史漫长，所以制度健全。但中国本土企业是因为适应国情和文化而拥有自己独特的优势。价格始终是大家最关心的问题，我只能说有些人对于国美价格的理解比较灰暗。不能说国美完全没有优于沃尔玛的地方，当然沃尔玛在历史和规模上的优势还是要承认的。　　十几年来，国美在服务、信用、价格、向消费者推荐产品方面都做到了优于国内同行，在某种程度上，它还达到了国际同类的水平。当然从历史、从水平、从实力的百分比来看，国美无法与沃尔玛相比，但就国美的实力所能达到的平均水平，它并不比沃尔玛差。　　至今，黄光裕依然把价格作为国美的“必杀技”。为客人提供最低的价格、最好的产品，是国美永远不变的宗旨。低价已经渗透进国美这个品牌，成为企业今后要一直延续的一个传统。　　企业要开拓市场，并在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法，无非有两种：一是确立价格优势，二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它属于流通业，不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其他有竞争优势的企业也不可能让国美垄断经营。如果国美要保持快速发展，提高企业竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下工夫。　　正当的价格竞争是商业企业最有效的竞争手段，对有自己产品的生产性企业来说，产品的价格优势与品质优势居于同等重要的地位，生产性企业在市场中的竞争优势来自产品的“性价比”。对于不从事生产，只经销其他企业产品的流通性企业来说，其在市场中的竞争优势主要来自价格。因此，国美的做法无疑是成功的。　　国美采取价格战也有其历史背景。20世纪90年代，我国国民人均收入偏低，家用电器价格偏高。由于收入水平不高，很多消费者无力消费昂贵的家用电器。因而，家电零售商在此时采取价格战更容易得到消费者的青睐，并可以轻松地打击竞争对手。20世纪90年代，以国美为首的家电商纷纷采用“价格战”炒热了原本冷淡的家电市场，将家电市场越做越大。通过价格战，国美在国内建立了近千家大型家电超市。　　同时，由于家电市场趋于饱和，加之上游制造企业没有核心的技术，导致家电企业产生了同质化竞争。反映到流通领域就形成了价格战。　　国美刚成立的时候，面对的是当时家电经营领域、占据主导地位的国有企业。由于国有企业成本较高、机制不活、效率低下、固守传统体制，当国美采取低价竞争策略时，这些国有企业则采取一些非正规的市场手段，比如联合限价，迫使供应商断货等，来“封杀”国美。这是因为长期形成的低效率、高成本经营模式，使这些企业无力开展有力的低价位竞争。所以，国美在这场竞争中很快赢得了胜利。　　发展至今，国美的低价策略依然保持着很强的竞争力。黄光裕承认来自苏宁的压力也很大，但他认为只要企业存在就有压力，参与竞争接受挑战是一个企业所必须面对的。　　至于黄光裕会用什么办法与苏宁进行竞争，他是这样表述的：　　现在我们和苏宁的战争还没有开始打，打起来会很凶的……与永乐合并后，国美的价格将更低，因为要用低价直接打击竞争对手。　　不会也不敢进行垄断　　对于各家零售企业来说，“做大”是它们无法割舍的情结，因为只有把规模做大了，才有可能降低企业运营成本，提高企业整体效益。而要实现这样的规模效应，除了加快开设新店的速度，还有一个更快捷的途径——并购。　　国美的并购扩张早在2005年就开始了。例如，2005年4月并购黑龙江“黑天鹅”，8月份并购深圳“易好家”，11月份并购湖北“中商”家电，12月份并购江苏的“金太阳”；在2006年对国内第三大家电零售企业上海永乐的并购，更是堪称业界最受关注的最大并购案。这些并购加速了资源更快地集中于国美，根据有关研究数据显示，原来国美在全国家电零售市场上的占有率约为9%，而并购上海永乐之后，其市场占有率上升到14%以上。这也引起了人们对国美是否会形成垄断的争论。　　而早在并购上海永乐之前，针对很多厂家、消费者担心国美店大欺客的心理，黄光裕曾作过一番解释：　　作为国美，市场的扩张计划一直都有，因为现在的家电市场处于一个无序竞争的状态，对市场的整合，我们一直是有这个愿望的，这也是我们企业扩张的一部分。　　对于苏宁也好、大中也好，下一步的计划要看事态的发展，并没有一个确定的目标或者已有明确方向，我们愿意去积极争取。　　那么，市场会不会出现这种垄断局面呢？我认为是不会的。第一，这几家即使加在一起，市场份额也只占20%左右。第二，我们也不愿意看到这种局面，我们认为对市场来说，更重要的是提高自己的经营质量。我前几天也说过，保持企业的良性竞争是一个必要手段，包括这次我们和永乐的合作。假设合并成功，我们会成为一个双品牌，是两个品牌之间的竞争，并不会产生垄断行为。因为“垄断”对企业来说，可能风险更大。应该说，这种局面既不会存在，也不会发生。所以，对于这点大家不用担心。　　2007年12月16日，国美再次掀起了并购热潮，宣布以36亿元价格间接并购北京大中电器，从而导致家电连锁行业集中度再次提高，家电连锁行业也从原先5大强势企业——国美、苏宁、永乐、大中、五星的格局，转变为如今的仅剩国美和苏宁两家的格局。而大中电器位于北京、天津、河北、山东共81家门店全部归入国美“版图”。至此，国美的门店增至近1100家，仅北京地区，国美电器就有门店110家。而国内家电连锁第二名的苏宁目前门店数量为600家左右。国美此举再次引发了“垄断”与否的争论。　　很多厂家和消费者认为国美收购大中之后，议价能力就会更高，从而欺行霸市，哄抬物价。黄光裕不得不对这些猜测再次做出回复，他说：　　做买卖不可能漫无目的地施压、抬价。我们如果向厂家索要更大的利润，它就可能去找别的买家。所以新国美着手打造和谐的新型工商关系，依靠规模效益帮助厂家降低成本，获取更多的发展机会。如果一定要说有压力，那是我们在售后服务、产品质量上给了他们更大的压力，这是为了满足消费者的需要，我们要和厂家形成一个利益共同体。　　如果按照市场份额来计算，国美并购永乐、大中后，在中国最重要的区域零售市场——上海和北京，其市场份额已经超过50%，明显构成垄断。根据中国2007年8月底颁布的《反垄断法》，一个经营者在相关市场的市场份额达到1/2，可以推定其具有市场支配地位。然而，对于高度市场化的中国家电零售业，仅凭市场份额一个指标，并不足以界定垄断与否。首先，国美目前的行业地位是依靠多年的市场竞争获得的，而《反垄断法》主要是反对滥用市场支配地位的行为，并非反对具有市场支配地位这个事实。其次，虽然竞争已经相当激烈，中国家电零售业并购重组的空间仍然巨大，行业存在进一步集中的动力。　　这一点其实也可以参考美国零售业的发展情况。例如，美国市场最高份额的零售企业沃尔玛所占市场份额已达25%以上，但是，它并没有垄断，相反却在不断地降低商品价格。而在中国，从全国范围来看，前四家家电零售企业的市场份额加起来仍没有达到30%，所以，目前国美关注的并不是是否会形成“垄断”的问题，而是如何才能加快整合步伐，以求在自身规模不断扩大的前提下拥有对市场更大的影响力。而在此过程中，低价依然是国美一个最主要的策略，始终不会改变。　　事实上，国美也不敢以垄断地位来抬高商品的价格。　　这是因为企业的成本优势（规模经济效应）是家电零售业的主要优势。如果因为企业处于垄断地位，便放弃了其主要优势，为了高利润而去选择较高的定价，那么既有的规模小、效率低的竞争对手就可以生存下来并得到发展，而潜在的竞争对手也就具备了加入竞争的动力。之前家电零售击败百货商场的历史就会重现。　　“规模经济—低成本—低价格”是家电连锁零售企业生存的核心，是其赢利模式。而这一模式是可以轻易被模仿和复制的。为了维持和扩大市场地位，在城市里拥有强大市场地位的国美与苏宁，不可能轻易尝试“高价格—高利润”路线的。这是因为在定制经济中，价格的形成机制已经发生了本质性的变化。短缺时代的价格是制造企业的成本加利润。产品相对过剩的时代，是众多厂家拿着产品去碰撞出一个价格。这个价格的形成路线是从消费者开始的。而零售连锁业给消费者呈现的实际上是消费者自己接受的价格。零售连锁业对价格起到的作用是将消费者需要的价格反馈给家电制造业。制造企业必须按照这样的价格来制造产品。如果不按照这个价格来生产产品，企业就没有资格参加竞争。　　这个时代只存在消费者价格霸权不存在网络霸权，连锁网络越大仅仅意味着它对消费者定价权利维护的能力越大，因此，它非但不会提升价格反而会更为坚定地执行消费者的价格意志。　　并购大中之后，就形成了国美和苏宁的双寡头竞争局面。而这将更有利于企业形成良性竞争。苏宁总裁孙为民认为，其实双寡头竞争对投资者、消费者更有利。在这种条件下，市场竞争更讲求资源的有效配置，可以在更大范围内整合资源，有规模的大企业竞争更加理性，因为它后面有投资者的鞭子、消费者，以及整个社会对其提出的更高要求。　　具体而言，这次国美对大中的成功并购，具有以下几个方面的积极意义：　　第一，对厂家的包销定制的产品规模更大，产品线更长，厂家可以进一步降低制造成本；　　第二，合并后规范了行业的竞争秩序，以前无序的、恶性的价格竞争会逐步朝着良性的、可持续发展的健康轨道前进；　　第三，物流的整合、信息平台的对接，将更加有利于厂家减少渠道成本、市场推广费用成本以及研发产品的准确性，并且更加适应消费者需求；　　第四，对双方的资金流来讲，可以说更充沛了，这些都是1+1＞2的结果，对于有核心竞争力的上游厂家，将更多地是采取现金采购的方式。而商品在这样广泛的渠道中可以加快流通速度，减少厂家库存积压压力，加快生产周转，专注核心技术的研发，从而进入良性发展的轨道。当然，这对上游企业的要求也更高了，只有制造业和流通业共同努力，才能真正摆脱恶性竞争的泥潭，走上良性、健康发展的轨道。　　目前学术界对于企业“垄断”的判断标准正从“市场结构标准”向“企业行为标准”转变。企业规模本身并不会造成“垄断”。只有当“规模”被证明来自于对竞争的限制或者“规模”被用于从事反竞争的活动时，企业才被证明是“垄断”。美国早期的反垄断都是从规模判断，一旦企业规模过大，就要被人为拆分，比如AT&T。　　AT&T主要是一家控股公司，它拥有或控制着23家经营电话的公司(贝尔系统)、西方电力公司(设备制造)和贝尔电话实验室(R&D)。1984年，AT&T被一分为八。正是因为强行拆分AT&T，致使之后美国电信业竞争激烈，并造成资源的大量浪费。在某种程度上，正是拆分AT&T阻碍了它对新技术的开发与利用，导致美国电信资源供给严重过剩，美国整个电信业市场没落。在AT&T被一分为八之后的十年里，各公司又兼并重组形成新的垄断，并没有实现美国政府当初拆分的初衷。在一系列令人眼花缭乱的并购后，AT&T重新变成了那个让人生畏的电信业巨人。　　从AT&T的分分合合的演变轨迹中不难看出，行政力量的强行干预，不仅没有实现市场公平竞争的初衷，反而导致了无序竞争。显然，在信息时代里，市场、法制、企业和消费者众多元素之间的关系日益复杂多变，以规模判断是否垄断的想法已不合时宜。这一教训应该也适用于今天的中国家电零售行业。第12章 敢想，敢做，勇于坚持——黄光裕论成功法贝　　第12章敢想，敢做，勇于坚持　　——黄光裕论个人成功　　敢想，就是要树立目标。一个人要想做出点成绩，必须要有理想，要有宽阔的视野和远见。没有远大理想的人一生将一事无成；敢做，就是要能将想法付诸于实施，取得实效；坚持，就是要持之以恒。只有坚持才能捕捉到机会。成功在于点滴积累，需要在每一个细节比别人做得都好一点，比别人的耐力更持久一点。　　选准目标，坚持不懈　　当犹太人的经商神话被世人奉为楷模，四处传诵之时，只有极少的人注意到，他们真正的成功不在于他们具有上天赐予的经商天赋，而在于他们在后天养成的智慧，即善于捕捉机会、创造机会，拥有坚忍不拔的意志。而最重要的是，他们能够准确地选准经商目标，并能持之以恒。他们决不会半途而废，奋斗对他们而言是永恒的，赚钱和成功对他们而言，也是永恒的。　　可以说，出生于东方世界的黄光裕，他所获得的财富成功同样也是基于敏锐的市场洞察力和把握机遇能力，以及坚持不懈的精神。　　1987年1月1日，黄光裕开始接手国美做家电。当时的家电市场还是卖方市场，有货不愁卖不出去，愁的是进不到货，因为当时进货渠道太少。此前，黄光裕曾想过做食品行业，但他考虑到当时的消费水平，认为做食品获利不大，因而就没做；也曾考虑卖服装，但又自觉心太粗，布料、季节性等问题把握不好。经过比较之后，黄光裕发现家电行业属于稳步上升势态，比较适合自己做，所以他最终选择了家电行业。　　做出选择之后，黄光裕执著的性格促使他在电器零售业坚持了下来。　　为什么能坚持这个行业？我的要求是：做事情，要做就做精。没有什么神乎其神，主要是坚持。我想张瑞敏也不过如此，越做越有感觉，付出的努力也就越多。做事业，如果定位有偏差还可以及时调整，但如果放下了，也就彻底失败了。而坚持下去，即便失败也是值得的。　　在坚持的过程中会遇到失败、挫折。黄光裕认为：“人的一生，成功肯定比失败少很多，我们整天在犯错误。”他不会因为失败就放弃自己的理想。　　面对行进道路上的种种挫折，黄光裕的心态显得平和，他说：　　鱼与稀泥同在，如果你想获得鱼，就必须正视捞稀泥的过程。另外，做事情我不贪，心态比较平和，而且我能够很好地看待逆境，把事业坚持下来。　　1988年的通货膨胀，导致抢购成风，价格飞涨，国美的库存在一个星期里就长了70％；到1989年4月，抢购风还没有结束，商品的购进价格依然很高。不过接着“64学潮”动乱开始了，人心大乱，市场也乱了。家用电器根本无人问津，商品价格直线下降，两三个月的时间，国美几千万的库存就贬值过半，直接损失高达千万元。黄光裕面对外界回忆起这段经历时讲道：　　亏钱并不是最主要的，毕竟之前国美还是挣了一些钱，亏与不亏，只要自己还能承受就不是问题；关键是人心乱了，很多企业都迷失方向了，不知道明天会是什么样。但我认为家电行业还是值得做下去的。　　黄光裕不仅坚持了下来，还不断努力将国美的事业做大做精。　　1999年对中国家电业来说是一个残酷的年份。这一年被称为“VCD企业的倒闭年”，这些企业以平均三个月倒下一个的速度，使人们见证了该行业日益没落的颓势。继彩电、VCD、DVD等大幅度轮番降价之后，价格战的硝烟弥漫到空调、冰箱、洗衣机等行业。　　但是，尽管降价让利幅度之大、范围之广均前所未有，却再难见到往日消费者蜂拥而至购买降价商品的场面。最主要的一个原因是大多数家庭的家电已齐全，这也是消费需求降低、家电难卖的因素之一。　　于是，有人向黄光裕提出：“现在老百姓家里，电视、冰箱、洗衣机什么都有了，家电产品还有得卖吗？”当时，家电零售市场很多人都觉得到头了，没什么发展了，甚至国美的中高层人士都持有相同的看法。但是，黄光裕认为这个市场还有空间，而且未来家电市场前途广阔，国美必须为此迅速采取行动。当国内的同行们还在为了自己的生存问题而发愁的时候，国美就已摩拳擦掌，谋划扩张大计了。　　我当时（1999年）把国美统一了名称，准备做大，并且按照全国的布局管理模式来做。很多人都觉得就我一个人在说，很显然，没有人支持。那时候不是一个纯粹的定力问题，也不只是像找一个听众那么简单，而是真的希望有人可以跟着我一起坚持，并肩作战。　　尽管黄光裕对于无人认同倍感无助，但他坚持做家电零售的信念毫不动摇。在建立新部门的时候，他会有意识地将规划内容往长远方向考虑，比如三分是为现在，七分是为未来。而很多人都觉得没必要，认为他是没事找事。现在看来，黄光裕当时如果不坚持，不把握好全国扩张的时机，就没有中国家电零售市场今天的格局了。　　坚持，就是做任何事情都不可能一帆风顺，碰到逆境时要坚持不懈，才能发现机会、抓住机会。机会总是垂青于有准备的人。　　某国美高层人士说：“当年的国美在北京也不过十来家小店面。无论是百货业还是家电零售业，大家的利润都很低，产品货源渠道也不规范，很多同行在1999年基本生存不下去了，转行的很多。黄总依然坚持做零售，不做批发，定位很明确，方向很清楚，做好终端客户。”正是这种只做家电零售业的坚持，以及长远战略的考虑，使黄光裕把握住了这个机会，从而在全国实现了快速的扩张。　　“放弃做批发，一直坚持做零售业”是黄光裕办企业的指导思想，这个思想为国美的家电连锁模式奠定了基础。　　现任国美电器集团副总裁李俊涛提起1999年时，依然很激动：“1999年以前我们更多地是在寻找全国连锁，时机一直都不到位，当时还没有成功的连锁模式供我们借鉴。直到1999年12月圣诞节，国美才进入上海市场。”　　1999年很多家电转行经营为黄光裕创造了机会，也为国美的扩张过程减少了很多阻力。　　经商的信条是“讲信用”　　在家电产品短缺的年代，“诚信”和“薄利多销”就已经成为黄光裕兄弟的经营原则，他们在此基础上逐步建立起自己的品牌。国美的一位经理回忆道：“当时更多的人是有一笔赚一笔，没有长远的考虑。那些有一笔赚一笔的人，以为自己是经商的高手，其实是假象，随着供求关系的变化，他们都消失了。而像黄总这样的人，即便在供不应求的时候，仍然一直固守着“诚信”的理念，所以才能走到今天。”　　黄光裕又是如何看待“诚信”这一经营法则的呢？　　做一个好企业有两个前提：一个是实现越来越多的有形资产，另一个是积累更多的无形资产。可能大家一直忽略了这个无形资产的积累，也就是企业的信用、个人的信用是否能树立起来。信用一旦树立起来，企业才会真正具有自己可以发展的机会。　　当国美作为一家私营的电器零售店面推向市场时，它极不显眼的门面和极狭窄的空间使它很容易就被大百货商场所淹没。在1987年，人们上“正规”的大百货商场购物似乎是天经地义的。为此，黄光裕不得不采用“低价”的绝招，把习惯到百货商场购物的顾客吸引到国美的小店里来，并坚持开展诚信经营，使得国美的品牌深入到越来越多的顾客心里。　　在早期，国美的实力还不够强大。然而，凭着信用，黄氏兄弟即使是从外地拿货也能够做到先拿货再交款。对此国美元老李俊涛说：“企业还是要靠知名度，靠说到做到，这一点很关键。尤其你做第一单买卖，合作得怎么样很重要。如果你做得好的话，可以先拿货再交款或者先只交部分货款，没问题。大家做买卖讲信誉、讲诚信，怕就怕说了做不到。如果你的企业能真正做到讲诚信，那你就比别人强。”　　黄光裕曾总结过他的经商信条，他说：　　我经商的信条是“讲信用”。企业还是要靠知名度，靠说到做到，这一点很关键。所以我们与进货方极为默契，也深得进货方的信赖。由此，国美便实现了资金的良性运转。　　只有诚信才是合作的基础。由于现在社会信息高度透明，舆论力量非常强大，所以无论是制造业还是流通业，只有诚信才能形成消费者对品牌和产品的持续信任。有了诚信作为企业竞争的基础，企业才能进入良性循环。　　从2003年开始，“购物返券”这种舶来自欧美的商业促销手段一时风靡全国。“买100送50，”“买300送300”，乍一看优惠近五折，甚至好像是买东西白送。但商家已经在这里准备好了一个巨大的消费陷阱，比如：制定返券额度门槛，抬高商品价格，制造价格零头，抵券余额不退，取消售中售后服务，限制返券的种类与购物范围，甚至有些商家还把过期、不合格的产品也一并鱼目混珠，趁着消费者的抢购风清盘库存。　　这种设置对于商家既定的利润没有损失。在采用返券活动之前，商场一天最多也只有50万元的营业额，而采用返券形式后，商场的一天营业额就达到上百万元。由于返券促销对于商家来说，收益颇丰，因此，“返券风”在国内愈演愈烈。而对于消费者来说，为了得到优惠，就必须花完返券。这在不知不觉中就陷入了商家循环购物的“埋伏”中。黄光裕认为：　　“返券”游戏有许多坑骗消费者的成分存在，国美应该带头取消“返券”，不宜再用“返券”的方式搞促销了。　　在消费者为返券所苦恼的时候，一直在寻找机会提升国美“美誉度”的黄光裕，立即感觉到了这个机会的重要性，果断决定：向返券宣战！一场由国美电器率先发起的“反券战”，就这样在2003年的“十一”黄金周前打响。在准备打“反券战”的动员会上，黄光裕这样说：　　如果我们率先揭露返券陷阱，再打一场“反返券战”，你们说会出现什么状况？第一，肯定是让整个行业都为之震惊，并可能出现一定的慌乱；第二，媒体无疑会蜂拥而至，大肆炒作这个新闻点，利于提升国美品牌；第三，消费者获益。这些就足够了，为人民服务！一举三得，何乐而不为？　　黄光裕明确指出：　　做买卖就必须要讲诚信。我们既然公开承诺要给消费者更多的优惠，那就多来一点实在的，少玩一些虚伪的。我们为何不把那些实际的让利和优惠直接送到消费者的手中？何必要玩那些华而不实的坑人把戏呢？　　2003年9月27日，国美在全国各大媒体发布了“国美2003第101号”文件，文件名是《国庆节促销降价的白皮书——关于取消返券的紧急通知》。从当月开始，所有国美电器都将停止在促销活动中返券，已印制的返券全部销毁。接着，国美又在媒体自曝返券八大黑幕。　　对于“反券”活动，黄光裕总结道：　　我们的目标是要把国美做大、做强，将来可以走出中国，能与国外的那些零售业大鳄们一拼高下，这就要求我们自身必须得成熟起来，这样才能经得起市场风浪的考验。返券带来的高额利润是一时的，而我们的企业发展却是长远的。　　取消返券是国美第一次制定江湖规矩。此后，国美不断地致力于改善家电市场的诚信环境。　　黄光裕在总结国美优于竞争对手的诀窍时说道：　　对“国美”而言，能够优于竞争者，也没什么诀窍。我们就是把最简单的一件事，20年如一日，一遍一遍地做下去，做到大家都信任，甚至成为一种习惯，到现在做成一种行规。也就是说，我们把最简单的事情做成了一个最深、最中心的东西，成为我们企业的一个灵魂。另外，我们的目标是始终如一的，到今天不仅是受到消费者的认可，还受到供应商、同行的认可。　　2005年4月5日，全国的家电巨头会聚上海，出席由国美华东区举办的国美电器“价格变革”新闻发布会。会上，国美电器华东大区总经理黄秀虹第一个发言：“上海国美以最透明、最真实、最实惠的实际销售价格，彻底颠覆目前上海市场普遍采用的‘可议价价签’的模糊销售手法，在大上海区域掀起一场家电销售全透明的价格‘变革’。”这个消息一经发布，便得到了在场100多名厂家代表的支持与肯定，并现场与国美签订大额订单，金额高达569亿元。　　有人认为，这是继国美在全国范围内取消返券诚信举措后，诚信经营的又一次绝佳表现。　　很多人其实抗拒不了各种诱惑。一件3000元的商品，商家多卖几十元你可能感受不到，因此很多商人觉得你感受不到就多赚你几十元，可要是做长远买卖的话，这样做就没有诚信可言了。如果你有诚信，大家会慢慢感觉到的。　　对“君子爱财，取之有道”，黄光裕有着深刻的理解：　　（“君子爱财，取之有道”）这句话对生意人来讲尤为重要。尽量地给对方让利，让人家对你更有好感，回头继续和你做买卖；给消费者让利，让他们多买你提供的产品，都算是良好的生财之道。企业做到这个程度，“诚信”二字是基本的风格，等于做人的品质。如果你要玩坑蒙拐骗，可能还是有（赚钱的）机会，但是如果你要做一个长久的事业，你就不能这样做，而去做一些更可为人所接受的事情。　　今天我们开会的时候还在说：什么是“做对的事”？讨论的结果就是为更多人所接受的事：给人好的结果，或者照顾他，甚至只是满足他内心的感觉。也许你生意上成功了，但更多的人不接受你（的做法），那还是不成功，最终会导致失败——这也算是做生意的“道”吧！　　敢做，敢于打破常规　　心理学界的研究结果表明，我们所使用的能力，只有我们所具备能力的2%～5%。可见，有必要提倡打破常规的创造性思维。在一般情况下，按常规办事并不错。但是，在常规已经不适应变化时，就应解放思想，打破常规，善于创新，另辟蹊径。只有这样，才可能化缺点为优点，化弊端为有利，在似乎绝望的困境中寻找希望，创造出新的生机，取得出人意料的胜利。　　大将军田忌和齐威王赛马时，就是因为田忌的参谋孙膑善于观察，勇于打破常规，用田忌的下等马和对方的上等马比赛，用上等马和对方的中等马比赛，用中等马和对方的下等马比赛，这样三局两胜，从而在竞争中获得胜利。最终，田忌反败为胜。　　敢做，敢于打破常规，也是黄光裕做事的一大特点。黄光裕承认他做事的习惯是大胆果断，他曾说过：　　有三分把握，我就敢去做。　　黄光裕的大妹黄秀虹认为，二哥属于胆大敢为的人。她说：“只有打破常规的人，才会成功。不敢打破常规的人，不能说会失败吧，也只能在随波逐流中，去寻找自己的目标。”国美的竞争对手，北京大中电器的创始人张大中也承认：“每个企业发展都有自己的特点，他（黄光裕）比我年轻些，拼搏冲闯的劲头更大一些。”　　在创业的过程中，经历过各种困难和磨砺，黄光裕练就了敢于打破常规的胆量。黄光裕认为事情应该从多方面去探讨，办法可能只有一个，要找到真理、找到办法是非常不容易的。　　但是你要有勇气去尝试，有勇气改变你的错误，在这个过程中不断创造价值。　　黄光裕的这种敢于打破常规既有他个性使然的原因，也有被环境逼迫的原因。作为这么一个平凡的人，没有各方面的社会资源，没有背景，所有东西只能是靠自己，这样肯定会被逼出成就来。人被逼得有冒险精神了，就敢去打破常规。　　黄光裕敢想敢做、打破常规的性格已经融入到国美的血液之中，国美通过种种新颖的销售手腕成功地吸引了消费者，并很快形成自己的网络实力。这种实力甚至让一些人觉得国美在电器零售领域有着“霸道”、“苛刻”的作风，比如每扩张到一个新地方，国美都会无视周围商圈的反抗，使用各种独特的招数压低价格，吸引顾客，挤压上游制造商。　　一位业内人士说：“国美先卖货几个月后再付货款，定制产品分享生产商的制造利润等，对这些你可以不满，但是对大多数生产厂家而言，他们无法忽略国美这一超级销售势力。”　　2005年7月23日，国美南京店开业。位于南京新街口国美“第一南京店”出人意料地把开业时间定在了南京商家早已打烊的午夜12点！国美南京店开业三天的营业额超过11亿元，创国美成立以来分店开业销售额新高。黄光裕说：　　做事情只要你认为有道理，就应该具有万事敢为天下先的魄力和勇气。　　国美能取得如此快的发展速度，应该说除了诚信、价格、服务之外，更关键的就是敢想敢做的勇气。黄光裕打破常规的事情是一件接一件，令人目眩。　　黄光裕曾将自己的成功秘诀归结为三个词：敢想、敢做、坚持。他这样解释这三个词：　　敢想，就是要树立目标。一个人要想做出点成绩，必须要有理想，要有宽阔的视野和远见。没有远大理想的人一生将一事无成；敢做，就是要能将想法付诸实际，取得实效；坚持，就是要持之以恒。只有坚持才能捕捉到机会。　　互相支持但不必合作　　黄光裕的家乡是距汕头市八十多公里的一个贫困山村，名叫凤壶村。黄光裕小时候，家里几乎是一贫如洗，一家六口人仅靠不到二亩的坡地薄田过日子。为了分担家里沉重的负担，兄弟俩一到节假日，便到附近的乡镇街巷去捡拾一些塑料瓶子和旧书报，然后卖给废品收购站，运气好时一天可以赚个两三块钱。　　穷人的孩子早当家。在黄家常见的情景是：哥哥喂猪，弟弟打扫卫生，把家收拾得干干净净。等母亲回到家中时，家里的事情已经被打理得很好，哥哥黄俊钦还要跟着母亲去看猪喂得饱不饱。吃完饭没事了，孩子们还会说：“妈你坐着休息吧，你累了，我们去收拾。”　　黄氏兄弟俩从来不分年纪大小，任何事情都商量，谁的主意好就听谁的，爱好电子的哥哥在组装电视机或小音箱时，弟弟会过去给哥哥做帮手。　　黄光裕虽然学习成绩优秀，但因为家里承担不起学费的负担，而不得不在初中还未毕业时就辍学回家。为使家人过得好一点，黄光裕随哥哥黄俊钦怀揣借来的4000元钱，离家“倒腾”点电子表之类的小生意。那年他们分别是19岁和16岁。在全国南下广东的经商、打工浪潮中，他们逆流而上，一直向北，直达内蒙。　　在分家以前，国美电器由兄弟俩合作经营，黄俊钦主要负责全面的管理，黄光裕则侧重于市场业务方面。黄光裕常常骑着自行车走街串巷去调查市场行情，有时还推着三轮车将货物扛回来。　　凭借着坚韧个性与商业天分，哥俩儿在北京真的落地生根，他们的国美得以迅猛发展，到1992年，其销售额便达到了近2亿元。1993年，哥哥黄俊钦想改行做房地产，提出分家，黄光裕没有抱怨，反而很支持地说：　　他的想法很不错，他现在做IT、房地产、资本运营三块。我们纯粹是两家公司了，没有什么捆在一起的东西，从各自的经营方法包括市场的定位、发展的方向，应该说都是两个趋势，两种截然不同的概念。　　在不争不吵、不打不闹的气氛中，兄弟俩就心平气和地把家业给分了：哥哥黄俊钦分得了与房地产业务相关的全部资产，即“新恒基地产”；弟弟黄光裕则分得了全部的电器商店，几十万元现金和“国美”这个品牌。　　对于分家的原因，黄光裕坦承有两个方面：　　企业不容有两个领导。虽然我们哥俩从不为钱，为权去争，因为他不想出名我也不想出名。我们没什么可争的，但必然会有一些漏洞让人钻空子。比如下属找我来说问题，我说不行我不通过，我们哥俩还没沟通呢，他又找我哥说去了，他换个角度，也许我哥就答应了。可能我哥知道的是80%，而我在主管那一块，知道的却是100%，最后出了问题也不能赖在员工身上，遇到这种事就很麻烦。再一个，1+1>2，能形成互补互助，事实证明我们的策略非常对，从1993年分家之后，两家企业不但没受任何影响，而且现在都比较大，发展方向、规模也各有千秋。　　对于黄氏兄弟分家，国美元老李俊涛给出的解释：“树大要分杈，这样树才能长得更茂盛一点，这些都是很正常的，兄弟俩还都做一块儿的话，那就不好了。鸡蛋不能放在一个篮子里嘛。1993年以后，兄弟俩一个侧重于电器，一个侧重于房地产，呈现一个多元化的趋势。”　　妹妹黄秀虹认为，20世纪90年代初期北京的房地产正是方兴未艾的时候，两个人都用主要精力做电器，对家族企业各方面的发展来说会比较单一。“这也是两个哥哥的高明之处吧，一个人做一个产业。”　　分家之后，兄弟俩的事业做得都非常好。他们都排在中国富人排行榜前列（在2006年胡润的“中国百富榜”上，黄俊钦已经以65亿的资产蹿升至第20位）。兄弟俩到底谁更有钱？黄光裕回答道：“他比我有钱，只不过他没有上市罢了，他产业的价值是难以估量的。”　　一直有传言，说黄俊钦、黄光裕的关系曾经闹得很僵，他们甚至一度叫自己手下的保安互相对峙。黄光裕对此传闻进行了澄清：“那是手下人不懂事。”他解释道：　　大哥黄俊钦比较内向，比我稳健。我们思维不同、性格不同，做的产业也不同。大家各自都有一个独立的企业，但有时会互相帮忙。至于矛盾，那是很正常的事情，该争的时候就争嘛，但不存在伤害感情的问题，我们是两个不同的企业。大家平时都很忙，但在春节、中秋节，大家都希望聚在一起。　　“即使一度矛盾激化，在对外交流层次上，（黄氏兄弟）哥俩仍旧互相支持，比如弟弟这边某个很重要的人才要走，哥哥也一定努力帮助挽留，尽力做到‘肥水不流外人田’。”曾经供职国美4年且与黄光裕经常密切接触的某前国美集团员工说。　　1993年后，兄弟俩之间的合作很少。黄光裕说：　　哥俩之间，互相支持，不需要合作，合作是利益上的问题，实际上资产也都够用，互相支持一下就行了。合作可能产生矛盾，而支持不会产生矛盾。　　在外界看来一直不和的兄弟俩，其实一直联手在做一些大事情。2005年元旦，国美置业房地产公司开盘销售的“国美第一城”，其实一直是由黄光裕与哥哥共同操盘。尽管黄俊钦在其中并没有股份，但据说国美的房地产开发业务均在黄俊钦的指导下进行。　　国美的总部所在地——鹏润大厦，即新恒基大厦的二期工程，也为黄俊钦所开发，后来他将此楼卖给弟弟黄光裕。黄光裕兄弟二人的企业总部都位于北京中央商务区，黄俊钦的总部新恒基大厦，与鹏润大厦并排在一起、风格近似，相同的蓝色玻璃幕墙。这两栋雄伟的建筑也象征着他们在北京树立起的商业雄心。　　这也许和黄光裕从小受到的教育有不可分割的联系，即：不能在外面闯祸，不能欺负别人，对人要有礼貌，兄弟姐妹之间要互相关心。黄光裕的母亲经常对朋友讲起黄光裕年幼时的一件事情：那时她抱着黄光裕去镇里的杂食店，用一分钱给他买了两块饼干。黄光裕自己吃了一块，留下一块。只有一岁的黄光裕说“我要留给哥哥吃”。　　对于黄光裕来说，黄俊钦不仅是大哥，更是他走上从商生涯的“领路人”。互相支持但不必合作的这种“亲兄弟明算账”的做事方式，使得黄俊钦、黄光裕兄弟避免了那些数也数不清的关于兄弟反目成仇、兄弟关系处理不当而使家族企业走向衰败的故事的发生。　　学会忘记，学会一切向前看　　学会忘记，扔下包袱，一切向前看齐。过去的积淀只是未来的阶石，不能忘记过去，只能耗费登高望远的良机。要走向明天，第一件事就是跳出昨天的圈子。　　说起国美电器珠市口那家小店，黄光裕说过去的事，记忆都淡化了。　　我也想不出该说些什么。不可能一点感情都没有，好歹也花了好几年时间，在那里辛辛苦苦的。不过那个房子现在不在了，路面拓宽了，要找得到马路中间去找了。我已经没什么激情去回顾往事了，那里又不是我的精神支柱。　　黄光裕并没有留恋过去，始终向前看，向着更远大的目标靠近。国美高层人员在评价黄光裕时曾说过，黄总的想法超前，想象力很丰富，胆子也很大。国美元老李俊涛说：“我们还没有谱的事，他则一定要把事情做到。他先有一个决心，有一个很超越的想法，然后他再慢慢充实它、完善它。”　　事实上，国美的成功，也是前瞻性战略的成功。国美坚持的低价连锁模式，现在看起来已不稀奇。然而，在别人还没有把这种模式当做趋势时，黄光裕就已经这么做了，并且在这之后形成了一种潮流。　　国美原采销中心总经理华天就曾这样评价国美低价连锁模式：“就像原始社会第一个用火烤食物吃的那个人，他可能不知道这是一个必然规律，以后人人都会如此，但当他这么做时，在那个时代，他已经在创新。国美这方面的例子太多了。在事情走到那一天大家发现是普遍现象的时候，实际上我们已经有了很长时期的准备。”　　在电器零售业以外又经营房地产，黄光裕也有其战略考虑，这两个产业之间的相融互补使黄光裕的事业蒸蒸日上。在国美电器以外，房地产已经成为助黄光裕腾飞的另一只翅膀。　　国美电器新闻发言人何阳青在接受记者采访时表示，国美在香港开店最大的收获是意识到“前瞻性”的重要性。当别人还在做区域连锁的时候，我们就开始做全国连锁，当大家都开始尝试全国连锁时，我们又第一个到香港开店、上市，并着手准备走向国际。也正是这样的“前瞻性”让国美走到了今天，而国美香港店即是其“前瞻”最好的论证。　　现在回顾起20多年来的商业生涯，黄光裕感到平心静气，他觉得自己从小到大基本上是顺利的，没什么太大的挫折。　　对别人来说可能是挫折的东西，对我已没什么印象了。什么是挫折？当时外地人到北京做买卖，北京人会认为你是外地人，有这种受排挤感觉，也不算挫折吧。开店时别人来捣乱，没事砸块玻璃，扔块砖头就跑，这算挫折吗？都是同行干的，都是个体户，你做得好，他便不服气。要说挫折，我十几万进一批服装到北京来卖，卖不动，最后让别人代销，卖到1987年还有服装，最后发给员工当工作服。这算是挫折吗？　　黄光裕的妹妹曾经对一个记者说：“他要不是在这么多年的时间里遇到很多事，他也不会成长得这么好、这么快。困难跨过去了就是自信，跨不过去就是挫折。”　　黄光裕把他的集团公司取名为鹏润集团，公司徽标就是一只展翅傲立的大鹏，可见他对鹏的喜爱程度，同时也体现了黄光裕有着鹏一样的远大理想，渴望展翅高飞。　　学会忘记成绩，成绩属于过去的拼搏与努力，成绩的光环在时空的魔力下正在悄然退色，变得黯淡无光。成绩已是即将枯萎的明日黄花，怎样也抵不过明朝玫瑰绽放的诱人与美丽。　　回忆起当年和哥哥一起卖电器，黄光裕说道：　　卖服装的日子是事业的一段过渡期，一闪而过。所谓目标和理想，也是时刻在调整。当时的理想，就是力求做得更好，至于到底做成什么样，心里也没有明确的概念。退一步说，我已经实现了理想，进一步说还差得很远。但我对自己还是满意的，因为我想就算出去打工，我也能养活自己。如果说我还有什么遗憾的话，那就是我从来没有打过工，人生应该多些经历才好，我就没这经历。　　谈到经营目标时，他只是轻描淡写地说：“我就是希望公司明天比今天更好。”附录：黄光裕个人档案　　1969年出生于广东省汕头市凤壶村。　　1985年跟随哥哥黄俊钦北上内蒙古创业。　　1987年与哥哥黄俊钦共同在北京成立了国美电器。　　1993年与哥哥黄俊钦分家，开始在北京地区开设多家店铺；同时，意识到品牌的重要性，将“国豪”、“亚华”等分店统一为“国美”。　　1996年利用国美带来的庞大现金流，开始正式做房地产。由于海尔、长虹等一批家电厂商开始崛起，黄光裕立即将店内本来100％进口品牌的格局变成国产品牌90％以上的格局。　　1997年进军房地产的第一个项目——鹏润家园动工。　　1998年认真总结了十几年的发展经验，黄光裕亲自编写了《国美经营管理手册》。同年，黄光裕淡出国美一线，转而成立鹏润投资公司。　　1999年国美电器连锁门店向北京以外地区扩张。　　2000年认识了有“金牌壳王”之称的潮汕同乡詹培忠。12月，黄光裕在詹培忠的指导下进入香港上市公司“京华自动化”（0493HK）。　　2001年在北京市密云县工业开发区注册成立鹏泰投资，注册资本5000万元。同年，黄光裕旗下的中国鹏润借壳“京华自动化”成功登陆香港股市。　　2002年3月，黄光裕通过一家注册在英属维尔京群岛的公司以每股01港元的价格认购了香港主板上市公司“京华自动化”增发的135亿股新股，成为控股股东，并将“京华自动化”（0493HK）更名为中国鹏润；10月，黄光裕重新执掌国美，亲自担任国美总经理；12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。　　2003年国美电器以年销售额10896亿元位居“2002年中国连锁经营企业百强排名榜”的第四名，在中国家电零售企业中位居第一；国美电器向社会公布了《取消返券白皮书》；11月初，国美在香港的第一家门店成功开业。黄光裕位列“中国内地百富榜”第27名。　　2004年黄光裕通过自己控股的“中国鹏润”以83亿港元的价格，收购了自己名下的94家国美电器店总资产的65%股权。黄光裕首次登上“胡润富豪榜”首位，成为中国最富有的民营企业家；获得“未来国际企业家之星”称号。　　2005年蝉联胡润“中国内地百富榜”首富称号；被搜狐网站评为“2004年新民企领袖”；在胡润与百度网站联合推出的《2004百富人气榜》上，被百度8400万网民推举为“百富人气榜首位”；当选为“中国MBA眼中十大最具战略思维的企业家”；被《南方人物周刊》评选为“十大青年领袖”之一；获得“中国企业最具有影响力职业CEO”的称号。　　2006年1月，获得“全球100位华商品牌人物”荣誉称号；2月，被评为“北京市商业年度人物”；3月，荣获“2005中国消费电子十大年度人物”称号；4月，获得“世界青年企业家大奖”；5月，获得“世界100位有影响力人物奖”及“2006创业中国改革功勋奖”；6月，被评为“2006中国诚信企业家十大新闻人物”；7月，黄光裕旗下的鹏泰投资成为中关村的第一大股东，持股2958%；11月，国美与永乐家电合并；11月，由权威品牌评估机构——世界品牌实验室(WBL)颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值30125亿元成为中国家电连锁业第一品牌。　　2007年荣获“安永中国零售业企业家奖”及“品牌领袖风云奖”；6月，黄光裕旗下的鹏润地产与中关村子公司中关村建设签署《债务重组协议》，通过股权置换，将中关村建设注入中关村；12月16日，国美发布公告以36亿收购大中。　　2008年2月，国美曲线并购山东济南的“三联”商社（600898）。参考文献　　［1］黄晓阳著，《潮州商道——从李嘉诚到黄光裕的赚钱秘笈》，北京：经济日报出版社，2007　　［2］刘鸿雁著，《黄光裕传奇》，北京：华夏出版社，2006　　［3］莫少昆著，《大领导力》，北京：东方出版社，2006　　［4］张更义著，《最富是潮商》，广州：广东人民出版社，2005　　［5］吴阿仑著，《105亿传奇：黄光裕和他的国美帝国》，北京：中信出版社，2005　　［6］赵建华、王澄明著，《国美商业帝国》，广西：广西师范大学出版社，2005　　［7］国美网站http://wwwgomecomcn　　［8］黄光裕经典语录http://infoceohc360com/2005/04/28175　　911864shtml　　［9］国美论坛http://wwwchinaceocom/exceo/showjsp?R=769后记　　本书写作过程中，作者查询、参考了大量的相关资料，从中吸收和借鉴了许多非常有价值的观点。由于资料来源广泛，兼时间仓促，部分资料未能（正确）注明来源及联系版权拥有者并支付稿酬，希望版权拥有者见到本声明后及时与我们联系（Email：qiyejiayanjiu@sinacom）。在此表示歉意与感谢。　　感谢符书茂、符星会、刑春梅、徐惠珍、吴淑皇、苏定林、麦波、莫小琼、符琼、陈鹏程、陈琼湖、曾定良、徐庆明、王文、潘文旭、石咏梅、苏达云、麦惠群、黄井梅、张海、郑菊玉、庄焕艳、吴宏坤、王少波、王国怀、文丽颜、石咏梅、苏达云、周恒、李汉孟、梁思思、邝进国、柳关有、刘丽、刘静、李宏宇、李红鑫等人为此书付出的辛勤劳动，才使得本书得以尽快与读者见面。黄光裕经典语录　　做买卖天天都会遇到各种诱惑，但我想我做到了不贪婪。　　所谓优秀的总裁，是在有能力实施的范围内，明确企业制度，顾及企业安全，然后给予员工一个授权的空间、事业的基础，调动起他的激情、灵感、努力工作的状态，促使他打下一份个人的事业，这正是我一直努力在做的事情。国美现在这种气氛非常浓厚，到今天已经不再单靠某个人的努办才能生存，这是它形成良性循环很重要的原因之一。　　企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失。但是回过头想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。商人经营的是信息量。　　不论在什么条件下，都要进行开创性工作。要充分利用手中的一切资源，尽可能地使效应达到最大化。　　我是要求速度的，尽快实施，我不会花三个月来谋划，把这个规划书的标点符号都给它改清楚了，再去实施。我是边做边修正。一件事只要有三分把握，我就去做。　　有三分把握就去做，并不是没想清楚、没看明白就去做，而是“想”、“调整”和“做”基本上要同步进行，不要多谋少决。　　某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。　　只要消费者认可你，愿意到国美来买电器，谁不认可都没关系。反过来，所有的方面都认可你，就是消费者不认可，他不到你的店里来买贷，那才是最可怕的。　　“薄利多销”，单位利润率可能并没有多少，但我追求的是更高的利润额，是市场更多的回报，这是不一样的。　　国美与永乐的合并不是大家要来争权夺利，如果是那样的话还不如不合并，合并是为了整合资源。　　外国零售商不要太急，不要盲目进入中国市场，要确保天时地利。顺便说一句，成功或失败，事在人为。如果你的生意真失败了，不要怪罪中国。　　做任何事情都需要自己去体验本质，从而把握真相。