（６）ＳＹ市场上利乐枕包装的鲜奶目前只有龙丹、帕玛拉特、三元三个品牌，但厂家市场投入较小，没有专项广告宣传，终端促销不力，市民尚不了解和接受，实际销量有限（三个品牌总销量估计在２吨 天以内）；（７）塑料瓶奶多为知名饮料或乳品厂家生产（乐百氏、均瑶、佳乐等），售点主要在超市、商场、小卖店，拥有部分稳定的消费群，但总体销量并不可观；（８）利乐包品种繁多，光明、伊利、蒙牛、帕玛拉特等数十家，粗估总销量约为２０～３０吨 天（含批发市场走货）；（９）屋顶包因保质期短（１０天以内），且需冷藏，价格较高，目前尚未形成可观的市场；（１０）奶粉仍是乳制品消费的主流，据悉通过ＳＹ市各类销售渠道销售（批发及零售）的奶粉总量大约为１０００吨 月（包括对外地批发），若按１８的稀释比例计算，约合液态奶８０００吨 月，即２７０吨 天；（１１）各类果奶、饮料奶充斥市场，销量颇巨。在对ＳＹ市场液态奶的分析中我们发现以下几点对于乳业的营销战略制定极为重要：第一，ＳＹ市民液态奶的人均消费远远低于国内城市的平均水平，仅相当于国内城市水平的三分之一。仅从液态奶现有的销量上，就具有巨大的上升空间。而更为有趣的是，ＳＹ人对奶粉的消费却容量巨大，折合成液态奶相当于２７０吨 天。这一现象说明，ＳＹ人对牛奶类产品的消费并不低，市场容量巨大。看来，ＳＹ人只是对液态奶消费意识淡薄。这说明，ＳＹ本地市场具有巨大的市场空间可挖。第二，目前的ＳＹ市场没有强势品牌，更没有强大的竞争对手。国内的其他有实力的厂家如：三元、伊利、帕玛拉特等均觉得ＳＹ市场犹如“鸡肋”，一方面资源和精力无暇顾及，另一方面感到ＳＹ市场容量太小，如果大规模进行宣教，企业也承受不了，因此，近期并无大举进攻的准备。其他的当地杂小厂家实力平平，也难以和ＳＹ乳业进行竞争。第三，ＳＹ乳业本身的产品线不全，中高档产品几乎为空白，ＳＹ乳业虽然在低档奶处于垄断地位，但中高档奶毫无优势可言。可以说，至今为止，ＳＹ乳业尚不是本地的强势品牌。这些特点为我们设计营销战略打下了较好的基础。营销战略怎么定——案例（2）蒋云飞 喻祥我们有什么？优势在哪里？在进行任何决策之前，我们应该更清楚地了解企业自己的资源状况，因此对ＳＹ乳业的企业营销资源整合则变得非常重要。企业的营销资源是指企业内部及外部与营销相关的所有要素的总和。对企业营销资源的了解、认识、评价及界定是营销战略设计的起始点，只有对企业营销资源实态充分地了解和认定，才能使营销战略方案具有可行性和实效性。SY乳业营销资源评介优势资源（１）出众的领导层及与一般传统国有企业相比较为灵活、优越的机制；（２）当地政府的高度重视与大力帮撑（良好的政府背景）；（３）在ＳＹ当地液态奶行业近乎“标准制定者”及“执法者”的特殊行业地位；（４）ＳＹ当地良好的媒体关系；（５）适逢国内乳业大发展的良好时机；（６）自有奶源及对当地大部分奶源的垄断；（７）国企员工吃苦耐劳的敬业精神及服从意识；（８）ＳＹ本地最为先进的液态奶生产设备（产品质量及产量保证）；（９）ＳＹ当地液态奶软竞争的市场环境，以及塑料袋装鲜奶及酸奶几乎垄断的市场份额；（１０）独有的分销渠道（送奶上户、散摊，自称“奶道”）；（１１）独有的地域优势和良好的市场基础（知名度、口碑等）；（１２）品牌联想优势（“ＨＳ”→ＨＳ风景区→ＨＳ的风水→ＨＳ的草→ＨＳ牛→ＨＳ奶）；（１３）瑞典利乐公司先进的生产设备、技术、市场观念及原有声势的支持；（１４）ＳＹ乳品市场潜力巨大，且对周边市场辐射能力较强。劣势与不足（１）营销组织不健全，机构设置不合理，必要部门、岗位及人员严重匮乏；（２）营销管理不科学，奖惩机制过于简单化，组织与团队的合力不佳；（３）现有营销队伍专业素质及市场经验欠佳，难以承载ＳＹ乳业的进一步发展及高度市场化运作的重任；（４）产品档次较低，高中端产品匮乏，单一品类产品获利能力差，市场拓展能力受到严重阻碍；（５）缺乏营销信息的收集、管理与运用，市场资源利用不充分；（６）分销网络畸形，商业主渠道（商场、超市、便利店、小卖店等）拓展力度极其薄弱；（７）对经销商的管理及帮控手段单一；（８）尚未建立标准及规范的服务体系；（９）“ＨＳ”品牌过于地域化，延展空间较小；（１０）价格体系制定及管理不尽科学，难以适应一般商业渠道运作；（１１）ＳＹ市民鲜奶消费意识较为淡薄，且乳品市场秩序混乱。对SY乳业的营销资源的综合分析可以说，ＳＹ乳业营销资源丰厚、独特，但资源结构极不均衡，外部资源优于内部资源，客观优势多于人为优势，优势资源多为独有和不可复制的，劣势则多为经过努力可以弥补和修正的。必须值得注意的是，诸多优势资源（如政府帮撑、特殊行业地位、奶源垄断、ＨＳ品牌影响与联想等）在拓展外埠市场时将化为乌有。从整个的营销体系和营销队伍上看，目前，相对混乱的营销管理和匮乏的营销人才，使企业难以支撑更大的市场动作。因此我们认为，ＳＹ乳业尽早组建符合现代市场环境的营销队伍，树立全新的市场观念，积累市场运作经验，深挖洞，广积粮，缓称霸，这对企业的生存与发展都是无比重要的。经过以上三个方面的分析，我们提出了一个较为保守的营销战略计划。结论与成果“深挖洞，广积粮”，做区域垄断者对企业内部与外部深透了解以后，我们感到ＳＹ乳业内部的两种战略思考都存在着一定的问题。从市场的状况看，ＳＹ市场的潜力巨大，并无强势品牌，销售额的可上升空间极为惊人。然而，至今为止，ＳＹ乳业的市场表现并非尽如人意，在本地市场，ＳＹ乳业的市场优势并非牢不可破。从企业的营销资源看，ＳＹ乳业的营销管理和营销人才两个方面极为令人担忧，加上当地的资源优势仅仅在当地成为优势，若拓展外埠市场，则化为乌有。以目前的实力和资源看，进军整个东北市场显然不够现实。劳屣远征，放弃自己的优势资源去和其他城市的“地头蛇”打乳业大战，既无成本优势，又无政策等优势，加之“兵不强，马不壮”，这场仗打赢的胜算能有多少呢？若进军辽宁其他市场，虽然称不上劳屣远征，但在家门口的市场上尚未成为稳稳的老大，在其他城市去挖掘市场潜力，会不会“丢了西瓜，拣了芝麻”。依据ＳＹ乳业目前的综合实力、营销资源实况以及ＳＹ地区极其可观的市场潜力，我们提出了这样一个看似更加保守的营销战略：建议短期（一年）内仍将ＳＹ市区作为重点市场——固守家门，扩大鲜奶消费群，攘外安内，壮大实力，密集覆盖，总结和提炼市场经验，培养营销队伍，这是ＳＹ乳业目前的主要战略目标。为同时捕捉周边区域的市场机会，打好进军的前站，对周边地区可暂时以“经销商导向”为开发原则，大力开发合适的经销商（遵守ＳＹ乳业的“游戏规则”、先款后货、保证市场次序等），将市场运作交予经销商，由ＳＹ乳业提供指导和帮助，加强对经销商的管控力度，提供海报、ＰＯＰ、促销品等促销工具，但ＳＹ乳业不必做较大的市场投入，否则宁可暂缓开发进程。待条件成熟（估计要一到两年时间），再以ＳＹ市为圆心，逐步向周边地区辐射，第二期市场拓展目标为辽宁省内，第三期市场拓展目标为东北三省（均以城市为市场单位），全国性的市场拓展估计要到三年以后再根据实际情况做出安排，但这并不妨碍近期可选择东北之外的某地级市作为“样板市场”，少做投入，以磨练队伍、总结经验和教训、提炼运作模式为主要目的，为今后大规模运作全国市场打下一定基础。理性的营销战略可能缺乏激情，但至少不会犯下难以弥补的错误。“斩尽杀绝”，区域竞争设想更大胆！保守的营销战略下，我们推出一个大胆的竞争设想，这倒让ＳＹ乳业的领导吃了一惊。我们认为：既然已选择“单点突破”的集约型市场策略，ＳＹ乳业就必须确保做ＳＹ市场液态奶的区域垄断者，确保８０％甚至９０％以上的市场份额。加之ＳＹ乳业在当地具有极其特殊的“政府背景”及行业地位，建议ＨＳ奶在ＳＹ市场液态奶层面上应采取“全面竞争策略”，竞争对手包括：（１）外地厂家生产的各类液态奶——利乐枕、利乐包、塑料瓶装奶等；（２）本地小工厂生产的各类液态奶——散奶、塑料袋装奶等；（３）非液态奶类的乳制品——奶粉、果奶，甚至豆奶、饮料奶等。支持这种看似“不理性”竞争策略的理由，主要有以下几个方面：（１）教育和培养人们的饮奶意识和习惯，关系到整个民族的健康和强盛，而液态奶又是乳制品中营养价值最高、最利于身体吸收的产品，但目前打着“奶字号”诱惑消费者、横行市场的非纯奶制品（其实际的营养价值与鲜奶不可同日而语）却数不胜数，抢夺了为数甚众的液态奶消费者（至少是潜在消费者），ＳＹ乳业站在液态奶行业的高度大声疾呼、“澄清事实”，自然是当仁不让的举措。（２）ＨＳ袋装液态奶已在ＳＹ市场占据几乎是垄断地位，品牌优势明显，“为乳业呐喊，为液态奶而战”的理由充分，利益挂节点牢固（按目前市场实态推测，只要努力扩大液态奶的消费人群，８０％左右的消费者就有可能会选择ＨＳ奶）。（３）“牛是ＨＳ牛，奶是ＨＳ奶”，ＳＹ乳业已垄断了ＳＹ当地绝大部分的奶源（奶牛），液态奶方面（尤其是中低档包装、短保质期的液态奶）短期内当地无可能出现可与之抗衡的对等竞争对手；而ＨＳ奶的“鲜”（当地产品）和“廉”（省去许多费用）又是外地厂家无可比拟的独有优势，其他品牌搭乘“顺风船”的余地受到限制。（４）ＳＹ乳业在当地的“大企业”形象已根深蒂固，甚至已与政府主管部门联手制定液态鲜奶行业的标准规范——为净化和规范液态奶市场，保障ＳＹ人民的身体健康，保证市场环境和秩序，清除散奶、杂奶，“清理门户”，自是“分内之举”。（５）ＳＹ乳业在当地深获政府及新闻媒体的青睐，“免费”造势资源丰厚，而站在“提高全民健身意识”的高度倡导多饮奶亦是功德无量的善事，容易取得新闻媒体的配合与支持，极易取得事半功倍的效果。（６）就目前ＳＹ市现有的液态奶消费群体而言，其中近８０％饮用的是ＨＳ奶，ＳＹ乳业在现有消费群中继续抢拼的空间已十分狭小——最多是把另外２０％的消费群“抢”过来，但这与ＳＹ乳业的发展预期相比是“九牛一毛”，且不够现实，更何况，完全没有竞争的市场必将滋养懒惰与退步，这对ＳＹ乳业并不利。还有一种可能，就是让现有ＨＳ奶的消费者在不同类别的ＨＳ奶之间比较、取舍，尽量拉升其消费档次，但即便考虑到产品档次的提升会给ＳＹ乳业带来更多的利润，其增长空间也是十分有限的。因此，极力扩大液态奶的消费群似乎已成了ＳＹ乳业在当地市场继续保持快速、稳健增长的惟一选择。总之，所谓“全面竞争策略”就是指不单一锁定某一个或某几个竞争品牌，而是以除ＳＹ乳业ＨＳ奶之外的所有液态奶以及液态奶的可替代产品为竞争对手或假设竞争对手，站在ＳＹ市整个液态奶行业甚至政府的高度（就像二战后日本政府倡导“一杯牛奶强壮一个民族”、印度政府曾经开展“白色革命”那样），以“全民健康大使”的身份和形象，针对ＳＹ市民开展一系列的说服教育工作，大力宣传日常饮奶的好处，极力推广液态奶——当然，与ＨＳ品牌的挂接自然是必需的前提和目的。事实胜于雄辩，我们的结果是进步的！在２０００年５月到２００２年５月两年的时间里，ＳＹ乳业无论是在区域市场的拓展规划方面，还是在ＳＹ市场的宣传与竞争手段、队伍建设和渠道网点扩张方面，都是认真、扎实地坚守着这一营销战略，实实在在、稳扎稳打地前行。在ＳＹ，由于ＨＳ的资源优势集中，很快成为当地液态奶当之无愧的老大，众多著名乳品企业在ＳＹ市场几进几出，大多数都曾经在ＳＹ这个区域市场折戟沉沙。截止到２００２年５月，ＨＳ奶在ＳＹ液态奶的市场占有率已达９０％，日销量近３００吨。且由于奶源价格相对低廉，生产及市场费用相对较低，ＨＳ奶的利润率也大大高于国内其他品牌，２００１年销售收入２．９亿元人民币，利税３６７８万元，预计２００２年利税可达６０００万。根据为ＨＳ乳业做上市改造的华泰证券评估，仅‘ＨＳ’品牌积累的价值，就不下１亿元。目前ＳＹ乳业已跻身中国乳业五强。而２００１年央视调查显示，ＨＳ奶的区域品牌忠诚度高达９５．３％，为全国乳业第一。目前，ＳＹ乳业已经开始走出辽宁，开始第二步的战略规划，应该说，这时的拓展更有力度，也更有实力。营销战略怎么定——观点蒋云飞 喻祥观点战略，不可回避的关键词对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风！——英格兰谚语诸葛亮和战略看过《三国演义》的人一定不会忘了三顾茅庐的故事，刘备礼贤下士，重视人才，三次恭请诸葛亮出山，可谓古代的第一伯乐。然而在这个故事中，却有一幕战略规划的好戏更加让人记忆犹新，那就是著名的《隆中对》。在刘备没有遇到诸葛亮之前，虽有汉氏皇族之背景，也有赵云、关羽、张飞等猛将，却屡屡战败，几乎被曹操吞灭。刘备虽有满腔鸿图大志，却不知究竟如何成就霸业。思路混乱，没有远景的“战略规划”是其境遇不佳的根本原因。那么诸葛亮是如何为刘备进行战略谋划的呢？让我们看看诸葛亮的分析：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。”这段话说的是刘备所处的环境，如今天下群豪并起，机会还是有的，但格局如何呢？曹操拥百万雄兵，势头甚猛，我们不能与之正面对抗；孙权雄踞江东，是我们团结的对象，也不是正面斗争的对象。诸葛亮接着分析：荆州地理位置极佳，是兵家必争之地，然而刘表势弱，这是留给刘备最好的机会，先取荆州，便可占据一席之地；益州险峻，沃野千里，然而其主刘璋“领导才能欠佳”，不善管理，也是争取的对象。既然环境如此，那么刘备到底应该怎么办？接下来诸葛亮开始指点方向：“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。”这段话说：刘备可打出汉氏宗亲的招牌，招揽天下英雄，先图荆州，后取益州，和孙权等联合，这样天下三分，刘备可以成就一番霸业了。诸葛亮虽身居隆中，却能放眼天下大势，为刘备谋划出这样的战略规划，称得上古代的策划大师。自诸葛亮出山辅助刘备之后，按照这样的战略规划，刘备果然成就了一番霸业。企业战略是什么一个人的事业需要远景的规划，正如刘备一样，需要理清思路，才能一步步走向正轨，走向成功。和一个人的事业相似，企业的发展更加需要明确目标和做出有利于自己发展的战略规划，这样才能健康稳步地发展。那么企业的战略是什么呢？企业战略决定了企业的方向。从定义上看，企业战略是指企业或项目的主导方向与远景目标，通俗一点说，一个企业的战略是指决策者决定介入哪一个经营领域（产业），生产或销售哪一类产品，采取怎样的经营模式，运用哪种企业机制等等，是决定关于企业发展方向与基本经营模式的决策层面的问题。对于尚未开始的事业，我们说，战略要始于企业的资源配置之前。这句话是说，在你决定要做一件事情之前，首先进行的规划才是战略，不要等到产品选了、资金投了、人也招了，就等着怎么去卖的时候，再想起战略规划。在多年的营销咨询生涯里，我们遇到过很多企业，项目定了，资金投了，人也招了，甚至连产品都生产出来了，再找你做项目的评估和规划，结果项目的规划已经受到诸多的限制，战略规划为时已晚，只好依靠策略和战术规划去解决战略的失误。要知道，在错误的方向下，即使做了正确的事，也常常于事无补。对于已经发展的项目而言，朝着何种适合于企业自身资源的方向前进，则是战略规划解决的核心问题。例如：上述案例中，ＳＹ乳业在发展之初采用了一种集中资源，单点突破的发展战略，这种战略使ＳＹ乳业获得了原始的资金积累，打好了基础，从而为进一步的发展奠定了条件。再如：格兰仕在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心，获得了快速的发展，等等。解决发展方向的问题，是战略规划的核心实质。营销战略怎么定——方法蒋云飞 喻祥方 法营销战略怎么定战略设计之前需要解决的三个问题在为企业进行战略设计之前，我们必须弄清楚以下的事实：企业凭什么发展？来自哪里？企业在何处？企业凭什么发展：古人说：“知人者智，自知者明”，在为企业进行战略规划的时候，首先要了解企业自己。企业究竟有何资源？有哪些优势、劣势？企业能做什么？企业对项目和事业本身的思考等等。可以说，了解自身的资源对于战略决策至关重要。我们常常遇到这样的老板，他们在某个领域赚了钱，捞到了第一桶金，却因为投资了另外一个自己完全不熟悉的领域而破产。任何领域的经营都有着自己的规律和特点，也有着许多不为外人所知的门道，因此，在企业想要转行或者进行多元化经营，进入自己以往没有从事和自己不熟悉的领域时，更要综合评估自己的资源和条件。企业来自哪里：企业来自哪里就是了解企业的历史和过去积累的企业文化、体制和经验教训。这些对于事业的发展尤其对于新项目的选定有着积极的意义。企业文化和管理经验的积累非一日之功，必然也存在诸多优点和缺陷。了解这些，才能规避很多现实问题，才能制定适合于企业自身特点的战略。企业在何处：了解企业所处的环境、了解企业的竞争者是进行战略规划的先决条件之一。行业的发展趋势如何？是一个正在蓬勃发展的行业，还是已经成为一个夕阳产业的行业？宏观经济对行业有何影响？消费者有何变化？发展快速的行业有哪些壁垒和门槛？诸如此类的问题，对于战略决策至关重要。许多企业的失败，不是因为自己的资源不够好，而是在一个不恰当的时机进入了一个不恰当的行业。我们常说，进入一个行业不能太超前。太超前，你需要用一己之力去打造行业的繁荣，多数会失败。像万燕等行业的先行者往往在曙光来临之前就倒下了，这就是战略时机的把握问题。介入一个领域也不能太落后，等到市场竞争已经进入了白热化阶段，利润大幅度下降，进去了也多数难以生存。把握战略规划的“火候”靠什么？当然要靠对行业的了解，对企业所处环境的深刻认识。知道企业在何处，还要了解竞争状况，了解竞争对手。在这个行业里，谁是行业的老大？哪些企业建立了怎样的优势？这些优势和我们相比如何？我们怎么办？诸葛亮为刘备的谋划中首先就强调了刘备所处的环境（自董卓造逆以来，天下豪杰并起），又分析了刘备的竞争对手，曹操怎样？孙权如何？荆州和益州的刘表、刘璋又如何？通过这些分析，才制定了一系列的战略。在进行战略设计之时，对这三个方面必须充分了解，深刻分析，才能保证战略规划的正确性。如何保证战略设计的实用性和有效性分析了林林总总的事实之后，制定战略计划的任务就摆在了我们的面前。战略计划的制定到底和哪些因素有关？究竟由谁来制定战略计划？需要哪些人参与？这些问题都是制定战略计划的首要问题。大多数人认为，战略计划应该是最核心、最机密的事情，它必须由最高层的领导或者充满智慧的智囊们完成，其他人对于企业战略的制定是毫无帮助的。因此，我们常常看到一个企业的发展方向由企业的领导者在１小时甚至更短的时间就决定了，或许他还征求过一两个副总或者高级参谋的建议，之后，企业开始召集管理层会议，来宣布这一战略计划，并希望各级管理层进一步完善这个计划，使之得以贯彻。这种战略计划真的客观或者可行吗？他是否能够得到真正的执行？事实上，战略计划尽管具有较大的私密性和重要性，但其结论决不是简单的自上而下的部署。战略计划的制定必须为其能够得到良好的执行而准备，从一个企业的领导层到部门、再到业务层面、产品层面，每个层面都和战略计划的实施有关，这些战略计划的真正组织和实施者，必然关系到战略的执行情况。战略计划的制定，其信息和资源还有来自于企业的、自下而上的信息，只有综合了这些信息，才能保证战略计划的实用性和执行力。因此，在企业制定战略计划的时候，应该采用以下三个步骤：一、做出战略计划的假设：战略计划的假设是基于对企业凭什么发展？企业来自哪里？企业所处的环境等条件进行综合分析，从而得到的结果。二、自下而上地收集各层级人员对该假设的看法和企业内部的资讯。综合未来战略计划的实施者的建议，有助于对这一战略建设进行信息补充和全面梳理。三、确定最后的战略计划：根据对资讯最终的评估、分析结果，确定战略计划，并自上而下地执行。总之，战略永远是企业不可回避的关键词，它是一个项目和事业的源头，决定了企业的兴衰成败，任何企业都应该重视战略，也应该认识到：战略是第一位的！渠道乱了怎么办——案例（1）蒋云飞 喻祥引 子 企业最头痛的问题由于产品、价格、促销越来越同质化，近年来，企业对通路的争夺更是不遗余力、刺刀见红。在如此复杂的背景下，能够合理科学地利用通路建立差异化竞争优势更是企业的梦想。然而，企业在建立分销通路模式时的盲目规划、疏于管理却对企业造成了巨大伤害。经过一系列的渠道扩展之后，渠道之乱已经成为另一个企业最急需解决、最头疼的问题。企业似乎一下子就要面对诸多难题：零售大户店大欺客，不仅和你讨价还价，还要控制你的销售政策；中间商“有奶便是娘”，跳槽频繁；区域间的窜货、乱价时有发生，严重伤害了消费者的信任，杀伤了企业的品牌和信誉……面对如此境况，渠道的梳理已经迫在眉睫，但如何进行梳理才能最大限度地减少危害和企业的动荡呢？让我们看看ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的渠道规整之道。案 例 １推新品，整渠道——ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸渠道整合策略分析浴霸还没有推向市场以前，国人一定不会忘记大冬天在家里洗澡的那种窘迫劲儿。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的成功在于：发掘了消费者的这个潜在需求，并率先推出了解决消费者冷天洗澡问题的产品——ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸。可想而知，企业借助如此贴近消费者需求的产品，迅速壮大，短短几年，就有了自己不错的销售网络，并把后来的跟近者远远地丢在了身后。就在这个时候，问题出现了……ＯＫＰＯＷＥＲ的市场乱了情景一：企业接到新疆消费者抱怨电话：“我在乌鲁木齐买ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸华丽型９００多元，为什么同规格产品，我姐姐在上海买只要５００元？”客服人员在处理消费者抱怨时说：“由于新疆离生产地远，相对运输等成本偏高。”“那么别的电器，像彩电、冰箱等为什么全国的销售价格都相差不远，甚至很多都是统一价格？”消费者充满了疑问。在消费者的追问下，客服人员语塞……原因分析：很显然ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸在全国不同区域的终端价格乱得离谱了。由于不同市场区域的消费能力不同，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸在全国各个市场区域的销售量相差十分明显。北京、上海市场的销售量很大，而新疆、内蒙等相对消费能力弱的市场销量要小很多。经销商为了获得更多利润，层层提高产品价格，最终导致各地零售价格紊乱。情景二：西安经销商李老板在电话里责备ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的销售部总监王总：“我好几个下家都不到我这里提货了……”“是不是他们的货还没有卖完？”王总想找托词，这样的电话别的区域经销商也打来过。“他们卖得不错，都在北京许老板那里进货了，价格比我的要低！”……原因分析：不言而喻是发生窜货了。虽然厂家给经销商的出厂价都是一样的，由于不同区域市场容量不一样，经销商对单位产品的利润要求不同，导致了不同区域经销商给出的批发价有不小的差别。企业又没有很好的市场价格体系，使得经销商都有二次定价的权力，在这样的情况下，窜货有就没有什么奇怪了。情景三：业务员急冲冲地跑进销售总监王总的办公室：“九江的市场真大，品牌在那里的量是我们在江西整个销量的３０％呢！”“那不是南昌张老板的区域吗？”王总很纳闷。“他？南昌市场就够他忙了，九江他还没怎么进入呢！”……原因分析：由于企业飞速发展，经销商区域市场的拓展能力跟不上，原有的按照省为单位设立经销商，地级市作为二级经销的层层经销的渠道模式已经落后于行业发展，省级经销商往往占据了一个很大的市场区域，但市场空白点依旧有很多，给竞争者进入提供了便利。ＯＫＰＯＷＥＲ的当务之急OKPOWER的危机危机一：消费者不信任，伤及品牌浴霸作为家电产品，零售价格应该是相对统一的，这是家电产品在消费者心目中的表现特征，而ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸终端零售价的紊乱，甚至出现零售价格成倍的差异，导致消费者的质疑，这无疑会伤及品牌。危机二：经销商忠诚度不断降低ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸作为行业的率先进入者和领先者，很多经销商是跟着企业一起发展起来的，对企业忠诚度很高。但是由于企业对整个渠道控制不严格，渠道成员之间相互杀价，产品经营利润降低，不少经销商开始将注意力转向其他竞争品牌，甚至主推其他品牌，忠诚度大大降低。危机三：竞争者从渠道下游蚕食市场由于渠道模式过于粗放，市场覆盖率低，竞争者已经开始从渠道的下游和市场空白点开始蚕食市场。给竞争者机会，实际上就在杀死自己。当务之急——梳理渠道ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸出现的市场危机并不是产品品质、售前售后服务的问题，关键来自渠道的紊乱。要理顺好渠道，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸必须解决以下问题：● 如何建立一个良好的价格体系，并且此价格体系是企业能够控制的，使得渠道成员在新的价格体系下，在自己的市场区域里精耕细作获取更大利润，而不是侵害其他渠道成员的利益。其实，这是一个新的游戏规则的制定和实施，并且新的游戏规则要让经销商接受，并且能够完全替代以前的游戏规则。● 快速弥补市场空白点，提升市场覆盖率，给竞争品牌建立竞争壁垒。这要求企业必须找到一种迅速占领渠道资源、获得新的渠道加盟者、扩大销售网络的办法。两点归结起来，就是一个核心：如何快速梳理渠道！发掘OKPOWER的优势企业任何一次市场运作都是建立在自身优势之上的，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸自然不能例外。作为行业的率先进入者和领先者，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸有着行业内别的企业没有的独特优势。首先，行业前列的品牌优势。ＯＫＰＯＷＥＲ的品牌价值数亿元，是一块“金字招牌”。这项优势决定着ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸有着很好的消费者口碑，同样对经销商也有很大的吸引力。所有经销商都愿意经销品牌力强的产品，强品牌力也成为吸引新经销商加盟的重要理由。第二，绝对领先的技术优势。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸成为市场的强势品牌，不仅仅是因为进入早，更重要的是企业的技术优势明显，产品品类较对手强，主要显现在新产品的开发能力强。产品品质和产品结构都远远地将竞争厂家丢在身后。这些优势成为了ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸进行渠道重新整合的重要支持力量。核心：新产品，新规则一个难题不能回避原有经销商有着很强的市场推广能力，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸不可能完全丢掉他们，重新建立起一个全新的销售体系，依旧要依赖老的经销商。但是，原有的价格体系已经乱了，企业很难制定新的价格政策，并要求经销商在新的价格体系里销售。如果企业制定一个新的价格政策，硬性要求经销商执行，就面临着因经销商抵制而引发市场震荡的风险。同时，消费者将会质疑：为什么ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的系列产品价格会有这样大的波动？难题出现了：有没有一个策略可以成为厂家和经销商之间、经销商和经销商之间能够共同遵守的新的游戏规则？同时，也不至于让消费者产生质疑，并能顺理成章地接受？为什么是“新产品，新规则”重新定价，在已经卖得很成熟的老产品上做文章，显然不能解决上述难题。因为老产品的市场价格规整，对于不同的经销商，产生的结果是不一样的。相对售价高的经销商（如新疆、内蒙的经销商），要将价格往下调，这样的调价很容易，但是满足不了经销商对利润的要求。相对地，要让一些售价较低的经销商（如上海、北京的经销商）将价格往上调，别说削弱了和竞争品牌的竞争力，消费者第一个不答应。所以在老产品上做文章，显然是行不通的。只有新产品，能够解决以上难题。第一，新产品不存在价格调整问题，很容易制定新的价格政策；第二，强势品牌具有很大优势，经销商不会放弃对新产品的经销权，可以稳住经销商队伍；第三，消费者对新产品价格容易接受，回避了产品的价格波动在消费者心里产生的负面影响；第四，全面推出新产品，给竞争者一次集中的打击，显示企业技术优势，加强行业第一品牌的形象。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸原有产品主要分为两类：光暖型和风暖型，新推出的产品是风暖和光暖的二合一产品，将原有的两个产品的优点集中在一起，对原产品有很强的替代性。同时，厂家在新产品的外形设计时注入了更多时尚元素，体积也更加精巧，并且制定的价格和原产品相比并不会高出很多，对消费者有着很强的吸引力。因此，用对原有产品具有很强替代性的新产品来重新规整渠道，可以重新制定渠道的游戏规则。而且，这也结合了ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸技术的绝对优势，全面推出新产品替代老产品，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸完全有能力做到。渠道乱了怎么办——案例（2）蒋云飞 喻祥新的游戏规则１． 新产品取消原有的经销模式，原有渠道模式是：省级经销商——地市级经销商——零售商——消费者。现有渠道模式：地市级经销商——零售商——消费者。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的渠道变革是针对新产品的，使老经销商实现了渠道扁平，对渠道控制加强。２． 取消对老产品的促销支持，所有广告、促销、助销等等都围绕新产品进行。老产品的所有支持取消，经销商不可能不重视新产品的推广，这也是胁迫老经销商全力推广新产品的重要手段。３． 新产品推行以货换货制度，解决经销商后顾之忧。以往经销商产品积压，都由经销商自己消化，这个政策很好地解决了经销商的后顾之忧。厂家这个销售政策是吸引经销商的重要手段。４． 在全国设立８大服务和指导性质的分公司，有助于市场管控，促销落实，信息反馈，为消费者提供更贴身的服务。新品招商，实现渠道补差为什么是招商ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸原有的营销网络已经比较健全，主要市场的大经销商已经组成了企业的渠道框架。市场空白相对来说零散，如果一个个地攻克空白市场，无论在人力、物力还是时间成本上都不合算，所以企业需要一个好的方式，在很短时间内快速完成这些市场空白点的布点工作。招商的“三快三省”特征，正好满足了企业渠道补差的要求。因此，此次招商的目的只是补充和调整，而不是更换。运作良好的老代理商要保护，哪怕条件一样，也会优先确保现有代理商的利益。从根本上说这次调整对ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸现有代理商是极其有利的：首先，部分代理商代理区域的缩小并不代表销量的减少，随着新产品的推出和专业协销人员帮助力度的加强，老代理商更有精力对“家门口”的市场精耕细作，销量不减反升；其次，由于分销层级的减少和市场管控力度的加大，窜货、冲货现象会得到更大的限制和整治，代理商的利润率会得到保护和提升，利润总额更会提高；再次，多数老代理商都拥有较好的市场基础和专业运作经验，在市场细分后代理商在评级和奖励中应更有机会“出类拔萃”、“出人头地”。因此说，这次招商只对少部分“跑马占荒”的粗放型代理商才会有所影响，而这一类代理商就算没有这次招商，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸也要将他们逐步调整甚至清退的。新产品，给招商一个理由取消原有的渠道模式，实际上是重新划定了经销商的市场范围。原有的省级经销商区域缩小，会引起这部分经销商的不满。企业承诺：老产品维持原有渠道策略，但是新产品的经销渠道将取代省级代理制。新产品成为企业承诺经销商最有力的支持，实际上也给了我们这次招商一个很好的理由。当然，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸同样欢迎老经销商积极参与招商，在我们新划定的市场格局中，老经销商享有优先权。这个理由，实际上让企业在新产品的市场格局上，实现了原有一级经销商的降级，特别是让ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的产品以一个全新的面貌进入了空白市场，以及那些被原有一级经销商霸占却没有得到深度开发的市场。与强者同行，利益才有保障新产品是ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸整合渠道的核心、招商成为ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸整合渠道的手段都已确定之后，以“与强者同行，利益才有保障”为主题的招商活动全面开展。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸是行业的第一品牌，保证了产品的品牌效应，同样也保证了产品的优良品质。这些是经销商利益保障的基础，有机的价格体系、合理的渠道模式、企业对经销商的到位的协销、良好的售前售后服务才能最终让经销商的利益成为现实。为此，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸在全国建立了８大服务和指导型分公司，这些分公司的职责是：除了要做好经销商铺货、补货、促销等服务性的日常工作外，最重要的是要对经销商的经营活动提供科学的指导，比如：● 帮助经销商拓展遴选零售终端；● 帮助经销商进行区域市场规划；● 培训经销商的终端导购人员；● 帮助经销商设计促销方案和指导促销的执行；……ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的所有举措，都是在改变原渠道“跑马占荒”的粗放式的渠道经营模式，真正地帮助经销商在自己的市场区域里精耕细作，让经销商具备了更强的产品获利能力，提升了经销商的经营管理水平，使得经销商的利益更有保障。同时，避免了市场紊乱，ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸有了一个更加健全更加强大的销售渠道。思 考渠道整合的三个一对于一个已经拥有了相对完整渠道的企业，经过多年的经营，原有渠道模式在发挥巨大的作用之后，往往会出现很多问题。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的渠道问题是价格体系紊乱和市场空白点多且零散，其实这只是这些企业渠道问题中的一种，但很有代表性。解决这些问题的方法很多，比如：直接实现大户降级，甚至完全放弃经销商制，直接进入零售终端，或者建立自己的渠道……在对ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸进行的这次咨询作业中我们的体会很深，总的来说可以归结为“三个一工程”。一个核心：无论用什么样的方式，我们都必须在企业纷乱的资源中找到一个最适合企业现状的作业核心。ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸技术优势就是我们这次作业的核心，这个核心成为了我们对企业进行渠道整合运作的灵魂，并且贯穿于运作的始终。核心的提炼惊心动魄，也让我们兴奋异常。一种手段：作业手段是依附于作业核心的，有什么样的核心往往就会有什么样的手段。一种适合作业核心的手段，是快速达到运作目的的捷径。很显然，这次运作采用了招商的方式，可以说是最适合新品这个核心的。一套体系：所有人在阅读一个案例的时候，眼球往往会被案例里很闪光的创意部分吸引。其实，我们在创意的时候也不会例外。但是，执行创意需要一套很完整的体系，这套完整的体系才是整个作业成败的保障。给ＯＫＰＯＷＥＲ浴霸的这次作业，不是理顺渠道就完事，更重要的在于如何帮助经销商提高盈利能力。往往这个体系会精确到终端ＰＯＰ排列的位置和角度这样的细节。案 例 ２半年拓展，颗粒无收——四川ＫＰＰ饮品渠道规整诊断纪实四川ＫＰＰ饮品企业，开发了一种具有保健功能的饮料，其中主要成分取自大自然中的果汁原料，长期饮用，可以强身健体。企业的设备全部是进口的，整个生产线非常先进，产品的研发力量较强，该项目获得省级科技成果金奖。在产品上市之前，企业进行了口味测试，大多数消费者认为口感上乘；在设计和核心卖点的提炼上，也较多地倾听了消费者的声音；产品的定价采用跟随策略，比同种类型的知名品牌的价格略低；在目标定位上，企业第一年主要立足省内，占领较有优势的市场。在形势一片大好的情况下，产品进入了市场，原本打算直营和稳扎稳打的企业渠道策略，因为经销商的热情而发生了改变。因为产品上市初期较大的宣传力度和饮料不错的口碑，经销商开始主动向企业要货，并做出了一些承诺。在这样的情况下，企业考虑要迅速打开市场在第一年将销售额提高一倍，必须依赖经销商的帮助。于是，企业很快和经销商签订了协议，并加大了生产数量。在当地，企业共开发一级批发商５个，其中，一个是饮品批发商，两个是酒类经营批发商，两个是糖酒批发商。在省内其他两个大城市，企业分别开发两家一级经销商，其中有两家是主要经营奶制品的经销商。同时，企业在邻省的省会城市开发了一家经销商。渠道的全面打开使企业一厢情愿地认为，销量必然会成倍地增长，企业只需要进行持续的宣传来支持经销商。然而，在经过了产品上市初期的宣传攻势后，消费者对产品失去了新鲜感，销量已经开始渐渐稳定，而产品生产数量的激增导致大量货物积压在经销商手中。进入９月份，距产品上市不到半年，盲目的渠道开发和疏于管理的病症开始全面爆发。首先是本地市场的乱价现象，经销商的零售价开始低于企业直营终端的零售价，一级批发商放弃利润，把货物压向二批，等着企业的年终返利，二批的价格几乎接进了进价，价格出现全面“穿底”。在省内其他两个主要市场，广告促销费用已经远远超支，由于企业承诺支付促销费用的８０％，结果最后算下来，卖出去的产品连成本都没收回来（至于当地经销商打了多少广告、用了多少费用也是无从考证），而大量的产品仍然积压在经销商的仓库里。在邻省城市，由于企业完全采用“一脚踢”的方式，当地经销商完全依赖产品“静销力”，没有任何广告宣传，结果在半年时间里，产品仅卖了２００多箱，还有几千箱的货积压在仓库里。饮品销售就要进入淡季，由于乱价、低价、甚至窜货现象发生，企业已经遭受了巨大的损失，对渠道的调整已经是迫在眉睫。诊断：好大喜功、盲目无序的渠道开发在综合对企业的问题进行梳理后，我们发现，企业的主要问题就出现在渠道的开发和管控上。１． 由于对经销商没有任何筛选，因此开发的多数经销商和饮品经销商并不完全重合，比如：糖酒经销商、奶制品经销商的有些终端从未经营过饮料。２． 在渠道政策上没有统一的标准，体现在促销费用的管理没有标准、针对不同的经销商的价格不统一等。３． 在渠道的管理上没有严格地执行管理规定，表现为终端零售价的混乱等。因此，企业的分销通路已经完全混乱。渠道，作为产品从企业到消费者手中的通路，其顺畅与否，关系到企业的存亡。到底应该怎样进行渠道开发，对分销渠道的管理应该注意哪些问题？这些都应该是每个企业必须了解的问题。药方：集中资源，强力管理回到我们提到的那家饮品企业，在对企业的资源重新进行盘整后，我们组织了较为周密的市场调研，确定了如下的渠道策略：在企业本地，由于企业的资源和人力足以应对整个市场，因此采用间接直营的方式，即不设一级经销商或批发商，直接发展二分商，且对二分商进行深度全面的帮控，使其仅仅变成企业的物流和资金流中心。应对外埠市场——省内两大中心城市，同样不设置独家代理，主要开发饮品经销商，确立短渠道销售模式，厂家——经销商——终端，采用步步为营，稳扎稳打的方针进行市场拓展。对于邻省的省会城市，将暂时不予开发。针对现有经销商的问题，企业采用了较为缓和的办法，即于１０月份推出一个大型促销活动，主要目的是帮助所有的经销商把现货销售一空，企业将统一给予广告和促销支持。同时，建立了一套完整的经销商管理制度，并进行了系统的培训。成效：通过１０月份的强刺激促销活动，经销商的存货大多销售一空。利用活动的机会，企业对政策重新进行了调整，取缔了一些老经销商，选择了一些新经销商。在渠道上，由于管控合理及时，企业的分销通路顺畅起来。渠道乱了怎么办——方法蒋云飞 喻祥方法如何进行区域开发分销渠道（也叫贸易渠道或分销通路）是产品营销体系中不可缺少的环节，大多数的生产商并不是直接把产品推销给消费者，而是通过中介机构（即分销通路）。为什么企业要利用分销通路而不是直接把产品销售给消费者呢？事实上，企业直接营销需要巨大的财力保障，比如，海尔集团通过几千个独立经销商出售它们的产品，但要买下这几千个经销商的全部产权，即便是海尔也无法筹集到如此巨大的资金。另外，在多数情况下，直接营销并不可行。比如：乐百氏在全国建立瓶装水的小零售店，或者挨家挨户地出售纯净水，或者邮寄，这都不现实。而通过许多独立的分销机构的巨大分销网络来推销乐百氏纯净水，事情就容易得多。企业利用中间商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛进入目标市场，营销中间机构凭借自己的资源、经验、专业知识和操作，与企业共同发展和壮大。所谓的分销通路，正是指促使产品或服务能够快速并且顺利到达消费者手中、被消费者使用而形成的一整套相互依存的组织。了解区域市场的特点，对本行业区域市场的现有渠道状况全面把握，才能制定科学的渠道策略。中间商调研的六大手段了解中间商的状况是进行渠道设计的重要依据，对中间商，主要有六大调研手段：１． 追根溯源——利用终端倒推法则，向终端打探其进货单位；２． 旁敲侧击——向同行打探，在与同行的谈话中了解中间商口碑；３． 察言观色——冷眼探察，不露身份，暗中观察中间商的行为；４． 顺藤摸瓜——外围突破，打探银行、税务、协作单位等中间商的合作伙伴以了解中间商；５． 投石问路——变换身份与中间商接触，以二批、零售等身份电话询问；６． 开门见山——登门洽谈，面对面、真诚地与中间商交流与洽谈。