若了心非心，始解心心法。 师入灭度时，当此土姬周第十八主襄王十七年丙申岁矣。净修禅师偈曰： 弥遮迦祖，习五通仙。 遇师法正，省我心偏。 悟如来悟，玄之又玄。 神通示灭，八部潸然。 祖堂卷一 婆须密 第七祖婆须密尊者，北天竺国人也。得弥遮迦法已，而自行化，度诸有情。至迦摩罗国，大作佛事。于此座前，有大智者而称佛陀难提，问师曰：“解论义不？”师曰：“论则不义，义则不论。若拟论义，终非论义。”佛施难提闻师论义，心则敬伏，而求出家。师则纳受，具戒证果。乃命付法而说偈曰： 心同虚空界，示等虚空法。 证得虚空时，无是无非法。〔具如本传。〕 自波须密入定时，当此土姬周第二十一王定王十九年辛未岁矣。净修禅师赞曰： 祖婆须密，入弥遮室。 迷悟本如，物我冥一。 手携酒器，顶擎佛日。 异是奚非？谁得谁失？ 祖堂卷一 佛陀难提 第八祖佛陀难提尊者，迦摩罗国人，姓瞿昙波。当生之时，顶上有珠，珠光照曜。年至四十，遇婆须密而得出家，使证圣果，游行化导。至提迦国，而有一人名伏驮密多，而问师曰：“父母非我亲，谁为最亲者？诸佛非我道，谁为最道者？”师曰： 汝言与心亲，父母非可比。 汝行与道合，诸佛心即是。 外求有相佛，与法不相似。 若识汝本心，非合亦非离。 尔时伏驮密多得闻尊者说是妙法，则五体投地，深作敬礼。尔时尊者则与出家，而命贤圣受具足戒。 尔时佛陀难提告伏驮密多曰：“如来以大法眼付嘱迦叶，如是展转，吾当第八。汝受法宝，勿令断绝。听吾偈言： 虚空无内外，心法亦如是。 若了虚空故，是达真如理。〔具如本传。〕 师入灭时，当此土姬周第二十四主景王十二年丙寅岁矣。净修禅师赞曰： 佛陀难提，大化群迷。 心无内外，法离高低。 五天论将，三界云梯。 卓然真气，南北东西。 祖堂卷一 伏陀密多 第九祖伏驮密多尊者，提迦国人，姓毗舍罗。〔具如本传〕。得佛陀难提法已，至中印国，大作佛事，导化群品，百千人俱。有一长者名曰香盖，家有一子，号难生，依师出家。尔时师既受已，勤苦修行，胁不至席，因兹立号，名胁尊者。 尔时伏驮密多告比丘难生曰：“如来以大法眼付嘱迦叶，展转相传，至今于我。我将此法付嘱于汝，汝善护持，无令断绝。汝受吾教而听偈曰： 真理本无名，因名现真理。 领得真实法，非真亦非伪。 师说偈已，默然入定。诸天散花，而供养之。时胁尊者则以香薪用阇维之，收得舍利，建塔供养。时当此土姬周第二十六主敬王三十五年甲寅岁矣。净修禅师赞曰： 伏驮密多，大器晚成。 五十不语，五十不行。 俄逢大士，倏契无生。 崖松有操，锾鹗无程。 祖堂卷一 胁尊者 第十祖胁尊者，中印国人也。得伏驮密多法，广化群迷。至花氏国，有一长者名曰宝身，而有七子。第七子名富那耶奢，礼师白言：“我今欲出家，尊者当济度。”尔时尊者则为出家，具戒证果。乃命付法而说偈曰： 真体自然真，因真说有理。 获得真真法，无行亦无止。 师付法已，火化三昧而自焚身。耶奢尊者收拾舍利，竖塔供养，时当此土姬周第二十八主贞王二十二年癸亥岁矣。净修禅师赞曰： 胁大尊者，爱憎网矽。 量等虚空，道唯萧洒。 真体自然，因真舒写。 约世苍茫，奔腾意马。 祖堂卷一 富那耶奢 第十一祖富那耶奢尊者，花氏国人也。姓瞿昙，兄弟七人，而处最幼。心明博达，无诸所求。得付法已，广宣流布，次第游化。又至一城，名波罗奈。遇一长者名马鸣，问师曰：“我欲识佛，何者即是？”师曰：“汝欲识佛，不识者是。”马鸣曰：“佛既不识，争知是乎？”师曰：“汝既不识，争知不是？”马鸣曰：“此是锯义。”师曰：“彼是木义。”师和问：“锯义者何？”马鸣曰：“共师并出。”马鸣却问：“云何木义？”师曰：“汝被我解。” 尔时马鸣闻师胜义，心即欢喜，而求出家。〔俱如传中。〕 尔时富那耶奢告马鸣曰：“我今将此正法眼藏付嘱于汝。汝可流布，勿令断绝。”而说偈曰： 迷悟如隐显，明暗不相离。 今付隐显法，非一亦非二。 时马鸣闻师说偈，心大庆悦。师付法已，则现神通，飞行自在。却至本座，而入寂定。时当此土姬周第三十三主安王十四年戊戍岁矣。净修禅师赞曰： 富那夜师，智若须弥。 心捐去住，身外荣衰。 明暗隐显，视听希夷。 现前提取，更莫参差。 祖堂卷一 马鸣 第十二祖马鸣尊者，波罗奈国人。〔具如本传〕尔时马鸣告毗罗曰：我今将此法眼藏付嘱于汝，汝可流布，无令断绝，而听偈曰： 隐显即本法，明暗元无贰。 今付悟了法，非取亦非弃。 师入大寂时，当此土姬周三十五帝显王二十七年甲午岁矣。净修禅师赞曰： 尊者马鸣，化花氏城。 魔宫雾卷，释苑风清。 我欲识佛，不识者明。 莫非玄解，动足尘生。 祖堂卷一 毗罗 第十三组毗罗尊者，花氏国人。〔俱如本传〕尔时毗罗告龙树曰：我今将此正法眼藏用付于汝，汝当护持，勿令断绝。而听偈言： 非隐非显法，说是真实际。 悟此隐显法，非愚亦非智。 毗罗入灭时，当此土姬周三十七帝赧王四十一年壬辰岁。净修禅师赞曰： 毗罗大圣，因地魔王。 凭师指教，豁证真常。 胡为愚智，讵是讵长。 德馨兰慧，性净冰霜。 祖堂卷一 龙树 第十四祖龙树尊者，西天竺人。具如本传。 尔时龙树告提婆曰：“我今将此正法眼藏用付于汝，汝当受教。听吾偈曰： 为明隐显法，方说解脱理。 于法心不证，无嗔亦无喜。 龙树尊者寂然入定时，当此土秦第二帝始皇三十五年巳五岁矣。净修禅师赞曰： 菩萨龙树，化龙是务。 心晓佛心，住而非住。 身显圆月，法流膏雨。 提婆投机，就谙旨趣。 祖堂卷一 迦那提婆 第十五祖迦那提婆尊者，南印土人，姓毗舍罗。〔具如传中。〕尔时提婆尊者告罗侯罗多曰：“我今将此正法眼藏用付于汝，汝宜传受，无令断绝。而听偈言： 本对传法人，为谈解脱理。 于法实无证，无终复无始。 此师灭度时，当此土前汉第四主文帝十九年庚辰岁矣。净修禅师赞曰： 迦那提婆，德岸弥高。 回旋香象，吹却金毛。 机迅岩电，辩泻秋涛。 始终绝证，勿误王刀。 祖堂卷一 罗侯罗 第十六格罗侯罗尊者，毗罗国人。姓梵摩，父名净德。〔俱如传中。〕 尔时僧伽难提而问师曰：“法有证不？有取舍不？有有无不？有内外不？愿尊者慈造而为解说。”尔时罗侯罗多以偈答曰： 于法实无证，不取亦不离。 法非有无相，内外云何起？ 此师全身入定时，当此土前汉第六武帝十年戊辰岁矣。净修禅师赞曰： 罗侯道德，在口宁论？ 因师说耳，寻得入门。 高提日月，大照乾坤。 不取不舍，传乎子孙。 祖堂集卷二 祖堂卷二 僧伽难提 第十七祖僧伽难提尊者，罗伐城人也。刹利姓，父名宝庄严，母名芬陀利。才生解语，分明晓了，为母说法。既得罗侯罗法，行化至摩竭国。见一童子，年当十二，手执铜镜，而来师所。师问曰：“子年几耶？”于曰：“我当百岁。”师曰：“汝当无智，看汝幼少。”答曰：“我年百岁，非其理也。”子曰：“我不会理，正当百岁。”师曰：“子善机也。”子曰：“佛偈云：‘若人生百岁，不会诸佛机，未若生一日，而得决了之。”时尊者敬之，深知是圣。 问曰：“汝执此镜，其意云何？”子曰：“诸佛大圆镜，内好无瑕翳。两人同得见，心眼皆相似。” 其舍父母，见子言异，则令出家。师为度脱，领诣古寺而为受戒，名曰伽耶舍多。于彼殿角，有一铜铃被风摇响。师曰：“彼风鸣耶，铜铃鸣耶？’子曰：“我心鸣耶，非风铜铃。”师曰：“非风铜铃，我心谁耶也？”子曰：“俱寂静故，岂非三昧？”师曰：“善哉，真比丘！善会诸佛理，善说真法要，善识诸佛义。”乃命付法，以偈告曰： 心地本无生，因种从缘起。 缘种不相妨，花果亦复然。 伽耶舍多闻师说揭，及受法藏，心生敬重，顶戴受持。师付法已，即离本座。至树下立。而举左手攀其树枝，寻则灭度。焚其舍利，则在树侧，不可移动。则就本处竖塔供养，诸天散花而雨宝衣，用散塔处。时当此土前汉第七主昭帝十年辛酉岁矣。净修禅师赞曰： 僧伽难提，庄严王子。 逾城九重，入山千里。 定俞井金，义班始终。 理屈于师，忽案自己。 祖堂卷二 伽耶舍多 第十八祖伽耶合多尊者，摩竭国人。姓郁头蓝，父名天盖，母名方圣。年至十二，得僧伽难提法。行化至月氏国，大作佛事。有一波罗门，名曰鸠摩罗多，心信外道，不爱佛法。师至波罗门家，为说大因缘，又为说父病因缘。于时波罗门闻师所说而生欢喜，欲求出家。师与出家，受具足戒，令证道果。乃命付法而说偈曰： 有种有心地，因缘能发萌。 于缘不相碍，当生生不生。 时鸠摩罗多闻师说偈，心生欢喜，当自安乐。师付法已，即从座起，踊身虚空作十八变，化火三昧，自焚其身。众拾舍利，起塔供养。时当此土前汉第十五主成帝十四年戊申岁矣。净修禅师赞曰： 伽耶舍多，幼会佛机。 手执宝镜，面难提师。 内外绝翳，眉目无亏。 风飘铎韵，非我是谁？ 祖堂卷二 鸠摩罗多 第十九祖鸠摩罗多尊者，月氏国人也。初遇伽耶舍多，得法行化，时至北天。有一大士名阇夜多，而用油涂足。巡游诸国，遥见伽耶含多，作礼问：“我家父母心常供养，亦求佛道，未省是何因缘，长萦疾苦。又观邻舍常行凶杀，不乐修行，而无所患。此二事实未晓之，唯愿慈悲，为我解说！”尊者云：“业通三世，如影随形。积善余庆，积恶余殃。”闻说欢喜，志愿出家，乞师纳受。既摄受已，便获道果。师乃命付法，而说偈曰： 性上本无生，为对求人说。 于法既无得，何怀决不决？ 师付法已，于座上以爪蛱面，各分两向。当此处分，有大光明。照大众已，寂然灭度。时当此土王莽则位十八年壬午岁矣。净修禅师赞曰： 鸠摩罗多，大常止檐。 蒙师为诀，委父无厌。 本非锻练，肯藉槌钳。 一榻孤坐，人天礼瞻。 祖堂卷二 庠夜多 第二十祖庠夜多尊者，北天竺国人也。得鸠摩罗多法已，行化至罗阅城，遇一头陀，名婆修盘头。六时礼佛，少欲知足；长坐不卧，一食而已。 尔时尊者问大众曰：“此头陀者，汝见如何？”众曰：“不可思议。常修梵行。长坐不卧，一食而已。”师曰：“此是道耶？”众曰：“诚如尊说。”师曰：“今此头陀不久当堕，与道悬远；心有所求，不名为道。”众曰：“师如何？”师曰：“我不求道，亦不颠倒；我不六礼，亦不轻慢；我不长坐，亦不懈怠；我不一食，亦不杂食；我不知足，亦不贪欲。” 尔时头陀闻师所说，心生欢喜。说偈赞曰： 稽首三昧尊，不求于佛道。 不礼亦不慢，心不生颠倒。 不坐不懈怠，但食无所好。 虽慢而不迟，虽急而不燥。 我今遇宝尊，和南依师教。 师见说偈已，师告曰：“如来以正法眼付嘱迦叶，如是展转，乃至于我。我今嘱汝，汝善护持，勿令断绝。听吾偈曰： 言下合无生，同于法界性。 若能如是解，通达事理竟。 师入灭时，当此土后汉第二主明帝十六年甲申岁矣。净修禅师赞曰： 阇夜多祖，格高貌古。 锡有六环，田无半亩。 言下不生，何处不普。 垂手入廛，他方此土。 祖堂卷二 婆修盘头 第二十一祖婆修盘头尊者，罗阅城人。姓毗舍导，父名光盖，母名严一。师得庠夜多法，行化至那提国。而共常自在王言论次，有一使者乃奏王曰：“百万象兵至于南面。”王曰：“此事非少，如何抵敌？”师曰：“大王莫愁，令第二太子摩喀罗轻喝一声。”大王则命太子喝。太子奉王教诏，即至城南。便举左手拍其腹上而喝一声，象兵倒地，不复更起。王见此事，深自叹许。愿师摄受，度脱出家，命圣受戒。尔时太子偈赞曰： 为摧百万象，鼓腹作神通。 一切诸宫殿，无不震动者。 遇师方便力，而得度脱我。 稽首父母辞，而出于爱火。 尔时尊者则须太子游行化导，建胜法幢。乃命付法，而说偈曰： 泡幻同无碍，如何不了悟。 达法在其中，非今亦非古。 师入定时，当此土后汉第五主炀帝九年丁已岁矣。净修禅师赞曰： 婆修盘头，修行不卧。 虽历辛勤，翻成懒惰。 因指见月，逢歌指和。 泡幻无真，虑情无过。 祖堂卷二 摩喀罗 第二十二祖摩喀罗尊者，那提国人。姓刹利帝，名大力尊。父名多满，亦名常自在。〔具如宝林传也。〕 尔时摩喀罗告鹤勒曰：“我令将此正法眼藏用付于汝，汝当守护，无令断绝，汝受吾教。”而说偈言： 心随万境转，转处实能幽。 随流认得性，无喜复无忧。 此师入灭时，当此土后汉第九主桓帝十八年乙已岁矣。净修禅师赞曰： 辩塔降象，自在王子。 雷震蛰门，邪师失齿。 神运六通，道风千里。 声色恆真，何须馈耳。 祖堂卷二 鹤勒 第二十祖鹤勒尊者，月氏国人。姓婆罗门，父名千胜，母号金光。〔具如《宝林传》也。〕 尔时鹤勒告师子曰：“我今将此正法眼藏用付于汝，汝善护持，外方行化。当国有难，刑在汝身。汝受吾教而听偈曰：经过测试和更改就推出的新产品或服务是企业损失人力、财力资本的隐患，在产品推出前，企业研发人员都应该确保与客户积极联系，根据客户提供的反馈和意见进行改进和调试，以增强新产品的适应性、迎合客户的需要以及市场的接受力。有些企业还专门建立了产品测试小组，采集客户建议，对产品进行改进。“冷冻肉解冻难”是消费者十分头痛的问题，海尔集团一位设计师在商场听到正在挑选冰箱的客户说：“解冻最麻烦了！”这位设计师以特有的敏感认为这句抱怨的话有文章可作。三个月后，比普通冰箱多设置了一个软冷冻室的海尔快乐王子007冰箱，经过反馈调查和反复调试后上市，储存在此温度下的肉类食品可直接切割，深受消费者青睐。第54节 有效处理投诉的方法步骤（1）黄运涛解决投诉的步骤一位入住酒店的客人发现房内的床弹簧坏了到总台请求帮助。在总台小姐的一再保证下，客人愉快地出去游玩了。但等这位客人回来时，发现床还是坏的，便再次询问总台。总台小姐向客人表示深刻的歉意后，请求客人再凑合一晚。客人虽有不满，但还是勉为其难地答应了。万万没想到的是，第二天回来后，他所提的问题依然没有得到解决。这时，总台小姐却以工程部太忙为由拒绝了客人的请求，并拿出维修工具请客人自行解决。在如此不堪的服务下，这位客人能不愤而投诉吗？客户投诉的动机是什么？不同的投诉背后，具有不同的动机，有些人只是想告诉你，你错了；但是有一些人不仅要告诉你你错了，还要获得纠正；还有一些人不仅要你纠正，可能还要你赔偿损失，不同的投诉具有不同的动机，因此，了解客户投诉的动机方可占据主动。与客户进行沟通是处理投诉的根本，一切抱怨都开始于了解不够，而一切抱怨都会结束于有效的沟通。一般地说，客户投诉的来源主要有两个：1.源于商品主要包括产品质量有缺陷、产品规格不符、产品技术规格超出允许误差、产品故障等。2.源于服务主要包括对各类人员的服务质量、服务态度、服务方式、服务技巧等提出的批评与抱怨。客户不满意的原因有很多，有可能是因为你的工作没有做好，但也可能是他昨天晚上遇到什么不顺心的事。不管引起客户不满是谁的责任，记住一个原则，“客户永远是客户”。要聆听、处理，找出其中的原因，并给客户一个满意的答复。发生客户投诉时，应认真分析客户抱怨的原因：是产品质量问题？还是服务跟不上？首先要控制客户不满或愤怒的情绪，需要做到以下几点：（1）向客户表示理解对客户所经历的不便事实进行道歉和承认。一句简单的道歉话，丢不了什么面子，但这是留住客户的第一步。自我道歉语言要比机械式的标准道歉语更有效。学会倾听，生气的客户经常会寻找一位对其遭遇表示出真实情感的好听众。（2）向客户询问有关事件的经过，弄清客户想得到什么结果不与客户产生大的冲突，力求保持关系，常见的不满如产品质量、送货不及时、不遵守合同、产品款式不满意、价格不合理、售后服务不到位等等，形式千变万化。了解客户投诉的内容后，要判定客户投诉的理由是否充分，投诉要求是否合理。如果投诉不能成立，即可以婉转的方式答复客户，取得客户的谅解，消除误会。（3）对投诉的事件做出快速、有效的反应根据客户投诉的内容，确定相关的具体受理单位和受理负责人。针对问题提出一种或几种公平的解决方案。客户要求的是行动，而非仅仅是几句空话。在多种方案中选择一个最佳解决问题的办法来答复客户，并得到客户同意后，针对带来的不便或造成的伤害给予客户一些具有价值的补偿。客户会对那些表示出真诚歉意的、合理的姿态感到满足。（4）对决定的方案进行落实和跟踪，得到一个完美的结果要确信你可以交付给客户所承诺的东西，否则就不要许诺。当销售代表或客户服务代表采取跟踪行动落实时，客户对此举动就会印象更深。（5）对投诉的事件进行归纳和总结，并得到投诉客户的确认对投诉处理过程进行总结，吸取经验教训，提高客户服务质量和服务水平，降低投诉率。告诉客户其意见对我们的企业很重要，不妨留下客户的联系方式，再寄上一封感谢信，这样的成本付出最多不过几十元，却能够在一定的区域内获得良好的口碑宣传。客户投诉管理，一是要有一个平台，建立客户服务中心，建立客户投诉信息库、知识库，将客户投诉的信息和处理客户投诉的知识，都一一的导入数据库。出现类似客户投诉后，员工就可以按照信息库的知识处理问题，少走弯路，及时准确地处理好客户投诉，由个人知识变为团队知识；二是要有顺畅渠道，如柜台面诉、反馈信息卡、投诉电话、电子邮件、客户回访等；三是要有规范处理流程，从记录、受理、分析、处理、反馈都流程化；四是及时处理问题、挽回客户、恢复客户关系；五是总结教训、内部整改、完善管理。因此，客户投诉管理，核心工作就是如何处理好客户投诉，提高客户满意度，降低客户流失率。1994年，英特尔公司推出奔腾处理器。一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问题：在90亿次除法运算中可能出现1次错误。于是他联系英特尔公司，报告了他的发现。但公司对其产品极有信心，竟然礼貌地回绝了教授，于是这位教授转向因特网去求证他的疑问，结果在网上引发了近万条讨论，其中包括大量对英特尔公司尖刻的嘲讽。英特尔公司根本不当回事，认为这是小题大做，因为即使那些经常遇到浮点运算的用户在使用该程序时每27000年中才会遇上一次计算错误。这比芯片出其他问题的概率要小得多。但是媒体和公众却没有就此罢休，认为英特尔公司专横傲慢，没有解决问题的诚意。英特尔公司终于意识到对抗消费者是徒劳的和危险的，宣布为所有要求更换芯片的用户更换芯片。为此，英特尔公司整整花费了5亿美元。但实际上，只有1%～3％的用户真的换了芯片。用户是否感到满意并不仅仅取决于数据，而更取决于企业对消费者的态度。尘埃落定后，英特尔公司再次证明了要对客户的关心以及对技术创新的执著，公司的声誉得到明显提高。第55节 有效处理投诉的方法步骤（2）黄运涛让员工不再害怕投诉有统计显示，当今世界，每天就有2265家企业开张，也有超过2131家企业遭受破产。美国知名创业教练约翰•奈斯汉有一句名言：“造就硅谷如此成功背后的秘密就是‘失败’”。在硅谷，10个创业公司中真正成功的只有一个，其他9个都以失败而告终。就是这种屡败屡战的创新精神，才成就了今天的硅谷。客户管理，允许客户投诉，但不允许不从客户投诉中汲取教训，失败是成功之母，但只有汲取教训、总结经验、学到知识、得到磨砺，失败才能成为成功之母。向失败学习、向自己的失败学习、向别人的失败学习。失败是创新的开始，微软善用失败人才。格里格•曼蒂曾经营一家计算机系统公司，公司倒闭后被微软聘为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品，并在后来经营中获得成功。人人都会有失败的经历，没有失败过的人，肯定干不了大事。1984年，一位21岁的匈牙利青年鲍罗•道密尔，身上只带5美元到美国闯天下，20年后他成为了亿万富翁。他最擅长的就是“点金术”，人人都认为无可救药的企业，到他手里不出几年必定会转亏为盈。人们问他，为什么总爱收购失败的企业来经营？他说：“别人经营失败的生意，接过来后容易找出失败的原因，因此，缺陷比较明显，只要把那些缺点改正过来，自然就赚钱了。这要比自己从头做一种生意省力，风险也小”。鲍罗•道密尔，就是一位经营失败的高手。在有些公司，员工服务受到客户投诉时，首先是追查责任人，然后是处罚责备，最后是接受周围人的嘲笑和冷落。在这样的公司里做事，员工是害怕客户投诉，也经不起客户投诉，结果是员工胆子越来越小，隐瞒真相、掩盖事实、躲避责任，最后受伤害的总是公司。在一些有着先进理念的公司，员工服务受到客户投诉时，首先是处理客户投诉，帮助客户解决问题；然后是查明原因，汲取教训；最后宽慰员工，鼓励下次再来。容忍、宽容、善待，企业不会因此而惩罚发生失误的员工，这并不是说企业可以放任失败，而是让员工养成毫不隐瞒的习惯，把自己做错的事情公开出来，并告诉大家从中汲取教训。宽容的文化造就自信和创新精神。客户服务人员的情绪控制有多重要？某些客户服务人员经常会跟着客户的情绪走，最后站到了客户的对立面，不会正确控制情绪的客户服务人员是无法有效的处理客户投诉的，控制自我情绪，保持情绪的正常和积极态度，是处理客户投诉时必需的状态。由事后处理变为事前防范有一个成语叫“曲突徒薪”，说的是这样一个故事：一位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多柴火。客人告诉主人说，烟囱要改曲，须移开，否则将可能会有火灾，主人听了不以为然。不久家里果然失火，邻居赶紧跑来救火，火被扑灭了，主人宴请四邻，以酬谢他们救火，但并没有请当初建议他将柴火移走，烟囱改曲的人。其实，如果当初听了那位先生的话，今天也不会有火灾。俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然，比事后再来摆平问题更为难得。重大的客户投诉，在发生前一定有一些预兆。某国劳工灾害法则提道：“一件重大灾害的背后，有29件轻灾，其背后还有300件没有造成伤害但令人后怕的事故发生。”客户投诉管理，要由过去事后处理变为事前防范，在客户重大投诉还没有出现之前，就要从蛛丝马迹中发现问题，及时处理，避免客户投诉的产生。而事前防范的种种措施，归结到一点就是：提高产品的服务质量，如果能做到这一点，就从根源上断绝了客户的投诉。企业提高内在服务质量，应遵循以下几条思路：（1）为员工提供发展、提高其能力的机会如实施员工教育、培训计划，系统地对员工进行培训，以挖掘其潜力，在工作中不断提高其各方面的能力。麦当劳在员工进入服务的第一天，就教员工学习如何更好地服务客户，使客户100%的满意。麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品管、大堂等等。以后员工将逐步在各个工作站学习，通过各个工作站后，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员表现好就会晋升到管理，麦当劳专门设立了“汉堡包大学”来专门训练员工，不断提高员工的服务能力，从而使麦当劳员工有能力提供卓越的服务。（2）为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作例如为销售人员配备电脑，以便让他们能随时掌握有关客户和公司产品的情况，从而使他们能及时做出最佳的销售计划。IBM公司在产品最初规划阶段，就要把设计、制造、销售和服务四个过程集中起来，形成连锁反应。在开发设计产品时，预见到各种服务问题，这样就为员工提供服务创造了良好条件。（3）员工要能提供卓越的服务，必须被赋予权力权力范围的设计是否适当，会直接影响工作的质量，要针对每个员工的特点和工作本身要求，适当地赋予权力，IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。在整整3年中，他们被授权负责一项工作，即对任何客户的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务及反应速度。因此，企业要提高服务水平从而创造服务的差别优势，就必须改善企业的内部服务质量。从而真正实现“客户就是上帝”的宗旨。除了提高服务质量而外，本土企业也应注意在企业内部培养并强化危机管理意识。危机是随时可能发生的，只有破除侥幸心理才能居安思危。健全企业的战略规划和营运管理体系会让自己立于不败之地。把前期预防、中期处理、后期追踪，形成有组织、有程序、有网络的整合体系，遇到投诉危机才能做到处变不惊。第56节 有效处理投诉的方法步骤（3）黄运涛客户的投诉是最好的礼物品牌是对客户的一种承诺，除了产品质量的承诺，不断提升的服务意识也是品牌中应有之义。“品牌危机中的马赫原理”认为，越大的品牌越不怕危机，越是小品牌越怕危机。大品牌由于长期的良性积累，拥有系统的战略规划能力和规范的营运管理能力，以及高超的危机管理能力，这三项能力的卓越表现正是国际品牌的“救身衣”和“护身符”。一些小的品牌，由于战略规划还不尽合理或处于调整之中，营运能力也尚未形成规范，处理危机的经验也很有限，往往还没有准备妥当之时，就在一次危机中倒地。在日常生活中我们看到，越是优秀的品牌，受到的批评和投诉往往也越集中。宝马、丰田、奔驰、东芝、微软、宝洁、戴尔、麦当劳、肯德基，谁没有遭遇过投诉？靠着广大客户的批评、激励，名牌跑得越来越稳、越来越快。以人们比较熟悉的食品行业的名牌麦当劳为例，它曾被一位华裔教授指摘存在食品安全问题，因为这位教授在麦当劳的汉堡中吃出了一枚铁钉。在那位华裔教授从麦当劳汉堡里吃出铁钉后，人们没有减少去麦当劳就餐的次数，也没有停止食用麦当劳食品，因为大家都会觉得，麦当劳的“铁钉”不过是一个偶然事件，对麦当劳的食品卫生问题，仍然是可以信任的。不断发生的各种品牌危机事件与媒体的轰炸，并没有对这些品牌造成根本性影响和伤害，他们依旧响当当，大多数消费者也并没有因为这些事件而影响他们的购买。消费者的投诉处理不当是企业一直头疼的问题。像“砸大奔”等事件之所以发生都是由于处理消费者投诉不当酿成恶果。美国提运公司副总经理玛丽安娜•拉斯马森提出过一个著名的公式，即：处理好消费者的投诉＝提高消费者满意程度＝增加消费者认牌购买的倾向＝更高的利润。索尼在中国的公司曾经发布了一则《致索尼彩电用户的通知》，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，索尼将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在中国的客户服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”。索尼中国公司在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了《致索尼彩电用户的通知》，把出现瑕疵产品事件的来龙去脉进行了描述，并提出了相关解决的办法。索尼在处理这次危机时把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任。如果企业能处理好因为自身行为的不当所导致的消费者投诉的话，消费者不仅不会远离企业，相反地，他们会认为这是一家值得信赖的企业，从而提高消费者的满意度，并极大的刺激消费者的“二次购买”。毕竟，谁都有可能犯错误，关键是犯了错误的态度。名牌企业作为领跑者，必然要承担出头的压力。只有社会和客户不断地以更高的标准要求，才能不断保持进取、创新，才不致懈怠。长此以往，想不走在最前边都不行。打不倒的世界名牌在美国《商业周刊》的全球100品牌排行榜中，可口可乐曾经名列第一，有着上百年历史的可口可乐公司，曾遭遇过不少品牌危机事件，但它在市场上的核心竞争力从没有被动摇过，依然是受众多消费者喜欢的一个产品。伴随国际化经营，可口可乐不止一次的爆发了“形象危机”。在印度、美国、英国、比利时，可口可乐都曾面临困境和危机。面对危机事件，可口可乐是如何应对的呢？看看下面这个案例，也许会对你有所启发。1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。可口可乐公司立即着手调查中毒原因，同时收回可口可乐部分产品。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳。但近一个星期，可口可乐亚特兰大公司只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有一个公司高层人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，消费者认为可口可乐公司没有人情味，消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时政府坚持要求可口可乐公司收回所有产品，公司这才意识到问题的严重性。可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯•伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，强调可口可乐公司是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。第二天，依维斯特在比利时的各家报纸上发出由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，并向消费者退赔，为所有中毒的客户报销医疗费用。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。在整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。随着公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”商场里，人们在一箱箱地购买可乐。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。不过，比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。可口可乐平时都有危机处理小组，包括各部门成员，如生产销售人员、对外推销人员、技术质量控制人员，甚至电话接线员。一旦危机发生，训练有素的接线员是公关的第一道门户。据说，在危机发生时可口可乐几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这正是可口可乐严密高效的组织协作的体现。可口可乐这样的国际品牌，无论在业务流程还是管理流程上，都相当规范和通畅，一旦危机爆发，这种企业就能在最短时间最大限度地控制并扭转危机事件，令很多国内企业望尘莫及。第57节 尝试放弃一些客户（1）黄运涛品牌的承诺并不是没有边际的。如果个别客户对品牌造成损害，也要承担相应的责任。客户永远是对的吗“服务理念第一条：客户永远是对的；服务理念第二：如果客户有错，请参照第一条。”哈佛大学商学院教授迈克尔•波特针对企业的竞争环境，提出了著名的波特模型，波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有的竞争者”、“替代品的生产”、“供应者讨价还价的能力”及“购买者讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。显然，在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“潜在的竞争者”和“替代品的生产”与企业竞争的直接结果显然就是“抢夺客户”；而“购买者讨价还价”背后的直接原因就是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品。要不被“竞争者”获得这种优势，就要“抢夺”更多的客户。从这个意义上来说，营销就是战争，客户就是企业要占领的阵地。随着市场竞争的日趋激烈，客户的战略意义越来越得到企业管理者的重视。为了满足客户需求，客户的战略管理已经发展到了涵盖品牌、服务、广告、公关、企业文化以及业务流程等每一个企业经营活动的神经。“客户是上帝”的理念在第二次世界大战以来一直统治着世界营销史。市场营销观念有许多生动的说法，如“客户是上帝”、“客户需要什么，我们就生产什么”、“爱你的客户而非产品”、“客户才是企业的老板”等等都反映了客户至高无上的地位。毋庸置疑，“客户是上帝”的企业理念对于提高我国企业营销水平起到了一定的积极意义。这种“客户是上帝”、“客户至上”的思想，对刺激企业不断开发适销对路的新产品，提高质量，降低成本，改进服务无疑是有积极意义的。尤其在我国，品种陈旧、质次价高、假冒伪劣、售后服务差等现象还存在的情况下，突出“客户至上”十分必要。但是，如果不能真正把握甚至是误解“客户是上帝”这句话的真正含义，相反对于企业却是一件有害的事情。如果以“客户是上帝”的理念要求企业员工以客户为尊，为客户提供更为优质的服务，这当然无可厚非。每一个企业都不能回避其获得利润的本质，每一个企业都在试图“抢夺客户”和“征服客户”。客户理应得到足够的尊重与礼待，但尊重和礼貌都是双方的，客户也不能违背起码的相互平等、相互尊重的原则才对。遗憾的是，并非所有客户的要求都是妥当的。《扬子晚报》曾转载了这样一条新闻：一位酒店服务生在推门送客时，不慎碰到一位客户的胳膊，服务生忙不迭赔礼道歉，但这位客户却得理不饶人，破口大骂；上海某餐厅在晚间营业时，由于突然跳闸停电，食客竟趁黑逃单；武汉某商场为客户备了几百把“雷锋伞”，结果借出去的伞除了一位小学生归还外，其余的竟有借无还……面对这样的“上帝”，如果再坚持“客户永远是对的”原则，是不是会显得太过苍白无力？取悦上帝也要有底线某酒店餐饮部的女经理总结出一套“发嗲服务法”并授之于麾下的服务小姐。该女经理训示服务小姐要尽量用眉目和身体语言来招徕挽留客户，要“零距离”接近客户，甚至发生身体接触，并要求做事、说话都要肉麻，用“发嗲”招呼客户，越肉麻客人会越喜欢。取悦上帝也要有底线，如果这种“附加价值”也算是“以客户为中心”的话，那大多数酒店岂不都不合格！一个食品供应公司的销售代表曾帮助了一个遇到麻烦的餐厅厨师。这本来与这个销售代表无关，而他却放下自己的事去帮助这位客户。但是事情过去以后，这家餐厅却向该销售代表的竞争对手那里下了订单,原因只是竞争对手价格便宜两个百分点。于是，销售代表问这个厨师：是不是我额外的服务不值那两个百分点？厨师一边承认值得，一边继续在竞争对手那里订货。OylairSpecialty公司的总裁兼销售经理RayDidonato说：“如果一个客户不是定期地向我们购买，或没有兴趣发展长期合作关系，那我们就在浪费我们的时间。”加拿大Geanel公司的销售代表ScottGander也非常同意这一观点，对新客户，他总是做得有点过头：他给新客户自己家里的电话号码，并鼓励他们一旦有问题，可以在晚上或周末打电话给他。他努力成为他客户的商业伙伴。然后Gander问：“如果我们的产品比竞争对手略贵一些，同时竞争对手不提供同样程度的服务，这些客户愿意为我们服务付钱吗？是不是更好的服务就一定会导致客户的忠诚？”如果答案是否定的，他想他有可能对那些客户提供了太多无谓的服务。面对激烈的市场竞争，商家总是变着法儿取悦自己的“上帝”。很多大型商场都推出了“自由退换货”甚至“无条件退换货”的承诺。每逢圣诞节、元旦、春节，高档礼服、套装、晚礼服卖的特别好。但节后两三天，就会有一些客户来退货，他们通常很仔细地保管好各种单据，衣服上的吊牌也都照原样别的好好的。很显然，他们只想穿穿，过过瘾，并不想购买。如果这像这样无条件地取悦客户，到头来遭受损失的只能是商家。无须服务所有的客户，一些客户值得我们花时间和精力来为其服务；但有一些并不值得，应该重新考虑对待那些你无须服务的客户的方式。“客户是上帝”、“客户至上”隐含着客户的需求应该无条件地满足。然而，这样做对吗？答案是否。随着新产品不断涌入市场，客户对多数商品显得很外行。有多少人清楚快餐的营养如何？某种保健品对自己是否适合？装修材料是否有毒？这种高脂肪的食品是不是适合自己？企业不能简单地满足客户提出的需求，为了自身利益而隐瞒实情，欺骗他们。对自己生产或销售的产品的缺陷要有清醒的认识，要考虑到客户在使用其产品时可能出现的危险或副作用，力求使自己的产品尽善尽美。而对于那些不合理的需求，如对毒品，私人枪支，色情书刊的需求是非法的，不能满足，这毫无疑问。还有些需求，对客户本身是有利的，但对他人和社会是有害的需求，同样不能满足。如一些一次性消费品导致资源浪费、环境污染，这些需求之所以不应该满足，是因为企业还承担着改善社会的责任。企业是社会的一分子，社会赋予了企业生存的权利，有权利就应该有相应的责任。企业不仅应考虑满足自身和客户的需求，还要注意满足社会的需求。美国的汽车工业传统上迎合美国人对大型汽车的需要。但迎合这种愿望的结果，是比小型汽车消耗更多的燃料，排放更多的废气，引起更多的致命车祸和更高的汽车购置与修理费用。软包装饮料行业为了迎合美国人图方便的需要，增加了饮用一次即丢弃的瓶子。但是，从前回收再用的瓶子在损坏前可以重复使用17次，一个那样的瓶于相当于17个一次性瓶子，反映出巨大的资源浪费。此外，许多一次性瓶子都不能自然地分解而污染环境。第58节 尝试放弃一些客户（2）黄运涛客户的终生价值罗伊有一家经营运输业务的公司，为了节省开支，他决定要砍去部分未来价值不高的客户。市场分析人员交给了罗伊先生三类客户的名单：第一类客户在过去几年内光顾过公司几次，但是购买的数量极少；另一类客户只光顾过一次，但是一次购买的数量很大；第三类客户和公司有着长期的，但是零星的购买关系。罗伊陷入了困境：究竟该砍掉哪一部分客户呢？如何从这些资料中判断客户的未来价值呢？“客户终生价值”（CustomerLifetimeValue）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得•费德教授在他的论文《从客户的购买历史来衡量客户价值，可能带来管理推论偏见》中指出：对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对客户数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出客户终生价值。有位学者按照单次交易收益和重复交易次数，可以把客户分成四个类别：（1）黄金客户。与企业建立长期互利互惠关系；（2）流星客户。喜欢不断尝试新的选择，并不总与该企业交易；（3）小溪客户。客户愿意与企业建立长期的业务关系，但每次交易都只能为企业带来较小的收益；（4）负担客户。只在企业为吸引客户而将价格压到极低甚至是负收益时才与企业交易。伦敦商学院的高级研究员TimAmbler最近的研究表明，很多大企业已经开始计算单个客户或某个细分市场未来30年的客户收益率了。他们按照客户终生的价值来分配企业的营销资源，使得企业的营销经费得到更好的利用。对于那些终生价值很低的客户，企业基本上不会对他们进行投资，让他们自己慢慢地退出。国外的汽车业早已进入了“潜在客户终生价值”管理营销时代，他们是这样计算客户的终生价值的：他们把每位上门客户一生所可能购买的汽车数，乘上汽车的平均售价，再加上客户可能需要的零件和维修服务而得出这个数字。他们甚至更精确地计算出加上购车贷款所带给公司的利息收入。通过这样的计算，一个忠诚客户终生平均可以为公司带来40万美元的收入。丰田汽车的经营理念“我们不是在卖汽车，而是在帮助客户买汽车”，推出了“保姆式”的服务计划。美国卡迪拉克想得更周到，在他的每一个汽车维修点都已备好车，只要他的用户车一坏，即可把坏的车放下，开走备用车；待用户的坏车一修好，马上开到你的门上去，一点也不耽误用户的时间。医药行业和信用卡行业等服务业从客户终生价值中获益更大。因为对于这些行业来说，客户随着时间的推移，需求和消费行为可能会发生巨大的变化。有的客户目前的购买量较大，但不一定在未来具有增长潜力；有的客户目前的购买量很小，但是未来的潜力惊人。对于那些获得新客户和维护客户关系成本较高的行业，客户终生价值特别有意义，例如金融服务行业、航空业和酒店业。以酒店行业为例，一小部分客户推动了企业的大部分业务，因此企业可以通过奖赏和激励手段来影响他们的消费行为，这对于客户来说受益很大，但其实企业付出的代价很小。放弃是另一种争取客户“天生”不平等，天生就有三六九等之分。荣登全球十六位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士，根据客户对于企业的价值，将客户划分为三类：最有价值客户（MostValuableCustomer）、最具增长性客户（MostGrowableCustomer）和负值客户（BelowZeroCustomer）。他们的观点是，企业应当视最有价值客户和最具增长性客户为“上帝”，而对负值客户不但不能视为“上帝”，而且必须最快地抛弃掉。因为负值客户给企业带不来任何价值，只会耗用企业资源。确实如此，据统计，英国航空公司65%的利润由35%的客户创造。俄亥俄州哥伦比亚第一银行全部的利润则是由10%的客户创造，80%的客户让银行赔钱。“平等待客”是自古以来的经商之道。虽然“抛弃九等客户”的观点目前并没有得到企业界和客户的普遍接受。但对企业来说，与那些为企业创造了75％～80％利润的20％～30%的那部分重要客户建立牢固关系，无可厚非，将大部分营销预算花在那些只创造公司20%利润的80％的客户身上，无疑也是一种浪费或是低下效率。这是一个不容争论的事实。无论是一对一营销还是客户关系管理等，现代营销思想已经以一种“客户分类管理”的方式“不公平”地对待了“三六九等”不同级别的“上帝”：2002年，摩托罗拉中国公司新设了大客户部，专为大客户提供更为周到细致的服务；中国联通成立客户关系管理中心，实施客户分类管理；中国移动为其80万/月消费1000元以上的客户赠送精美的《世纪虹》内刊。大客户也是由小客户成长起来的，而且小客户做大做强的愿望也是很强烈的，他们的壮大需要企业更大的支持，小客户与企业合作的门槛也较大客户低，只要企业能保证他们有较为理想的利润，他们的忠诚度还是比较高的，而某些大客户却因资金雄厚会与企业讨价还价，在某些要求得不到满足的情况下，可能会另择新枝。要公平对待客户。不论是大客户还是小客户都是客户，都应该一视同仁，不能对小客户采取歧视态度。保证大小客户都有合理的利润。作为一个企业，既需要大客户，也离不开小客户，小客户在资金、网络、渠道上都处劣势，因而只能凭借辛勤而细致地做市场来赚一些小钱，但绝不能忽略他们，因为他们是大客户的补充。无论大小客户，都是企业生存和发展的重要资源和宝贵财富，所以我们应该秉承“客户就是上帝”的态度来与他们合作。不能视大客户为“财神”，对其无理要求也忍痛答应；也不能篾视小客户，认为可有可无，对其正常要求也置之不理。大客户和小客户的需求是不相同的，应分别对待，关键是我们能否深入了解每个客户最迫切、最实际的需求是什么。客户服务并不是对所有的客户提出的要求都要无条件的满足，作为企业，最高任务肯定是赢利，应该把最好最完善的服务给那些为企业贡献最大，带来最大利润的客户。而对于其他的客户群体，只要提供的服务等同或者略高于其付出的价值就行了。我们不能奢求令所有的客户都满意，这一点全世界最好的企业也办不到。第59节 尝试放弃一些客户（3）黄运涛员工第一，客户第二“客户第一”、“客户至上”的口号我们已经喊了很多年。好像从没有人怀疑过它的科学性。但有这么一家企业，放弃了“客户第一”的原则，倡导的是“员工第一，客户第二。”这就是美国西南航空公司。美国西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘客户永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，客户经常是错的，我们不欢迎这种客户。我们宁可写信奉劝这种客户改搭其他航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工。”面对这样的尊重和关爱，美国西南航空公司的员工能不感动？一位经常搭乘美国西南航空公司班机的女士，对该公司的每一项服务都非常不满，登机程序、空姐的服装、飞机上的餐饮、飞机的颜色……公司只好鼓励这位挑剔成性的客户改乘其他航空公司的班机。某市有两个购物广场几乎同时在黄金位置并肩开业。A购物广场门庭若市，逐渐成为该商务区的购物中心；而B购物广场车少人稀，不到一年的经营时间关门大吉。两家的购物设施、运作模式不分伯仲；B购物广场输就输在员工身上。虽然两家员工都经过了专业的微笑服务，但是A购物广场员工灿烂笑容发自内心，而B购物广场员工一脸苦笑。原来B购物广场的员工对自己企业极为不满。连自己员工对企业都不满意，客户哪能得到满意服务？提高服务水平的途径不外乎两条：一是提高“硬件”水平，企业要在现有基础上，逐步改善其物质条件，增加相关服务设施，这是优质服务的必要基础，但仅此条件还未能从根本上提高企业的服务水平；二是提高“软件”水平，即员工的服务水平，这才是企业获得服务优势最重要的保证。员工是客户的直接接触者，是向客户传递价值的关键。对企业来说，员工也是客户，是企业的“内部”客户。要想让客户感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意；要想让客户得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务。否则，又如何能奢求员工向客户提供一流的服务？服务的关键在于真诚，只有员工真诚的服务才能让客户感到满意。员工对企业满意是真诚服务的源泉。如果员工满意度低，“客户是上帝”就变成了一句空头口号，而无法变成实质行动。
