朱凤庆选择了几个下午，以消费者的身份到ＳＫＩＬＴＯ公司的几个专卖店转了转。令朱凤庆头疼的是，当他问专卖店导购员：“ＳＫＩＬＴＯ公司价格比别的品牌贵，是不是广告费都摊到产品上了？”几乎所有的导购员都不能正面地从产品的性能角度很好地解释他的提问。ＳＫＩＬＴＯ燃气灶的成本要比竞争品牌高，是因为产品的工艺、原材料等方面要优于竞争者，从而更好地保证了产品的质量，可是导购人员几乎都介绍不明白。又转了几个竞品的店，几乎所有的竞品都在拿这个点攻击他们的产品，在现场就看到两个来买ＳＫＩＬＴＯ品牌的消费者被竞品拉了去。朱凤庆有点着急，这样下去，销量怎么能增长呢？朱凤庆提出了一个“不合理”的要求朱凤庆把上海的市场终端情况如实地描述了一遍，之后直率地抛出一句话：“找你们联纵智达我就一个目的，今年上海的销量要上升２０％以上，但决不仅仅是销量的上升，我要利润也同步上升。”我们觉得自己又面临着一个新的挑战，其实，ＳＫＩＬＴＯ公司面临的问题并不是一个简单问题，终端难题后面是更综合的东西。表象之后暴露的问题事实上，ＳＫＩＬＴＯ公司现在面临的问题不仅仅是这样一些表象，从更深层次讲，至少在上述的市场情景中，反映出如下问题：问题１：缺乏系统合理的终端布局规划。由于终端的选择没有一个标准，造成部分终端效益不佳，难免“一条鱼腥了一锅汤”，一个终端选点失误，造成的亏损可能抵掉几个盈利终端的利润。这样的终端再不砍掉，又怎么能盈利？问题２：终端寻访制度的不合理。ＳＫＩＬＴＯ公司是按照终端类型来给业务员划定任务的，可以建材大卖场为例，其位置往往是一个在东，一个在西，这种访销制度直接导致业务员大量时间花在路上，终端工作的效率低下，没有效率何来效益？问题３：终端的管理和日常维护不到位。业务员和终端营业员关系没搞好，这样即使有好的终端也是徒劳。终端营业员倒向竞品一边，竞品对ＳＫＩＬＴＯ产品的终端拦截无疑是非常有效的。问题４：终端导购的水平欠佳。消费者即使指明购买你的产品，你也需要给消费者一个好的理由，更何况导购连消费者的问题都答不好，这样的终端导购，非导跑了消费者不可。透过这些问题，我们认为，ＳＫＩＬＴＯ终端的问题已经到了迫切需要解决的时候，否则，将会极大地影响其销售额和盈利能力，更长远地说，还会直接关系到企业在行业中的地位。如何解决这些问题，如何进一步扩大销售和提高盈利能力，这些问题都摆在我们的面前。我们否掉了企业的想法关于提升销售额和盈利能力的目标，企业的内部有一种观点：寻找新的建材市场，继续开辟新的终端，店的数量增加了，销售额自然就会上升。由于近年来房地产行业的兴盛导致了建材等相关产业的发展，整个市场形势不错，这种方法无疑是有效的。然而，我们经过研究发现，这种“继续开店、平行发展”的思路，无疑只能解决销售额上升的问题，以目前的管理水平和终端布局，盈利的提升却是未必。主要原因有二：一、ＳＫＩＬＴＯ公司在整个上海有９６个终端，从数量和市场的覆盖情况来看，在行业中都处于领先地位，甚至远远多于竞争对手。然而真正按照单店的销售额算，还不如一些二线品牌。这说明，ＳＫＩＬＴＯ靠终端数量支撑了较大的销售额，但单店的销售能力并不强。二、以目前ＳＫＩＬＴＯ公司的终端布局和终端管理状况，继续加大投入开辟新的终端，必然增加更大的管理难度，ＳＫＩＬＴＯ的体系不能支撑，很可能使盈利能力继续下降。这种表面的繁荣可能在以后引发更大的危机。因此，我们认为，通过“平行发展，开辟新店”解决终端盈利问题是不可取的。那么，ＳＫＩＬＴＯ的出路在哪里呢？从单店下手，整合终端又想销量增长，又不能增加店的个数，我们自然想到了从ＳＫＩＬＴＯ每个终端下功夫。提升每个单店的盈利能力，就成了我们考虑的重点。提升单店盈利，ＳＫＩＬＴＯ具有很多优势：首先，单店的盈利提升空间巨大。从现状看，ＳＫＩＬＴＯ终端单店的销售额和很多竞品相比竞争力不足，其原因主要来自于终端管理的水平不强等；整个行业的发展处于上升趋势，市场份额在增长；ＳＫＩＬＴＯ在上海的品牌知名度高，指明购买率高，是强势品牌；ＳＫＩＬＴＯ的终端硬件条件比竞品好，在商超和建材超市的位置也比竞品好，这给消费者很多信赖感；整个行业的服务水平较差，如果ＳＫＩＬＴＯ能够有突出的表现，势必会引起消费者的信赖。当然，ＳＫＩＬＴＯ也面临一些问题：终端的管理不到位，导致效率低下；终端布局的不合理，导致盈利力下降；终端导购人员（软终端）能力欠缺，需要进一步加强；……我们认为，加强终端的盈利能力，必须从细节做起，从一点一滴做起，只要坚持下去，肯定会收获得更多。如果能够解决上述的难题，那么终端的能力提升就会顺理成章了。基于以上理由，ＳＫＩＬＴＯ公司同意选择以提升终端盈利能力为核心的终端整合方式，来全面提升自己在上海的营业额。让临门一脚更有力——案例(2)蒋云飞 喻祥ＳＫＩＬＴＯ的终端整合终端背景在上海，ＳＫＩＬＴＯ公司拥有９６家零售终端。为了增加产品的覆盖率，ＳＫＩＬＴＯ公司的终端选择也更有特色，主要分为以下四类（见下图）：ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的百货商场拥有３６个专柜、建材市场拥有３２个店面、大型建材商超有１６个展区、专卖店一共１２家。其中百货商场和建材市场的终端是由经销商放货，专卖店和建材商超的展区由企业直接设置。从ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的终端结构来看，整个终端覆盖面很广泛，很好地解决了市场覆盖的问题。同时，ＳＫＩＬＴＯ公司的终端直接进入专业市场，结构组成也十分合理。专卖店和展区起到了样板作用，很好地树立了企业形象。由于终端所处商圈和特性的不同，ＳＫＩＬＴＯ公司各终端的效益存在着很大的区别，终端的作用也因为终端的类型不同而不同，让我们看看ＳＫＩＬＴＯ公司的终端类型和定位：● 百货商场由于处于黄金商圈，专柜形象好，销售量很好，但是由经销商直接控制，增加了企业的管理难度；● 建材市场的店面是经销商的，经销商将ＳＫＩＬＴＯ燃气灶和其他品牌放在一起买，竞品冲击很大，特别是导购人员难以控制；● 专卖店和建材商超销量不错，形象也好，但是相对来说成本十分高。从终端分布来看，由于要求市场覆盖率，整个终端网络相对零散，这给管理带来很大难度，比如：送货和配货复杂。同时，终端过多难免有“垃圾终端”的存在，比如：一些城乡结合处的建材市场，经销商的店面甚至是自己的专卖店走货都很慢，因为ＳＫＩＬＴＯ燃气灶要比别的品牌更贵。针对上海市场销售网络的特点，ＳＫＩＬＴＯ公司该如何提高销售业绩？单店提升的相关要素显然，平行发展可以直接快速地提高销售额，适应于那些初入市场的产品。相反，垂直发展则相对见效慢，适应于那些已经完成了市场铺货，并有一定市场份额的产品。和平行发展相比，垂直发展相对来说要复杂得多。我们先看下图：软终端提升主要是指加强企业终端的服务能力和对消费者的导购能力，如：快速补货、专业的导购技巧、统一的导购人员形象、亲情化的导购流程……硬终端提升主要是指改善终端购物环境，增强对消费者的吸引力，如：优化产品品类组合、优化货架空间、合理陈列、恰当的ＰＯＰ、强有力的终端促销……终端促销则指在终端设计一些新颖的对消费者购成吸引力的促销活动，加速消费者现场的购买决策。软硬终端的提升，起到的作用是：吸引消费者进入终端，延长消费者在终端逗留的时间，提高终端的成交率，由此提高企业的盈利能力，加上终端促销的临门一脚，将会为提高成交做出贡献。终端提升策略 砍掉“垃圾终端”在进行终端整合之前，ＳＫＩＬＴＯ公司砍掉了１０个“垃圾终端”，其中包括经销商的售点和处于“垃圾建材卖场”的专卖店。有一些经销商经销多个品牌，ＳＫＩＬＴＯ公司并不是经销商主推的品牌，在这些售点，ＳＫＩＬＴＯ公司的销售量低下所以被清理。对于经销商设在那些“垃圾建材卖场”的销售点，也做了彻底的清理。如：设在淮海东路建材市场的终端，由于整个市场实力的原因，建材市场始终没有火起来，消费者寥寥无几，分公司果断地砍掉了这个店。一些原本不错的建材市场，由于新的大型建材商超的进入，大大被分流。处于这些建材市场的专卖店已经丧失了原有的作用，ＳＫＩＬＴＯ公司决定砍掉这些终端。如：在销售日渐衰落的长寿路一带的老建材市场的终端。砍掉“垃圾终端”，优化了ＳＫＩＬＴＯ公司的终端结构，减轻了终端管理的难度，节约了不必要的终端开支。对业务员重新分配终端ＳＫＩＬＴＯ公司的业务员是按照终端类型来管理终端的，像前面提到的古刚，他负责的终端是建材商超的展区，而李明立负责的是百货商场的专柜……按照终端类型划分业务员的管辖范围，好处是专一性强。不同类型的终端的特点很不一样，管理方式和责任要求就有很大差别。比如：百货商场的终端是经销商的，相对来说对和经销商的沟通能力要求较高，而建材商超的展区属于厂家，对展区导购人员的引导和管理就更重要了。由于不同业务员的特长不一样，按终端类型分配终端，容易结合业务人员的特长。但是，这种方式最大的弊病在于：同一类型的终端分布零散，工作时间内业务员大多时间都耗在路上了，效率大大降低。为此，ＳＫＩＬＴＯ公司重新分配终端，把原来的按类型划分改变为按区域划分，解决业务员工作效率低下的问题。变目标考核为过程考核对于业务人员，ＳＫＩＬＴＯ公司采取的是目标考核方式。ＳＫＩＬＴＯ公司一直是以业务员完成的销售额作为衡量业务人员工作能力的最重要标准，所有的业务员考核标准都是以销售额为目标制定的。目标考核的优点是简单明确，执行便捷。但是缺点也十分明显，容易导致管理方式过于粗放。具体表现在ＳＫＩＬＴＯ公司的业务人员身上就是：业务员往往只注重开拓市场、放货、催收货款，对终端的监督服务、对终端导购人员的引导往往力度不够，因为那不是业务员的硬性任务，直接导致终端的成交率下降。但是ＳＫＩＬＴＯ公司终端对业务人员更多的要求是更加科学地监督和管理，为此，ＳＫＩＬＴＯ公司对业务人员的目标考核转变为过程考核。过程考核弱化了销售额作为业务人员的考核指标的权重，同时将终端陈列、摆货、补货、ＰＯＰ摆放更新、终端整洁程度、终端货物盘点、导购人员终端表现等等都作为业务员的重要考核指标。如此转变，不仅仅是加大了业务员的工作量，更重要的是实现了业务员的职能转变，业务员不只是以前的市场销售人员，同时也是终端的维护人员。加强终端导购人员的导购力ＳＫＩＬＴＯ公司的一项消费者调查显示，从消费者购买燃气灶的购买因素进行排序来看，影响消费者购买的因素按照权重排序，排在前几位的分别是：安全性、节能效果、售后服务、寿命长短、价格高低、购物环境、导购人员态度、促销手段等等。从上面的排序可以看出，消费者购买燃气灶时是理性购买，绝对不是冲动性购买。而且购买因素排在前几位的都和产品的专业性相关，所以导购人员能否专业地进行导购，是促成消费者购买的重要环节，即使目前ＳＫＩＬＴＯ公司的导购员有统一的着装，有微笑的服务——现在的企业能做到这些并不困难。ＳＫＩＬＴＯ公司导购人员目前的素质和产品的导购要求相去甚远。主要体现在导购人员专业知识缺乏，难以应对消费者的各种询问。导购人员的演示技巧不足，很难通过合理的演示，表现产品的优越性。专业性是导购人员一切导购技巧的基础，一个对产品性能和性能优势都不了解的导购人员，要做到导购自如是很难想象的。所以，ＳＫＩＬＴＯ公司将提升终端导购力的重点放在提高导购人员的专业性上。与竞品相区隔的促销策略ＳＫＩＬＴＯ公司原有的促销方式和行业内其他品牌的促销方式没有任何区隔。燃气灶的促销方式极其单调，几乎都是采取打折的促销方式。不可否认打折是一种简单有效的促销方式，但是重复地运用，很容易让消费者产生降价的错觉。ＳＫＩＬＴＯ公司在整合终端工作有了一定进展后，联合相同领域的某著名浴霸品牌搞了一次强强联合的促销活动，结果双方的销量都取得了较好的上升。随后，“买ＳＫＩＬＴＯ，送出租车票”的活动实在、实惠，不降价但让消费者获得了一定的好处，效果也不错。经过几个促销活动的组合，ＳＫＩＬＴＯ的销量明显地上升了。实施中的几个难题和解决方法来自三个方面的矛盾ＳＫＩＬＴＯ公司终端整合策略的执行并不是一蹴而就的。令ＳＫＩＬＴＯ公司没有料到的是，原本以为新的策略调整会导致经销商的不满，如：砍经销商的“垃圾终端”，然而真正的抵触却来自于自己的业务员和分公司。首先，业务员的抵触情绪很大，业务员已经习惯了自己管辖的单一终端类型，按照区域进行重新划分，业务员要管理多种终端类型，有的业务人员可能管理所有的终端类型。这无疑增加了业务员的工作量和工作难度，特别是不同类型终端的管理和维护有着很大的差别，ＳＫＩＬＴＯ公司必须解决业务员思想和技能上的问题。其次，分公司发生职能的转变。分公司原有的重销量轻管理的职能显然不能符合上海燃气灶终端的竞争需求，全面提升终端的盈利能力，就要求分公司由原来的销售型公司向服务型公司转变。分公司的职能，更应侧重对终端的服务和维护，这就增加了分公司的工作难度。“三位一体”的监督保证由于ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的终端整合遇到以上矛盾，其整合策略的执行很难一步到位。为此，ＳＫＩＬＴＯ公司在各个类型的终端里按照区域各选择了一个终端作为试点，做样板实验，新策略全面介入试点。经过培训后的业务员和导购人员在新的政策指导下工作，两个月之后，这些售点无论是在终端表现，还是在业绩的上升上，都明显要优于其他终端。ＳＫＩＬＴＯ公司没有立刻全面执行新的策略，而是给了一个过渡期建立样板终端，很好地解决了员工的抵触情绪，又为后期的全面推行做了充分的准备。由于终端优化所牵涉到的细节十分细致，比如：《业务员巡视终端前２０分钟要做的１５件事》、《导购人员关于燃气灶性能的百问百答》……ＳＫＩＬＴＯ公司对终端的优化和维护完全落实到了各工作人员的每一个工作细节中，因此ＳＫＩＬＴＯ公司上海终端整合成败的关键就是：所有的工作人员能不能长时间地对这些细节彻底执行。为此，ＳＫＩＬＴＯ公司推行了由片区主管、分公司和总公司共同组成的“三位一体”的监督机构。片区主管带领业务人员共同执行新的策略，随时检查督促业务员；分公司定期监督片区主管；总公司随时进行市场抽查，监督结果作为对业务员和分公司考核的重要依据，以确保新策略的贯彻执行。结 果终端整合实施了１０个月后，提前３个月完成了当年的销售任务，年底的销售额统计，比上一年增长２７．６％，显然，这一结果令大家都很满意。让临门一脚更有力——观点蒋云飞 喻祥观 点终端，要做大还是要做强对于销量的增长，我们大概可以分为两种方式，一是平行扩展，一是垂直发展。所谓的平行扩展是指增加渠道或者终端的个数，从而使产品分销得更广泛，接触更多的消费人群，实现销售增长。而垂直增长是指增加单一渠道或者终端的营业能力，从一个渠道拿更多的销量。正所谓，一个是做大，一个是做强。做大和做强并不矛盾，任何企业都想两者兼得，但实际运作中往往会受各种资源限制，有所偏重。在企业发展的初期，企业面临最大的问题是如何让产品快速地走向市场，最大限度地方便消费者知道和购买。于是，多数企业在这个时期的核心思想就是“跑马圈地”，先占领空白市场再说。这种平行拓展往往给企业带来了迅速的业绩提升，一个企业从小做大的过程，必然要经历这种平行发展的过程。然而，平行发展也会带来诸多隐患。例如：在以增加渠道数量或者终端数量为核心的指导思想下，数量往往成为对销售人员考核的核心。正因为如此，很多销售人员只求完成任务，并不过多地关注渠道或者终端的质量，这样就为企业持续性的发展带来了隐患。很多企业大面积的扩展之后，获得了一个虚假的繁荣，却因为管理跟不上而导致新的危机。对于诸多本土的企业，由于盲目地扩展，铺大了规模却忽略了企业的管理体系的支撑，从而导致崩盘的案例举不胜举。以往的“标王”现象就说明了这样的问题。当企业平行地拓展到一定的程度，企业渠道和终端的质量就被放到了最紧迫的位置，如何让终端扎扎实实，具有较好的盈利能力是企业持续发展的关键。对于渠道的提升和终端营业力的提升，则更多地靠系统的规划和有力的管理保障。如果终端管理不能上台阶，导致的市场危机就会迅速蔓延，甚至造成企业经营失败。在上面这个案例中，ＳＫＩＬＴＯ燃气具完成了上海市场的终端平行拓展，可是“垃圾终端”的存在不仅没能让销量上升，反而影响了企业的盈利水平。如果企业再不重视对终端的管理和系统的维护，恐怕销量并不能持久。做大的同时也要做强，才能长久地健康发展，关注终端的提升应该列入到企业的自始至终的营销策略当中。让临门一脚更有力——方法蒋云飞 喻祥方法决胜终端必先把握终端既然终端对商家如此重要，那么到底什么是终端？终端的作用有哪些？怎样利用终端进行调研？怎样进行终端维护？这些都是企业面临的问题。根据我们的营销实践，就有关终端的问题进行阐述。认识终端首先，我们有必要对终端的基础知识有全面的了解。终端的定义在标准的营销书上，终端恐怕是个找不到的名词，形形色色的营销论著对终端的定义也不尽相同。从狭义上看，终端可以理解为商品的零售卖场；从广义上理解，终端可以定义为：商品从生产厂家到真正购买者手中的最后环节。从这个意义上说，终端可以是零售卖场，也可以不是，它可以是人员直销、厂家直销、邮购、展览会等等。总之，终端是购买者实现购买的场所，是分销渠道中最关键的神经末梢。一般来说，终端指的是狭义的终端。终端的重要性就像足球场上队员之间的配合、盘带、传吊，以及场外啦啦队的呐喊助威，都是为了进球时关键的一脚，所有商品的宣传、促销、渠道建设也都是为了终端的“临门一脚”——消费者的实际购买。尽管产品的分销渠道多种多样，但只有拥有了终端才算拥有了渠道，才能接近“球门”（消费者），才有“进球”（实现销售）的机会和可能。因此，决胜终端已经成为众多厂商的营销准则和竞争手段。抓住“上帝”之手一般来说，消费者对某种产品和品牌的忠诚度并不十分可靠，他们极有可能因为多花一毛钱（价格问题）或多跑１００米的路（终端布点问题）而抛弃您曾经在他身上投入的上万元“教育经费”（广告费），或者在决定购买的最后一刻将现金投入了你竞争对手的钱箱。尤其在快速消费品方面，此类情况最容易发生。因此，让消费者在最方便和习惯购买的地方看到你的商品，你离成交就会更近一步。可见，终端是接近消费者的最前沿阵地。除实现销售外，终端的其他作用展示产品、品牌和企业形象的最佳舞台；开展促销活动的最理想也是最有实效的场地；接近消费者、了解“上帝”（消费者）声音的最佳途径——完成信息反馈；获取最真实的市场信息（如：消费者及经销商的意见、竞品动态等），为产品研发、营销策略调整等决策提供最直接的帮助和依据；对整个分销渠道形成有力的“反拉”，对中间商（代理商、批发商）形成最有效的鼓励和帮助；拦截竞品的最后也是最有效的防线。了解终端的诸多作用，才能通过终端有效地开展工作。构成终端的要素通常，我们认为终端包括软终端和硬终端。硬终端主要指终端的硬件设施，如商品、包装、配件、附件、ＶＩ表现、售卖形式（隔柜售卖、开架自选、体验销售、人员直销），陈列位置与陈列方式、宣传品（说明书、ＤＭ、ＰＯＰ、小报等），促销物、辅助展示物（展柜、冷柜、专用货架等），整洁度与其他品牌的同类商品（竞品）的显著区别等等。软终端主要指终端软件，如：人员着装、容貌与举止，人员素养与谈话方式、待客态度，对企业情况及产品知识的了解、对行业及竞品的了解，察言观色与随机应变的能力，与竞品导购人员的区别等等。有效终端的界定对特定的企业或特定的产品而言，并非所有的终端都是有效的，只有具备以下四个条件（至少是其中之一），才能称之为有效终端：终端产出（卖场销售利润）大于开发与维护的投入，这类我们一般叫做盈利型终端；对展示产品、宣传品牌和企业形象具有较大的帮助，这类称为广告型终端；适合于开展各类促销活动的终端，称为促销型终端；对竞争品牌具有拦截作用，称为竞争型终端。当然，一般来说，终端并不是仅有一种功能，只是重点作用不同而已。终端调研终端调研是企业市场研究的重要内容之一，是渠道开发的起点。假如企业不了解终端（多指零售商）而先确定批发（代理商或经销商），无异于不知道往哪里灌溉却已开始挖水库一样。应该说，市场开发过程是从了解消费者开始的，而渠道的开发过程则要从了解终端开始。因此，进行终端调研对于企业整体的渠道建立具有非常重要的意义。终端调研的方法终端调研的方法很多：“扫街”式的走访、观察，所谓百闻不如一见；同行（竞品）跟随，因为在一般情况下，竞争对手有他自己的想法；与当地业内人士（批发商、商场人员）的访谈，很多时候，经验之谈会减少你的失误和不必要的浪费；消费者的调研，以便弄清楚消费者到底喜欢或习惯在哪里购买；资料的收集与查阅，比如调研公司、统计部门或新闻媒体的一些调研报告或文章；自己企业原有的一些调研和资料，也包括一些经验的类推。终端调研的原则企业进行终端调研，应遵循以下原则：实实在在，不图虚荣；力所能及，不必花费太大成本；节约财力，但不要节约“体力”；尽量采用画图、填表、归档的方式，靠脑筋记忆不可靠，等等。总之，企业应根据具体情况实施。终端调研的内容终端调研的内容是分析的主要依据。一般来说，主要内容如下：终端的物理条件，它主要包括：单位名称、企业性质（国营、私营、个体、外资、合资）、上级主管及股东背景、地理位置、规模（面积、楼层数）、专用于售卖本类产品的面积、售卖形式（开架、柜售、散摊、批零）、卖场硬件（空调、电梯、休息区等）、周边社区情况、周边其他售点情况、成立时间（经营历史）等。终端人员状况，它包括主要人员情况：总经理、部门经理、柜组负责人、具体联系人、柜组售货员、财务、库管、保安等；主要关联人员情况：职位、关联点（如本单位工作时间、每月收入、圈内关系），性别、年龄、学历、生日、家庭成员、性格特征、业余爱好等；联系方法：办公室、家庭地址、宅电、手机、传呼、电子邮件等。经营状况与口碑：去年及上月销售整体总额；去年及上月本柜组销售总额；去年及上月同类产品销量排行；营业额在本市及本区域同类商品中所处的地位；已有竞品品牌种类及数量。竞品进场条件：入场费、广告费、售卖形式、加价率、结款方式等；主要竞品是否有导购；终端单位与竞品厂家关系密切程度；供应商之评价（实力、信誉、承诺兑现状况等）；与同行（终端单位）之关系；死呆账之传说与实证；危机预测与防范等等。终端分类与划级一般来说，为了便于管理和根据不同时期的任务制定终端工作计划，通常会将终端进行分类。终端一般包括：商场、超市、量贩店（大卖场）、便利店、批发市场、专业市场、专卖店、店中店、专柜等，终端分级可以按照销量分级，也可以按照重要性分级。对终端进行分类和划级可以统一内部称谓，便于沟通，成为均衡业务员工作量及业绩的考核依据，也便于界定分销和直营，使促销活动有的放矢，便于总部对销量的统计与分析。做好了终端调研，也就为下一步工作奠定了坚实的基础。终端的开发让消费者能够看到并触摸你的商品，就是要把产品摆进离消费者最方便和习惯购买的地方，可以说终端开发是终端工作的重中之重。在终端开发之前，要首先确定开发的“主角”——是自己开发还是中间商开发。应该说，委托开发与自主开发各有利弊，应该视需、视情而定。中间商的终端基础、精耕细作的能力、进场及维护成本，这些都是考虑委托开发还是直营的重要因素。一般情况下，以下几类终端适合于自主开发和管控，至少是重点管控，它包括：销量大、影响大、ＳＰ活动多的“超级终端”；竞争集中、批量较大的专业批发市场；专卖店中的样板店。在确定好开发的“主角”之后，则要注意开发工作的操作细节。终端开发的流程市场调研——终端及渠道调研——确定有效终端、合理布局——确定终端开发者（中间商或自己）——协助或亲自洽谈、公关——正式签约——开展协销及终端维护工作。终端进场条款及注意事项供货价格——去掉进场费、赞助费、广告费、场管费、促销费等所有费用后，厂家的实得价格；结款条件及方式；发票形式（含不含税）；陈列位置与陈列方式（是否可设专柜或堆头）；导购人员的安排与费用负担；关于开展促销活动的规定；各项费用要尽量明确、量化；退换货条款要明确；加设防止竞品垄断条款等。终端“公关”技巧人格、形象第一，生意、友谊第二；先摸清需求，再对症下药，要做些对其业绩有益的事；既要专业、敬业，又要有人情味；抓住细节，礼轻情义重；注意与所有人都保持良好的关系和热情的态度。超级终端的应对在终端开发过程中，超级终端开发最为困难也最为关键。所谓“店大欺客”，超级终端因为其独特的优势而对进场要求较高。企业要开发超级终端，首先要有较好的心态和原则。要明确自己的需求，权衡利弊，对于对方的要求，不应一味承担，要死守底线。一般来说，厂家进入超级终端主要好处有：销售量、形象、促销活动的开展、拦截竞品、可能的利润。主要的“失”：无利润甚至亏损、乱价而影响全局、返款慢、账期长。在终端开发之前，要先进行摸底，以避免“挨宰”；尽量做好外围市场，样板市场的力量不可忽视。终端的日常维护搞好终端的开发并非意味着终端工作的结束，事实上，只有做好终端的日常维护，才能让你的产品永远闪亮、抢眼。终端工作的日常维护繁琐复杂，但具有极为重要的意义。可以说，当今销售员的职能已经开始转变，在市场软件和硬件还没有真正达到厂家与消费者“一对一”沟通之前，终端的日常维护将成为区域业务人员最为重要的工作内容之一。相比之下，签发订单与收款似乎只是一种工作的结果，而不是工作的主要过程。一般来说，终端维护工作的内容并不是很难，难的是要将这项“简单”的工作持之以恒，并要一群人“按部就班”。这对执行者和管理者都是一次能力与毅力的考验。那么，终端维护到底有哪些内容呢？终端维护的基本内容检查终端的硬件；维护终端的软件；倾听一线的声音；收集竞品资料；总结经验教训；调整方法手段；汇报相关问题；改善工作方法。然而对于终端工作人员，以上几点只是最基本内容，在整个终端维护过程中，对过程的管理是十分重要的，因为任何结果都是由过程产生的，只看报表论“英雄”的“轻松”老板是很难看到“红线飙升的图表”的。终端维护的流程与技巧终端管理员或寻访员有几点要注意：确定工作目标和事先的准备；列表画图、整理路线和店名；对工作的熟悉和总结；坚持不懈，勤恳踏实。终端生动化所谓终端生动化就是使企业终端与其他产品（尤其是竞品）有明显的展示差异，使消费者能醒目地看到产品，了解并信任企业，产生购买行为。终端生动化的主要内容包括：商品（包括配件、附件）的陈列位置、陈列方式、整洁度、鲜明性、存货管理（安全库存）、售点广告物（ＤＭ、ＰＯＰ、小报等）张贴（或悬挂、摆放）位置、发放方式、对售点人员的要求等等。对于终端的生动化，有如下要求：①商品陈列的要求。窗明几净，物清货明；标注清晰，明码实价；错落有致，抢眼抓目；抓头拦尾，主次分明；旧前新后，前实后空；物以类聚，“牌”以群分。②避免宣传品成为多余。注意灯箱、展示架、ＰＯＰ、海报摆放（张贴）要得体、到位，不高不低，不偏不倚，正好迎接顾客的眼睛（一旦损坏必须马上更换，或宁可先拉下来，杜绝竞品“以偏赅全”）；ＤＭ、小报、免费派发物必须摆放整齐、专业、合理，数量适中，派发态度不卑不亢，分清对象等。终端促销终端促销不仅是集中展现产品的有效方法，也是现场获得回报的最佳手段之一。尽管终端促销没有大众媒体那么影响广泛，但它真正地与消费者面对面，可以详细地向目标消费者介绍产品和企业，可以最大限度地激发消费者的购买冲动。一般来说，终端促销按目的来分主要有以下几种：宣传推广型、增量盈利型、阻挠拦截型、塑造品牌型。终端促销的计划纲要市场简述与前期销售回顾；说明促销目的；讲解促销的方法；细述实施细则；开展促销时间；明确费用支出（用途、金额、款项来源、支付方法）；预测可能结果与增量成本（乐观、悲观、一般）；骚扰事件的预防。终端促销的实施因为促销活动涉及的范围较广，因此比媒介广告繁琐得多。一般来说包括：创意、建议；与终端点的沟通，落实物品、场地及相关人员；办好相关手续或协调好相关部门，包括产品、促销品、助销品的物流工作；信息的反馈与调整等。终端促销活动的开展，尽管没有大众媒体传播那样声势浩大，但由于它直面消费者，因此有着“润物细无声”的功效，对产品的销售有着直接的影响，不容忽视。让临门一脚更有力——相关链接蒋云飞 喻祥相关链接消费者到了终端，为什么不买——ＣＩＯＬＫ化妆品终端问题解决纪实ＣＩＯＬＫ是一个中型化妆品企业，其产品有面膜、洁面乳（洗面奶）、美白霜（日霜、晚霜）、护肤露等多个品种，其品名、包装和设计都经过消费者调研测试，反响良好；在产品质量上，引进意大利全套生产设备，技术人员由强大的中外专家共同组成，产品获得国际质量体系认证，产品上市前进行了较大规模的产品效果测试，得到的结论较为满意；在产品的定价上，定位于中档偏高的价格，同样经过消费者调研，大部分消费者认为物有所值；从企业的运作资源看，可进行市场运作的资金上千万元，企业负债率几乎为零。可以说，一切都非常令人满意。企业的老板是个很务实的人，在产品上市之初的心态很平和，营销策略采用稳扎稳打的方式，首先想立足上海市场，前４个月不求较大盈利，只是做一个市场样板，总结经验再进行全面拓展。在这样的思考下，上海市场产品推广制定了如下策略：广告上，硬广告和企业宣传占领强势媒体，向消费者宣传产品，树立品牌，并进行系列软文配合；在渠道上，主要以直营方式，进入超级终端、各大商场的店中店，并配合部分专卖店；在促销上，灵活采用一些打折、让利等活动，吸引消费者。但是，从产品的第一个电视广告播出后，经过近４个月的强力推广，产品的销量却始终停滞不前，企业陷入了困惑中。诊断：缺少“临门一脚”依据一般的规律，我们首先对消费者进行调研。在对消费者调研中，我们选取两部分人群，一是在产品上市期间购买了本产品的消费者，一是看到了广告并对产品有印象的消费者。在调研中发现，７４％的消费者对电视广告印象不错，７１％的使用者对产品比较满意。当问及消费者购买本产品的原因时，大多数表示是因为广告的持续推出。这说明从产品的宣传和定位上没有太多漏洞。当问及尝试一种新的化妆品，哪些是主要营销因素时，我们发现，品牌的影响（即广告宣传）是第一位的，其次是朋友推荐、促销和专家推荐。而本产品还没有被较多地推荐，这主要是因为产品销量不大。但消费者反映产品促销单一，在终端摆放的位置不明显，售点宣传较少，这些细节引起了我们的注意。在进一步走访了该产品的１００多个终端并和经销商访谈后，问题渐渐浮出水面。在我们走访的终端中，除３家直营专卖店以外，有９０％以上的终端中产品摆放位置不明显，甚至有近３０％的售点需要仔细寻找才能找得到，这正是消费者普遍反映在很多商场看不到该产品的原因——实际上，１００多个售点几乎涵盖了上海大部分中高档商店的化妆品柜台；仅有２４％的终端张贴了产品的海报，虽然有６７％的售点摆放了为进行促销和宣传而印刷的ＤＭ，但仅处于“静发放”状态，甚至有的柜台售货员并不知道ＤＭ是哪个产品的；在对终端营业员的访谈中我们发现，除专卖店外，仅有４％的营业员向消费者首先推荐该产品，当消费者提及该产品时也仅有９％的营业员愿意为该产品讲讲好话，有９０％的营业员不知道该产品的主要特点、效果，只是当成最普通的化妆品推荐。经销商和零售商大多数认为：尽管配合了一定的广告宣传，但产品的促销活动并未全面开展，终端的利润空间也和其他产品相差无几，因此产品现在完全依靠“静销力”走货，终端远远没有活动起来。通过对企业的营销部门的深入了解后发现，尽管有近２０个销售人员，但人员的安排对于终端的维护是极为不利的。终端的任务划分以终端类型来分配，如：超级卖场分给一个人、商场分给一个人、专柜分给一个人等。这样划分，导致销售人员把大量时间浪费在路程中，因为超级卖场往往散落于不同的地区，从而造成终端盘点人员时间和精力的浪费。结果，一个月下来，每个终端盘点人员还完不成任务。加之对终端工作到底有哪些内容所知不详，工作更是浮在表面上。通过以上调研分析，我们发现，该产品营销的主要问题在于：没有让终端动起来，没有把产品的展示、摆放、推荐等细功夫做好，因此，必然出现以上的情况。尽管消费者看到了广告，但却看不到产品。厂家针对产品的特点向消费者宣传太少，消费者在购买现场没有感受到企业的诚意和产品的热卖气氛……药方：蓄势待发，强力射门这家企业的问题不在终端的调研和选择上，而主要在于终端维护和促销上。为此，我们首先对所有终端进行了盘整，并画出该企业的上海市终端分布图；按照区域把终端分配给营销部的终端维护人员，并引入奖惩机制，这样大大提高了工作效率；对所有营销人员进行培训，制定了完备的终端手册，按终端盘点工作表上的内容逐一落实并接受检验；通过执行上述措施，每个终端店每周至少被拜访和盘点三次。对于终端营业员，除免费让每个营业员试用产品外，还实行积量奖励的政策。一方面，营业员在使用产品中得到了体会，另一方面也增强了他们推荐产品的积极性。在终端促销上，采用了多层次促销，在小量试用的同时，进行不同品类的搭配促销，强力推出和某知名相机生产企业的联合促销，取名为：“拍拍你的娇美容颜！”在花费不大的情况下拉动了销售，再次提升了品牌价值。成效：在对终端重新盘整的第二个月实现盈利，在电视、报纸等主流媒体的广告投放量逐渐减少的情况下，销售额逐月上升。营销战略怎么定——案例（1）蒋云飞 喻祥引 子 莫入迷途一个地方乳业，在强者如云的竞争中，仅用两年时间，使区域市场占有率达到９０％，平均年增长速度超过４０％；消费者对该品牌的忠诚度达到９５．３％，居全国之首；通过企业自身的宣教，使当地的人均饮奶量翻了一番，市场放大了一倍，为什么？当企业有一个亿规模、具备了一定的运作优势的时候，却没有考虑平行发展而是向纵深发展，为什么？他们不仅把和自己形成直接竞争的液态奶产品当成竞争者，甚至把奶粉、豆奶都当成了竞争者，采取了集中优势、全面竞争的策略，这样做对吗？让我们一起看看ＳＹ乳业的营销战略！案 例做区域垄断者——ＳＹ乳业的营销战略你问我要去向何方？我指着大海的方向！——崔健营销战略决定了企业的营销方向，失去了方向的营销，再好的策略和战术可能仅仅起到“延缓衰老”的作用。我们看到，从古至今无论是战争还是商战，都有很多因为战略失败而导致全盘皆输的例子。战争狂人希特勒认为：自己最大的失误在于攻打苏联，由于劳屣远征，战线太长，难以避免地分散资源，因此更加容易被各个击破。同他的观点类似，曾经叱咤风云的法国皇帝拿破仑，这位杰出的军事家，也因为攻打沙俄而遭受全面挫败。尽管这些原因也许只是他们失败的诸多原因之一，却给了我们一些启示，如果你的资源和优势不集中使用，如果你的战线拉得太长，你能撑得住吗？ＳＹ乳业面临的企业背景和战略选择１９９９年５月，ＳＹ乳业找到我们，为其新近推出的利乐枕产品上市进行全盘企划。企业的要求很简单：上市３个月后，利乐枕每天平均销量要达到１０吨。我们咬咬牙，决心应对这个目标，反正没挑战的“活”人家也不找我们，好就好在这只是一个较为局部的作业——新品上市！然而，当我们深入地了解了市场和企业状况后，发现一些更重要的问题隐藏在本次活动作业之外，而且非解决不可。明晰营销战略，刻不容缓在我们为其新产品“ＨＳ”牌“利乐枕”上市进行专项的摸底和调研的同时，我们感觉到，ＳＹ乳业的营销战略尚处于极不明晰的状态中，很多重大的问题和思路尚未达到统一。这可是件可怕的事儿，没有明确的目标，我们这场仗怎么打？对于企业营销战略的制定，最主要的是企业如何清醒地界定自己的营销资源，自己处于何种位置？能做什么？做什么最有优势？ＨＳ的营销战略问题，对于企业的长期发展非常重要，我们已经感觉到自己身上沉沉的担子。从企业的战术要求上看，ＨＳ“利乐枕”上市要一炮打响，上市三个月一天的销量要达到１０吨，这是一个硬指标。可是，即使这个目标达到了，如果没有解决企业在营销战略方向上的问题，企业以后怎么走？这场ＨＳ“利乐枕”的仗即使打得漂亮，到底对整个企业的发展起到何种作用？怎样利用ＨＳ产品线实现这一次高档产品的延伸，以本次“利乐枕”上市为契机，大步伐前进这是摆在我们面前的一道难题。我们不能仅仅打赢了一场战役，却输掉整个战争。ＳＹ乳业营销战略的解决，已经刻不容缓。两条路，哪一条通向罗马对于营销发展战略，企业内部基本上有两种意见。一种“冒险主义”观点认为：ＳＹ乳业经过一年多的发展，已经具备了一定的实力，销售额近亿元，盈利状况良好。然而，由于ＳＹ本地市场的饮奶意识淡薄，本地市场上升空间不大。因此，要扩大整体的销售额，增加企业的盈利，就要大举进军外埠市场，比如：长春、哈尔滨、大连等东北的一级城市，通过一年的时间，大举扩张，成为东北三省的强势品牌。待时机成熟，可以大举进军全国市场。一种“相对保守”的观点认为：一举拓展东北三省力度过大，我们应该着眼辽宁省，以ＳＹ为中心，主要拓展大连、抚顺等周边城市，一年之内在辽宁省占据老大地位。从第二年开始，再进军东北市场。那么，这两条路，哪一条是通向“罗马”最近的路呢？深入地研究，细致地分析营销战略制定的三步曲在制定营销战略之前，我们必须清楚几件事：１． 我们是谁？来自哪里？２． 我们所处的市场环境怎样？竞争者如何？３． 我们能做什么？有何优势？解决好这三个问题，营销战略就自然会浮出水面。企业是谁，来自哪里？ＳＹ乳业有限责任公司成立于１９９８年年末，是ＳＹ市农垦局下属的一个独立核算的国有企业。在ＳＹ乳业成立之前，ＳＹ市的液态奶市场可谓军阀混战，诸侯割据，大大小小、形形色色的牛奶加工厂多达几十家，品牌也有几十种，却没有一家生产规模达到２０吨 天以上的企业，更谈不上什么名牌产品。ＳＹ乳业成立之初，主动请缨的原农垦局副局长李焕云总经理从原来位置上带来的除了几位志同道合的老搭档和账面上的５０多元钱，以及几家支离破碎、连生存都难以保障的农垦下属乳品加工厂之外，就再也没有什么摸得到看得见的东西了。自称“当时什么也不懂”的李总采取的第一步就是整合农垦局下属的几家牛奶厂，兵合一处，将打一家，统一管理，统一采购，统一核算，统一品牌（“ＨＳ”品牌因当时农垦局在ＳＹＨＳ风景区有一家牛奶厂而得名），跑银行，跑贷款，着力开发奶源，对原有闲置设备进行改造，大力开发物美价廉的新品种，把有限的资源集中调配、充分利用，杜绝“窝里斗”而造成的资源浪费。由于当时ＨＳ奶绝大部分都是塑料袋、玻璃瓶等短保质期（一周以内）的低档包装奶，不适合商场、超市销售，于是，ＳＹ乳业招聘了１０００多名下岗工人，组织起继邮递员、送报员之后ＳＹ市的第三支直送队伍——ＨＳ送奶员大军，并动员ＳＹ乳业的全体干部员工与送奶员一起深入到居民小区甚至居民家中，宣传饮奶的好处，动员市民订奶，在不到一年的时间里，就将ＳＹ市订奶户发展到１２万户，并发展了极具“地方特色”的遍布大街小巷的２０００多个零售奶点（奶摊），使ＳＹ乳业在一年多的时间里便完成了对整个ＳＹ市低档包装液态奶的市场规整，在ＳＹ市的保鲜奶市场上占据了绝对的领先地位（当然，还只是销售量方面的领先）。但由于受产品线的限制（塑料袋奶的保质期只有几天），ＨＳ奶的销售终端及市场半径始终停留在ＳＹ市区的送奶上户和街头奶摊，这不仅严重影响了ＨＳ品牌的市场定位及拓展空间，更阻碍了企业的进一步发展。于是，２０００年年初，ＳＹ乳业从瑞典利乐公司引进了先进的生产和包装设备，大举向中高档包装的液体奶市场进军，ＨＳ利乐枕便是ＳＹ乳业投向中高档液态奶市场的第一个产品。也正因此，我们才有机会全程介入了ＳＹ乳业的营销体系规划与市场运作。从ＳＹ乳业的发展历程看，我们认为，ＳＹ乳业经过一年时间的发展，虽然全面规整了市场，成为区域市场的老大，且销售额也达到１亿元左右。从整体上看，企业还处于一种快速发展的状态中，但各方面的资源有待进一步地加强和改进。因此，进一步立足原有优势，扩大资源和进一步开拓市场仍是当前主要的市场任务。ＳＹ乳业面临的市场环境如何？任何企业营销战略的制定，都必须本着理性客观的态度去进行。在制定营销战略之前，了解市场状况是必不可少的决策依据。经过十几天的调研，我们了解到ＳＹ液态奶市场概况：（１）ＳＹ市民对液态奶的消费意识淡薄，在全国大都市中，ＳＹ市民人均消费液态奶的数量最低（１９９９年ＳＹ市人均液态奶的消费只有７公斤 年，而全国城市居民人均消费为２２公斤 年，许多西方发达国家已经达到人均１００公斤 年以上）。但这同时也说明ＳＹ市液态奶市场的潜在空间巨大；（２）ＳＹ市场液态奶（含鲜奶、酸奶、钙奶等）主要有以下几种包装形式出售：散奶、塑料袋（简单塑料袋和复合塑料袋）、塑料瓶、玻璃瓶、利乐枕、利乐包、屋顶包；（３）散奶违章贩卖，抢夺了可观的销量（约１０吨 天），并造成一小部分市民的错误认识——认为散奶最新鲜；（４）ＨＳ奶在塑料袋装鲜奶和玻璃瓶装酸奶上占据绝对优势（近８０％的市场份额），其他中高档品种几乎是空白；（５）ＳＹ当地另有３０余家塑料袋奶及酸奶生产企业，但规模较小（最小的０．５吨 天，最大的６吨 天，总量约３０～４０吨 天），质量无保障，品牌无优势，但价格低廉、手段灵活、经销毛利大，亦对“ＨＳ”形成了部分冲击，尤其是靠做冷饮起家的ＤＳ酸奶，利用冷饮分销网络抢夺了极为可观的散摊及小型零售店的销售份额；