如果你向大众提供的产品无论是在理念还是在方法上都不具备真正的革新性或革命性，你在定价时就会受到市场上的通行价格的严重制约。对你而言，不幸的是，市场价格往往是由那些大型的、历史久远的公司制定的，而他们拥有足够的资本和实际知识，知道如何最有效地进行操作。事实上，在很多领域，对于后来者而言，是根本不可能以通行价格进入市场的。例如，想像一下，你开始白手起家设计并生产汽车：你是否有可能做到这一点，并且生产出一辆价格与小型家用轿车的平均价格相当的汽车？几乎可以肯定，你会发现这是根本不可能的事情。非常可能的情况是，如果你想要在这项产业中赢得任何机会，你就必须出售昂贵的豪华轿车。即使到了那时，你仍然会在财务方面遇到问题。如果你面对的消费群体是普通大众，那你的定价就永远严重地受制于市场上其他同类产品的价格。然而，所有这些事实并不意味着，你只好放弃那些自己提供的东西或多或少都会受到反复无常的流行趋势影响的领域，屈服于顾客很可能并不需要你向他们出售的东西这一事实，或者屈服于由市场强加给你的不可避免的价格制约。事实正好相反，因为你决定进入这样一个空白领域，在该领域中，只要你对自己正在从事的事情进行努力思考，并且对市场的需求具有真正深入的了解，那么,你就可以避免所有那些涉及与普通大众打交道的空白领域所受到的限制。你可以做到这一点，但你要找到这样的领域，在这个领域中，你的客户根本不是普通大众中的单个消费者，而是其他企业。第8节 面向企业的空白领域詹姆斯·埃森格1981年8月一个阳光明媚的星期六上午，一名叫做米歇尔·布鲁姆伯格(Michael Bloomberg)的华尔街经纪人被解雇了。当时他只有39岁，而在此之前，他在这一行已经工作了15年，虽然这个行业压力非常大，但他十分热爱这项职业。布鲁姆伯格过去一直在一家叫做“所罗门兄弟公司”（Salomon Brothers）的著名的投资银行工作。该银行刚刚决定与一家国有商品贸易公司合并。合并合同中有一条规定：所罗门兄弟公司的所有合伙人都必须被买断。布鲁姆伯格就是其中之一。作为对他在华尔街努力工作的补偿，他得到了1000万美元。因此，他有钱了，但他失业了。他的钱包变得鼓鼓囊囊，但他的自尊心一落千丈。布鲁姆伯格从前的道路一直一帆风顺，他是一位精力充沛、具有令人难以置信的远大抱负的美国人，无论读书还是工作，他的成绩都十分优秀。他在任何地方做得都相当出色。他发现自己很难接受失业这件事；他坦率地承认，如果另外一家投资银行当时提供给他一份合伙人的位置，他一定会接受。但是没有人向他提供工作岗位。对于华尔街而言，20世纪80年代初还不是它特别辉煌的时期，离华尔街发展到顶峰还有几年的时间。奥利弗·斯通(Oliver Stone)的电影真实地记录了发生在美国这条最著名街道上的所有令人兴奋的一面和丑陋的一面。布鲁姆伯格那时候发现了我们绝大多数人在人生的某一时刻都会发现的事情：我们必须自己去创造运气。他在所罗门兄弟公司从事的最后一项工作使他直接接触到了如何用计算机为银行提供各种信息。在该部门，他目睹了银行是如何用经过计算机处理的财务信息武装自己的，这些信息是交易商们完成自己的工作、并打败对手所必需的。从事这项工作给了他一个宝贵的机会，使他熟悉了计算机在本行业中的重要性。布鲁姆伯格在所罗门兄弟公司的绝大部分时间都在从事代理债券交易：债券是由国家或大公司发行的一种借贷工具，以此作为收集资金的一种方式，并且许诺每6个月向客户支付一次利息。很显然，债券的价格基本上取决于同期利率——毕竟，如果你将自己的钱存在一个极为安全的银行账户中获得的利率与购买债券得到的利率一样高，甚至高于后者，那么,你选择债券的可能性就微乎其微。债券的价格还会根据债券发行者的信誉程度发生变化。如果你购买的是瑞士政府发行的债券，你就知道，债券血本无归（即瑞士政府不支付债券利息）的几率接近于零。相反，由很多非洲国家发行的债券则不那么可靠，这既是因为这些国家经常面临严峻的经济问题，而且因为这些国家的政治局势不稳定。如果你选择了一种安全系数不那么高的债券，那么你希望得到的不仅仅是高额利率；在两者提供的利率完全相同的情况下，你还希望用同样的钱买到的安全系数不那么高的债券的数额要大于由更安全的政府发行的债券。很显然，由于涉及这么多的变量，而且这些变量还处在不断的变化之中，因此，如果从事债券交易的人或从事经纪工作的人不能持续获得关于这些变量的信息，那他/她就不可能获得成功。布鲁姆伯格在所罗门兄弟公司工作时，与债券有关的计算机信息是由两家超大型公司提供的：路透社和道-琼斯公司。很多人认为路透社只是一家新闻机构，但是，事实上，路透社的创始人朱利叶斯·路透(Julius Reuter)从一开始就涉足了金融市场。1851年，他在伦敦证券交易所附近设立了一家电报局，从而开启了通往商业成功的道路。这家电报局处理的电报几乎全部与金融业务有关。同样，道-琼斯公司是由两位新闻记者创立的。这两位记者的名字是查尔斯·道(Charles Dow)和爱德华·琼斯(Edward Jones)，19世纪80年代，他们通过派信差向华尔街的金融机构传送有关金融新闻的布告而声名远扬。20世纪80年代初，这两家巨头公司已经垄断了金融新闻和金融信息市场的大部分份额。他们越来越多地应用计算机直接向交易商传送信息，这样一来，交易商就可以在自己办公室的电脑屏幕上看到这些信息了。如果任何一位正在考虑这个特殊的领域——即为证券市场的参与者提供金融信息服务这一领域——的人认为这个领域像沙丁鱼罐头一样不可渗透，那么,我们也有足够的理由谅解他。米歇尔·布鲁姆伯格却不这样认为。在离开所罗门兄弟公司几个月之后，他决定不再浪费时间在华尔街寻找新的工作岗位，而是决定创立自己的公司。他决定这样做的动机有两个。首先，他立志创造更大的财富；此外，他发现，一般说来，巨大的财富不是从华尔街赚来的，而是来源于“以真实世界中实实在在的产品作为开端，创造工作岗位，创造价值，以及帮助别人。”更重要的是，他还发现，尽管路透社和道-琼斯公司显然在市场上占有绝对优势，但是，至少在米歇尔·布鲁姆伯格看来，这些公司提供的债券信息仍然有可以改善的空间。他曾经说过：我希望建立一家以收集证券数据为主业的公司，我的公司将赋予人们自主选择对自己最有用的信息的能力，然后，再向他们提供一种计算机软件，通过这种软件，那些并不精通数学的人也能够对这些信息进行分析。市场上亟须这样一种能力。米歇尔·布鲁姆伯格发现，“经过计算机处理的金融信息领域”（我们的说法，不是他的说法）已不存在空白这种观点仅仅是表面现象。事实上，还存在着一种重要的“领域内的领域”,也就是对有价证券信息的深入分析，尤其是关于债券的信息。布鲁姆伯格曾经指出：1981年，如果人们想要将一种证券与另一种证券的价值进行比较，华尔街上绝大多数公司的情形与我20世纪60年代中期开始做银行职员时的情形相比几乎没有什么改进：一群家伙用2号铅笔记录下太多烦躁不安的交易商们根据个人经验做出的判断和猜测。如果你能使用一种东西可以立刻显示出政府债券的升值速度是否快于公司债券，那么,就将使你从一堆平庸的交易商中脱颖而出，并且能够获得那些缺乏这些能力的人所不具备的竞争优势。在美国的预算赤字（由财政部新发行的上亿美元债券和票据支持）即将激增的时候，这样的一种工具对任何一位在金融界、证券界和投资界工作的人都具有极大的吸引力。这些人加在一起就构成了我所准备推出的产品的巨大的潜在市场。因此，米歇尔·布鲁姆伯格就从他的1000万美元中拿出了一部分，开始填补这个“领域内的空白领域”。他与一群聪明的金融分析师、债券交易商和计算机程序设计师共同研制金融信息系统和分析产品，通过计算机终端就可以得到这些产品和信息。公司最初的名字叫做“交互式市场服务公司”(Interactive Market Services)，这个名字本身并不那么具有吸引力。公司很快就赢得了第一位顾客：麦里尔·林奇（Merrill Lynch）；但是，公司的扩展速度很缓慢，直到1984年，米歇尔·布鲁姆伯格才获得了能够超出其强大竞争对手的宣传优势：它们的创始人去世了，而他仍然活着。布鲁姆伯格从来都不是一个谦逊、不喜欢出风头的人。布鲁姆伯格以自己的个性、创业精神和精力为基础为自己的公司赋予了一种新的人格特征。公司改名为“布鲁姆伯格公司”，而且，为了让那些不知道这个名称的人记住这个名字，他的计算机终端也被命名为“布鲁姆伯格”。在树立了这个新形象之后，米歇尔·布鲁姆伯格和他的团队开始像狂风暴雨一样席卷金融市场。他们永远都不会投降做俘虏，因为米歇尔·布鲁姆伯格坚信，商场就是战场，你或者成功，或者被竞争对手打败，此外别无第三条路可以选择。他曾经说过：我们总是在想着我们的竞争对手是如何企图从我们孩子的嘴里抢走他们的食物。他们肯定试图超过我们的质量，提供更好的功能，削弱我们的信誉，并且误导我们向他们的方向发展。如果他们还没有这样做，那么,他们也应该这样做。实际上，这有点儿像是一篇战争宣言，但是，米歇尔·布鲁姆伯格还有更多的话要说。尽管他关于竞争对手计划的上述“臆想”的一部分内容也许只是为了保证自己的员工永远保持战场上的那种警惕性而提出的一种假设，但是，很显然，他所说的正是他心中所想的。而且这确实是一种非常有效的方式，它可以使公司永远保持活力、精神抖擞，随时做好战斗准备。为了从各方面回击竞争对手的进攻（不管这种情况是真实的还是想像出来的），我们必须不断进行改进，哪怕只是为了打成平手。布鲁姆伯格公司的每一个人都必须不断提高自己的技能。我们所有产品的每一个部件都必须得到不断改进。我们所有的支出都需要重新审查。我们必须向供应商施加更大的压力，以使我们的交易做得更好。我们的市场定位应该重新调整，而且我们的客户服务应该得到提高。决定我们事业的基本假设必须得到不断评估、必须是“脱机的”、是别人看不到的。当我们说我们要做A这件事时，那么,我们就必须去做A，但是，在我们的内心深处，我们还必须为计划C做准备，以免世界发生变化，或者我们的判断发生错误。20世纪80年代中期以来，米歇尔·布鲁姆伯格的公司获得了惊人的成功。布鲁姆伯格公司目前在全世界拥有5000名雇员，在30个国家设有办事机构，拥有95000多台计算机终端，其年收入超过了16亿美元。米歇尔·布鲁姆伯格本人也已经成为了拥有数十亿美元的富翁，而且，在我们写这本书的时候，他正在参加一项被广为宣传的拍卖活动，准备成为伦敦社交舞台的巨头之一。当然，这件事，以及其他许多慈善举动，都只是他的业余活动，他的工作仍然是一场持续不断的战斗，他要通过战斗在自己选择的特殊领域打败那些竞争对手。在谈到布鲁姆伯格公司能够与那两个强大的竞争对手进行如此有效竞争的原因时，他的看法非常具有启发性：没有任何一家大公司会认为一个新成立的小公司会成为自己的主要竞争对手。然而，当大公司意识到这一点时，已经为时太晚了。顾客已经习惯了这种选择。而且迎头赶上并不是件容易的事。在这种情况下，由于在布鲁姆伯格刚刚崭露头角的时候，路透社和道-琼斯公司都处在发展壮大阶段，因此，这就加剧了它们的自满心理。最初，我们几乎根本无法使这两大巨头分心。此外，这两家历史悠久的公司都拥有庞大的基础设施，这些基础设施的既得利益者说服管理层相信它们的工作尽善尽美，它们做的每件事都是正确的，而且涵盖了所有的基本需求。这样一来，管理层在公司内部听到的就是令人放心的感受，而不是事实。当我的员工告诉我,我们做得非常好，一切都很顺利时，我总是忧心忡忡。作为布鲁姆伯格公司的“皇帝”，当我把衣服丢在家里的时候，我需要有人向我指出来。在面对企业的世界中，小的空白领域俯拾皆是，尽管这些小的领域与整个工业和商业世界相比显得很狭窄，但是，仍然有无数的空间可以让你创立一家公司，它可以为全世界成千上万的人创造富有吸引力的、有利可图的工作，并且给公司的创始人（们）带来巨大的财富。更重要的是，有大量证据表明，这种面对企业的空白领域的数量正在不断上升，而不是缩减。从表面上看，有很多这样的例子。戴尔计算机公司的米歇尔·戴尔(Michael Dell)发现，即使是在竞争十分激烈的家用计算机市场，他仍然可以通过直接向顾客提供电脑的直销方式而不是通过中间商的方式创立优秀的企业。英国计算机系统公司AIT的理查德·希克斯(Richard Hicks)创建了一家公司，专门从事计算机软件的设计，这种软件可以通过从零售金融机构与客户进行联系的各种不同的服务和传输渠道中收集到的电子数据帮助这些机构得到客户的全面看法。这个领域听起来太过狭窄，事实也是如此，但是它却有足够的空间让希克斯创建了一家富有活力、欣欣向荣、具有前瞻性的公司。公司总部设在泰晤士河边的一个充满田园风光的地方，公司员工精神愉快、积极向上，他自己也成为了百万富翁。问题的关键是，在面向企业的市场领域中，如果你对市场的了解足够充分，而且你选择的领域确实是一项空白，而且，你的产品确实对路，那么,你的客户就将绝对需要这种产品。在这件事上，他们确实没有其他的选择，因为如果他们不使用这种产品，与他们的竞争对手相比，他们就将处于极为不利的劣势。当然，你向你的空白市场领域提供的最基本的东西不一定是产品。它也可以是服务，前提是你所提供的服务与其他类似的服务具有本质的差别，而且这项服务对顾客而言是必不可少的。例如，近年来，欧洲的咨询业发展最为迅速，其中一家咨询公司叫做IDOM。它的创始人是埃利克斯·戴姆比茨(Alex Dembitz)，从前是位银行家。他出生于匈牙利，1956年，由于前苏联出兵镇压匈牙利革命，他们举家迁到了英国。戴姆比茨在英国长大，在曼彻斯特大学获得了学士学位，后来又在欧洲的顶尖商业学院INSEAD获得了MBA。毕业后，戴姆比茨在一家国际银行工作。1988年，他创立了自己的IDOM公司。他能说一口流利的匈牙利语，他的理想是帮助匈牙利银行从计划经济体制向市场经济体制转变。和其他一切伟大的理想一样，我们现在再回头看他的理想，可以发现其清晰的脉络，但当时却不是这样。戴姆比茨认识到，匈牙利正在发生的政治变革很快就会使所有的匈牙利银行都必须在资本主义体制下运行。这就意味着对银行进行全面重组、对雇员进行重新培训，而且，最重要的是，使这些银行掌握西方最先进的计算机系统，正是这些计算机系统承载着市场经济体制下的银行所必需的基本技术和能力。在戴姆比茨创建自己的咨询公司时，他是该领域惟一的弄潮儿。他具有超人的精力，再加上他与生俱来就具有的向顾客推销自己的产品、说服他们认为购买自己的服务符合他们的利益的能力（当然，上述两种技能大体相同），因此，他的事业一开始就获得了成功。IDOM的收入成倍地增长，此外，20世纪80年代末、90年代初中欧地区共产主义阵营的全面崩溃给了他无数的市场空间。1995年，戴姆比茨接受了德洛特与拓奇公司(Deloitte & Touche)购买他的咨询公司的建议，条件是他将成为合并后的新公司德洛特与拓奇中欧公司(Deloitte & Touche Central Europe)的主席，与此同时，IDOM的办事处将继续拥有独立经营权。在中欧地区，有300多名员工为他工作；他还在14个国家设立了办事处。即使他现在已经足够富有，可以退休颐养天年了，他仍然每周工作70～80个小时。他告诉我们他热爱自己的工作。不管你找到的那个面对企业的领域是否涉及出售产品或服务，在这样一个领域工作的魅力在于，你不必被普通大众那反复无常、不断变化的爱好牵着鼻子走。此外，如果你能提供足够优质的产品或服务，你就完全可以不受普遍的市场价格的约束。最重要的是，我们有充分的理由相信，只要你一直把握住客户的愿望，并且在这些愿望真正实现之前能够预测到他们不断变化的需求，那么你的顾客就会永无止境地需要你的产品或服务。在我们看来，如果你能经历这样一种过程，即发现一个面对企业的空白领域，甚至是一个领域之内的空白领域，然后尽力用自己的产品或服务来填补这项空白，而你的产品或服务一直是、而且始终是你的顾客最想要的东西，那么,这个过程就是在商业上获得成功的真正秘诀。总而言之，虽然在零售业中也总是存在着令人兴奋的机会，但是，你更有可能通过集中精力于一项面对企业的空白领域、并用自己的全部智慧和精力来填补这项空白来实现你梦寐以求的成功。即使是那些已经扎下牢固根基的公司也可以通过这一途径获益匪浅：他们可以更确切地把握自己所选择领域的性质，将公司文化牢牢地建立在这个基础之上，并且保证他们最大限度地挖掘这个领域所提供的商业潜力。有太多的公司为了使自己的员工寻找新的理念和动力，而让他们去参加那些由当今的商业巨头主持的需要花费大笔会务费的、夸夸其谈的研讨会或讲习班。这些商业巨头一般都很幽默，但是，从根本上说，他们传达的信息相对而言却没有什么帮助，而且主要包括一些个人哲学和陈词滥调。现在，你要忘掉这些巨头们，并且忘掉他们主持的那些广为宣传的费用高昂的讲习班，并将全部精力集中在自己选择的领域上。如果你能在已有的领域中再找到一个空白领域，并将全部精力集中在后者上面，那就更好了。如果我们从历史的角度来审视一下企业的发展过程，那么,就更容易理解为什么空白领域对于决定企业的成功是如此重要了。第9节 决定空白领域重要性的历史原因詹姆斯·埃森格19世纪三四十年代发生的工业革命使世界上最先进国家的国民经济创造出来的产品和服务的数量与日俱增。新兴产业纷纷涌现。在这样的背景下，新创造的产品和服务从根本上说是为了满足那些从前从来没有存在过的需求：生产新型建筑材料的需求；在制造零件方面更高精确度的需求；提高所有类型原材料质量的需求；新的家用设备，以及新型家庭用品的需求。换句话说，所有这些需求都是处在萌芽状态的工业化国家的需求。即使到了19世纪50年代中期，过去半个世纪以来在蒸汽机车制造业、钢铁冶炼业、精密工艺以及机械工具精密度方面取得的进步仍然令人感到惊奇。那艘沉没的巨轮“泰坦尼克号”直到今天仍然吸引着人们的注意力，原因之一当然是，在那样一个基本不存在现代技术的年代，人们竟然可以建造出这样一艘宏伟、庞大的巨轮，这使我们所有人都震惊不已。磨砺你的竞争绝招：以企业为服务对象的空白领域不会受制于消费者反复无常的、不断变化的爱好。顾客可能想要吃到一种美味的三明治。同样，他也可能更喜欢使用吸力更大的真空吸尘器。从根本上说，如果顾客没有得到他喜欢的三明治的夹馅，或者是不能拥有一个纤尘不染的家，他也不会死掉。相反，如果一家企业认识到，如果他不使用你的产品或服务就会在与其他竞争对手的竞争中处于劣势，那么,他就绝对需要 购买你的产品或服务。第二次世界大战前夕，工业化社会的绝大多数个人需求和商业需求都已经得到了某些地方的某些供应商的满足。新的重点开始转变为向消费者提供真正广泛的选择，并且发现创造和提供我们熟悉的产品和服务的新的、更好的途径。与许多项技术一样，自动化也是由战争本身驱动的。20世纪50年代，自动化已经开始全面取代手工劳动。随着自动化的日益普及，消费者和公司的需求也越来越趋于复杂化。空白领域也开始不断涌现，因为由于需求变得越来越复杂，消费者的需求已经变得非常精确：消费者想要得到与他们的需求完全相符的东西，而不是某种大致近似的解决方案。毫无疑问，由于越来越多的自动化技术得到了发展，尤其是由于计算机系统变得越来越强大、成本越来越低廉，因此顾客的需求也越来越复杂。今天，复杂性的这种增长趋势更是有增无减。不断改进和重新界定你对待客户的态度尽管顾客的需求变得越来越复杂，你也不必被它吓住，因而裹足不前。相反，你可以通过对客户的理解，并利用全部可以支配的资源来加深这种理解，从而发现你需要知道的关于这个空白领域的全部信息。如果你不理解你的公司提供给客户的利益的真正性质，那么，你怎么可能希望你选择的领域具有发展前途呢？更不用说打败你的竞争对手了。如果你不能确切地知道客户与你做生意的原因，那么，你又怎么可能期待着在市场上占主导地位呢？如果你不能真正了解你的一些客户转而投向你的竞争对手的原因，你又怎么可能给予客户一些比他们已经习惯的产品或服务更好的产品或服务呢？我们曾在本书第一部分中向你提出过这3个问题。与我们在第一部分提出的其他一些问题相比，这3个问题的答案更不确定。我们所能做的是，再次强调你必须对顾客的需求了如指掌，而且你必须通过在市场中的工作以及你对市场变化情况的观察来不断增进对顾客的了解。但这还不够。你还必须采取最后一个步骤。一旦你采取了这个步骤，而且也只有在你采取了这个步骤之后，你才能开始相信，你正在掌握、了解与顾客有关的竞争技能。认同顾客的心理（ACM）最后一个步骤是，使你的整个公司文化以及你个人的商业哲学建立在这样的需求基础上：真正地了解顾客的需求，只有这样，你才能真正站在顾客的立场上思考问题。不仅要站在他们的立场上，还要摸透他们的心理。同样重要的是，你必须愿意这样做。换句话说，你之所以意识到了顾客的需求，绝不是因为你认为自己应该这样做（更糟糕的是，因为你从一本企业管理书籍中读到了这一点），而是因为你太想这样做了，根本无法阻止自己不去做这件事。而且你应该非常愿意做这件事，这是因为，培养这种角色互换，并以此为基础采取行动将帮助你实现关于商业成功、事业有成和个人成就的梦想。如果你确实做到了这一点，你就有足够的信心战胜你的竞争对手。他们在采取行动方面付出的努力不会像他们口头上说的那样大。噢，他们也许会声称自己采取了这个步骤，但是，事实是，他们太过关注那些自认为更重要的事情：股票的价格、他们为雇员设立的奖励和激励机制、他们的公司形象、他们在本行业内的地位以及那些各种各样的关于公司的无聊的话题，而正是这些无聊的话题使得绝大多数公司变成了压抑、沉闷、没有激情的工作场所。告诉你自己：我不会像他们那样。告诉你自己：我所在的组织——无论我是该组织的创始人还是在其中发挥着关键作用——将站在顾客的立场思考问题，并且真正学会想顾客之所想。我们将这种与顾客需求的全面角色互换称为“认同顾客的心理”（ACM）。它的意思就是完全抛掉你自己的思想倾向，不再去想你自己的需要和你所在组织的需要，而是完全接受顾客的心理。当然，你不必一直这样做，但你要付出足够长久的时间，而且要经常这样做，如果你想要成为市场中的佼佼者，那么,你就必须对顾客的需求具备深入的了解。“认同顾客的心理”这一程序是重中之重。迪森家用电器、普雷特公司、布鲁姆伯格、戴尔计算机、AIT、IDOM，所有这些组织以及成千上万家组织之所以能够获得今天的成功，是因为他们的创始人确立了对“认同顾客的心理”顶礼膜拜的理念并加以贯彻实施，这一实践在他们的整个组织中都得到了贯彻执行，而且一直持续下去。当然，我们不会否认，“认同顾客的心理”实际上是一种相对比较简单的方式。那么，为什么不更彻底地实施这一方式呢？你知道答案。因为人们固有的自私自利和自我至上主义挡住了去路。人们让自己被自己想要的东西所支配，而不是被他们知道的顾客想要的东西所支配。如果你想要获得真正的成功，那么,你就必须克服你的自私自利；你必须抛弃自我至上主义，至少是暂时抛弃，并且像了解你自己一样了解你的顾客。从根本上说，一旦你真正做到了这一点，你就会发现这并不是一件多难的事。你还会发现，它是多么的有效果。第1节 引 言詹姆斯·埃森格注意一下我们给这部分起的标题：我们说的是用智慧战胜你的竞争对手，而不是在性能上超过他们，也不是以低廉的价格胜过他们，更不是通过增加开支超过他们。所有真正有效的竞争行为的核心都是用智慧战胜你的竞争对手。也只能如此，因为除了你的“智慧”之外，你还可能有其他竞争资源吗？毕竟，作为一个物种，将我们与动物、昆虫以及相关的无脊椎动物等与我们共同分享这个星球的其他物种区分开来的正是我们关于这个世界的有关知识，以及我们的智慧。这并不是说，从道德角度或伦理角度来看，我们一定比这些生物优秀，也并不意味着我们对环境的适应能力一定比它们强，更不是说，我们就一定比它们快乐。但是，我们这个物种具有优越性是毋庸置疑的。而且，我们已经体现出了这种优越性，尽管我们的体质相对比较虚弱，而且我们的身体极易受到伤害及严寒和酷热的侵袭。到你所在城市的动物园去，看看那些老虎。它们难道不是十分庞大吗？它们难道不是令人感到恐怖吗？难道它们不是使我们看上去像是一些既软弱、又渺小的家伙吗？的确如此。但是，假如我们确实真的是那么软弱和渺小，为什么是我们去看那些关在笼子里的老虎，而不是相反呢？老虎是一种非常了不起的野兽，它的力量和能力，以及它的美丽与安详，所有这些加在一起，能够教会我们很多，教会我们应该如何生活，应该如何适应这个世界。我们是想借老虎这个话题说明，由于我们生活的星球上的资源与对这些资源的需求相比较而言总是少之又少，因此，在这个星球上生存迄今一直是，而且将来在某种程度上也会是，竞争。我们的祖先进行的第一场竞争性战斗就是作为一个物种生存了下来。这场战斗发生在大约300万年以前，战场是现在赤道非洲的平原。那时候，我们的祖先还没有进化成人类，他们当时还是类人猿，身高3英尺，他们为生存而进行的战斗肯定非常惨烈，因为他们当时的身体状况比今天的我们还要孱弱，而且尽管他们比当时与他们共同生活的那些食肉动物要聪明一些，但还不是特别聪明。但是，他们彻底赢得了这场战斗，而且随着类人猿数量的增加，他们大脑的容量也在增加，他们的社交技能在不断改进，他们四肢的灵活性也在增强。在接下来的岁月中，还有无数场战斗等着我们。但是，那时候我们已经掌握了制造武器的技术，武器的威力比我们的竞争对手天然生成的獠牙和利爪要强大得多，而且致命得多。而且，我们学会了将自己组成各个团体，这些团体给我们带来了社会组织，也给我们带来了专业分工的机会，使我们最终能够成为这个世界的主人，并且有时间进行思考，从而进一步带来了那些伟大的发明创造，最终使我们获得了全面胜利。目前正在进行的是一场更大的竞争和战斗，这场战斗将永远持续下去，而且永远不会有真正的胜利者，那就是我们彼此之间为了超越别人而进行的战斗。幸运的是，至少在文明的和建立了一定秩序的社会中，这种战斗不一定是流血的战斗。既然是战斗，就一定会有胜利者和失败者，但是，失败并不一定意味着灾难和毁灭，这在很大程度上取决于你决定采取什么样的态度对待失败。磨砺你的竞争绝招：正是我们的智慧和创造力才将我们与这个星球上的其他生物区分开来。充分利用这些能力，用智慧战胜那些你在那场叫做商业的伟大的竞争性战斗中所面对的对手。第2节 为什么竞争可以成为一种有益的、 具有创造性的过程詹姆斯·埃森格竞争过程本身可以成为一项非常有益的活动，会给相关各方都带来明显的利益。首先，不管是对个人还是对整个组织而言，在竞争中失败往往会成为进行改进和提高的机会，而且能够从大多数浅薄无知、敷衍了事的人中挑选出真正忠诚、负责任的人。麦当劳的创始人雷·克劳克(Ray Kroc)的办公桌上方曾经贴过一幅字，这幅字结尾的一句话是：“坚持就是胜利。”此外，还有很多失败者从惨败中吸取了教训，对自己走过的每一步进行了重新审视，并且卷土重来，最终取得了辉煌的胜利。不幸的是，我们无法采访到其中一位能够充分验证这一点的人：他的名字是托尼·布莱尔(Tony Blair)，英国工党主席，因为他在伦敦唐宁街10号的工作太忙了。商业与政治一样，在竞争中被击败不一定意味着灾难或毁灭。你可以努力寻找自己失败的原因：也许你的定价太低或太高；也许只是因为你的产品或服务不如竞争对手的好；也许你对市场的思考不如你的竞争对手周详；也许你对顾客需求的了解不如你的竞争对手准确；也许你的努力程度尚不如你的竞争对手。不管原因是哪种，你都可以采取措施在将来做得更好。也许你的结论应该从你的竞争对手那里找出原因，因为毕竟他可能是正确的。坚持到底当然最重要，但是，你必须小心，不要让坚持变质为不可理喻的固执和愚蠢。因此，商业中的竞争不一定就是一种毁灭性的过程。在很多方面，在市场经济中，竞争是一种（至少从表面上看）非常重要的因素，它决定着有价值的资源应该如何配置。磨砺你的竞争绝招：在一场竞争性战斗中失败并不一定像表面看来那样是一种灾难。不要退出战斗，舔干你的伤口，要通过从你的错误中学习所有你能够学到的东西来将失败转化为优势，并且采取一切可能的措施避免再犯同样的错误。我们已经讲述了詹姆斯·迪森为了将生产双旋风真空吸尘器的梦想变为现实而经历的奋斗过程。如果我们考虑一下真空吸尘器工业的未来发展前途，那么赢得这场争取客户的伟大战斗的可能是不需要用袋子的真空吸尘器，也可能是那些需要用袋子的真空吸尘器，但不可能两者均获胜。假如将来的情况是（这并不是说我们一定相信未来的情况是这样的），普通大众基本上愿意购买不需要用袋子的真空吸尘器，那么惟一的结果就将是，不需要用袋子的真空吸尘器的产量将大幅度增长，而这是以牺牲有袋真空吸尘器的生产为代价的。如果他们愿意，那么,那些在传统的真空吸尘器制造厂生产线上工作的工人就可以去无袋真空吸尘器的生产线上工作。同样，那些传统真空吸尘器生产厂家的高层管理人员也可以去无袋真空吸尘器的生产厂家继续担任高级管理职务。传统的有袋真空吸尘器生产厂家也许会承认失败，并且转而生产无袋真空吸尘器，但他们并不采用詹姆斯·迪森的设计方案。从根本上说，惟一的损失就是那种已经过时的、大众不再需要的技术。我们必须强调，这只是一个假设的例子，我们没有权力决定,很久以后，究竟是无袋真空吸尘器还是传统真空吸尘器将赢得这场竞争胜利。这将最终取决于消费者的整体消费决策。惟一确实清楚的是，只有一种真空吸尘器能够胜出，而另一种则将彻底消失。当然，即使是无袋真空吸尘器也不一定能够代表这项技术革新的终结。为什么不能专门设计这样的房子，在这些房子中，尘土和垃圾将透过地毯和地板从下面被吸走，而不是像今天这样被从上面吸走？目前，一家领先的传统真空吸尘器制造商正在认真地考虑这个问题。磨砺你的竞争绝招：不要让你目前在市场上的领先地位或者最近在竞争中取得的胜利冲昏头脑。也许你现在处于领先地位，但是你的竞争对手也想占有这个位置。他们也许正在不遗余力地酝酿一场旨在将你赶下那个领先地位的战斗。用积极的眼光看待竞争对你大有裨益，这样一来，我们就可以从竞争性战斗中剔除掉一些严重的挫败感和对竞争对手的仇恨，而是以更具建设性的积极方式来看待竞争。当然，真正的竞争过程不会是一件特别令人愉快的事情。竞争涉及的每一个人、每一个组织都会倾尽全力最大限度地扩展自己的市场份额，并且间接缩小对手的市场份额，甚至是使对手的市场份额减少到最低程度。在这个过程中，不可避免地会为争夺有利的市场位置发生冲突。那些认为这种竞争过于危险的单个雇员或单个组织将不得不退出竞争。此外，失败者会面临金钱方面的重大损失，如果他们生活的社会提供的福利微乎其微，或者根本没有福利，那么他们会发现其后果极其严峻，甚至是灾难性的。在这种情况下，这是一场真正的战斗。然而，这场竞争性战斗仅仅是一场决定与你有关的企业是胜利者还是失败者的战斗，胜利或者失败都不会，或者不应该削弱你为另一个团队进行另外一次战斗的能力。毫无疑问，如果你非常认真地看待这场战斗，你获胜的几率就很大。我们已经讲过，创立了金融信息公司布鲁姆伯格的米歇尔·布鲁姆伯格在他的自传中曾经说过，他宁愿将竞争看成是正在从他和同事的孩子们嘴里抢夺食物。这个观点过分极端，而且，将其比喻为像米歇尔·布鲁姆伯格这样一个既富有又成功的人的孩子们（以及他那些掌握着先进技术并且勤奋工作的同事们的孩子们）是不确切的。但是，通过这种方式向你自己和你的同事来表述竞争性战斗的严峻并不会给你带来任何害处，只是你不要跟孩子们说这些话，因为这会吓坏他们。磨砺你的竞争绝招：你只有通过取悦大众才能在竞争中获胜。竞争的实际过程能够帮助企业理解顾客想要购买什么东西。在任何一个市场中，成功和生存从根本上说都是顾客消费决策的结果。竞争给了顾客可选择的余地。第3节 使你的企业保持正确的思想詹姆斯·埃森格用智慧战胜你的竞争对手：不错，因为商业世界中的所有竞争归根到底都将注定取决于你或你的对手付出了多少精力去思考市场的需求和顾客的需求，以及你是如何巧妙地将这些需求转变为由你的企业设计出来的以顾客为核心的应对措施，而且要将这些应对措施成功地推向市场。对于商业竞争而言，最重要的一条就是保持正确的思想、哲学和基本战略。一旦做到了这一点，你就可以用大量的时间确保企业的财政和经营运转状况良好，确保顾客得到了恰如其分的关心，确保你的员工得到了应有的激励，而且他们的表现得到了恰当的监督。但是,只有最初那个概念是正确的,才能保证你在市场上的胜利者地位，否则就将决定你最终成为失败者。没有任何原因可以说明，为什么你不应该只是简单地买进使你的企业正常运转所必须的其他任何东西。当然，你也许已经理所当然地认为，你可以买进原材料和零部件，但是不要忽略这样一个事实，那就是，你也可以买进你所需要的各种服务，以及任何一种特殊的设备和咨询意见。你可以买到上述所有东西，但是你却无法买进独特的、伟大的具有创意的概念（假设这种概念既独特又伟大），因为如果这个概念确实比较完美，就没有人会将它出售给你；常识告诉你，他们宁愿自己以这个概念为基础开设一家企业。外部采办关于通过买进你所需要的服务和设备的方式来使企业正常运转的观念既有优点也有缺点，是优点多还是缺点多尚需进一步检验。当今商业思想的一个重要分支理论所探讨的就是这个问题，即通过买进——或者外部采办——完成你的企业目标所需的其他任何东西,以此来使企业正常运转。一旦你开始考虑外部采办的问题，你就将很快不得不认真地考虑哪些东西是你不应该买进的。这与判断你的企业能够向市场提供你的竞争对手所不能提供的什么样的特殊东西是完全相同的。但是，需要注意的是，这与判断你的企业最擅长的活动是什么并不相同，这并不是问题的关键所在。你的企业最擅长的活动也许恰恰应该通过外部采办的方式来实现，因为第三方服务供应商提供的服务可能更具成本效益，而且/或许更有效。让我们还以普雷特为例。如果你以纯粹不带任何主观色彩的方式来分析该企业，正如我们在上一部分中所做的分析一样，你就会将注意力集中在该公司已经确立的根本优势方面，也就是说，用最上乘的原料制成质量最好的食品这一观念。我们也许可以更深入地思考这件事，并且问一问普雷特是否确实需要建立自己的基础设施。假设它没有这样做,我们可以至少在理论上假设,它可以将自己零售店的运营和员工对外委托给一家有信誉的机构，而这家机构的员工和经理人员完完全全地接受了普雷特的宗旨和目标。毕竟，普雷特公司确实在其他很多方面都采取了对外采办的方式。它的原料供应实际上应用的就是对外采办的方式，当然，它采取了一切措施与供应商建立良好的关系，以便确保普雷特总能得到它所要求的优质原料。同样，普雷特也可以将其销售宣传册以及其他所有与销售有关的小册子都交给一个能够胜任的、热情的供应商。根据上述假设，那么,普雷特自己要从事的活动是什么呢？我们假设它要做的是为整艘巨轮掌舵，这艘巨轮由所有提供服务的商家组成，普雷特要保证它们齐心协力地工作，以便取得普雷特所要求的最终结果。那么，普雷特为什么不这样做呢？毫无疑问，成本是很大的一个原因，利用其他商家提供服务的方式存在的问题是，它们自然会在收取的费用中将自己的利润计算进去。这种不愿意向外部服务供应商支付利润的做法是可以理解的。但是，你必须现实地考虑你通过自己的产品、服务和设备能向顾客提供什么，并且将这两种方法加以比较。另外一个更复杂的问题是，如果你把服务顾客这项基本工作交给其他公司去做，那么，你的公司文化所具有的内聚力、活力以及一致努力的深度就会被淡化。尽管另外一家公司提供的服务也许可以做到和普雷特一样好。这种使雇员融入公司文化的需要也解释了为什么很多制造商选择自己进行生产而不是实行外部采办的方式。这也是詹姆斯·迪森为什么在自己的车间组装真空吸尘器的原因，尽管将组装工作交给其他机构去完成显然是一种非常切实可行的办法。不同的机构对于哪些方面需要外部采办、哪些方面不需要外部采办会做出不同的决策。有些机构可能很少应用外部采办的途径，尽管在很多情况下，如果他们在更大的范围内应用外部采办，他们也许能够获得更多的利润。相反，其他一些机构几乎将每件事都委托给其他机构去做。有一些工业和商业部门似乎很自然地完全依赖于外部采办。例如，很多航空公司越来越向这样一种情况发展，他们从事的核心活动是对自己的品牌、市场开拓以及广告活动的协调。所有的航空公司使用的飞机都是由第三方制造的；而且，他们雇用的乘务人员也往往由其他机构提供。绝大多数航空公司都认为，让乘客与他们自己的地面服务人员保持联系非常重要，但事实却绝非如此。很多航空公司，尤其是那些小型航空公司以及/或者那些在飞机出发的国家或到达的国家业务量不大的航空公司，都是借用其他航空公司的地面服务人员。如果有一家专门机构完全致力于培训地面服务人员，然后再与那些大的航空公司签约，培训员工对相关航空公司形成正确的、恰如其分的了解，并且训练员工得体着装，那么,这就很可能带来规模经济效益。另外一个完全依赖于外部采办的部门是出版业。很多出版公司都是通过合同的方式将自己的绝大部分活动委托给其他机构办理，这些活动包括编辑服务、图书设计和推广、图书印刷甚至发行。当然，雇用作者本身就是外部采办的一种形式，而且很多出版商毫无疑问希望自己能够不雇用作者，因为作者往往是一些反复无常、令人头疼的家伙。磨砺你的竞争绝招：对外采办有它自己的作用，但是，不管你计划在多大的范围内应用外部采办的方式，你必须永远能够在机构内部保持自己的独特优势。即使另外一家机构也可以同样有效地提供这种优势，你也必须如此。你的独特优势是你公司文化的一部分，如果将它也委托给别的机构，那么,它就只能淡化你的公司的凝聚力和活力。就普雷特而言，它的大多数活动实际上也已经委托给其他机构了，当然，这不包括它的核心发展方向、销售战略、市场推广战略以及顾客服务战略，当然还包括那些有自己的生产线的零售店。普雷特显然做出了决定，它很愿意为自己的整体发展方向和市场表现、公司文化、顾客服务，以及控制所销售食品的质量负责。第4节 企业核心定位詹姆斯·埃森格某些机构决定自己处理企业运行中的劳动密集型问题，但这在某种程度上与他们的总体商业目标没有任何关系。这一点，往往可以从基本的核心商业战略或商业定位的角度得到比较容易的理解。对某些机构而言,并不总是只有一个简单的核心定位。例如，获得了极大成功的国际机构惠普公司在全世界雇用了115万多名员工，它作为电子设备的供应商涉足了很多工业和商业领域。它的所有活动都与整个机构内部的专家团体以及顾客服务部门紧密联系在一起，这两个部门的任务就是设计出能够回应顾客需求的设备，并将它们打入市场。将惠普公司的活动归纳为“提供用于不同用途的电子设备”实际上对于分析它的全球商业运营毫无帮助。像惠普公司这样的特大型跨国公司通常不仅仅只有一项核心业务。不过更多的成功机构——或许是最成功的那些机构——的活动都是围绕着一个非常简单的商业定位进行的。这种企业定位正是问题的核心所在，而且它的最初形成或者根据市场发生的复杂变化不断进行的完善和调整，正是你最需要应用你的商业头脑的地方。如果你想要用智慧战胜竞争对手，你就必须从最根本的层次做起，必须具备比你的竞争对手更确切的核心企业定位和整体战略，而且你必须做到比你的对手更迅速、更准确地根据市场变化改进这项战略。当然，你还必须在如何管理企业运营的每个方面用智慧战胜你的对手，但是，正如你所需要的人力资源技能已经越来越成为了一种商品一样，你正在提供或者正在用来制造你的产品的运营服务正在越来越向商品化发展，因此，你能用智慧战胜你的竞争对手的最好的机会在于如何制定、改进和改正你的核心企业定位。这就使我们提出了这个问题：你应该从哪里得到你的核心企业定位？磨砺你的竞争绝招：所有成功的机构都是以一项简单的核心企业定位做指导。那些希望保持竞争力的机构必须不断调整自己的定位，以便迅速对顾客需求的性质所发生的不可避免的变化做出反应，并且能够充分利用今天的商业所特有的不断出现的新机会。确定你的核心企业定位在很多情况下，最适合你的核心企业定位往往来自于非常自然的过程，而这一过程则取决于你自己从在商业世界中的摸爬滚打中获得的经验。通过考察那些成功商人的成功经历，这一点已经得到了反复证明。对他们而言，核心商业定位不是通过坐在办公桌旁冥思苦想得出来的，而是来自于他们对生活的接触。对于詹姆斯·迪森而言，他的核心商业定位是由一系列因素的综合作用导致的。他对自己使用的真空吸尘器不满；工厂的灰尘问题；他热爱设计有趣的、有用的物品；而且他真诚地想向消费者提供更好的工具用于整理家中的花园。对于米歇尔·布鲁姆伯格而言，则是由于他在证券交易行业的工作经验，以及他敏锐地发现了提供给证券交易商的现有在线金融信息的广度和质量都达不到交易商的要求。企业家在为一项成功的事业确定核心战略时往往涉及从一个活动领域到另一个活动领域的重大转变。詹姆斯·迪森一开始只是销售一种新型手推独轮车，而他最终则转向销售新型真空吸尘器。米歇尔·布鲁姆伯格最初是一名证券经纪人，而最后他却去销售在线金融信息。这种转变过程通常是你从自己碰巧进入的一个领域转向一个你非常热爱、非常感兴趣的领域。著名的商业管理书籍《哈佛商学院没有教会你的东西》的作者迈克·麦克考麦克(Mark McCormack)成功地创建了国际知名的管理集团IMG，他不仅因此而名声大噪，而且还成了大富豪。他最初是一名律师，但是他很快就发现，他更愿意就合同文本进行谈判，而不仅仅是起草合同文本，他想自己成为游戏的参与者，而不是游戏参与者的律师。他也热爱运动，而且他预感到自己能够将对运动的热爱与自己接受的法律培训结合起来，创建一家帮助那些体育界的明星最大限度发挥自己和自己职业优势的机构。在他的首批客户中就有杰克·尼克劳斯(Jack Nicklaus)和阿尔诺德·帕尔马(Arnold Palmer)，他们在高尔夫运动中取得的成功与他们对商业的理解是相匹配的。IMG帮助他们以及几百个像他们一样的人走上了名利双收的道路，而且在这一过程中，它自己也同样名利双收。那位出生于匈牙利的银行家埃利克斯·戴姆比茨，创建了获得巨大成功的咨询公司IDOM，他热爱银行事业，并且对他的祖国以及整个中欧地区面临的经济挑战非常着迷。对他来说，创办一家能够用西方国家的银行技术以及西式信息技术基础设施帮助中欧各国银行转轨的企业而言极有意义。米歇尔·里德帕斯(Michael Ridpath)曾在伦敦做过证券交易商和风险投资商，他喜欢自己的工作，但是却渴望从事一种更具创造性的活动。因此，1989～1993年间，他利用业余时间写了一本小说，名字叫《自由交易》(Free to Trade)，讲述了一位证券交易商参与谋杀自己同事的一桩冒险经历。这本书在全世界发行，为他赚取了100万英镑。不久以后，他又写成了另外一本小说《商业世界》(Trading Reality)，小说的素材取自他从事风险投资行业的经历，为了吸引人，书中引用了大量非常真实的引人入胜的材料。这本书同样获得了成功。但是他是位作家，你也许会这样说，而这却是一本关于商业的书。没错，他是位作家，但是一位国际知名的畅销书作者,掌管着一个巨大的企业，这个企业涉及写作、印刷、推广和销售他/她的作品。这与做生意是一模一样的。而且教训也是相同的：如果你想要用智慧战胜你的竞争对手，那么,第一步就是应该确定你真正热爱从事的工作是什么。一旦你确定了这一点，那么,你就至少可以相信自己有精力和毅力坚持这项活动，并且采取一切措施去赢得成功的机会。我们并不是说，一旦你确定了自己真正热爱从事的工作，你就可以用智慧战胜你的竞争对手，但这却是一个良好的开端。磨砺你的竞争绝招：你只能向你热爱并充满激情的事业注入精力和热情。如果你的工作不能令你感到兴奋，那么,现在就是你去找一份你真正热爱的工作的时候了。接下来要做的才是最关键的。那就是，努力判断你是否能够将你对某项活动的热爱转化成这样一家企业,它所拥有的产品或者服务不仅是顾客想要的、而且是顾客热爱的。正如迈克·麦克考麦克所做的那样，如果你想将最热爱的事情转变成一个伟大的商业概念，那么,你就必须为你热爱的事情增加一点转变的动力。但是，不要理所当然地认为这种转变是必须的，有时候也许没有必要进行这种转变。我们是否可以为你在你所热爱的事情上增加的这点转变动力提供一些指导呢，这样你就能用智慧战胜你的竞争对手，并赢得名誉和财富？是的，我们可以。出于显而易见的原因，我们将其称为“通往财富的8条道路”。我们无法保证其中哪一条是最适合你和你的爱好的道路，但是我们很有信心。所有这些道路都是一些可以将你的狂热兴趣转变成为具有杀手锏性质的商业概念的方法。它们来了。通往财富的8条道路通往财富的第一条道路：对那些已经不存在的东西进行再创造经验表明，创建一家新企业的最成功的方法之一就是，重新创造一种过去曾经存在、而现在已经不复存在的东西。这种东西之所以不复存在，是由于产品的标准化和大规模生产造成的，而这则恰是第二次世界大战以来世界经济的一个主要特征。严格地说，属于这个范畴的企业要做的事情是，要给人留下这样的印象，他们提供的产品或服务似乎是过去才有的，但是，事实上，过去不可能存在这些产品或服务。即使这些产品和服务在过去确实存在过，我们也必须对它们进行改良，以保证它们能够迎合现代消费者的口味。对过去的热爱，以及对过去时代的怀旧情绪——认为过去的生活更轻松、更朴素、更简单；认为过去的东西更好吃、更天然、更好闻，而且质量普遍比现在高——是当今文化中的一大特色，这不足为奇。事实上，生活在每个时代的人们都会产生这种情绪。我们往往认为绝大多数生活在维多利亚时代的人（或者是至少那些我们想要仿效的人）的生活比我们简单得多，他们拥有古典高雅的狄更斯式的院落，他们吃的食品比我们的更健康，他们穿的衣服也是由天然纤维制成的，而且更耐久。这是我们的看法。而生活在维多利亚时代的人们则怀念马车旅店和收费公路的年代。生活在18世纪的人们怀念16、17世纪伟大的文艺复兴；而生活在文艺复兴年代的人们又往往怀念骑士的价值观和荣誉，而这些又是在中世纪晚期盛极一时的。在莎士比亚的剧作《皆大欢喜》(As You Like It)中有一个角色，总是感叹当时时尚的堕落，认为人们只对金钱和往上爬感兴趣。根据这个角色的看法，从前的人们却真诚地履行义务，尊重传统。没有必要再举其他例子了。如果我们有可能将这种情绪追溯到我们生活在非洲平原的祖先那里，我们很可能会发现，怀旧与我们其他所有强烈的情绪一样，是人类的一种永恒情感。之所以产生这种情感可能与过去的真实情况根本没有任何关系，而是因为我们渴望回到童年时代那种更单纯的生活中去，那时候生活非常轻松，没有太多要担忧的事情——至少在我们心灵的记忆深处，我们的童年就是这样的。上述的讨论不是要嘲笑认为过去的生活更简单、更诚实、更健康，而且总起来说比现在美好的观念，只要稍稍懂得历史，我们就会知道这不是真的。很多企业给人留下的印象正是它们重新创造了一些已经失去的东西，进行上述讨论的目的恰恰在于追溯这些企业激发起人们巨大反响的心理源泉。当然，并不是所有认为过去比今天好的情感都完全站不住脚。例如，在很多商业领域，过去提供的个人服务就比现在好得多，尤其是零售业、银行业和保险业等传统行业。过去的食品完全没有人工添加剂，这些添加剂能使食品颜色更鲜艳、保存期更长，但却不能改善食品的味道。过去的服装不使用人造纤维。在经过最初的兴奋之后，人们发现这些合成纤维无论是在保暖还是在透气性方面都存在着很大的缺陷。问题的关键在于，如果过去那些好东西可以在现代世界重新复活，我们应该有机会享用它们，同时又无需带来过去生活中的那些不好的方面，例如极其恶劣的医疗卫生状况，不存在任何福利保障网络，甚至存在着比今天更多的暴力和残忍，以及在冬天的漫漫长夜里没有电视、没有中央取暖设备，也没有贮满了新鲜食品的壁橱等等可怕的问题。不要误会，怀旧是今天一项巨大的产业。怀旧产业有两种，一种是确实出售那些经过重新创造的过去的产品，一种是给人留下的印象仿佛是他们重新创造了从前的东西。这两种产业都为他们的创始人赚取了大把大把的金钱。要重新创造那些已经不复存在的东西,就得使新创造的产品的质量与过去产品的质量十分吻合。这就往往涉及重新唤起过去那种对顾客需求的关注，而且要丝毫不差。对顾客的关注是过去服务业的特征。当然，那时候，只有有钱人才能享受这种水平的服务。今天的情况就不同了。重新创造的过程往往是在科技的帮助下完成的，这就使得相关机构可以将一种高度个性化的服务传递给很多人，而接受这项服务的人们却不会意识到那项表面看来非常个性化的服务实际上正绵绵不断地提供给几百万人。例如，如果你是英国中部银行(Midland Bank)（或者是其他任何一家金融机构）的一位顾客，你就可以到该银行设在全国各地的任何一家分支机构去，在只有你一个人知情的情况下获取前一天的全部账户情况说明。而获取这一说明的程序非常简单，你只需将银行卡插进安放在银行内部的一台特殊机器中，输入你的个人密码，然后再等大约10秒钟就可以了。即使是19世纪一家清算银行最富有的客户也不可能指望享受到与此同等水平的个人服务。正如所有这些通往财富的道路一样，我们最好通过一些真实的例子来说明这条道路在实践中是如何发挥作用的。你从自己的实践经验中可以想出很多个例子，这几个例子只是抛砖引玉。一种叫做“本和杰瑞”(Ben & Jerry)的冰淇淋是一个家喻户晓、极受欢迎的品牌，它在占有了美国市场的大部分份额之后成功地扩展到了海外。它在很多方面都是一个怀旧产品。现在的绝大多数冰淇淋相对而言都没什么味道,而“本和杰瑞”则不是这样，因为在制造冰淇淋的过程中额外添加了奶油。当然，这种产品不适合那些拼命想使卡路里摄入量达到最低限度的人，但它却是一种极为健康、美味的冰淇淋，并且在全世界都拥有无数忠实的顾客。“史密斯与霍肯”(Smith & Hawken)是一家极为成功的经营花园产品的公司。它的创始人叫做保罗·霍肯(Paul Hawken)，他既是一位聪明的商人，又是一名作家。这家公司刚开始时是一家通过发放商品目录进行邮购的公司，目前也做起了零售业，而且很红火。霍肯执着地认为，美国人无法买到曾在欧洲，尤其是英国非常普遍的那些传统的优质花园用具。从前，曾经有人试着将这些优质的工具出口到美国，但是，他们的努力似乎从来都没有能够说服那些挑剔的大众，从而使自己获得成功。美国人似乎对自己那些廉价的工具很满意，尽管它们的功效不够完美，但至少它们价格不贵。霍肯开始在报纸上的那些有可能被潜在顾客读到的分类栏目中刊登广告，宣传他的工具，并以此开始了自己的事业，出售用集装箱从英国运来的工具，而他并不十分确切地知道每个集装箱能装多少这样的工具。他非常喜欢出售这些工具的过程。他的事业建立在向客户提供优质服务以及对园艺和优质的园艺工具真正热爱的基础之上。顺便提一句，并不存在一位和霍肯一起创立了该公司的“史密斯先生”，之所以在公司的名称上加上这样一个名字，只是因为它能够使公司的名字听起来更高贵、更传统、更让人信得过。第5节 拉什(Lush)的故事(1)詹姆斯·埃森格还有一个可以更清楚地说明这种“怀旧”商业定位的成功的例子。“拉什”是一家生产化妆品和洗浴用品的公司，它的核心商业定位是在那些迷人的商店里出售新鲜的手工制作的化妆品。拉什的公司总部设在普尔(Poole)这个英格兰的港口城市和海滨度假城市（该城市以自己是世界上最大的天然港口之一而自豪），它在英国开设了12家分店，此外，它还在克罗地亚、瑞典、加拿大和澳大利亚设有自己的分店。走进这些商店确实是一件赏心悦目的事，即使你根本不准备买任何东西。你情不自禁地就会注意到这些商店：在距离商店还有50码远的地方，你就能够闻到店里发出的香味。商店的橱窗里摆满了五颜六色的圆形香皂，这些香皂看上去可爱极了。与拉什出售的任何东西一样，这些香皂看上去像是一些美味食品，它们就像是各种颜色的奶酪。事实上，拉什的商店最吸引人的地方之一就在于，你会完全混淆自己的嗅觉和味觉：我们很难相信这是一家出售化妆品和洗浴用品的商店，而不是一家神奇的糖果店或是彩色电影里的一家杂货店。最重要的是，这些商店看上去古色古香，你很容易就会相信，过去的化妆品就是这样出售的，或者至少应该是这样出售的——在那些美好的旧日时光，1英镑确实能够买到价值1英镑的东西，而那时候的食品、饮料和香水都是用简单、健康、天然的原料制成的，惟一的保鲜剂就是冰。商店里面的香味就像是苏丹宠爱的一位妃子身上的香水、冰冻果汁水和香料散发出来的气味一样令人心旷神怡、甚至意乱情迷。店内的装饰非常简单，店内的家具都是由原木制成，近乎简朴。地板也裸露着。店员非常友好，但不会干扰你的行动。如果你只想浏览一下，那你就尽情地浏览，你不会有如坐针毡，或如芒在背的感觉。店内的架子上还摆放着一些更大的圆形香皂块。店内还有一个冰柜，装满了一块块儿光滑的棕色固体按摩油。这些按摩油是模仿巧克力板的样子设计的，而且它们的味道也很相像。在你面前那些木制砧板上，摆放着切成一片一片的固体香波，像大块的奶酪一样包在蜡纸包里。那些新鲜的、水质的美容用品——面膜、洁面乳、洗面奶——全都放在一些碗状的容器中，再放在用一大块冰做成的底架上。顾客可以把这些美容用品铲出来，再用店里提供的容器带回家。这些新鲜产品看起来倒像是土耳其浴室外卖的希腊鱼子泥色拉。要是再用欧芹或柠檬片装饰一下就更像了。整个商店中都体现着食品这一主题。橘子或苹果形状的浴液球五颜六色，像市场上出售的水果一样堆在木制的货摊上。将其中一个由压缩粉末和香料制成的固体小球放进浴缸中，再看着它们像那种极为活跃的苏打水一样溶解。每一样东西闻起来都像是在你还是个小孩子时，在那个令人永远无法忘怀的生日舞会上，在纸袋子中发现的那些甜食和糖果的味道。在你带着满满一袋子香气四溢的神奇的小玩意儿或者仅仅是由于被过去花光钱包里所有钱的经历吓怕了才不情愿地离开时，你会产生这样的感觉：在这家神奇的商店以外的任何一个地方，你的嗅觉、味觉和视觉统统都被浪费了，这简直是世界上最悲惨的事。即使是你带回家的那个用来装你从店里购买的东西的袋子的侧面也告诉你了一些令你垂涎欲滴的信息。你被告知，这个袋子可以用来装:软化你的洗澡水，并为其增添香气的吱吱作响的浴液；一经触摸就会融化的按摩油；溶解之后能够软化干性皮肤的固体沐浴油；能够解决绝大多数发质问题的固体香波块；不需要冰箱就可以保鲜的脸部及身体护理液；