要是做不好，“不能上市”就是真的。要想做成事，你首先得有奉献精神。高层领导的工资，比去年至少低了２０％，有的低了３０％。杨文俊降了３０％——有什么理由呢，没有什么理由，要说理由，就是老牛不讲理……整合全球资源（2）康健高管人员拿到家里的钱，都少了。蒙牛股票卖得好，是建立在高管团队作出牺牲的基础上的。与那些商学院科班出身的企业家相比，牛根生绝对称不上什么资本运作高手，事实上牛根生也反对这样的称呼，他甚至不愿意听到别人过多地提到“资本运作”这四个字。牛根生对于资本有着自己最为朴素的理解：“如果我当初只用自己的１００万块钱做事，肯定做不大，所以我想用１０００万来做事，于是我就把别人的钱和自己的加起来。”１９９９年１月，蒙牛正式注册成立时，１００万的注册资本金是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。几个月之后，１９９９年８月１８日，“蒙牛”进行了股份制改造，注册资本猛增到１３９８万元，折股１３９８万股，发起人是１０个自然人。２００２年１２月，蒙牛从摩根士丹利、鼎晖、英联三大国际财团获得了２．１６亿元的风险投资，三家外资占蒙牛３２％的股份，次年底，蒙牛再次获得三财团３亿元增资。这一切看起来，都好像是牛根生在牵着资本的鼻子走。２００４年，只有５岁的蒙牛在香港成功上市，成功募集１３．７４亿港元。自此，由伊利、光明、三元在资本市场上所构架的中国乳业“金三角”被打破，牛根生的资本故事演绎到了高潮。不过，牛根生觉得蒙牛有些与众不同，因为蒙牛上市“拿的是外国人的钱”。“明天假设我们都关门，都倒闭了，谁给中国人民带来的损失大？光明在上海上市，伊利也是上海上市，他们拿的钱都是中国股民的钱……而我呢，拿的是外国股民的钱。”牛根生之所以要进行这样的对比，是因为在市面上有一些不利于蒙牛的传言，其大意是蒙牛引进外国投资者，对民族品牌存在风险。“他们就是听到中国发展很快，内蒙古乳品资源丰富，奶牛好，就是凭着这个故事，就拿来那么多美元，那么多港币，那么多英镑。近２０多亿拿到中国，发展中国……我在发展企业的过程中有一个思维，我想用钱，我想用有钱人的钱，有钱人在哪儿，不在中国，是在外国，外国人兜里的钱我怎么花？”是的，外国人兜里的钱怎么花？这也许是很多人想问牛根生的。“财富不在口袋里，而是在脑袋里。”这就是牛根生的答案，听起来他似乎不太愿意过多地谈及其中的玄妙之处。对于那些民族主义者的顾虑，牛根生认为是一种“多虑”。据牛根生透露，三家外国投资者当初投资蒙牛时就已经设定好了退出机制，“三家现在已经退出一半多了，可能到后年全部退出，今年下来退到７０％，明年就达到９０％。三家外国投资者不是和我们长期过日子，就结婚三到五年，最多不超过八年。”尽管牛根生在引入境外投资者、企业上市上都有着成功的运作，但在资本运作的另一个战场上，牛根生却持谨慎的态度，这个战场就是企业并购。蒙牛如今已在全国１４个省级行政区拥有２０多个生产基地，但据牛根生介绍，这２０多个生产基地都是蒙牛自己建的，而没有采用收购的方式。因为在牛根生看来，改造比创造更难，自己建厂不用过多地考虑文化整合问题。蒙牛在短暂的６年中飞速成长，可以肯定，２００３年之后的蒙牛的确也借助了在资本市场上融资的放大作用。但也有人质疑，在这个过程中蒙牛付出了代价。牛根生认为：“要说理，先算账。”第一本账，外方财务股东从股市上获得了什么？中方股东又将获得什么？上市后，美国摩根、香港鼎晖、英国英联（ＡＣＴＩＳ）等三家外方财务股东从股市上可获投资回报４００％（即２０多亿元人民币），但这里拿走的，都是来自国际资本市场的价值，并非从蒙牛、内蒙古及中国拿；与此同时，蒙牛的中方股东可获投资回报４０００％（也是２０多亿元人民币），这些升值，同样将从海外股市拿到蒙牛、拿到内蒙古及中国，赚的也不是中国大陆的钱。各方股东的资本增值均基于蒙牛业务的迅速增长。第二本账，外资股东从中国拿走了什么？拿来了什么？外资股东只从中国拿走了经济高速发展的故事、内蒙古牧业资源优势的概念以及蒙牛快速成长的案例，并将这些东西传播到世界各地，据有关专家测算，三年来他们拿来投资２０亿元（人民币），拿走息金０．３２亿元（人民币），拿走的是拿来的４．１％（综合资本成本率），其比银行短期贷款利率和长期贷款利率均低数十个百分点。与此同时，外资股东除为蒙牛带来有形的资本（投资）外，也带来了蒙牛能与国际长期投资者合作的桥梁与通行证等无形资产。有形的东西，越分越少；无形的东西，越分越多。牛根生表示，我们彼此也都借用了对方的无形资产，而这种无形的东西越分越多。几年来，蒙牛在国内乳品市场上迅速崛起，牛奶、冰淇淋、奶片等产品市场占有率均居全国第一，为几百万农牧民提供了致富途径。可以说，蒙牛的创业团队和摩根等国际投资银行一起，创造了一个中国奶农、民族乳业和国际投资者多赢的、和谐的财富传奇。破解外资股权激励之谜康健２００５年４月７日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖６２６０万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均５～６港元的市值计算，约合３～４亿元人民币。紧接着，又一个世人瞩目的事件发生了：蒙牛管理团队表示，８０％以上的收益将用于企业发展。至此，倍受世人瞩目的“蒙牛股权奖惩协议”谜题得以破解。对于这个激烈措施，很多媒体作出了报道。财经专家指出，作为中国乳业目前惟一一家登陆国际资本市场的领袖企业，蒙牛与国际同行联手缔造了一个财富传奇：美国、香港、英国３家外资财务股东投入约５亿元人民币，蒙牛中方股东投入约０．４６亿元人民币，分别可获投资回报各２０多个亿，分别创下了５００％和５０００％的投资收益奇迹。蒙牛在国际资本市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”的新路子，成为民族产业应对经济全球化潮流的一个经典案例。这可以从以下三个方面来解析。（１）股权激励的由来２００２年，外资第一次入股蒙牛时，为了达到激励管理层的目的，摩根士丹利等外资股东与蒙牛管理层达成协议：自２００３年起，未来３年，如果蒙牛利润年增长率低于５０％，蒙牛管理层要向以摩根为首的３家财务股东支付最多不超过７８３０万股中国蒙牛乳业股票（约占总股数６％），或者支付等值现金；反之，则３家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。财经专家指出：从全球投融资领域看，投资者最大的担忧就是投资目标同管理者个人指标的错位。如近来一家知名美国电子公司的ＣＥＯ辞职，就是因为与董事会存在战略分歧，不能兑现对董事会的承诺。投资者对上市公司管理层进行激励是一种国际惯例，所不同的只是多少而已，因为它能形成良性的管理、激励机制，协调好公司经营目标和管理者指标之间的关系。（２）提前兑现有助双赢蒙牛近几年的增长率全都超过５０％的指标（２００１年到２００４年利润复合年增长率不低于１２０％），以此发展速度，在协议期内实现年复合增长５０％的指标几乎没有任何悬念。因此摩根等三家外资股东决定提前兑现股权奖励计划。业内分析人士认为，提前兑现奖励，既对蒙牛管理层有利，也对外资财务股东有利，这是一个双赢选择。对三家外资股东来说，对蒙牛的阶段性激励目标已经实现。在与中国公司的合作中，蒙牛给他们印象最深。蒙牛人拿出积蓄办企业，捐出股份保百年。境界之高尚、配合之默契、执行之坚决，举国罕见。蒙牛人通过自己不懈的努力，创造了中国乳业的奇迹，同时也为所有股东创造了良好的回报，因此奖励计划的提前兑现是对蒙牛人创造的惊人业绩的充分肯定。对于蒙牛管理层来说，提前兑现奖励等于给企业进一步做大做强下了一场“及时雨”：在中国乳业竞争白热化的今天，谁改善装备抢得先机，谁就更有把握赢得未来。因此，早奖励肯定比晚奖励的效用更大。业界认为，蒙牛发展后劲不容轻视，摩根等外资投行的决策恰恰说明他们更加看好蒙牛的发展潜力，也表明投资者与经营者的合作进入了更高的层次。（３）蒙牛管理层：所获奖励８０％用于企业发展“蒙牛管理层对所获奖励将作出怎样的安排？”有记者打电话向蒙牛新闻发言人孙先红问询。当问及这次管理层所获奖励将如何分配时，孙先红表示，小部分将用于现有管理层，大部分将用于为企业增加后劲的激励。这是继牛根生个人捐出股份收益后，管理层团队采取的集体性散财聚人的重要举动，是蒙牛在激励机制上传出的又一例好消息。据了解，这次所得股权的激励对象与“老牛专项基金”基本一致：一是用于奖励经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、奶源等八大领域的突出贡献者，二是帮扶特困职员，三是改善员工集体福利。牛根生语录（1）康健“与自己较劲”是蒙牛文化的精髓之一。发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占５０％，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变１０％后，他会改变３０％，真所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。万一你改变了５０％以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持“与自己较劲”。因为９５％的情形不是这样的。当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了１００％的成果，而另一个人做了一件事，就取得了９０％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人。因为那个做十件事的人，用九件事只争取到１０％的成果，那是不行的。”“潮流有浅层的，也有深层的。这就像海流一样。当我们看到表层海流向西涌去的时候，深层海流往往是向东涌动的。”“别人从零起步，而我是从负数起步。”“我的父亲养牛送奶３８年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话让我终生难忘，一句是“要想知道，打个颠倒”另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。”人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓“带工具的人”。策划也有“两面性”。好人可以用，坏人也可以用。策划有时被滥用、误用、反用，变成了“投机”的代名词。甚至有人说，举目四望，提心吊胆：不是策划别人，就是被别人所策划。真正有生命力的策划，不是“抖机灵”，也不是“赛智商”，而是捧出一颗真心，拿出一份热诚，与别人同呼吸、共命运，“三人一条心，黄土变成金”。“小胜凭智，大胜靠德”——策划的最高境界是诚信！诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按客观规律办事；而按客观规律办企业的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。有了诚信，资源不请自来，这是无管理的管理，无策划的策划。所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。如果论这三种力的关系，谁都可以统御谁，只是条件不同，三种力的地位也不同：蛮野社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。这就是“三力法则”。我一定要把企业办成“大家的企业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。一个人要懂点哲学，从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步，包括历史上的能人在内。在有生之年就看到自己从有到无，我看我比许多人幸运。竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了５个世界级的名牌汽车公司。经过上百年的积累，我们已经形成了内蒙古的固有的百年品牌，那就是具有强烈地域色彩的民族文化及其承载体，这是我们最大的无形资产。我们只有找准我们的“强项”，做我们的“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。比如，我们厂子选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，我们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能拿到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要乘车坐船走向全国的角角落落，有的还要飘洋过海，‘安全、卫生、营养、健康’是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，我们工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。所以，论人才问题，说它复杂吧，著书立说也仅能说个皮毛；说它简单吧，也就一句话：所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，也就是最适合岗位的人。”牛根生语录（2）康健什么都可以讨论，“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的话题……世界上的思想比星星多，观点比人口密，没作选择的时候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出个主宾来；一旦作了选择，就有了凝聚点，有了向心力，有了主心骨。所以，若论企业文化从哪里来？“结晶式”也好，“播种式”也好，归根到底，企业文化首先是一种选择，然后是一种整合。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。我作为做企业的人，一方面信奉马克思主义，另一方面也结合一部分凯恩斯观点，让我的员工尽快变成中产阶级。凯恩斯比马克思生活的时代晚，因此凯恩斯观念应该可以对马克思主义形成一定的补充。我们经营的不是一个点，也不是一条线，而是一个圈子，一个很大、很长、很累人也很激动人心的圈子，通俗的说法，把它叫做产业链，更形象的说法，应该称它为“企业生态圈”。从最前端的种草养牛，到中间的乳品制造，到后端的市场营销，处处要讲生态平衡。万一有一天某个方面不平衡了，这个圈子就发生了梗阻，你其他方面的技术指标再好，这个圈子也没法再循环下去。明确了“企业生态圈”这样一个概念，我们的一举一动就有了战略支撑。不要小看我们小地方，小地方的人不想则已，一想便是着眼全国的大事！上海有一千多万人，上海的企业只要占领上海，就能做中国的老大老二；北京也有一千多万人，北京的企业只要占领北京，也能做个全国前几名；而我们呼和浩特才一百多万人，只有像鄂尔多斯广告语所说的那样——“温暖全世界”，才能在全国排上座次。不在所有，重在所用。常言道，富不过三代，那我就不让他富。钱是从无到有，再从有到无。企业垮了，或被不肖子孙祸害——了，失去钱财就很难受。我现在是自己让它从有趋于无，这才是支配金钱的最高境界。宇宙飞船有两种命运，一种是摆不脱地心引力，掉下来；一种是飞出去，这取决于速度，不能高速成长，只能高速灭亡，不能静止在半空中的状态，这就是飞船定律。一个企业也是这样，如果没有高速度，到头来，每个市场的蛋糕都没有它的份。我们的军队之所以常胜不败，就是因为在敌人抢占制高点时，我们总是能首先成功。蒙牛是一个民营股份制企业，深知生死时速的含义，适者生存，羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，狮子跑不过最慢的羚羊，就会饿死，什么都要抢先，核心理念是，一切竞争从速度开始。在用人上，我们是有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大，德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品，一个人的灵魂有问题，就是危险品，所以经营人心非常非常的重要。误解与被误解的频率标志着一个人的素质。一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功。差异化、挺进无竞争领域是弱势企业迅速制造相对强势的不二法门。回顾这些年我们的发展，有许多事，专家都说“不能”；但因为我们识字不多，一不小心把“不”字给丢了，结果就变成了“能”！可谓是“有胆有识”。最近我到北京把胆切除了——佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……这个胆结石做了以后，基本就没“胆”了，也没“石”（识）了……人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓“带工具的人”。所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。牛根生语录（3）康健最大的培养在实践。使用就是最大的培养。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。从更广大的意义上来讲，在企业竞争中，保护与自我品牌形象相关系数高的竞争对手的品牌形象，是一种更高的策略，是另一种“为自己负责”。因为竞争当中有联合（潜在的联合，或者显在的联合），对手和盟友是可以相互转化的……我们内蒙古乳制品企业应该觉悟到，每个企业除了拥有自己的张三牌，李四牌，还拥有一个共同的品牌：内蒙古牌，呼市牌。这个大牌子闪光，我们每个企业头上都有“光环效应”；这个大牌子受了污染，我们每个企业的头上都会“佛头着粪”。在区内，蒙牛的牌子怎么被人砸都可以；但在区外，如果还要砸，那么砸的恐怕就不仅仅只是蒙牛的牌子了。“物竞天择，适者生存。”我常想，如果缺乏参照物，缺乏警觉性，可能对市场的敏感度也差，反而散了……蒙牛超不超伊利已经不那么重要了，因为我们与伊利同属于草原品牌、内蒙古品牌。今后比较大的可能是，有时伊利超过蒙牛，有时蒙牛超过伊利。哪一方长期做第一，也不一定是好事。“财聚人散，财散人聚。”世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，甚至明天也可以继续剥夺，但后天你将得到一颗苦瓜。一个企业如果只想活一年两年，那就罢了；如果想长命百岁，没有“长寿基因”是万万不能的。我们常常强调“市场导向”，其实“市场导向”最大的窍门不就是给别人带来利益吗？所以，企业利润率低了，我不安；利润率高了，我也会不安：是不是把人家哪个环节的利益给剥削了？如果真是这样，就得迅速纠正，否则，这个得利少的环节以后就会缺位，它一缺位，整个产业链条就断了，我们的整体利益也就没了。现在需要的是老老实实做事，本本分分做人。这样消费者认同你以后，才不会说拜拜。中国的企业好三年坏三年，基本上是个大规律。问题在哪？主要在于用心不专。在国外，几代人做一件事非常平常，所以，他们才会有世界级的大企业诞生。我去法国考察时，去过一个已有百年历史的家族牧场，他的主人说：１８９４年他爷爷养的奶牛获得体重第一，１９１７年他父亲养的奶牛得了单产冠军，１９７６年他养的奶牛得了第三，现在他的重孙子也开始养奶牛了。他说：‘听说中国牛奶是两个字组成。我们刚刚学会了牛字，正在学习怎么写奶字。’我听了后要说，法兰西万岁！我们连牛字都还不会写啊！”直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了１００％的成果，而另一个人做了一件事，就取得了９０％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人。因为那个做十件事的人，用九件事只争取到１０％的成果，那是不行的。”发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。“有心人”擅长“三大做”：做事，做势，做市。做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在，一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。同样的核子反应，有人用它来作恶，有人用它来行善。科技影响着资源的使用效率，文化决定着资源的使用方向。如果说科学技术是第一生产力，那么，我们是否可以说“文化是第二生产力”呢？邓小平说：“科学技术是第一生产力。”借用这一思路，我们可以说：“文化是第二生产力。”看别人不顺眼，是自己修养不够。一个企业的成败往往就在一点两点上。每天进步一点，每天突破自我，就能走在前面。敢于跟自己较劲的，在欧洲是德国人，在亚洲是日本人，在中国，蒙牛人首当其冲！参考资料康健１．《蒙牛内幕》孙先红张治国著北京大学出版社２００５年８月２．《蒙牛不是奇迹——从草原来的故事》牛根生新浪网２００４年５月３．《解读蒙牛乳业超常规发展的奥秘》新浪网２００４年５月４．《航天专用牛奶是怎样炼成的》新浪网２００４年５月５．《企业生死的飞船定律》牛根生新浪网２００４年５月６．《捐出个人股份蒙牛董事长牛根生拒绝问题公司》经济观察报２００５年１月７．《大摩大玩数字游戏　援手蒙牛再造富豪》王旗财经时报２００４年０６月８．《“蒙牛酸酸乳超级女声”全纪录》马超行销网２００５年６月９．《蒙牛上市再创财富神话》　郭亦乐南方日报２００４年６月１０．《蒙牛的品牌营销策划及蒙牛营销策划全程分析》商界２００５年７月１１．《蒙牛能否续写乳业传奇》成功营销２００３年９月１２．《蒙牛“赢”销之道》电子商务管理网２００５年２月１３．《从蒙牛的事件营销谈起》郑纪东河南营销策划网２００４年１０月１４．《重庆地区“蒙牛”牛奶营销策略研究》冯美香中国营销传播网２００３年２月１５．《蒙牛——飞速发展中凸显的内伤》弓原中国管理传播网２００４年３月１６．《解读蒙牛乳业超常规发展的奥秘》世界经理人２００５年５月１７．《牛根生揭密蒙牛发家真相》世界商业评论２００５年５月１８．《蒙牛公司思想政治工作“以人为本”》陈云人民日报２００３年４月１９．《蒙牛香港上市演绎财富故事》谢宝康陈东中国经济时报２００３年４月２０．《从蒙牛的崛起看攻防战略的机理》中国经理网２００４年８月２１．《高速扩张：蒙牛面临三大难题》世界商业评论２００４年１月２２．《从蒙牛事件透视企业危机管理》刘韬零点指标数据网２００５年３月