黄光裕分别介绍了四届峰会的主题内容：　　2004年论坛以“商者无域，相融共生”为主题，围绕渠道和厂家的关系进行探讨。2005年论坛主题是“共融WTO”，主要研讨中国家电产业如何在开放的全球市场中迎接国际化的竞争和挑战，并推动中国家电厂商打造具有国际竞争力和国际管理水平的进程。2006年峰会以“家电大国到家电强国”为主题，探讨中国家电产业如何在规模扩张的基础上，树立国际品牌，通过差异化的产品研发和服务，提升企业的核心竞争能力。2007年峰会的主题定为“厂商携手，创新家电品质生活”，我认为提升消费者的生活品质，推进产业的可持续发展，这是我们厂商应该共同承担的两项基本责任。第8章 “投机"别论——黄光裕论资本运作　　第8章“投机”别论　　——黄光裕论资本运作　　我们强调的是天时、地利、人和。首先要有利，另外选择的项目和未来的发展要符合我的需要，在各方面都能起到互助效果。　　不抵触投机　　我国过去长期处于计划经济体制下，因此“投机”在公众眼中一直就是十恶不赦、理应受到法律严惩的行为。黄光裕虽然也反对投机者的那种“急功近利”的做法，但他对于投机这种行为却有着与众不同的看法。他说：　　我并不抵触投机。　　投机不是说可以作为经营之道，或者是可以作为事业去做。投机就是说有机会，有时候是环境给你的机会，有时候是你去创造这么一个机会。问题是怎么去创业，这个事业怎么能把它做一辈子，让企业可持续发展，这是个问题。　　每个行业不可能天天好也不可能天天不好，你来回跳就是个投机者，因为你没有把它作为自己的事业来做。　　对于“投机”的看法，华为董事长任正非与黄光裕可谓是处于两个极端。　　1992年，华为的销售收入首次突破1亿元，资金已有较多盈余。1992年前后的深圳，正处于房地产、股票投机热潮中，有很多人一夜暴富，社会上弥漫着一股浮躁、投机取巧的风气。而任正非并没有为利所惑，仍然把1亿投向了一款2000门交换机的研发中，为华为积累技术资本。虽然当时竞争环境非常恶劣，任正非却义无反顾地走上了充满风险的自主研发道路。当时业内流传着这样一句话：去搞研发是找死，不去搞是等死。后来任正非说：“并不是我出淤泥而不染，因为我相信未来的世界不会是一个投机的世界，而是知识的世界。”　　一个不抵触投机的黄光裕和一个反对投机的任正非，他们二人有着共同的特点，那就是胸怀大志，对事物有自己独到的见解，决不随波逐流，对未来有着非常清醒的认识，对目标有着执著的追求。　　事实上，在市场经济中，“投机”是一个中性词，“投机”的内涵和外延已经扩大。投机就是交易者根据自己的判断，愿意承担一定的市场风险所做出的买卖决定。更为通俗的一个定义是：投机就是投资机会（投资行为中的一种），没有机会就不进场交易，如同打猎，不看见猎物绝不开枪。民众日常购买彩票、股票等利用所获信息根据自有资源所做出的交易选择，都属于投机行为。　　在黄光裕看来，投机就是抓住环境所给的机会，也就是要抓住“天时”、“地利”、“人和”的大好机会。　　天时、地利、人和都要具备，不具备的话不容易成功。作为一个企业来讲要有一个顺序，先做哪个后做哪个。我觉得最重要的是不要因为自己是投资家，不要因为自己的喜好，或者自己的面子，或者是为了展示自己的才能去做决策。要有风险意识，风险是不能排除的，自身有没有规避风险的能力，（比如说）财力是不是具备，人才是不是具备，政策是不是具备。一个南方的东西非得拿到北方种，南方夏天种的东西非得拿到北方冬天来种，这是不可能的。　　对于投资机会，黄光裕会从这样几个方面进行考虑：　　我们强调的是天时、地利、人和。首先要有利，另外选择的项目和未来的发展要符合我们的需要，在各方面都能起到互助作用。我们选择某个行业或启动某个项目，不仅仅是因为今天能挣钱，而是各种资源必须跟我们整个产业能搭上，这种效果做出来的话就是1+1>2。　　我投资主要考虑这个行业现在怎么样，将来怎么样。公司现在怎么走，它实施以后对公司内部有什么好处，跟我们现在匹配不匹配，回笼的速度跟我们的预期是否相吻合，现在的竞争是不是要花费很大的精力，花进去是不是值得。我们主要考虑的是这些问题。　　正如黄光裕所说的“做买卖天天都会遇到各种诱惑”，但黄光裕却在零售业中坚持了下来，并做出了非凡的成绩，其中的一个原因是由他性格中的一个因素——“不贪婪”决定的。另一个原因就是因为在黄光裕的心目中，对于赚钱和做事业，有着很明确的概念。他认为，做生意首先要想清楚是要赚钱，还是干事业。赚钱不一定有事业，但有了事业就一定能赚钱。干事业可能会规划得长远一些，但如果仅想赚钱，是不可能做出大的成绩的。如今，黄光裕的帝国版图主要由两个版块组成，一个是零售，一个是地产。　　黄光裕规避投机风险的又一个方法就是树立明确的目标。他认为公司从上到下都要保持这样一种开阔的视野：目标一定要有，但一定不能急功近利。目标也不能太清晰，太清晰的话会左右人的日常行为，就会放弃很多机会。但如果没有目标的话，有机会也看不到。　　你不会去捕捉另外一个事情，你没站到那么高，你就看不到那么远。就会变成除目标之外，你从来不琢磨、不研究（其他的事情），（这等于）你把自己封闭了，等于把接触和了解社会的窗口关掉了。　　黄光裕就像一匹狼，敏锐地四处捕捉着猎物的气息。他把投资之手伸及多个领域。他解释说：　　我们的资本运营方式主要是企业并购，就是拿企业当商品来经营。我们的资本运营是一种长远计划、长远规划，不求立竿见影。因为这种东西不是投机，投机就是看准一个买卖我就挣钱了。　　当然，黄光裕也有头脑发热的时候。在网络很火时，他也曾热心投资网络，比如他投资的零售电子商务网站“亿福商网”，曾被人称为后起之秀。由于网络泡沫的破灭，黄光裕也只好放弃在网络的投资。黄光裕对于这次教训显得很坦然：“网络这块虽然我有一套很完整的东西，但时机不到，没有天时、地利、人和……我们只是试了一把。”　　“零售+地产”的黄金组合　　1990年，中国修改土地法，允许批租国有土地，从而引发房地产热。当时，由于投机性需求已经占到了市场的70％以上，一些房子甚至还停留在设计图纸阶段，就已经被卖了好几道手。影响深远的海南房地产泡沫，就产生于那个年代。泡沫的产生缘自于金融业的混乱和失控。因而，在1993年6月，时任国务院副总理的朱镕基发表讲话，宣布终止房地产公司上市、全面控制银行资金进入房地产业。1995年，海南地产泡沫破灭，很多地产商人不得不挥师北上。　　海南疯狂的地产泡沫无疑给了黄光裕一定的启示。在改革开放取得一定成果之后，人们对于住房的需求迅速膨胀，国家必定会宏观调控。看到房地产的发展前景，就在海南地产泡沫破灭的时候，零售业起家的黄光裕也开始介入地产业。　　后来曾有人问黄光裕，当初他怎么会想到做房地产这个从表面上看起来与零售业毫不相干的行业？黄光裕是这样解释他的理由的：　　最重要是两个因素：一是地产是一个可以正面发展的行业，并且它还能够发展得很大，最起码还有二三十年的生命力。二是这个行业的投资和社会资源是和我们企业互补的。我们做地产并不是因为行业好我们才做，而是因为这个行业和我们的零售业非常互补。　　****************　　零售业是天天都有流水，天天都有利润，而房地产是一次性投入，一次性获利。　　我进军房地产业，主要是为了追求1＋1＞2的效果。如今，我找到了一种感觉，就是同时操作两个行业。　　它（房地产资金）的回收取决于你的思路。比如用来租，就变成了零售业，每月有钱进来，但量不会很大；拿来卖，开售的话有相当一部分的资金进来。它应该属于中长期投资，不属于绝对长期投资。在房产投资前期资金相当密集，要具备可卖、可出租（特别是可出租）等使用条件。实际上做房地产很危险吗？也不是，形成良性循环后，就不会出太大问题。　　事实证明黄光裕的决策是对的。国家于1997年10月份再次降低存贷款利率，个人的公积金和按揭贷款的利率也有显著下调。在这样的条件下，居民的购房成本显著下降。这一系列的措施有效促进了商品住宅市场的繁荣。1998年中国建设银行发出了中国的第一份个人住房抵押贷款，正式拉开了贷款买房的序幕。商品房按揭政策为我国房地产业的发展开辟了广阔空间，金融方面的支持直接推动房地产业进入了新高潮。　　至于国家全面禁止银行资金进入地产业，并不能阻挡黄光裕进入，反而为他减少了竞争对手。由于黄光裕的国美零售事业正在全面发展，因而可以借国美之手获得银行贷款。　　至此，零售和房地产成为黄光裕商业王国的两大支柱产业。如“2004胡润零售富豪榜”调查表明：在黄光裕的105亿财富中，90亿元来自零售业，15亿元来自房地产。　　为了扩大地产投资，2005年初，黄光裕在鹏润地产的基础上，分别成立了明天地产、国美置业和尊爵地产，并且这三家房地产公司各司其职。与此同时，黄光裕将上市的国美电器的非电器业务全部分离出去，由此可以看出他致力于发展房地产的决心。　　产业的“互动、互补、互助”是黄光裕“相融共生”经营理念的核心，而“家电零售+房地产”的组合无疑是体现他这一理念的最佳例子。因为在黄光裕看来，房地产与家电零售之间具有互补性：　　零售业短期现金流量大而利润较薄；房地产长期沉淀资金，可一旦启动销售，则可立即获得较高利润。　　黄光裕利用地产加零售这对黄金组合兼容互补，即获得了1＋1>2的效果。所以在家电之外，他将地产作为国美发展的第二行业。　　家电业资深观察人士刘步尘对国美的这一组合模式进行了深入研究，据他分析，家电连锁是国美电器的发家之本，但随着流通渠道竞争的日趋白热化，如今的家电连锁给黄光裕带来的只是增加现金流，而利润微乎其微。国美电器为了继续发展，必须开展多元化经营，寻找新的突破口。而房地产可带来更多的利润，实现国美电器的二次腾飞。　　同时，资金也是零售企业的血液，企业没有了资金，便会很快退出市场。黄光裕在进入家电业的时候，为了更快地回笼资金，缩短资本运作周期，以获得更快的发展，他采取了低价的销售策略，快速消除库存，掌握现金，以现金流为核心来整合业务。但黄光裕依靠零售业获得的利润远不足以支持其疯狂扩张的速度。他又该通过何种方式来获得大量资金呢？黄光裕是这样回答的：　　国美电器在全国的布点是需要很多的资金，但目前这对我们来说还不至于造成外界认为的那样严重的压力。目前，主要是两个渠道解决国美摊子铺开带来的资金问题，一个是鹏润集团的资金注入；另一个是，国美的业务也有利润，可以通过滚存的方式作为再投资支撑新的扩张。　　这里所说的“鹏润集团的资金注入”其实就是黄光裕在房地产业务上所获得的收益。2001～2002年，黄光裕的房地产业务做出了较大的成绩。其地产净资产回报率分别达到4071%和53%，分别比同行业平均值的613%和670%高出664倍和8倍。这些数据证明，黄光裕选择房地产是对的，而且也获得了成功。　　黄光裕这一投资运作的高明之处就在于：虽然房地产有如此高的回报率，但他仍坚持经营国美电器并且还依靠地产填补家电零售方面的损失。同时家电零售业可以从厂家那里获取巨大的现金流，这些现金流正是投资房地产所必需的。黄光裕用地产高额回报的一部分填补家电零售的损失，并辅助其扩张，以此获取更多的现金流投资于房地产。如此循环往复，从而获得了巨额利润。　　利用零售和地产之间的互补关系，黄光裕顺利地解决了企业发展所需要的资金问题，不过也有人认为黄光裕占用供应商的资金并用做其他投资。对于此种看法黄光裕反驳道：　　这笔巨大的现金就在我这儿，谁也说不清它是谁的，如果不加以利用，岂不是一种机械的经商头脑？　　在黄光裕看来，这种利用不像外界想象的那么草率，而是像一家银行，虽然每天有大量的进款和出款，但总有一笔相对的、一定期限内的“沉淀”资金，其他产业利用的，便是这笔“沉淀”资金。黄光裕坦然地说：　　应该说企业用钱的地方很多，就像人的生活一样，有时没钱可能是因为忘了带钱带卡，而如果大面积缺钱，那是解决不了的。它只是起到了一种互补作用。一个项目投几十个亿，将零售业当提款机，这是不可能的。　　国美在香港上市时，曾有人评价黄光裕的资本运作思路：传统企业生产开发利润率大约在10%～20%，而将实业与资本运作结合，产生的是魔力，利润率可能是100%甚至1000%。　　做房地产“投资商”　　国美在香港上市以后，鹏润整体的布局是这样的：　　一是以零售业为主的国美电器，二是鹏润地产。国美电器有28个分部，分布在41个城市，占全国家电行业份额的4%左右，进入了全国20%左右的城市，目前上市的是其中13个比较成熟分部的65%。还有15个分部在鹏润投资旗下，并没有上市,这是因为你要给投资者最好的东西，当发展还没有进入到稳定的可持续发展阶段，我不应该交给他们。　　20世纪末21世纪初，北京房地产正处于高峰时期，随着北京房地产市场的不断成熟和房地产开发的专业化运作，好的项目、好的企业必然在竞争中脱颖而出，才能成为消费者心中的名牌，而这种品牌又会成为项目的竞争优势，从而形成良性循环。一些项目就是发挥了品牌优势，才取得了好的效果，如万泉新新家园、阳春光华。　　黄光裕是个老地产了，他的第一个项目在1996年就动工了。黄光裕的国美电器堪称中国家用电器零售业的航母，发展非常迅猛，但他的房地产业务迈的步子却不大。当大家都认为房地产很赚钱的时候，黄光裕却放着大好时机不赚钱。1998~2003年是房地产开发的黄金时代。在那之后，房地产开发成本急剧提高，最容易赚钱的时代已经成为过去。而黄光裕却选择在2005年大举扩张自己的房地产业务。　　黄光裕不断强调，他选择进入地产行业，更看重的不是市场环境，而是集团业务结构的调整。他曾这样说道：　　我们首先考虑的是企业的持续发展和风险控制问题，利润多少不是最重要的。　　我们进军房地产，看中的是互补效应，不是以“房地产很挣钱”作为决策依据，这一点可以说是企业的根本。　　黄光裕认为他做房地产和其他人做房地产不同。　　从想做房地产和想在这个行业里做成什么样，包括选地、设计的构思和宣传的思路，我们都不一样。我做地产是投资，我希望选择我们房子的人也是投资，我不会当投机者。　　****************　　短期的投机不是我的目的，如果是那样我也不会投房地产。我看中的还是长期稳定的发展空间。　　在房地产方面，黄光裕想达到一种什么样的规模呢，他在2004年接受采访时说道：　　我们的布局是把地产作为我们的第二个行业，真正能够扩张，真正能够成为具有一定规模的企业，作为一个长期发展的规划。至于做到什么程度，很难预料，但是只要有机会，我们就不会放慢速度，会做得很快，还是看国美走出北京以后的发展速度吧！　　为了打响品牌，黄光裕把国美的“薄利多销”模式也运用到地产项目上。鹏润家园是黄光裕所做的第一个房地产项目。鹏润家园开盘后，报纸上打出五折六折特价房有奖销售。对此黄光裕说：　　那是我们搞的几次促销。一共拿出十几套房进行抽奖。比如卖了100套，所有人来抽签，一等奖一套房打五折，还有六折、七折。在商业上的这种行为，是为了提高知名度、提高影响力，公司适当让些利润出来，这是很正常的。　　也许是性格使然，黄光裕对短期内牟取暴利的经营手法不太认同。他的口号就是“用做家电的模式做房地产”。　　（到全国各地开发房地产项目）这个计划是逐步实施的，而不会是很快的；不是连锁的经营理念，而是采用量的经营理念。国美“做家电的模式”是以量取胜，追求的是利润额而不是利润率。比如我50台（家电）卖了5万块钱，利润率可能并没有多少，但我追求的是更高的利润额，是市场更多的回报，这是不一样的。　　****************　　做一个企业，以赢利为目的需要长远的规划，考虑的事情比较多。国美的地产，相比于电器而言还有个发展周期，地产是我们的支柱行业之一，但它的崛起将晚于电器业。地产将向着更高品质、更大规模发展，造出更多、更物有所值的房子。　　对于黄光裕提倡的房地产业要“薄利多销”的理念，国美内部人士也很认同。如鹏润地产CEO童渊说：“每个城市都有其房屋均价，比如北京的均价是5800元，‘国美第一城’的均价正好是这个数字，再加上性价比要高出10%~15%，通过低价战略迅速销售，迅速回笼资金。我们到任何一个城市都要仿照‘国美第一城’的经验，开发均价房，即使该市的均价是2000元。”　　“鹏润家园”是黄光裕投入四五年精力打造的第一个大型住宅项目，但中途却两次停售，每次一停七八个月。人们对其中的原因甚为不解，对此黄光裕解释道：　　不卖，就是想使小区有更好的形象，使消费者买起来放心。　　房地产在做的过程里，要做出一个好品牌，实际上有很多方面需要互动，我们正在充分运用我们的策略和资源。我们不会因为售楼停止而停止工程，因为我们不是靠卖楼的钱来盖楼的，从经营和投资的角度来讲，这一点是非常明确的。我们该盖楼盖楼，该卖楼卖楼，这是两个层面，没有太紧密的联系。　　黄光裕的做法的确不同于许多主要依靠银行贷款的房地产开发商，他说：　　卖图纸、预售，还没开始动工就开始卖，我们基本上不太用这种方法。我们跟他们的性质还是不太相同。一是我们房子比较好，二是我们不急于回笼资金，三是我们大部分卖的是现房，期房卖得不多，我们对期房有所控制。　　鹏润房地产公司下面设有建筑公司、设计部门、销售公司、物业管理公司，还有在房地产公司底下的各种配套企业。黄光裕采取的是一条龙式的开发理念，把每一个环节连起来，他给出的理由是：　　我发现房地产分得很细，最起码从大块来讲，分为投资、开发、建设、销售、物业管理，需要很多人充当投资商或开发商或者投资加开发商等角色，这里面就产生了很多断层，有人以为有了钱自己就可以搞房地产，可以当投资商，有人以为懂得跑手续或者怎么办就可以当开发商，但其实他们根本不理解这个行业。古语说，土木不可轻动，他们无法真正理解钱多的问题，它里面非常复杂，假如不懂的话，就会造成价格过高，在市场上卖不动，而工期把握不住就会加长投资期;假如不懂规划，凭想象买这块地，等规划下来，投资多没问题，投资少了，就完了；假如不懂销售，你想当然地说这地方肯定卖得出去，你销售不动，不懂客户的意愿、需求，这些信息反馈不回来，这楼就可能出现设计错误，对房地产企业来说这几种断层都有可能致命……　　所以搞房产开发，要有很多很多补救的点，要想到很多很多特殊情况，你再来做。不是说你算好一笔账就行，一笔账是绝对解决不了问题的。这就是说，既要为以后做储备又要不影响你现在的经营。将来你若真是出了问题，你用不了这么多补救的点就能把这个问题解决，你预备的点要绰绰有余，这时候你才安全。　　国美从2005年开始大举进攻房地产，一下子推出了四家开发公司：鹏润地产、国美置业、尊爵地产、明天地产。国美同时从事民用住宅的开发和商业地产方面的开发。　　鹏润地产作为国美系最老的房地产公司，开发过“鹏润家园”和“鹏润大厦”，目前还拥有北京开阳桥附近总建筑面积15万平方米的大康鞋城。鹏润地产继完成“国美第一城”之后，致力于做北京的高档物业。　　2005年2月，国美置业刚成立的时候，黄光裕就曾表示，未来国美置业将对商业地产有所侧重：致力于商业地产、酒店、城市经营开发，且开发项目将大部分自己经营，而非出售。4月18日，北京国美置业以总价805亿元的投资，将北京市2005年南四环最大的招拍挂项目收入囊中。该地块被用做打造亚洲最大的时尚产业品牌汇集和展示交易的高端平台——鹏润国际时尚交易中心。　　尊爵地产将面向外埠做土地一级开发，更重要的是发展大规模的均价房产品。明天地产则将致力于在北京发展大众型产品。　　在2006年9月25日，北京住总集团将其持有的4001%中关村国有法人股，分别转让给北京鹏泰投资等几家公司。本次股份转让完成后，鹏泰投资持有中关村总股本的2914%，为第一大股东。鹏泰投资实际控制人为国美电器董事长黄光裕，此次入主中关村成功后，他将逐步注入优质地产资产，打造一个地产资本帝国。　　关于商业地产，黄光裕有过这样的表述：　　我们的企业主要是做地产和零售业，我们做商业项目选地的时候，从地产和商业的角度进行选择。我们认为，中国未来会有一种趋势，即在社区里面出现商业中心，它是一种真正集中型的商业中心。未来商业发展最重要的将不再是位置，这将与国际趋势接轨。我们做商业地产也要具备这种条件。因为这和我们的企业也形成一种互补的形式。　　基于这种理念，黄光裕在商业地产上不断开拓。在2007年，黄光裕对外透露，国美集团希望在未来2~3年内，将名下鹏润地产、国美置业、尊爵地产和明天地产等房地产公司重组后打包上市，上市首选地为香港地区。　　买壳——寻找更好的融资平台　　从1999年开始，国美开始了疯狂的扩张进程，同时其房地产开发事业也开始蓬勃发展起来。随着黄光裕事业的一步步做大，他迫切希望在资本市场有所依靠，获得充足的现金来源，为国美全国扩张的宏图霸业以及打造地产王国的雄心提供有力支持。　　现金流是零售企业的命脉，没有了现金流，企业经营就难以为继。在零售业巨大的现金流量中，每家企业货款结算的时间都不相同，一般较大型的企业货款结算周期为30～60天，所以总会有一些“沉淀资金”浮在账面上。而国美进货周期一般是7天左右，货销出去，就可以收进现钱，但它给厂家的却是承兑汇票。因此，国美电器的账面上会存在一笔数目不小的“沉淀资金”，这样一来，大大缓解了它的资金压力。然而这并不能从根本上解决国美的资金问题。　　投资专家冀书鹏对此进行了深入分析，并提到了一个专业术语：“deadline”（死亡线）。“在这之前你可能活得像模像样，但生和死到了那一天却马上见分晓，那一天就是结债日。对企业来说，每过一次年关，它就赚一次，因为它的信誉又积累了一次。第二年厂家做计划时，会把你这个渠道作为首选。你可以继续借用别人的现金流进行扩张或另做他用。但在这个过程中，你必须想着如何把别人的钱变成自己的钱，这就叫‘软着陆’。如果你占用别人的钱越来越多，但你却离把别人的钱变成自己钱的机会越来越远，那就会进入恶性循环。迟早会面临‘deadline’这一天。”　　黄光裕一直强调零售业和房地产是他的主要业务，但是在2005年以前除了“国美第一城外”，他在房地产上并没有什么大的动静，为什么他会错失掉前几年房地产开发的良机？那是因为当时国美还没有足够的资金来支持房地产开发。看来，国美的“沉淀资金”并没有给黄光裕的房地产业太大的帮助。如何才能进行更好的融资呢？　　冀书鹏分析道：“用经营性债务来支撑房地产发展，是属于‘短融长投’，很多企业就是这么倒下的，必须上升到一个比较大的平台来操作。通过借壳上市来融资，再做房地产，股本金是永远性投资，是不包退的，这变成了‘长融短投’了，结构非常稳定。原来是别人的钱，一下子变成了永久性的股本金，你再也不用提心吊胆了，亏了就亏了。最后谁买单？股民！”　　对于上市，黄光裕的理由是：　　资本运作这件事，我觉得应该分成两块。我们这种做法（上市），是让企业通过资本市场解决未来发展的融资途径和发展空间。我们并不是玩弄资本市场。因为企业做到了今天，它要建立一个更好的平台，只有取得多途径的支持。因为企业做到一定程度后，需要资本市场来支持企业，让企业有更多可发展的空间。　　对上市黄光裕做了两手准备，一边密切关注香港股市的动态，一边在内地寻找“壳资源”。2000年，31岁的黄光裕认识了有“金牌壳王”之称的潮汕同乡詹培忠。詹培忠堪称传奇人物，炒股几乎未失过手。他先后做过香港资本市场20多个“壳”生意，并因此赚得巨额财富。　　从2000年6月到9月的3个月间，詹培忠得到了一个新的“壳公司”——香港上市公司CapitalAutomationHoldingLimted（京华自动化集团有限公司），股票简称：京华自动化（0493HK）。几经买卖，詹培忠控制了“京华自动化”。此时，黄光裕正试图进入资本市场，二人一拍即合，开始了对“京华自动化”的重组。　　“京华自动化”最初的主营业务为计算机辅助系统的设计和生产，具有高科技的概念。但是该公司并没有取得很好的业绩，股价长期处于1毛钱以下，沦为了基本上没有交易量的“仙股”之一，“仙”是香港人对英语“cent”（分）的译音。仙股就是指其价格已经低于1毛，因此只能以“分”作为计价单位的股票。　　詹培忠2000年7月以5600万港元取得对“京华自动化”的控制权后，经过多次洗壳，使其成为一个较干净的壳资源。　　2000年9月，詹培忠开始先后两次通过BVI（海外分公司）花费7520万港元入股“京华自动化”，后来詹培忠向“0493”增发配售股，使自己成为“京华自动化”第一大股东。　　在詹培忠入股“京华自动化”并使其股价达到高位后，它的股价便开始回跌，2000年6月为12元/股，同年9月跌为06元／股，12月则为038元/股。这段时间内“京华自动化”多次以低价配股给黄光裕，从而使黄光裕以较低的成本获得较多的股份。　　2000年12月，“京华自动化”以现金加股权的方式向黄光裕名下的BVI公司购买资产。运作完成后，黄光裕成为“京华自动化”的第二大股东；2002年2月，“京华自动化”向黄光裕的BVI公司定向增发135亿新股，每股01元。交易完成后，黄光裕合计持有“京华自动化”856%的股份，终于取代詹培忠，走向前台。　　之后，黄光裕将鹏润房地产的一部分资产注入到上市公司。“京华自动化”发布公告正式更名为“中国鹏润”，并在地产、物业等优质资产的带动下开始扭亏。2002年4月10日“京华自动化”宣布作价195亿（现金12亿+代价股）购买由黄光裕本人实际控制的ArtwayDevelopment的全部股权，而Artway拥有黄光裕位于北京朝阳区一处物业权益的392%。黄光裕通过上市公司购买自身控制的内地物业资产，得以将上市公司账面的几乎全部现金12亿元转入自己的账户，顺利解除收购“净壳”支付的大笔现金的资金链压力。加上26日减持套现的7650万港元，一个月内其现金流入约2亿港元。　　至此，“京华自动化”已逐步衍变成为一家地产公司，其原有的计算机辅助设计系统（CAD）制造及销售业务遭到剥离。　　黄光裕本人在买壳及洗壳过程中的高超技巧，可总结为两点：一方面黄光裕在选壳资源时做到了有的放矢，一改当初那个很坚定的目标：非干净的壳不合作。虽然“京华自动化”的资产和债务情况差强人意，但是它具有很高的上市价值；再者，在洗壳的过程中，黄光裕抛弃公司原来业务，通过配股增持，逐步将他控制下的部分地产业务置入“0493”换取股份，改善“0493”业务的同时加强控股，可谓一石二鸟。另一方面是，黄光裕经过多次重组，拥有了一个优质的壳资源，就等着股市上涨的上市良机。　　优质壳资源一般具有如下特性：有很少业务，甚至没有业务，没有复杂的债务关系，具有两个以上股东彼此配合，而且其股价长期低迷。只有这样的公司才更有利于洗壳。“京华自动化”在黄光裕的控制下情况逐渐转好，完全符合借壳上市的条件。　　借壳——左手倒右手　　黄光裕和詹培忠的合作获得圆满成功。当时所有人都认为黄光裕的资本游戏到此为止，“中国鹏润”就是一个稳定的房地产上市公司了。殊不知，黄光裕正在酝酿一个更大的计划，因为他还没有融到大量现金，只是获得了一个能够不断融资的渠道——上市公司。黄光裕在静观大市，坐等国美电器上市的良机。　　黄光裕在此之前曾规划在2005年左右陆续增加几十个超大门店，这样未来两年的开店总成本就会超过4亿元人民币。所以，要实现这一规划，国美的融资规模至少要在4亿以上。当时国内资本市场每况愈下，流动性差，即使国美在国内上市，要达到预期的融资效果也并非易事。所以，借壳中国鹏润便成为黄光裕的最优选择。　　最令人叹服的是，中国鹏润收购国美电器并不违反香港联交所于2004年3月31日实施的新修订的《上市规则》中对反收购的规定。规定中指出：注入资产值达到壳公司资产的100%，且收购事项发生后，上市公司控制权发生变动。中国鹏润2003年年报显示，截至2004年3月31日，公司总资产约71亿港元，而注入的国美电器截至2004年3月31日的总资产约319亿元人民币（约合296亿港元），远远超过100%的比例。但在收购国美电器之前，中国鹏润的控制权已掌握在黄光裕手中，而收购后黄光裕的持股量不减反增，不存在壳公司控制权变动的情况，因此并不符合反收购的这种界定。　　反收购的另一种界定是：在上市公司控制权发生变化的24个月内，上市公司向取得控制权的人士收购的资产值达到壳公司资产的100%。黄光裕取得中国鹏润（原名“京华自动化”）控制权是在2002年2月，如今已超出24个月的时限，也不符合反收购的这种界定。　　以房地产为核心业务的“中国鹏润”将主营业务转为零售业，成功实现了国美电器的重大收购和股本重组。对于中国鹏润的控股股东以及国美电器的控股股东和创始人黄光裕来说，国美在香港上市完全属于集团内部的重组。黄光裕一直强调零售业和房地产是他的左右手，因而人们也称他的这次高明的资本操作为“左手倒右手”。　　对于中国鹏润收购国美电器的“左手倒右手”之术，黄光裕表示：　　此次收购不仅可以优化中国鹏润的资产，发行新股份及可换股票据将进一步扩大公司的股本基础，同时也是公司进军中国电器及消费电子产品业务的良机。　　国美借壳鹏润，可以使国美良好的赢利改变中国鹏润的财务状况，这也成为黄光裕考虑“左手倒右手”的原因之一。由于中国鹏润上市以后，经营业绩一直不很理想。而将经营良好的国美导入“中国鹏润”后，中国鹏润集团业务及收入来源将由原来房地产及金融证券扩展至零售领域。国美的优质资产势必为其获得强劲的赢利能力提供有力的保证。　　国美上市的另一个原因由原国美副总裁张志铭做了解释，他说：“国美上市会采用收购或控股的形式，更多的是为了打知名度。目前全国有将近5000万股民，如果代表5000万个家庭，股市至少影响着1亿人的生活，而这1亿人大部分生活在大中城市中，这正是国美未来连锁经营设定的目标顾客。让消费者成为股东，会增加他们的信赖感和依赖感，形成一个健康循环的链条。此外，上市也会使国美这个民营企业在政府心目中的地位得到提高，提高信任度。同时可以使国美本身的管理更透明化、正规化。”　　黄光裕曾打算在香港IPO发行新股，但是香港联交所对主板上市企业的要求非常高。例如，要求上市公司的净资产必须超过4亿元人民币，在主板上市市值超过40亿港元等，而2003年，国美的净资产只有3亿元人民币左右，要想在香港发行新股，这对国美来说相当有难度。在香港IPO至少要花九个月的时间，而国美的竞争对手苏宁电器却在2004年4月成功获批，成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商，并将在当年夏天登陆A股；上海永乐电器也传出消息计划在2005年实现海外上市。2004年12月11日——中国承诺的对外资零售业全面开放的最后期限，到那时，势力强大的外资巨头将大举进军国内零售市场。　　在这些情况下上市，不但可以尽快解决国美的现金流问题，而且能够获得更多的国际融资，为国美零售业及房地产业提供更好的发展平台。考虑到当时香港银行利息达到历史最低点，投资者正寻求资金出路，黄光裕看准此时机，迅速借中国鹏润的壳上市，即外界所说的“左手倒右手”。　　对于在国美上市之初，将主营业务从房地产转移到家电和电子消费类产品的零售上的原因，黄光裕是这样解释的：　　国际上更在乎房地产的物业经营，我们不适合这么做。零售业是我们的长项，易名也是因为充分考虑到了这一点。现在我们的优势是家电和电子类消费产品的零售，将来的优势也还是零售。上市公司易名对国美电器的扩张和企业的社会化程度提高提供了相当大的帮助，它搭建了一个新的资本平台。　　然而，上市公司国美电器（0493HK）一直仅持有A板块65%的权益，黄光裕个人持有剩余35%的权益。这又是为什么？为此黄光裕做出了解释：　　2004年6月我们在香港上市时，因为规定外资企业从事零售业务的公司可批准的持股量比例最高只有65%，所以有35％的权益未被列入上市业务。当时全国大约有38个分部，其中有20个分部被放进了上市业务中，北京、天津都在其中，而上海等18个分部未被放进去。　　2004年9月28日，国美电器首次在香港公开配售股份，募集资金约12亿港元。　　在这项交易完成之后，黄光裕同时解决了三大问题：　　一是财富的迅速增加。黄光裕让市值只有两亿的中国鹏润上市公司，通过发行可换股票据，掏出88亿来收购他全资拥有的国美电器65%的股权。国美上市使黄光裕账上财富迅猛飙升近一倍。　　二是财富套现。随后在短短的三个月内，黄光裕两次成功配售，共计套现2569亿港元。此后，黄光裕持有国美电器655%的股权，占绝对控制权。　　三是解决了困扰国美电器多时的资金问题。虽然国美的运营资金不成问题，但是，国美大规模扩张还需要更多的资金，对于大规模扩张资金越多越好。此次融资成功，解决了国美发展的资金“瓶颈”问题，为国美今后两年的快速扩张提供了充足的资金支持。　　在中国经济发展强劲的大背景下，零售业和房地产业都孕育着巨大商机。具备了上市公司的融资功能，黄光裕发展这两项业务更加得心应手。　　这一套被称做“左手倒右手”的绝技，从构思到实施都堪称完美。黄光裕却称：　　我不是资本市场的专业人士，许多重要的事情有专业机构帮我来做。他们的操作更专业、更规范、更符合法律，而我就是做好现在的买卖，以及从许多意见中选择出正确的。因为我知道自己的知识量很匮乏，每一本书都是知识，但我并没有很多的时间看书。　　黄光裕表现得很谦虚。据国美高层透露，黄光裕随时都在关注美国股市行情。而且国美借壳上市也都是由他一人完成的。黄光裕对家电业和房地产市场的研究比较深刻，他还花了至少5年时间钻研了香港资本市场及几乎所有相关的法律。黄光裕对美国的资本市场、石油期货、人民币汇率等几乎一切与资本有关的事物都有所了解。　　为了增加上市集团的吸引力，黄光裕还把国美分为上市集团和非上市集团两个部分。其中上市集团主要包括国美内部高利润率且回报稳定的优质资产，主要有：北京国美，天津国美等18家，也就是A板块。而非上市集团则主要是刚刚建立的且营业额不稳定的分店，如上海国美与香港国美，也就是B板块。　　2006年，国美在引进华平基金后，黄光裕提出了五年内整体上市的计划，并解释了B板块业务的未来走向：　　我们有一块正在积极发展的业务，还未获批能否把其放进国美电器（0493HK）中。希望政策允许后，五年内能分期分次把非上市业务放进国美电器中。　　去年我们向商务部提出了申请，希望将35％的权益放入国美电器里。现在该方案正在等待审批。整体上市是为了使网络更统一、业务更清晰。第9章 “扩张”要义——黄光裕论零售连锁、并购与扩张　　第9章“扩张”要义　　——黄光裕论零售连锁、并购与扩张　　近几年来零售业的关键词就是“扩张”。中国家电连锁企业这6年的发展赶得上国外20年的发展速度。我认为，在目前的发展中最主要的任务仍然是布局。布局就好比是江山，利润是美人，我们现在是得了江山还和美人拉了拉手。　　规模化的经营思路——连锁　　1993年，黄光裕与哥哥黄俊钦分家，他们共同经营了六年家电生意。分家后，哥哥黄俊钦开始脱离家电零售业向地产业进军，而黄光裕则继续做家电零售业。此刻，黄光裕才第一次产生了规模化的经营思路，考虑到要在管理上、发展思路上、经营模式上积蓄力量。　　黄光裕分得了几十万元的现金和“国美”这块牌子，他带着六年来积累的经验积极投入到国美家电零售当中。1993年的时候，黄光裕已经有六家店了，由于受政策的限制，这六家店还不都叫国美。当时工商注册以北京市为单位，如果北京市已经有一个叫“国美电器商城”的名字后，就不能再有第二个。所以，黄光裕其他几家店名就分别取为“国豪”、“亚华”、“恒基”等。为了使人们更好地识别企业的品牌，使品牌发挥更好的效应，黄光裕就开始考虑怎么去统一品牌。后来他就去说服工商局，正好遇到新政策颁布，几乎在一夜之间，黄光裕将自己下属的六家门店的招牌通通拆除，所有门店一律改成了同一个品牌——国美电器。　　在这六家店面中，最大的一家店是北京前门店，面积有800多平方米（包括办公室、库房、卫生间），黄光裕最早时期将国美总部设在这里。按照他自己的话说：　　这六家店在整个北京形成了一个辐射圈，形成了以前门为中心的一个战场布局、一张网。　　但是，当黄光裕将店名统一为“国美电器”时，他并没有意识到这就是连锁经营。那时“连锁”这个词很少被提及，人们还不清楚“连锁”为何物。当时外资企业进入中国提“连锁”的也很少，家乐福来北京时只开了一家，但黄光裕连开六家。他觉得应该将资源整合在一起，比如做广告，店名不统一不好宣传。而且跟供应商谈判也好，影响消费者也好，都还是一个品牌好。　　1994年，黄光裕应日本松下公司之邀前去日本参观访问。利用这次机会，他考察了日本的家电零售业。当黄光裕考察了日本最大的连锁家电商——小岛电器后才知道：“原来我这个东西也叫连锁。”　　日本之行使黄光裕加强了对国美更进一步正规连锁化的决心。从日本考察回来后，黄光裕立刻组织国美集团的高层管理人员定期去日本考察，学习日本先进的卖场管理模式，对连锁化经营进行更深层次的了解。　　所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段联合起来，共同进货、分散销售、共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化大生产的原理应用于商业流通领域，以达到提高协调运作能力和规模效益的目的。　　连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。连锁经营产生于美国，并在经济高速增长的推动下快速传播。作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，它一不受国家和地区的限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以很快传遍了全世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。　　连锁经营的核心原则是：专业化、标准化、简单化，其中“标准化”是连锁经营的最大特点。所谓标准化是指为持续性生产、销售商品而设定的合理条件以及能反复运作的经营系统。“标准化”是为了使门店的工作简单化。简单的门店运作使门店规模的快速扩张成为可能。在家电连锁经营复制方面，国美新闻发言人何阳青认为：“家电连锁企业的复制性非常强，通常半年到一年就能掌握运作。”　　继统一国美品牌之后，黄光裕开始实行统一的店面物业宣传、统一风格的店招、统一的品牌形象宣传。不仅如此，黄光裕还具有非常前卫的广告意识，1993年，他在崇文门地铁口树立了一块非常醒目的广告牌，上面写着：买电器，到国美。当时，在北京像国美那样醒目的招牌还不多见，国美招牌无疑给人留下了深刻的印象。　　谈到国美品牌的连锁经营，黄光裕的自豪之情溢于言表：　　因为我们着手得早、准备得多，所以一直到现在，国美发展得比较快，一直走在行业之前，而且在全国来看也是比较健康的。正因为有这种准备、这种基础，所以才会有今天这种结果。可以毫不夸张地说，现在国内很多的连锁业都是参照我们的模式，哪怕是老外进来，他也要研究我们这种具有中国特色的连锁“天书”，否则会水土不服的。　　可复制的扩张模式　　在21世纪激烈的商业竞争中，零售企业要获得成功的关键是形成一个由资金、产品、市场、品牌等因素组合起来的商业模式。如果有一个成功的商业模式可以复制，那么将促进商业企业快速地实现规模化经营、抢占市场份额，进一步带动整个行业的发展。而连锁经营正是实现商业模式复制的一个有效途径。　　黄光裕在连锁经营上的最早动作就是把当时他拥有的所有门店统一命名为“国美电器”。接下来，黄光裕开始进行集中化运作，首先进行集中采购。1993～1996年，国美已经有意识地集中采购一部分产品，从南方进货，在北京找经销商集中采购，给各个店配送过去，各个店也保持着自己很大的进货渠道，但需要集中审批。其次是集中打广告，统一品牌形象，统一装修，统一人员招聘、管理、培训，统一制度化，在财务上也是统一管理。这些措施使国美连锁零售企业的日常经营更加标准化，管理更加规范化。　　在1996～1999年期间，国美相继关闭了十几家小店和位于北京市中心的一些店面，其最直接的目的是为了“开大店”。这次“开大店”是国美进行家电连锁事业上的另一个关键事件。从此以后，国美在连锁经营上更加细致、专业。　　促使黄光裕做出“开大店”决定的原因有以下几点：　　国美的经营品种日渐增多，原来的小店已不能适应新的经营需求。　　随着北京城建规模的加大，核心商圈正逐步由二环以内向三环沿线外延。　　家乐福、沃尔玛等国际连锁巨头的进入，带来了新的连锁经营理念。　　国美元老李俊涛回忆起当时的决策过程时说：“国美的基本理念是：什么事情都要比别人抢先一步，要预见整个行业的发展趋势。‘开大店关小店’是因为那时产品线逐渐开始丰富了。开小店展示是不充分的，不能吸引更多的厂家进来，销售上也受到局限，所以决定开大店，并将1996年之前的一些面积很小的店逐渐关掉了。”　　1995年，国美的销售额已接近5亿元，步入了大型民营企业的行列。黄光裕准备在这个基础之上进一步扩大发展。1996年初，国美的第一件大事就是营业面积达3000平方米的国美王府井商城开业。　　虽然地处北京的商业重地，但是国美王府井商城开业后的销售业绩却并不理想。经过分析找到原因后，黄光裕果断地终止了租赁合同，撤出了王府井。对于这次失败的原因，黄光裕解释说：　　（国美王府井商城）黄金地段、精美装修，我们整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市因而导致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。　　王府井商城的选址失误，使我意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要性。　　另外，在王府井购物的多是外地人，其购物的方向不是家电产品，这也是其失败的原因。国美这次败走“麦城”给黄光裕的教训太大了。黄光裕认为国美必须有一套自己的发展大“法”了。于是他对十年来国美发展的经验进行了认真总结。在1998年，黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》。　　《国美经营管理手册》长达230页，涉及各个体系、各个部门、各个层级。该手册建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面等，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势等都进行了较为详尽的规定。这也使国美的零售连锁达到了规范的标准化程度。标准化的目的有两个：一是通过制定严格的管理和作业标准，使员工的行为在可控制的范围内进行，消除作业的随意性，避免个人因素对连锁组织的运行造成危害。二是以标准化的作业、产品与服务为消费者提供品质稳定的产品与服务，以高质量的服务与产品取得竞争的优势。　　《国美经营管理手册》后来成为国美新开门店和新设分部的“圣经”，具有极强的指导作用。用黄光裕自己的话说就是：　　《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。　　国美在当时只有十家门店左右，对于这本细致入微的《国美经营管理手册》的出台，国美的经理们大为不解。但是等到国美正式开始攻城略地后，大家就渐渐明白它的用途了。1999年7月，天津国美开业。此时国美人开始体会到了《国美经营管理手册》所带来的好处。国美天津实际上就是《国美经营管理手册》上所写规范的异地复制。之后，国美的连锁经验又很快被复制到了上海国美、成都国美、重庆国美等。有了《国美经营管理手册》作为基础，国美全国扩张的速度也有了保障，而且各个地区的管理水平得到了有效的保证。　　2000年，黄光裕对《国美经营管理手册》进行了第一次修订，把原来230页的厚度增加到330页，他将国内外先进连锁企业的成功经验及国美在天津、上海等地开店的实践经验结合在一起，为连锁经营做出了细致的规划描述。2001年，黄光裕又将该手册与ISO9001—2000相对接，将其扩充到百万余字，达到1000余页。以后每年黄光裕都会给《国美经营管理手册》进行修订补充，不断添加新的连锁经营经验。　　曾有业内人士感慨地说：“就我接触到的或者感受到的，现在国内不管是民营还是国营性质的企业中，没有一个企业的制度像国美这么细、这么完善。”这本手册几经完善，不仅涉及面很广，而且具有很强的操作性，比如国美到全国开发分部，工作人员只要拿着这个手册，就知道谁该干什么，这为国美的高速发展打下了坚实的基础。　　总结起来，国美与竞争对手的最大差别，就是它的这种复制自身模式的经验，使之能迅速地适应新的地区、新的商业环境的连锁模式。这些就是国美的软实力，它意味着国美的经营管理水平已经具有很强的可复制性。　　追求规模效应　　“在规模上超过对手一倍、在速度上超过对手一年”是黄光裕长期以来的追求目标。　　零售企业作为制造业与消费者的中间环节，其规模及市场占有率决定着它对上游厂家的议价能力以及对下游消费者的引导力和控制力。为什么全球的供应商都愿意与沃尔玛结盟？因为制造企业最看重的就是流通企业（如零售业）的销售能力，而沃尔玛拥有全球最大的销售网络，其数量庞大的门店、覆盖面广泛的销售网络决定了它拥有着令其竞争对手眼红的销售能力，而这点正是制造企业最需要的，它们清楚，若能“傍”上沃尔玛，就意味着自己的商品可以在全球7000多家商场销售。　　国美在全国无人能及的连锁网络，不仅能提高其经济效益，更重要的是国美借助于这种规模优势，轻易就获得了由于规模采购带来的降低进货成本的好处，进而能以低售价让利于消费者，最终吸引到更多消费者，进一步扩大其市场份额。　　在黄光裕看来，快速扩张是非常必要的。而目前国内家电零售市场尚有很大的发展空间，国美必须加快扩张速度，赶在市场饱和之前进入更多的市场，完成对全国市场的布局，以获得更大的市场份额，所以，国美必须努力提高连锁经营的规模效益。　　从2001年左右开始到现在，城市人口扩大了至少40％，居民的消费能力还在提高，而国美现在服务的群体，只分布在120个城市，一个城市平均按200万人计算，也就是两亿多人口，最多不超过三个亿，与13亿的总人口相比，只是一个零头，这是第一。第二，现在几个主要电器销售商的市场份额还都不大，把前十名的销售额加起来，才占到中国整个电子消费品市场的22％。按照国外相关的数据来讲，作为第一的企业，如果你的初期能够相当成功，在你的企业管理非常安全、非常好、非常超前的情况下，你能达到市场的10％。如果达不到，证明你的第一还是有可能会变化的，这是第一个阶段，第二个阶段是达到15％，第三个阶段是达到20％～25％，就是占领了市场份额的1/4，最少也不能少于1/5，这才是不可撼动的地位。就像今天的沃尔玛、家乐福，它们达到了15％以上，在某些单一地区，甚至达到了50％以上。　　从单一地区来讲，也可以看得出来，假如企业的管理手法和运营思路准确的话，这个行业市场份额应该说是可以提高的。市场需求在提高，市场的覆盖率也在提高，实现这个目标应该不是太大的问题。现在市场领先的国美看似很大，实际上是因为中国没有形成更多成熟的大型连锁店，所以才显得你很大，其实我们也只占到了市场总体份额的5％，市场潜力由此可见一斑。　　国美加快在全国布局有两种方式，一是开设新店，二是加大并购力度。　　开设新店　　在黄光裕的脑海中，最初形成规模扩张的概念是在1990年。而真正开始实施、启动扩张战略是在1993年。国美的规模效应略显，则是在1997年。黄光裕认为当时向外扩张的市场时机还不够成熟，因此他更着重建立一套完整的、具有实践经验的制度和运作模式，经过几年运营，效果不错。1999年，当黄光裕认为市场环境及国内政策等条件都成熟了的时候，国美开始对外扩张，将第一站定在天津，随后分别进入了沈阳、成都、广州等市场。至2001年，国美已经从1987年“一家发展”逐步走向“同城连锁”、“异地连锁”进而达到“全国连锁”的高峰期，规模实力不断扩大。　　2002年，国美电器门店增至64家；2003年，增至150多家，继续保持全国家电连锁第一的位置，其中直营门店112家，加盟店40家；2004年，国美在全国一级城市的网点基本铺设完毕。在中国60个城市中，国美拥有直营店200余家，成为中国最大的家电零售连锁企业。　　特许加盟店曾经是国美在全国范围内扩张时采取的一种开店方式，但是黄光裕后来发现很多特许加盟店的管理水平参差不齐，影响了国美的品牌影响力。而且随着国美自身实力的增长，已经完全有实力自己开设更多新店，因此从2003年开始，国美不再开设加盟店，并从2003年下半年开始收购了原有加盟店，将其归入国美直营店范畴。　　随着扩张步伐的加快以及经营业绩的大幅提升，国美的销售额也实现了倍数级增长：2002年，国美实现年销售额1089亿元；2003年则增长为1779亿元，比上年同期增长了6336％，在中国家电零售业中位居第一；2004年，国美年销售额2388亿元，蝉联中国家电零售业第一。　　但是，国美的赢利并没有与其规模同步增长。在2001～2004年，国美电器的净利润增长速度都超过100%，而2006年三季度业绩报告中，销售收入增长了34%，但是净利润仅仅增加了55%。黄光裕是这样看待这个问题的：　　扩张与保持利润是一个矛盾的话题。在这样的矛盾下，我们注重的不是短期利益，而是我们未来在市场的地位。因此，我们会在精确考核公司的成本与利润之后，去合理地开店。　　市场有没有饱和可能是我们五年后最关心的问题。站在国美的角度，我们没有达到目标，饱和度还没够，国美必须要扩张，这是市场给我们的机会。　　在扩张过程中，谁都想成为“沃尔玛”，而不希望后面出现另一个“沃尔玛”把它吃掉。没有扩张就没有大型企业。我不认为因为一个企业倒闭就草木皆兵是正确的。　　国美花了五六年的时间开了100多家店，去年（2005年）一年开了200多家店，是六年总和的15倍。花掉这么多钱以后，我们还是能保持销售额的增长，利润总额还能略有增长。我不排除在200多家店的选址中肯定有失误，但我们有勇气开200多家店，就有勇气封掉20多家店。　　加大并购力度　　并购是解决国美快速进行全国布局的一个重要手段。　　只要是合适的，我都会去做，兼并与收购从来都是我奉行的资本策略之一。　　尤其是在2004年12月11日，国家宣布零售业对外开放之后，黄光裕在2005年时就表示，到2008年国美的店数将达到1200家左右。当时很多人都认为这是不可能实现的。但事实证明，2004年年底国美在全国拥有180家门店，到2005年8月底已有门店300多家。而在进行一系列收购之后，国美2008年初的门店数已将近1200家。　　自2005年之后，国美通过并购开始了它大张旗鼓的扩张历程。　　并购黑龙江黑天鹅　　2005年4月28日，国美与黑龙江当地家电销售行业的龙头企业“黑天鹅”从竞争者全面转向了合作者，这是国美电器在连锁扩张道路上进行并购的首次尝试。　　“黑天鹅”在经过十多年的发展，成为黑龙江省家电零售龙头企业。它在哈尔滨乃至东北地区都占有相当的市场份额，堪称东北市场的一方霸主。2004年，“黑天鹅”的销售总额为15亿元，位列中国家电连锁第八名，被誉为中国家电零售领域的“东北王”，也成为了国美在哈尔滨市场最头疼的竞争对手。　　在2005年3月的“高峰会”上，黄光裕提出了国美2008年的目标，即：　　到2008年（国美）销售额将达到1200亿元，在国内市场占有率将提高到10%～15%，门店数量达到1000家以上。　　这也意味着国美必须每30个小时开一家店。这样看来，并购就成为一个快而有效的捷径之一。黄光裕由此想到：如果能拿下“黑天鹅”，并借助其对于黑龙江乃至整个东北地区家电零售业的深远影响，必将有利于国美在东北市场的进一步扩张。对于“黑天鹅”来说，由于2005年国际家电零售连锁巨头的涌入和中国家电零售连锁巨头在全国范围内的急剧扩张，它也逐渐意识到，必须要找一家实力雄厚的靠山合作，才能在当前激烈的竞争环境下获得长久的发展。在得知了“黑天鹅”有合作的意向后，黄光裕立即主动出击。黄光裕有意收购，而“黑天鹅”也有诚意合作，所以不到两个月的时间，这桩轰动一时的并购案便成为了事实。　　2005年4月28日，双方正式对外宣布：国美电器斥资12亿元收购黑天鹅电器公司的品牌及其所属的全部家电营销网络体系。国美一举将“黑天鹅”旗下12家门店纳入囊中，在哈尔滨市场确立了优势地位，并与长春国美、沈阳国美、大连国美遥相呼应，从而在东北市场抢得了先机。　　并购深圳易好家　　2005年上半年，国美在东北市场基本上已经布局完毕，黄光裕将目光转向了华南市场，他瞄上了深圳“易好家”。　　“易好家”组建的时间并不长。易好家电器2004年7月在深圳成立，11月投入运营。其股东背景为国资委管理的大型企业——中国建材集团，“易好家”当时在华南已开设了十家店。这家公司背景深厚、资金充裕、发展势头迅猛，母公司和众多的跨国零售连锁企业如百安居等均有合资合作关系。　　起初，“易好家”仅仅在深圳设立了几家直营店；在经过2004年下半年的计划之后，“易好家”从2005年元旦起，启动了其“大华南战略”，计划全年设立40家门店。之后，“易好家”四处出击，开始把触角广泛伸展到广东、福建、江西、湖南等地，尤其是在广东地区的选址布局，颇具特色。　　“易好家”的野心和动作与同样积极谋划以图在华南市场有所作为的国美撞了车。“易好家”一口气又在深圳连开三家分店，而且所有分店都几乎与国美相邻。大家为争夺市场一度竞争激烈，双方矛盾也由此不断加深。　　2005年8月1日，国美以2000万元股本金收购深圳“易好家”的全部股权。　　巧合的是，国美的这次收购行为，正好发生在其对国内一级市场布局完成之际：7月18日，国美高调进入南京“收官”，形成了对另一家家电巨头苏宁“老巢”的围剿之势。“易好家”的布局，恰好与国美下一步在该地区拓展二、三级市场的战略部署相吻合。这也是国美之所以相中“易好家”的主要原因。因为，“易好家”的网络布局刚好与国美的网络布局互补。“易好家”在当时的发展并不是很大，基本上是在广州、深圳一带进行发展，这种布局对国美而言是一种补充。并且由于国美与苏宁在广州的门店数目相当，收购“易好家”，自然可以增强国美在广州的实力。　　有了两次收购同行的经验，黄光裕明确提出：　　今后的发展方式将包括自己开店和收购两种，采取哪种方式主要看哪种方式速度更快、成本更低。　　并购湖北中商集团　　2005年11月8日，国美再掀并购热潮。在继“黑天鹅”、“易好家”之后，国美再次实施并购“撒手锏”，把湖北中商家电下属的7家大型连锁家电卖场全部纳入旗下。　　在攻陷东北、南方沿海市场之后，为了使整个棋局连成一片，国美把发展重点放在了中部地区。湖北省在诸多中部省份中的地位是举足轻重的，其省会城市武汉市则更是重中之重，黄光裕早就关注着这一地区。　　自2002年起国美就派兵进驻武汉，并引发了武汉地区家电零售行业的一次大洗牌。据统计，在不到三年的时间里，仅武汉市就有近百家大大小小的电器经营企业退出该领域。国美由此占得武汉家电市场的半壁江山，稳坐“老二”位置，但未能做到如它在其他城市一样形成绝对强势。到2004年，国美在武汉的门店数量只有9家，所占市场份额为20%～25%。而武汉本土市场的老大——武汉工贸家电的门店数是国美的一倍以上，占有高达50%的市场份额，年销售额接近30亿元。　　武汉中商集团为湖北省商业龙头企业，实力雄厚，是中国连锁企业三十强。武汉中商家电连锁有限责任公司隶属于中商集团，拥有7家大型连锁家电卖场，年营业额近十亿元，在湖北省家电零售连锁业中排名第三。中商家电卖场网络覆盖武汉、仙桃、荆门等地市场，在武汉市内就拥有4家大型卖场。中商家电作为湖北地区最知名的家电品牌之一，与国美电器现有的网络基本没有重复，因此被国美电器纳入并购计划中。　　国美电器并购中商家电业务，不但弥补了武汉国美在武昌地区网点的不足，而且中商家电在荆门、仙桃等地的布点模式更吻合国美电器目前拓展二、三级市场的战略，为国美电器一跃成为湖北最大家电连锁企业奠定了坚实的基础。以后只要有合适的对象，国美不排除再次以这种方式进行规模扩张，以巩固其国内最大家电连锁企业的地位。　　这场看似平常的收购却预示着一个零售业发展的新方向：品类销售将走向专业化销售，传统百货家电有可能退出市场。　　并购江苏“金太阳”　　2005年12月8日，国美购并了号称“江苏三强”之一的“金太阳”，“金太阳”现有的江苏范围之内的8家门店将全部并入国美门店体系。收购之后，国美电器在江苏市场门店已接近30家。　　在此之前，国美电器的高层曾屡屡表示，要以铁腕手段在江苏市场取得更大市场份额。但在当时的竞争态势下，江苏市场仍是“江苏三强”——金太阳、苏宁和五星占据大优势，国美要想获得竞争主动权难度很大。并购相关企业不失为一种有效的进攻办法。“金太阳”以常州为中心，在周边城市设有8家门店，总营业面积近5万平方米，年销售额达10亿元左右。其中，在常州市区的家电市场占有率达50%以上。国美电器并购“金太阳”，可看做是其在江苏战略的一部分。　　可见，家电巨头通过收购，可以轻易地进入想进入的市场区域。目前家电连锁业已经进入了全面整合的时代，要在一个市场用较短的时间取得领先地位，并购是最好的方法。　　并购上海永乐　　2006年7月25日，国内家电渠道市场迄今为止最大的并购案——国美、永乐合并最终尘埃落定。对于双方合并的原因，黄光裕解释说：　　这次合并，是把两个企业的优势和两个企业的资源进行一个合并，这样的企业更具有竞争力，更具有可持续发展的能力，我相信我和陈总（陈晓）为能走到今天而感到高兴，同时也感到未来所担负的责任是一种压力，应该说我们既看到了希望，也看到了责任。　　国内的家电零售企业经过十年的跑马圈地，已经基本完成一级城市的店面网络规划布局，优质商圈资源所剩无几。在上海这样的零售发达城市，甚至已经出现了过度竞争的态势，家电零售企业很难在这类市场中找到合适的地点进行布局，并购无疑是解决这个问题最直接且最有效的方法。　　国美在2005年完成全国性网络布局后，发展战略已从“全国第一”调整为“区域第一”。“永乐”在上海、长三角地区具有较强的优势，而国美在这些区域势力相对较弱。合并“永乐”可以使国美在上海形成绝对优势，成为当之无愧的上海区域第一。合并后，双方网络形成合力，地位更加巩固；相反在国美的其他网络中，“永乐”处于劣势。可以说，这种网络上的天然优势互补，可以形成巨大的强势地位。这样国美、永乐在中国市场就形成全国上下一盘棋了。　　国美、永乐合并之后，新国美门店数量达到800多家、年销售额达到800多亿元，在上海的市场占有率达到70%。因此，对家电供应商的话语权相应扩大、谈判能力增强，这也是国美、永乐合并后获得的最主要的好处。　　“改善厂商关系”是合并后新国美作为行业领袖所需开展的首项要务。新集团采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，国美方面认为减少厂商成本的无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。　　黄光裕这样说道：　　站在行业未来的健康和可持续发展的角度，改善厂商合作关系，在充分满足消费者对所选购商品的性价比最优的前提下，提高供应链的效率，减少重复投入的资源浪费，使整个产业能够有较好的赢利空间。因为只有有效的、合理的赢利能力，产业才能够健康地发展。国美集团作为供应链中的核心，应该承担起更大的供应链的梳理责任，也应该提高国美集团给供应商所提供的便利条件，我们希望能够给予供应商更多的回报。因为供应商的合理回报和赢利，以及它们的良性运作，对国美集团的渠道发展能够带来更多的好处、更好的发展。只要厂商携手，合理分工，我们就会有很多赢利空间可以挖掘，比如厂商信息化的对接、共建大型物流基地、差异化的产品开发、差异化的服务等。这些环节的有效梳理和整合，将促使供应链更有效地提升，产品周转速度更快，整个供应链就可以创造出至少两个百分点的纯利润空间。这也成为解决目前厂商矛盾最有效的核心手段。　　黄光裕认为，中国家电业生产步入国际市场的艰难现状，要求商业流通企业担起更大的责任。中国家电业过大的产能，需要国美这样的商业流通企业来帮助扩大销售。因而，国美不仅要在中国与国外零售巨头竞争，更要坚定走出国门的信心，要成为一只“中国狼”。　　国美和永乐合并的意义在于它加快了中国家电行业发展的进程，缩短了国美成为世界级品牌的时间，提升了国美与世界品牌能够分庭抗礼的能力。　　并购北京大中　　2007年12月16日，国美全面托管大中电器。至此，国美门店规模达到了1100家。　　国美以36亿元得到大中电器61家门店，平均起来，一家门店摊得近6000万元的收购成本。而目前北京地区单家门店开业成本不高于2000万元，很显然，国美此举并非是单从资本层面考虑的收购，大中的品牌价值才是国美下定决心出大手笔的根本原因。　　起初与大中谈判的并不是国美，而是国美的竞争对手苏宁。由于过程反复，谈判历时9个月，最后苏宁高层认为大中的要价太高而宣布退出并购。黄光裕果断地以超过苏宁并购价6亿的巨资迅速并购了大中。　　国美主要是看中大中电器在北京市场的战略地位和发展价值。由于大中在北京的精耕细作，可以说其在北京这个区域市场优于国美。国美的整合不仅不会削弱大中品牌在北京的优势，还有助于将国美全国性的资源优势注入大中品牌。大中电器经过20多年的发展，拥有忠诚度极高的消费者，其品牌、网点、资源与市场地位都举足轻重。可以说，大中的归属将在很大程度上确立京城家电市场竞争的新版图。苏宁并购大中似乎更有理由，因为在北京门店数量相对较少的苏宁显然更需要大中门店的规模补充。国美抢走大中后，苏宁在北京市场的发展将面临更多压力。这是因为大中电器员工具备丰富的家电零售经营经验，与同等商圈的新开门店相比，大中电器的物业成本更优。此外，北京家电市场门店已经趋于饱和，国美方面认为，在市场竞争充分时采取并购是一个很好的扩张途径。　　国美全面托管大中电器后，中国最大的前五家家电连锁企业已有三家整合到了一起，这种整合模式的成功实现，使中国家电连锁格局为之一变。国美并购大中的最大意义在于：国美由此不仅完成了在北京和上海市场区域领先的特殊优势地位，而且形成了国美全国第一的“无缝隙覆盖”式布局。　　如果说此前国美对家电连锁市场的影响是相对优势，那么现在，这种优势已经转化为绝对优势。对上游供应商来说，门店数量和网络完整性意味着销售力巨大；对下游消费者来说，门店数量和网络规模大意味着购买方便、价格实惠。对整个行业来说，国美和永乐、大中的合并标志着国内家电零售行业开始从原来的一些市场非理性的整合，上升到一个对行业整体全面整合的高度，完成了行业的“大整合”。　　提高单店的经营效益　　家电零售市场的竞争日趋激烈，旧有的连锁经营模式也将随之发生变化。长期以来，家电连锁业主要依靠大规模集中采购，来换取上游制造商在价格上的优惠，同时它们还通过收取各种名目的费用，从家电制造商身上“攫取”利润，如“进场费”、促销费等。但随着家电连锁业逐渐打破地域限制，它们之间的竞争也越来越近乎赤身肉搏。来自同行的压力越来越大，家电连锁业必须寻求新的利润增长点才能继续发展下去。　　零售企业实施连锁战略，能很好地实现拷贝式经营。但企业在跨地域经营过程中，极易陷入单店赢利能力下降的怪圈。在家电连锁业跑马圈地式的扩张过程中，大多数企业日渐趋于非理性化，为了扩张领土，形成规模，甚至不计利益得失。因此，家电连锁业单店销售额与利润率等均大幅度下滑，“扩张后效应”逐渐显露出来。　　早在2005年之前，黄光裕已预知会有此结果，他曾说过：　　通过我们进一步的运作和培育，包括竞争逐渐趋于理性化，一两年后必须提高单店的销售。所以国美的发展分两个阶段，现在是靠规模、店数多为主；将来规模达到一定程度以后，单店销售额就会提高。　　****************　　单店经营质量特别是纯利润下降可能会在一定时期内存在，扩张过程中，单店业绩有时和速度并不匹配。但从总体来看，单店经营质量下降的速度远低于总体的发展速度和整体利润。　　家电市场的两极分化其实已经很严重。有的店年销售能达到六七亿甚至八九亿元，有的店却仅有一两千万元。家电连锁企业的无效店很多，连锁店中真正具有竞争力的并不多。　　国美、苏宁等家电连锁企业在以惊人的速度扩张时，并没有获得与之相对应的利润甚至销售回报。国美2005年上半年销售收入只增长了32%，而苏宁在规模增长了82%的同时，销售收入只增长了431%。国内家电连锁巨头普遍出现单店利润率下滑的情况。　　2005年苏宁的单店平均年收入为8785万元，国美为8194万元，永乐为7704万元。与2004年同期相比，3家卖场的单店收入都下降了25%以上。2006年，国美第三季度财报显示，其运营利润率从上年同期的47%下降到37%，单店销售额下降19%，销售额／平方米指标下降34%。　　从2005年下半年开始，国内一些家电零售巨头对自己的急速扩张来了个“急刹车”，转向提高单店经济效益。整个家电流通行业进入到了非常关键的发展时期，这一时期是家电连锁企业实现从量变到质变的关键转折点。　　在2005年这个关键时刻，黄光裕也迅速调整经营战略，把集团工作重心由门店开发转向加强门店经营，并进行了组织架构调整，把此前的客服部、物流部、门店管理部、品牌管理部分别进行升级。黄光裕希望通过精细化的管理模式将当下11%的综合毛利率提高到16%的水平。　　2006年收购永乐后，新国美成立，其发展战略已做出了相应的调整，由原来的“规模—发展—效益”，调整为“发展—效益—规模”。在新发展战略中，国美计划由原来“开店驱动型”的粗放增长方式，向以提升“单店经营质量”为标志的集约增长方式转变。　　黄光裕在2006年的一次记者会上表示，1999～2005年是国美发展全国网络的时期，国美从2006年开始放慢开店步伐，主要改善分店的营运及管理效率，提高单店业绩及细化管理。　　2006年11月，国美曾宣称：力争在2007年的销售额突破1000亿元，门店总数突破1000家。但是，国美后来已经不再强调这一目标数据，而是更重视利润额的增长，并先后在全国范围内关闭40家左右经营效益不好、亏损比较严重的门店。　　对目前中国家电零售业的商业环境，黄光裕做出了这样的分析：　　根据我们的预测和国际的规律，中国虽然现在竞争很激烈，但比很多国家的同期好得多。好的方面是，大家基本都能赢利，尽管利润很低；不好的是，目前正处于快速扩张的过程，竞争激烈。　　我逐渐意识到企业应该细化，形成独特的模式和差异化竞争。现在，我们还在积极探索，这些不是一朝一夕可以改变的。　　一直以来，人们都认为要做好一个连锁企业并拥有相对主动的价格话语权，最重要的便是“规模优势”，其中增加门店数量便是最直接的手段，即所谓的“圈地运动”。对于国美而言，“圈地运动”仍然是必需的，只不过稍有不同的是，如今的国美更看重“圈地运动”形成资源垄断之后的优化过程。在香港地区与跨国企业相互“切磋”的过程中，黄光裕发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化，配合企业战略目标的实现，提高单店的平均赢利水平。因此，国美率先带领行业实行门店差异化经营战略。例如，自2007年以来，国美重点实行门店差异化经营战略，将门店细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。　　旗舰店：即“大店”，是指企业在营销过程中设在某地最高级别的品牌形象展示店。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹市区，其地段较好、客流较强、销售较好。另外，旗舰店的购物环境也比较好，装修比较豪华，其展示的商品主要是中高端产品。旗舰店代表某品牌或某大类商品的专卖店或专业店。　　标准电器店：也是主力店，是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。其店址会选择在居民比较集中而且交通便利的地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。它主要以片区居民为目标市场，以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。　　超市电器店：即社区店，多为中型店，以销售小家电等大众常用的生活电器为主。一般位于可辐射多个高消费社区的商业区域，紧邻主要大型社区，社区人口十万人左右。这些社区店更着重强化与顾客互动性的交流服务，突出国美生活化卖场的形象。　　专业品类电器店：这类电器店以销售手机类产品为主，主要突出时尚化形象，以手机及外延商品为主，兼营消费类电子产品，提供无线增值服务及手机维修、保养服务。2007年，国美在上海、广州、深圳、北京、天津、成都、重庆等重点城市开出手机专卖店，国美此举透露出了其对于3C产品的关注。所谓“3C产品”，就是计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者的合称，亦称“信息家电”。黄光裕认为：3C产品将是品类结构中发展的重点，五年内3C产品的销量将占到国美电器总销量的50%以上，但是现在很多3C产品的利润太低，以致无法支撑大规模的店面销售，所以国美选择先从手机业务切入。　　国美对3C产品的关注一方面意味着国美开发密集产品市场战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。目前，在大多数城市，中低档家电市场已经饱和，消费者对高端的数码产品的需求日趋高涨。因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这一时代潮流。　　标准电器店和超市电器店将占据国美家电连锁的90%比例。旗舰店、标准电器店、超市电器店和专业品类电器店，共同构建成国美营销网络的完整体系。　　国美通过大规模的并购，在扩大规模的同时，也提高了单店的效益。在北京市的街道上，人们经常可以看到国美与大中比邻而建的情况。虽然方便了顾客，但对于整个零售业来说是一种重复建设，这样，进店人数可能达不到赢利的标准。在收购大中之后，国美将对其门店进行整合，在减少成本的情况下，提高单店的经济效益。　　品牌是连锁扩张的助推器　　扩张是连锁者的通行证，品牌是连锁者的座右铭。只有扩张，没有品牌，连锁模式的优势仍然无法得到充分的发挥。中国家电企业只有提升企业的品牌价值，才能摆脱简单的价格竞争；只有进入深层次的品牌竞争，才能形成自身的核心竞争力和品牌影响力，从而游刃有余地应对国际化竞争。　　一个优秀的品牌来源于一个企业常年的努力、创新和积累所形成的一种有效的而且是难以复制的核心竞争能力，这样的品牌才能够形成企业独特的经营理念和管理理念以及服务意识和企业文化，才能够经得起对手的挑战，顺应市场的多变并永远为顾客所接受，遵循“和谐发展、和谐流通”的原则，最终和竞争对手之间形成一种领导者与跟随者的关系。　　黄光裕的远大理想并不仅仅局限于家电、房地产。他的目标也不可能只是做中国家电零售业的“老大”，用他自己的话来说，就是：　　作为企业的发展来讲，要将我们这个品牌、将我们经营的理念、将企业的文化推广到全世界，这是我们国美最终的目标，也是我们树立这个品牌的目标。　　黄光裕的最终目标是把国美的品牌打入国际市场，与国外零售巨头一争高下。因此，把国美的门店开到国外，也是黄光裕一直在着手准备的事情。　　在很长的一段时间里，中国家电零售连锁企业把扩大经营规模作为企业竞争的唯一手段。这种经营方式在连锁超市企业发展到了一定的阶段时，所能带来的效果是非常明显的。但是增加门店数并不等于自动形成赢利。有时候盲目地扩大规模和打价格战一样，都是饮鸩止渴之举，导致的结果只会是被淘汰。　　美国《财富》杂志评选出的2001年世界企业500强中，沃尔玛名列榜首。这是美国历史上零售企业第一次成为《财富》500强的龙头老大。而美国第三大廉价零售连锁店凯马特却在2002年1月22日向法院申请破产保护，成为美国历史上最大一起零售业破产案。　　美国两个零售业巨头为何一个杰出，一个破产？归结起来，是它们对“品牌经营和企业核心竞争力”的认识和做法不一样使然。1976～1985年，凯马特一直是美国折扣零售行业之王，凯马特的名称和标志一度成为美国物美价廉商店的象征。但是，创造了折扣零售行业的凯马特却陷入了短视的深渊，它忽略了企业品牌是需要长期经营的。在20世纪80年代至90年代，它四处出击、大肆扩张，稀释了凯马特好不容易积累起来的品牌价值。由于只是从短期利益出发，凯马特专注于少数几个以产品为中心的战略业务单元（SBU），让每一个战略业务单位成为一个利润中心，实施集中化直线管理。由于战线拉得过长，每一桩收购和扩张都耗散了凯马特大量资金和物力，最后不得不申请破产保护。而作为后来者的沃尔玛懂得如何进行全局考虑，不断打造自己的核心竞争力，将“核心业务流程”转变成了一种其他企业难以模仿的战略能力，使其在顾客心目中的形象独树一帜，也使得其他零售公司无法与之相媲美，从而形成了沃尔玛独具一格的品牌力。沃尔玛就是凭借这一点在世界各地所向披靡，最终登上了全球零售业的霸主宝座。　　可以看得出来，要想使企业基业长青，就必须真正找寻竞争力产生的“原点”，找到了之后真正构建一种别人无法模仿的战略能力，构筑起企业强大的品牌力，才能形成长期竞争优势。　　黄光裕可谓是国内最早有“品牌意识”的企业家之一。他认为，企业的品牌是中国企业必须高度重视的问题。为了提高国美的品牌知名度，黄光裕从1987年就开始做广告，1991年承包《北京晚报》的中缝开始做中缝广告，后来就把广告作为其扩张领土的重要手段之一。在1993年，黄光裕就将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，从而拥有了最初的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础。　　同时，国美有着明确的品牌战略，早期以“薄利多销”做差异化，后期借助规模优势实现低成本的“价格战”，并且从头至尾专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。　　国美也是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者。国美总部统一管理、统一订货、统购分销，同一类型的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能、工作流程整合为《国美经营管理手册》等，不仅被竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板。可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。　　在成为行业老大之后，为了巩固“老大”的地位，国美从规模建设转为对供应链、物流系统、信息系统等软件和管理模式进行升级。这无疑有利于国美集团的自身管理和与厂家的联合营销，从而推动整个行业的良性发展，提高整体利润空间。　　国美电器在品牌建设的道路上走得很扎实，得到了外界的普遍认可，其销售额连续多年蝉联中国家电连锁零售第一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验室（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”中，国美电器以品牌价值30125亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。2007年3月12日，由中国品牌研究院评选的首批300家“全国重点保护品牌”中，国美电器成为唯一入选“全国重点保护品牌”的家电终端商业品牌。这是对其品牌价值的再一次肯定。　　国美电器价值的提升，不仅有利于企业的发展及行业的进步，也为中国家电连锁业脱离简单的价格竞争、进入深层次的品牌竞争创造了先决条件。黄光裕在总结国美的品牌之路时说道：　　通过国美的发展历史可以看到，品牌的培育绝非是一朝一夕之功。通过包装企业，依靠媒体强劲攻势炮制出的品牌是经不起时间挑战的，在竞争对手面前也将是不堪一击的。一个优秀的品牌来源于一个企业通过长年的努力、创新和不断的积累所掌握的一套核心技术，形成了一种难以复制的核心竞争力。这样的品牌，涵盖了企业的独特管理思想以及理念，还有它的服务意识以及企业的文化。只有这样，才能够经得起对手的挑战，顺应市场多变的情况，以及在更长的时间内为顾客所接受，甚至能够成为这一行业的代名词。　　对一个中国商业企业而言，就是要通过对中国的市场和中国的消费者进行了解，结合国际先进经验，打造有中国特色的营销和服务，通过这些来树立企业的品牌。国美电器的成功，是因为我们从始至终、持之以恒地坚持“薄利多销，服务当先”的企业经营原则，同时整合各方面的资源，并通过不断地创新来向消费者提供最好的产品，以最低的价格和最优的服务来向消费者提供我们的产品。　　扩张，但要确保资金链条完好　　黄光裕这样解释国美的“扩张”现状：　　实际上，近几年来零售业的关键词就是“扩张”。中国家电连锁企业这六年的发展赶得上国外20年的发展速度。我认为，在目前的发展中最主要的任务仍然是布局。布局就好比是江山，利润是美人，我们现在是得了江山还和美人拉了拉手。　　虽然黄光裕说得轻描淡写，但有一个事实却一直都在困扰着中国所有的零售企业，那就是企业要发展，扩张是必需的，但同时企业也不得不面临着一个巨大的风险——在急剧扩张期间资金链条断裂。曾被胡润选为中国首富的中信泰富CEO荣智健有一个说法：“做商业就是用七个锅盖不断地在15口锅上盖来盖去，以保证哪一口锅也不出现问题。”这个对商业的比喻用于零售企业再恰当不过。资金链条紧绷所带来的脆弱性，往往会令零售企业一夜之间盛极而衰、关门大吉。　　这样的例子不管在中国还是在外国，都不胜枚举。2005年的“普马事件”，堪称是近年来因盲目扩张而最终导致企业全盘崩溃的经典案例。2005年的有关数据显示，在过去18个月中，国内零售市场共有150家超市倒闭。这其中不乏普尔斯马特等颇具规模的大企业。2006年，“云南黑马”盛兴电器同样因为盲目扩张、经营不善而倒闭破产。　　而离我们最近、最鲜明的一个例子当数上海永乐。　　2004年9月，永乐成功募集到摩根斯坦利5000万美元。融资时，永乐与摩根斯坦利签订“对赌协议”。根据协议，如果2007年永乐净利润等于或低于人民币六亿元，那么永乐管理层将向摩根斯坦利等风险投资者转让939476万股股份。　　这样，与摩根斯坦利所签的“对赌协议”，成为左右永乐经营决策方向的主导力量。在资本意志的驱动下，永乐加快了开店的步伐，走出上海，挥师北上，直逼北京。同时永乐在上海继续扩张。在收购了灿坤八家门店之后，永乐在上海的门店数达到50家，初步形成永乐“三公里商圈”，消费者坐出租车只需起步费即可到达永乐门店。　　2005年以后，永乐的并购步伐可谓迅猛，以每个月“吞并”一家当地企业的速度，先后并购了广东东泽、江苏广源、南京上元、四川成百、厦门灿坤、厦门思文、河南通利，等等。并把被并购企业的赢利注入到永乐利润表中，以期达到“对赌协议”的净利润要求。　　2005年10月，永乐在香港上市。在享受到融资喜悦的同时，永乐也感觉到了“对赌协议”带来的重重压力。于是，在2006年4月，永乐管理层冒险决策，试图与大中合作以便使自己整体撤出北方市场，从而专心经营东南市场。由于竞争加剧和网点增加的摊薄效应，永乐单店每平方米销售额下降了28%，毛利率也下降了06个百分点至69%。在这种情况下，永乐即便与大中成功合并对经营能力的提高也帮助不大。　　摩根斯坦利已经看到了这一点，于2006年4月开始减持永乐股票。致使永乐股价开始大幅下跌，并跌破其225港元的发行价，公司市值从其“黄金时期”的近100亿元“缩水”到40多亿元。永乐与大中的合并因此而延缓。2006年5月下旬，永乐剥离了七家亏损的非核心业务公司。6月初，永乐开始幅度为10%左右的裁员。但回天乏力，股价仍然一蹶不振。与大中的合并计划也因此流产。　　由于市场形势的变幻出人意料，再加上数月间摩根斯坦利在市场上抛售套现永乐股票导致永乐股价大跌，永乐很快陷入资金紧缺的窘境。陈晓及永乐管理团队面临“赌输”的困局。就在此时，觊觎已久的国美电器适时介入，提出收购永乐。再三权衡之下，永乐最终选择了投向国美的怀抱，于2006年7月25日与国美合并。　　作为中国家电零售巨头的国美在扩张中，是不是也曾因为速度过快而受到资金链短缺的困扰？这个问题一直受到业界的关注。　　国美多次上演并购大戏，将黑龙江黑天鹅、广州易好家、江苏金太阳等区域家电连锁成功收编，2005年年底，武汉本土的中商家电也被其并购，2006年7月国美并购永乐，到了2007年11月，黄光裕又并购了大中。难道黄光裕不担心扩张过快会带来资金短缺的风险吗？黄光裕是这样回答的：　　快与不快是根据你的实力来衡量的，而不是以某个人或者另外一个企业的某种标准来衡量。每个企业所处的环境、内涵、状态都不同，快与不快是一个自身的尺度。当然，过快是肯定会出问题的。我认为，目前国美集团所做的事情应该是符合企业的实力和需要的。基本还是保持在一个很好的节奏在做事情。　　黄光裕认为扩张的速度要根据自己的实力，不能盲目地做。国美收购永乐、大中之后，在北京、上海两个重要市场获得了优势地位，也进一步巩固了在家电终端销售市场的主导地位。　　那么，黄光裕是如何做到既能确保资金链条完好，又使企业快速发展的呢？　　前几年，国美迅速扩张的资金来源主要有三个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率等优势，在新店没有开设之前就向供应商索取进场费、开店费、赞助费，并且采取延迟向供应商付款等手段来套取现金；二是以上一家门店做抵押等方式在银行拿到新店的开业资金；三是鹏润集团“商者无域”的支持。　　另外，永乐2005年在香港上市时募集了1026亿港元，当国美收购永乐之后，这些资金也给国美带来一定的好处。在2006年，黄光裕说道：　　永乐上市募集的资金现在都没有动用。如果这次合并完成以后，新公司的财务能力将更强大，等于说国美又多了十亿现金。我们账面上的现金流非常充裕。　　黄光裕的危机意识极强，他将资金链问题视为企业的生死线。黄光裕了解一点：资金链条一旦出现问题，后果将是毁灭性的。因此，他将资金链控制放在企业发展的首要位置。　　对于并购，黄光裕是慎重的。他说：　　假如（国美）有收购计划的时候，会从全方位评估（要收购的企业）。我们这个企业的发展、扩张并不全来自于收购，我们自身还要去做。有些企业，我们发现收购进来以后对本企业确实是有好处的，从互补或资源的互助等方面能够更好，我们才会考虑收购。　　能否产生“1+1＞2”的效果是黄光裕决定是否并购的一个重要条件。黄光裕在扩张的过程中充分考虑到了企业发展的将来，考虑到了保持扩张和利润平衡的重要性。　　我们现在不是“跑马圈地”，而是一边赚钱，一边圈地。当然，扩张与保持利润确实是一个矛盾的话题。在这样的矛盾下，我们注重的不是短期利益，我在乎的是我们未来在市场的地位。因此，我们会在精确考核公司的成本与利润之后，在合理位置开店。我们今年新设了一个国美的全国定价中心，以监测全国市场的价格，这样就使得国美电器店里的商品价格继续下降。　　至于扩张过快而不得不再去关闭一些门店，黄光裕是这样认为的：　　其实，现在我国家电卖场的竞争远远没有达到饱和地步。有些店效益不好，没有达到规定的利润，销售额不好，这是我们预料之中的。我们既然能开店，也肯定能提高店的质量。如果市场需要，国美有勇气开出200家店，也有勇气关掉20家店。没有扩张就没有兼并，没有兼并就没有大企业。　　我们的发展是站在企业安全的角度，并没有站在赢利的角度。　　虽然流言不断，尤其是黄光裕除经营电器零售业外，也从事房地产业，长期以来，外界都在关注着黄光裕会不会将电器零售资金用于开发房地产，会不会因此导致国美资金链断裂。但到目前为止，国美不仅依然保持高速发展态势，而且其在零售领域的地位也越来越稳固，影响力越来越大。第10章 不会玩的人——黄光裕论工作与生活　　第10章不会玩的人　　——黄光裕论工作与生活　　我唯一的爱好就是工作。　　我平常的工作时间最起码占五分之三，差不多15个小时。我很享受工作的乐趣。　　唯一的爱好就是工作　　李嘉诚曾说：“做事投入是十分重要的。你对你的事业有兴趣，你的工作一定会做得好。”黄光裕之所以能在商业上成绩斐然，很重要的一个原因就是他对于零售业的热爱和投入。　　毫不夸张地说，黄光裕是一个“工作狂”，他将全部精力都花在事业和工作上。虽然黄光裕拥有很多财富，但是他却没有兴趣像普通人那样花时间去娱乐。在被问及有什么兴趣爱好时，黄光裕回答说：　　我唯一的爱好就是工作。　　有人问他一天中工作时间占了多少，他说：　　我平常每天的工作时间最起码要占去五分之三，差不多15个小时。我很会享受工作的乐趣。　　拼命工作，是大多数创业者在最初的创业阶段都会有的共性，他们的特点是：一人身兼多职，工作认真、勤劳。在企业发展稳定之后，多数的企业家就会选择权力下放。例如，王石于1984年创业，1991年其公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理。王石在攀上了“经济发展最快的国家里，最大的行业——房地产的最成功机构的最高总裁”的事业高峰后，1999年2月，他辞去了总经理职务，背上了行囊，飘然远行，攀登那需要由体力一步一步来丈量的高峰。他成为“中国的企业家中登得最高的人”。那时，他已经年过五十，是中国年纪最大的探险家。　　虽然董事长王石如此潇洒地去探险，但万科业绩并没有因此而下滑。以2007年为例，万科就获得了多个奖项，如“最受尊敬的华人企业奖”，“2007年度卓越表现奖最佳社会责任奖”等。王石个人也荣获联合国环境署授予的“全球卓越贡献奖”等奖项。　　设在上海专门从事追踪中国富裕精英阶层消费习惯的咨询机构“胡润百富”，于2007年1月11日公布的一份调查报告表明，中国新生的富裕人群最喜欢的休闲活动是外出旅行。排在旅行之后的其他休闲方式有游泳、打高尔夫球和远足。有钱、有闲，二者兼得才是最幸福的富人，这已经成为多数人的共识。但黄光裕置若罔闻，依然进行着“拼命三郎”式的工作。　　为什么呢？黄光裕自有他的道理，他说：　　中国的人才并不是说很充足，还需要在工作过程中边干边学，所以我还不能完全放手，还不能达到那种有钱就可以去享受的程度，做老板比较累。　　黄光裕也曾表示：做零售是很累的。零售人才的稀缺，零售业本身的繁杂性都促使他必须保持旺盛的精力去做事情。当然，要强的个性也是他不愿意松懈下来的重要原因。　　黄秀虹说：“我二哥敬业，大哥比二哥更敬业。他们都是不会玩的人。一天中所有的时间几乎都是用来工作。俗话说，谋事在人，成事在天，首先人得谋。其次老天得给你。”　　事业与生活之间，如何去选择呢？在黄光裕看来，这个问题要用阶段性的眼光来看待，譬如对于他来说，现阶段他只能选择事业，而未来他选择的将是生活。他说：　　很多事情不可兼得，得看你是为什么而活，是为自己而活还是为社会而活。也许我现在是为了公司，为了社会，但将来一定是为自己，在公司不需要我的时候，才能够去一个海外的小岛过悠闲自在的生活。　　绝大多数人的内心深处都是向往着“富贵闲人”的生活，黄光裕其实也不例外，但是他太了解成功与付出之间的正比关系，而且他自恃年轻，正当年富力强之时，不更加努力工作，就无法求得自己内心的安稳。所以黄光裕这个首富活得一点都不像首富，譬如他的衣柜里面找不到一套休闲服装；譬如他的妻子杜鹃长期居住香港处理着上市公司“国美电器”的相关事宜；他虽然和哥哥一起出来闯荡江湖，但是如今兄弟俩各自有自己的事业，平时并不常见面。所以，黄光裕本人平时的生活除了工作还是工作。　　不是不会玩，只是没时间，怕分心。只要是运动，我都想去做。但是，多年来一直没有这个时间。　　想做一件事，就必须学会舍弃许多爱好，排除一切杂念。不要因为爱好而任自己的精力和时间随意抛洒。刻苦做事，往往会被人讥笑为“苦行僧”，但成功在自己脚下，欢乐在我们心中，当你站在山顶上的时候，自然会得到别人的掌声和敬仰。　　向每一个人学习　　老子说：“善人者，不善人之师；不善人者，善人之资。”这句话的意思是说：好人可以作为坏人学习的榜样，坏人可以作为好人行为的鉴戒。　　一个人的体验是有限的，而人际交往却能为人们提供互相学习、借鉴的机会。明智的人应当利用这些机会，学习和借鉴各类人的长处与短处，扩大自己的视野，认识人生。　　黄光裕只有初中文化的水平，经商后他将全部时间和精力都投入到工作中，没有机会在学业上继续深造。但是，他连续两次登上胡润财富榜榜首，控制着一个偌大的商业王国，对于一个学历不高的人，除却本身的精明之外，依靠什么来做成如此大的事业？黄光裕的回答是：　　我的经历和思想受社会影响最大，社会变我就变，我就跟进。我学习的方式是一个人向几百号人、上千号人学，我每天见到朋友都从他们身上学东西，你说我从哪个（人身上）学得多？　　事实上，黄光裕很希望能够回到学校继续读书，但因为工作太繁忙，抽不出时间，因而只能边工作边学习。他曾说：我觉得每一个人都是我的老师。　　“三人行必有我师”，在我们周围每个人身上都有值得我们学习的地方。最初并不熟知资本运作的黄光裕，自从认识了香港“金牌壳王”詹培忠，就不断向对方虚心请教，最终在2003年，黄光裕只以仅仅5800万港元就实现了对原名“京华自动化”(0493HK)的完全控制，并在后来将“京华自动化”改名为“中国鹏润”。此后，黄光裕在金融领域下了一番工夫，刻苦钻研，在2004年成功完成了“左手倒右手”的资本运作并成功上市。此后，黄光裕的资本手法越来越让人眼花缭乱。　　盘点历史上有所作为的商人、企业家，无不都善于向别人学习。例如，全球零售巨头沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿常说“向竞争对手学习”，后来他还总结出了一个终身受益的宝贵经验——要学习每个人的长处。黄光裕的身上无疑也有着与山姆·沃尔顿一样的好学品质。而领导着市值超过200亿美元的阿里巴巴公司董事长马云对学习的看法也与黄光裕极为相似。他说：“创业者往往是开拓者，你在MBA学了很多知识，未必可以让你去创业。创业者最大的快乐就在于在创业过程中去学习、去提升。很多时候是创业者因为自己搞不清楚而去创业，当你搞清楚以后就不去创业了，所以创业者书读得不多没关系，就怕不在社会上读书。”　　在早期，黄光裕花了一年多的时间去国外考察。考察的成果是，黄光裕知道了原来自己干的事业叫“连锁”。在知道了什么是“连锁”之后，黄光裕并没有照搬国外的连锁模式把自己的一串店“全盘西化”，因为对于学习，黄光裕有着精明生意人的心眼：　　我们企业做的很多事情，跟它们（国外连锁企业）的轨迹和它们现在关心的问题以及发生的问题，都是一模一样的，有一种暗合。但我的学习习惯是，不能单纯去模仿一个人，因为每个人所处的环境和当时的情况以及个人的条件，都是不同的。你纯粹去模仿或者抄袭一些事情，我觉得可能对你来说都不是适用的。　　黄光裕的这种“青出于蓝而胜于蓝”的创新精神使国美拥有了一种完全中国化的家电零售模式，为打败国外竞争对手埋下了伏笔。　　在未来，一个企业唯一持久的优势，就是有能力比竞争对手学习得更快。企业要成为“学习型组织”，首先要求领导者要不断向员工学习，向顾客学习，向供应商学习，向竞争对手学习，向所有掌握丰富的管理理论或经验的人学习。　　当百思买在上海开业后，国美决策委员会的成员及一些分部总经理都被安排去学习考察，之后建立的鹏润电器的高端模式，也是向百思买学习的结果。虽然百思买的模式在鹏润身上的复制并没有成功，但是由此而获得的经验教训却是十分宝贵的，所以黄光裕强调说：　　每一个人都有对和错，但在别人身上错的到你身上并不一定是错，别人身上对的到你身上也并不一定对。对错是根据你所处的环境来进行判断的。　　这也是黄光裕身上可圈可点的一种特质，发现好的经验，立即学习并应用过来，当实践证明这种经验并不适合自己时，立即改正，绝不拖延。　　“我不是一个优秀的总裁”　　国美电器声名显赫，胡润财富榜的曝光，使得黄光裕越来越受到人们的关注。带领国美电器从一个毫不起眼的小店成长为中国家电零售业老大。黄光裕身为国美的董事长，也不断获得外界的好评，如“2005年最聚人气企业家”和“2005年度最具影响力企业领袖”等称号。但黄光裕却说：　　我不能算是一个优秀的总裁，因为企业不是我一个人做的，企业是一个团队，靠的是大家的合作。我只在其中起到了抛砖引玉的作用。　　那么什么样的总裁才是优秀的总裁呢？黄光裕的见解是：　　所谓优秀的总裁，是在有能力实施的范围内，明确企业制度，顾及企业安全，然后给予员工一个授权的空间、事业的基础，调动起他们的激情、灵感、努力工作的状态，促使他们创下一份个人的事业，这正是我一直努力在做的事情。国美目前这种气氛非常浓厚，到今天已经不是单靠某个人的努力才能生存的，这是它形成良性循环很重要的原因之一。　　国美从改革开放到现在，从开头没经验到十几年都没被淘汰，这是人物、平台、制度等各项因素联合作用的结果，不是一句话就能说得清的。　　黄光裕认为今天的成功是团队一起努力的结果。谈起张志铭、李俊涛、何炬等国美高层管理团队来，他的评价颇有先抑后扬的意味：　　虽然这几个人在能力上还有些欠缺——这谁都有，但也有几个条件，一、敬业精神非常好，二、非常有眼光、有胆量，三、非常勤奋，四、从来不封闭自己，再一个，从岁数来讲，非常恰当。他们对这个企业是非常有感情的，也非常了解。根基非常扎实，无论从基层到上面，整个企业的流程他们都过来了，都努力过了。　　黄光裕的严格要求在国美是人所共知的。从张志铭等人能获得这样的评价可以看出，黄光裕心底对他的团队还是比较满意的。　　1998年，黄光裕把国美经营大权托付给张志铭、李俊涛、何炬等高管精英，自己成立了鹏润投资有限公司，退居国美幕后，专事房地产和资本运作。可以说国美现在所具有的连锁规模也是在那个时候形成的，是靠张志铭等团队成员打下来的天下。同时，这些人也在国美的发展之中登上国美经营权力的巅峰。　　张志铭，业内人士称其为“低价杀手”，在2004年以前，国美的诸多重大决策都出自他之手。2004年，黄光裕回来重掌国美电器时，他开始担任鹏润房地产总经理，具体运作开发“国美第一城”。2005年元旦，“国美第一城”开盘销售，取得了巨大成功。9个月后，张志铭成立明天地产，携“明天第一城”公开亮相。在一些国美员工的眼里，张志铭是一个“善于纳谏、博取众长、眼光敏锐、处事干练”的能人。　　李俊涛，是家电零售圈内令人谈之色变的“小李飞刀”，也是黄光裕的“左右手”，以善打价格战闻名业界。他多次公开声言“地球人都喜欢低价”。现任国美副总裁。　　何炬，曾做到国美电器总经理。2004年，黄光裕把何炬调到鹏润地产做副总经理，协助张志铭的工作，何炬因不满现状而辞职。同年，出任“易好家”总裁，此后一批国美的将领也跟随何炬进入“易好家”。但好景不长，2005年“易好家”就被国美并购。虽然已经离开国美很多年，然而何炬依然认为黄光裕对自己的影响最大。　　黄光裕不仅对自己的要求很严格，对属下的要求也近乎苛刻。国美每年销售收入增长都是惊人的，但由于黄光裕的高要求，使得国美内部的高管们仍然诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。比如2003年国美销售额达到了178亿，但仍然比黄光裕所预定的目标少了42亿。黄光裕对张志铭及其他高管说，如果不是为了给机会培养你们，让我亲自来操盘，国美比现在会更好。　　黄光裕对员工的严厉随处可见。在国美高管的名片背面，可以看到这样一则“廉政承诺”：“本人与贵公司合作中承诺做到‘三不’——不接受客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。”上面还标明了廉政举报电话。　　有高管对黄光裕的严厉做法表示理解，“没有他的霸道，也不可能成就他现在这么大的盘子。黄总还是比较讲义气的，有很多人离开国美然后又回来，他不会弃之不用，甚至可能会提拔到更高的位置上去。他有时处罚你，不是故意让你难受，而是为了试探一下你的心态。如果你心态好，又有发展潜质，他就会刻意去培养你。”　　黄光裕的妻子杜鹃曾说：“零售企业的发展将面临着更大的挑战，零售企业的竞争最终会体现为人才的竞争。”虽然国美很重视人才的培养，并想尽办法留住人才，但国美的人才流失率依然很大，除了国美没有股权激励计划之外，黄光裕对人才的严格要求使下属压力过大也是其中的一个重要原因。　　在黄光裕的严格要求之下，国美员工的执行力得到了业界的普遍认可。科龙北京分公司总经理谭刚曾说过，尽管对国美的“压榨”，厂家私下里仍愤怒不已，但国美的执行力却口碑甚好。现在，科龙与国美的全国性合作促销，“一夜之间，全国各个门店都可以一步到位”。　　黄光裕将企业的发展归功于团队的成功。他曾说：　　在国美的发展中，我认为十年前我的力量占90%。这十年来，我的力量在公司发展的因素中只有10%。我们的发展更重要的是团队的力量，企业做大了，已不是靠一个人或只靠人与人的制约就能发展的，我们这几年更多的是通过可靠机制来促进发展。　　黄光裕这种对团队的认可以及对制度管理的重视，无疑有别于目前大部分的民营企业家，同时也在一定程度上打破了人们对家族企业领导人的传统看法。黄光裕深知，在企业日渐成为市场竞争主体的今天，企业的竞争力、战斗力决定着企业的生死存亡。优秀的领导人并不是企业成功的最关键因素。一个企业如果有一个好的团队或良好的团队精神，它就会像冲锋的号角，激励员工勇往直前，奋力争先，不断战胜对手，取得竞争的胜利！　　这，或许可以理解为国美为什么能风雨兼程，却能越走越顺的原因。　　关于偶像——崇敬但不崇拜　　偶像是人们在生活中具有极高认可度的某种人的类型，人们乐于接受这一类人的行为模式、思维模式，以至价值观，而且逐渐发展成为一种附着较强情感的社会崇拜。应该说，生活中的每个人都有自己的偶像。现在人们追求偶像开始趋于理性化，很多人的偶像不再是歌星、影星，而是为事业成功而不懈奋斗的企业家。黄光裕的发家史在网上已广为流传，其颇具个性的言行特征，加上年纪轻轻就获得了这般成就，也使他早已成为一个财富偶像。偶像的偶像是谁，一直是媒体争相追问的焦点，黄光裕的偶像会是谁呢？　　黄光裕认为每个人都可以成为他的偶像，因为生活中每个人都有长处和短处，都值得他去学习。李嘉诚，尤其是黄光裕非常崇敬的一位商界前辈。　　在谈起李嘉诚时，黄光裕言语里充满了崇敬之意，他认为，李嘉诚的大智慧代表了“商者无域”的最高境界。　　他已经达到一种商者无域的境界，他所创企业的体系已经建立成一种良性循环的商业体系。　　这种商业体系不是以指导某个行业来进行，而是形成了链条。李嘉诚绝对不会说是哪个行业可以干他就去投资，因为在他的链条上，几年以后它可以对其他产业或业务起到一个互补互助的作用，可以1+1>2，他才会做。为什么他经营这么多东西仍能成功呢？我认为他是站在一个非常高的高度来看待问题的。比如他投资东方广场，肯定不仅仅是为了能挣钱，不管挣钱赔钱，这是对他的企业和在北京的地位等各方面的一种互补，这种补救可能使他这笔投资早已收回来了。对于具体行业的运作来说，专业知识他不一定懂。他已经不需要了，专业知识已经由员工来为他配套了。比如搞房地产、搞IT，我原先也不懂。我认为李先生已经悟通了这个道理。　　但是，黄光裕虽然十分崇敬李嘉诚，却不会盲目地学习他。黄光裕说：　　对李嘉诚是佩服，他在很多领域都很成功。但是，不敢追求什么偶像，偶像身处的环境不同，学回来的东西也可能没用。　　****************　　李嘉诚是值得佩服的一个人，但我并不是要学习他。因为他的程度和模式已经不是一般企业、一般人所能达到的。他使用的平台不一样，你不可以拿他去做一种追求或者目标，或者模仿他的模式。他做得了的事不见得你能做得了。就跟人控制问题一样，有些问题放在别人身上是对的，放在你身上可能是错的，有些问题放别人身上是错的，放你身上可能是对的，因为你的环境跟他的不一样，你的能力也不一样，你能控制这个问题。　　很多年轻人都有自己的偶像，当然也包括成功的企业家，少年马云的偶像是20世纪80年代日本电视连续剧《排球女将》中的女主角——小鹿纯子。小鹿纯子的甜美笑容曾经激励了一代人，而更令这一代人着迷的是她永不言败的精神。这种精神对马云日后的事业影响深远。“永不放弃”也成为一种阿里巴巴的精神，影响了每一个阿里巴巴的员工。　　马云曾经说过“偶像就是偶像，我的偶像不多，金庸是我的偶像，杨致远是我创业时候的偶像”。马云从金庸那里学会了打仗的招数，从杨致远那里学到了创业的激情和远大的理想，因此，这也为马云创业平添了很多动力和启示。　　黄光裕说：　　目前还没给自己塑造个偶像出来，因为我不是追星族，我是干活来的。　　黄光裕口气中体现了一个少年得志的企业家的骄傲。　　唯一不变的就是变化　　在一个动力系统中，初始条件下一个微小的变化都有可能带动整个系统的长期且巨大的连锁反应，这是一种混沌现象，这就是著名的蝴蝶效应（ButterflyEffect）理论。随着全球之间联系的不断加强，企业的发展也就受到了各种事物的影响。在一个“只有变化才是永恒”的时代里，企业是不可能凭借事前的计划预测到那些会动摇企业根基的变化的。　　对于未来的不确定因素，黄光裕的解决办法就是，以动制动。他坚持在企业中要敢于变化。黄光裕曾说过：　　公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。　　黄光裕对这种做法的坚持，是因为他坚信：　　没有什么是不能够改变的，企业也是这样，唯一不变的就是变化本身，这一方面其实也体现在创新的手法上，在坚持中不断突破与创新。碰到失败也不要紧，关键是要在失败中找到方法。企业家要做到多谋快决，错了就改，任何事情即使是错了，也谈不上真正的失败，失败就当是过程中的小插曲而已，这是心态的问题。　　某国美高层人士曾说过：“不断变化，在变化中求生存和发展，这一点我们是不变的，其他都是可变的。这也是我们的文化，企业内部已经形成适应和响应机制，大家都已经有很好的心态，而且在变化中看到了发展。”国美高层人士频繁调整就是一个例子，许多国美员工认为黄光裕这样做是因为他不信任任何人。黄光裕则表示，这样做是为了适应企业不断的发展和变化。他的用人策略是：把合适的人放到合适的位置。　　黄光裕的奋斗之路并不是一帆风顺的。在内蒙“游商”时，黄光裕就曾被人骗得走投无路；王府井商城的失败，让黄光裕大伤元气；他实行的“加盟连锁店”形式，基本上是“收效甚微”……