郁闷一：营销部门功能丧失由于周人法拥有自己的销售队伍和庞大的销售网络，在周人法的市场区域里，所有和下家的业务都是自己的销售队伍解决，根本不允许ＡＷＯＲＤ的业务人员插手。ＡＷＯＲＤ完全丧失了对市场的控制，市场信息严重受阻。周人法对于ＡＷＯＲＤ企业派驻的业务人员，只要求他们为自己做一些助销、促销、处理消费者抱怨等服务，而且时常通过代理的其他品牌对ＡＷＯＲＤ品牌进行打压，叫ＡＷＯＲＤ的业务人员投鼠忌器。这样，梁佳卫的营销队伍得不到实实在在的市场锻炼，销售人员变成了服务人员，营销功能的丧失使他们完全失去了市场的主动权，因此对市场的掌控能力几乎为零。郁闷二：直营店受到冲击为了摆脱周人法对市场的控制，梁佳卫在很多主要城市开设了自己的直营店，但是效果不明显，被周人法冲击得一塌糊涂。因为周人法得到的价格是企业能够放出的最低价格，而且周人法的渠道运营成本比厂家要便宜很多。ＡＷＯＲＤ开直营店，店面成本、人员成本、管理成本都要从自己单一品牌上赚回来，而周人法的一个业务员做的是多个品牌，相对来说单位成本要低很多，而且有能力牺牲一个品牌，在其他品牌赚取利润。最终的市场反应是：周人法卖ＡＷＯＲＤ的产品，给出的价格比直营店还低。郁闷三：窜货严重，难以摆平其他经销商周人法的市场区域很大，他的下家组成结构非常有特点，几乎不是他的死党就是他的亲戚，这些人对周人法的忠诚度很高，跟着他一起壮大，经营着周人法经销的多个品牌。周人法在各厂家拿的货价格都很低，给他窜货提供了便利，又加上有这样的下家，自然窜货就不在话下。周人法的窜货，引起ＡＷＯＲＤ其他经销商的强烈不满，梁佳卫很难摆平这样的关系。郁闷四：厂家的政策打死了自己由于周人法销量很大，迫使ＡＷＯＲＤ制定的很多促销政策都围绕着周人法的销售计划开展，甚至很多销售政策都是直接根据周人法的要求制定的，这让厂家对他的依赖越来越强，很多政策几乎就在打死自己。例如：自己的业务人员只做客户服务，不做客户。动周人法的渠道，斩杀这样的大户势在必行。但是怎样才能在市场不受到很大震荡的情况下完成渠道的重新布局呢？对此，我们和梁佳卫一起进行了周密的分析和安排。破局，ＡＷＯＲＤ具备什么破局有多种方法，但是一个重要的前提是：不能引起市场很大的震荡。特别是这种对企业如此重要的大户，一招不慎，就可能导致企业整个市场的崩盘。面对这样牛的经销商，要实现破局很难，但是，机会同样存在：AWORD的老板梁佳卫还是有实力的经过这么多年的摸爬滚打，梁佳卫积累了不少资金实力，整个企业的运作处于良性的状态，完全可以拿出资金用于市场的投入，把市场继续做大。而且企业的管理井井有条，企业的抗风险能力还是很强的。梁佳卫也不是营销的门外汉当年一个人提着包打下了ＡＷＯＲＤ的天下，梁佳卫对建材行业的了解和对营销的理解都比较深，实战经验还是比较丰富的，他不仅有继续做大的愿望，也在不断琢磨着怎么做大的思路。二级市场存在着与周人法下家分庭抗礼的经销商斩杀大户最主要的是有一批很好的二级经销商。周人法的下家很特殊，几乎实力都不错，而且对周人法的忠诚度极其高，所以向这个网络渗透对于企业来说风险很大，对ＡＷＯＲＤ来说一定要在二级市场存在一批能与周人法下家分庭抗礼的经销商。事实上，除了周人法的二级分销商，同样有实力的经销商还是比较多的，只是比较分散而已，若能整合起来、团结起来，一样是非常强大的分销力量。在太岁头上动土，拿大户开刀——案例(2)蒋云飞 喻祥AWORD品牌在市场上有着良好的上升空间ＡＷＯＲＤ一直处于较快的上升势头十分关键，这是吸引其他经销商的必要条件，没有人愿意卖一个“狗类”产品，在这个方面ＡＷＯＲＤ要感谢周人法，他一直将ＡＷＯＲＤ产品卖得很好，一直是一个快速上升的趋势。和周人法的矛盾没有激化即使梁佳卫对周人法有着很多不满，但是这样的矛盾几乎没有显现。几乎周人法的所有要求都得到满足，梁佳卫对他的不满更多的是放在肚子里。大户本身存在着致命的弱点像周人法这样的大户其实是有致命的弱点的，那就是习惯了被厂家哄着，向厂家牛烘烘地惯了，认为厂家不敢拿他怎么样，同时赚钱也赚得“顺手”了，很容易被麻痹。这往往是大户在和厂家打交道时的致命弱点。有能力迅速将新的经销商扶植起来一旦大户被斩杀，企业能否在短时间里将新的经销商迅速扶植起来将最终决定渠道变革的成败。周人法不让ＡＷＯＲＤ直接插手市场开拓，要企业的业务人员做服务，正好让ＡＷＯＲＤ有了一支很强的助销、协销队伍，扶植经销商成为了ＡＷＯＲＤ的强项。企业原有的营销队伍稍加培训转型，注重其区域开发的能力，这样，既能开发市场，快速挖掘经销商，又具有帮扶经销商的能力，这支队伍还是靠得住的。为什么替经销商做物流？企业具备了以上的条件，为斩杀大户提供了机会。这里的关键是：不惊动大户，同时能够提升企业长远的市场竞争力。斩杀大户的方法很多，比如招商、直接停大户的货等等。但这些方式都过于张扬，很容易让周人法警觉，给周人法这样的大户反击的机会，一旦造成瞬间的合作崩盘，对于企业来说也是巨大的损失，市场不好控制，企业就会得不偿失。又想破局，又想悄悄地进行，前期麻痹大户，到底应该采用什么方法呢？这个突破点就成了破局的关键。在找到这个点之前，我们先看看大户的特点：一般而言，一级分销的基本利益在于：稳定而大量的货物流转。对于他们而言，还有一个潜在的利益就是：快速进行资金周转，无库存压力，无资金压力，这就需要他们具有稳固的二级经销商。促动他们的长期欲望是：拥有自己独立经销的产品，和自己独立运作的市场。那么除了让利以外，还有什么东西能够打动他们呢？无非有两点：一是减少风险，主要是减少库存的压力；二是继续加大对他的二级分销商的帮控，使他的二级网络更强大。通过上述分析，一个词汇突然凸现出来：物流。假设企业如果想办法把物流控制住，作为一个起点，能不能既麻痹大户，又为斩杀大户起到关键的作用呢？让我们分析一下：做物流的根本目的是控制渠道牢牢控制物流的企业当然掌握了叫板大户的重要筹码，企业之所以选择大户，好处有两个：一是其分销能力强，二是其具备资金实力和仓储实力。与之相对应的是：二级经销商之所以愿意和一级经销商合作，是因为自己的实力不济，而大户却能够很好地给他们运输产品，提供各种服务。如果失去了资金、仓储和物流的优势，大户就像被砍了一只胳膊，实力弱化了一半。打服务牌完全可以麻痹大户大户自己控制物流肯定也是双刃剑，一方面，大户可以有更多的实力和企业叫板，更好地控制经销商，可另一方面确实也存在巨大的资金压力和风险，所以很多大户面对这个问题都非常矛盾。如果企业能够打消大户的疑虑，打出更好地服务大户和减轻经销商的资金压力的牌，把企业建立物流当成一个美丽的幌子，周人法难免不心动。由于周人法经销品牌很多，仓储压力和资金压力都很大，他也想解决这个问题。同样，他对下家不是送货，就是下家自己提货，时常出现下家断货的情况。有企业直接做物流，周人法自然十分满意，ＡＷＯＲＤ缓解了他最头痛的仓储和资金压力，同时又是在几乎没有资金投入的情况下赚钱。这是一剂最好的麻痹剂，也给他画了一张美丽的饼。控制下游经销商，不能让周人法警觉周人法一直不允许企业业务人员和二级经销商直接发生业务上的接触，企业当然要继续配合周人法的想法。可是，物流建了起来，厂家的人总要送货吧，这样以送货为由，业务人员有了直接和下一级经销商接触的机会，拉近了厂家和基层经销商的关系，同时业务人员可以为二级经销商的替换做大量的市场摸底和遴选工作。周人法想不让业务员和二级经销商接触也不行，二级经销商和厂家有了合作，当然就有了进一步发展的可能。企业的触角深入到了终端建材行业的二级经销商大多对仓储、铺货、终端配送等物流环节的管理并不了解，极其需要企业在这方面的服务和指导。这又为企业提供了将触角深入到终端的条件。树立了企业的竞争优势能很好地在物流配送上为经销商服务的企业很少。大多数竞争企业的竞争手法都是围绕着促销、价格进行，ＡＷＯＲＤ替经销商做物流，不但减少了经销商的物流环节，降低了经销商的成本，同时也提升了ＡＷＯＲＤ企业的市场竞争力。降低了货款风险企业直接做物流，原先零散地投放在市场上的货款大大减少，通过快速的货物流转达到经销商和厂家资金的快速流转，降低了货款风险。总结：ＡＷＯＲＤ企业为周人法做物流，看上去是继续在周人法仓储和资金等最薄弱的环节上，加强对其服务，实际上是向其网络渗透，最终斩杀他的杀招。一方面，通过打造物流麻痹了大户，甚至得到大户的配合和支持；另一方面，是在逐步提升企业在渠道上的竞争力和对二级分销商的影响力。痛灭周人法组建物流虽然作为斩杀大户的一个点，但也必须和诸多因素配合，才能达到最终的目的。重新建立营销队伍这是一项极其重要的工作。ＡＷＯＲＤ原有的营销队伍的营销功能几乎丧失，重新建立一支富有战斗力的营销队伍十分关键，一旦大户被灭，迅速运作新的渠道完全要靠这些人。为此，ＡＷＯＲＤ企业精心招聘了一批建材行业一线的高手，有针对性地派往周人法最大的１１个大市场区域，他们各自都对被派往的区域十分熟悉，有很多老关系。他们的身份是“物流服务专员”，但实际上他们都是些大区的经理。给周人法一个美丽的幌子“零库存和零资金”是ＡＷＯＲＤ给周人法的一个美丽的幌子。以对他提供物流支持为由，在其他政策不变的情况下，为他的主要市场区域建立配送中心，为下一级经销商送货和配货。这样周人法在经销ＡＷＯＲＤ的产品时几乎可以实现“零库存和零资金”的经销方式，条件是不再给周人法提供铺底的支持，很好地解决了对周人法货款回收的问题。全面建立配货中心选择周人法最大的１１个区域建立配货中心，并为配货中心配制专门的物流管理人员和一些基础设施，如汽车等。其实，建材业配货中心的建立并不难，ＡＷＯＲＤ企业无非是在这１１个地区租用了当地的仓库和一些办公场所。发掘可替代的二级经销商表面上，“物流服务专员”是在为周人法做物流，实际上他们的首要任务是为企业物色经销商。由于他们都是建材行业的老江湖，区域又熟悉，加上ＡＷＯＲＤ品牌良好的发展势头，可替代经销商寻找得十分顺利。对二级经销商施行软政策对于替代经销商，ＡＷＯＲＤ企业给出更低的价格（这个价格要高于原来给周人法的价格）、更灵活的促销、更多的人员培训、更到位的铺货补货服务……这些软政策，对替代经销商有着很大吸引力，一个替代原有经销商的销售网络很快建立。一夜之间断了周人法的货在各方面准备到位的情况下——这包括：● 周人法货款结算清楚；● 周人法销售网络的存货几乎为零；● 各配货中心货源充足；● 替代经销商准备就绪；……ＡＷＯＲＤ企业几乎是在一夜之间将周人法的货给断了，痛灭周人法就此结束。因为，就在给周人法断货的第三天，在企业最大的市场，也是周人法销售最好的市场，企业开了一次成功的招商会，二级经销商哪个不愿意直接和具有强大物流支持的强势厂家合作？对于商人而言，惟有利益是永恒的，企业的渠道开发很快就接上了。企业不是简单的灭了一个大户ＡＷＯＲＤ企业的渠道实现重心下移，企业和各级经销商的利润都得到很好的改善。更重要的是，ＡＷＯＲＤ企业借助痛灭周人法的机遇，基本上建立起了自己的物流系统，对经销商的掌控更加有力，对市场的反应也更加迅速，企业的市场竞争力得到迅速提升。此后，周人法多次找到ＡＷＯＲＤ企业老板梁佳卫，要求再次经销ＡＷＯＲＤ企业的产品，梁佳卫笑而婉拒，这样的客户他惹不起，总躲得起！实际上，梁佳卫最后还是很感谢周人法，没有他，自己的市场不会发展得那么快，没有他，自己也不会建立起现在这个物流体系。想着，想着，他就能笑得很会心……在太岁头上动土，拿大户开刀——思考蒋云飞 喻祥思考摆脱大户，关键点在哪里痛灭周人法之后，企业如何迅速将新加盟的经销商扶植起来，这个运作过程是本次运作最后的工程，也是ＡＷＯＲＤ企业新渠道成败的关键。如果说，通过控制物流来灭周人法是一个思路的话，如何建立和运作物流系统，以及扶植经销商迅速成长就是两个相对完整体系。我们认为：这两个体系各个细节的执行到位才是我们本次作业成功的保证。ＡＷＯＲＤ灭大户的现实基础每个案例都没有可复制性，梁佳卫之所以能把物流这个点作为破局的关键点，当然有很多现实基础。首先，构建物流体系是企业现实的需要。已经具备较大市场规模的ＡＷＯＲＤ，大经销商制和省级代理制已经不适合企业的发展要求。企业要做大，必须摆脱大户的控制，要逐步自己控制市场，按照自己的策略去规划市场，进行布局，斩杀大户只是早晚的事。配图：（ＡＷＯＲＤ企业的物流发展变迁表）同时，由于有了一定的企业规模和利润的支撑，与其让大户叫板，不断地让利给大户，不如自己控制网络，把让给大户的利润作为自己组建渠道和物流的投入，是长远发展的基础，也是符合现实状况的。在对市场进行分析时，我们认为，渠道扁平化是该企业发展的趋势，现在做的，也是为未来做准备。其次，企业也要能支撑这个方案：由于企业有一定的资金实力，处于良好的管理运作中，且企业具备较好的营销队伍，这些资源都能完全支撑企业的这种行动。作业要给客户附加价值在总结本次作业时，我们还有一个体会十分深刻：在为企业服务时，如果能给作业结果带来更多的附加值，或许这样的作业才更加有意义。正如本次作业，企业对我们的要求仅仅是要我们扭转不合理的厂商关系，建立新的渠道体系。但是，作业结果是：企业有了另一个收获——基本建立起了自己的物流系统。有了这个砝码，企业还会害怕大户的叫板吗？在太岁头上动土，拿大户开刀——观点蒋云飞 喻祥观 点力量理论与渠道主导权之争自从有渠道开始，渠道各成员对渠道主导权的争夺就没完没了地愈演愈烈——“客大欺店，店大欺客”，一直就是渠道出现频率最高的词。那么，渠道到底谁能说了算呢？渠道成员在渠道中的地位由什么决定？如何制衡渠道成员间的关系……诸如此类的一系列问题，我们都可以从力量理论（Ｐｏｗｅｒ Ｔｈｅｏｒｙ）的角度来思考理解，并且得到运用。有价值的资源决定渠道力量渠道成员手中掌握的资源决定了谁能拥有渠道的主导权，这就是力量理论在渠道中运用的核心。然而营销渠道中时常会出现如下一些问题：● 渠道成员间的责任如何分担？● 渠道成员如何进行利益分享？● 渠道成员之间窜货、店客相欺等等问题如何解决？……渠道成员经常面临的这些问题，对成员之间的关系是一个考验。那么，什么是影响渠道内部成员之间关系和结构的根本原因？对，力量！力量是制衡渠道成员关系和结构的关键。渠道力量理论可以这样理解：在营销渠道中处于不同位置的两个成员（如批发代理商和零售商），其中一个成员所具备的控制另一成员的营销策略和活动的能力。因此，这种“力量”也就是对其余渠道成员的控制能力，它与控方本身所拥有的有价值的资源是密切相关的，拥有越多的有价值的资源，则该渠道成员对于其余渠道成员来说就越具支配力。渠道成员所拥有的“有价值的资源”有什么呢？如：● 稀缺的原材料● 供不应求的商品● 有价值的信息● 对其余渠道成员提供帮助和奖励的能力● 具有法律效应的约束力● 对其余成员实施惩罚的能力……目前如家乐福、沃尔玛、华联、国美等等这样的超级终端，也是因为其手中拥有黄金终端这样的资源优势。同样，作为制造商，如果其产品更能得到消费者欢心、能给经销商带来更多利润、能为经销商进行有价值的培训、能为市场进行更加到位的助销……这样的厂家面对经销商，一定更有发言权，对经销商的控制能力就更强。最有代表性的企业如：宝洁。什么是渠道的力量源所谓渠道力量源，就是渠道成员间相互影响而产生的支配能力。主要体现在以下６个方面：奖励 付酬权（Ｒｅｗａｒｄ）、胁迫权（Ｃｏｅｒｃｉｖｅ）、声誉权（Ｒｅｆｅｒｅｎｔ）、法定权（Ｌｅｇｉｔｉｍａｔｅ）、专家权（Ｅｘｐｅｒｔ）和信息权（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）。奖励 付酬权，谁来为你买单？摩托罗拉对其分销商的区域市场广告费用的投放，采用的是配额制，也就是说销售额越大的区域市场，得到的广告支持也就越大。广告投入多，又反过来促使分销商在该区域市场有更大的销售额，获得更大利润。相辅相成的广告投放制度，对分销商是一个很好的激励，在这个意义上，摩托罗拉占有主导权。很多企业很好地控制了其分销商，主要是因为他们掌握了奖励和为分销商付酬的权力。那么在渠道之中，如果谁让别的渠道成员感受到如果自己按照他的要求做市场，谁就能得到相应的回报，他就掌控了渠道的奖励 付酬权，也就在渠道关系中占有更加主导的位置。通常情况下，供应商能够提供给零售商的奖励包括存货回扣、促销补贴，以及其余的一些奖励和报酬项目。胁迫权，强硬地让你就范像家乐福等众多的大型卖场，由于掌控了终端，你的货要通过他们的卖场最后到消费者手中，卖场就有了相应的胁迫权。具体表现如强制地收取进店费、堆头费、ＰＯＰ广告费、货架费、节日促销费、装修费……名目多得让人眼晕。但是，你必须交纳，要不就将你清理出卖场，恐怕真的没有几个供应商敢得罪这样的爷！渠道成员拥有对其余成员实施惩罚的能力，胁迫其他成员就范，我们就说这个渠道成员有强大的胁迫权。通常情况下这种胁迫力可以是终断货源、延缓供货以及终止合作关系等。声誉权，斯斯文文地吸引你厂家喜欢和什么样的经销商打交道？能力强、信誉好、能和企业共同发展等，都是厂家选择经销商要考虑的因素。能力强、信誉好的经销商往往在业内都享有很好的声誉，这样的经销商几乎不用费很大力气，就能很体面很斯文地获得青睐。同样，一个有很好声誉的企业也能吸引经销商的眼球。我们看见，好的品牌往往都是被好的经销商经营，这样强强联手，市场力自然不用赘言。声誉好的渠道成员，总是能获得更好渠道优势，拥有这样的声誉权，其对渠道的控制就显得斯文雅致。法定权，游戏的规则谁来定？我们走进任何一家麦当劳，店面的装修、服务人员的着装、食品的价格，甚至音乐的播放都是一样的。为什么会这样？大家都知道，麦当劳的加盟商在加盟时，麦当劳就为其制定了严格的游戏规则，并且辅导加盟商严格按照这个规则运作，要不，就请你走开。谁能够让其他渠道成员按照自己指定的商业运作模式来进行市场操作，谁就有了游戏规则的法定权。这在渠道力量组成中，是最为强大的一种权力，但也不是很容易达到的。专家权，我是专家我怕谁！麦当劳，为什么加盟者都乐意加盟？愿意支付百万计的加盟费？为什么会老老实实地按照其游戏规则运作？这里还有一个重要原因：麦当劳是快餐连锁业的专家，有极其先进的快餐连锁经营理念和丰富的经验，这也成为麦当劳能够很好控制加盟者的重要条件。谁能借自身的知识和特长形成对其余成员的强大影响力，谁就拥有了专家权。比如：厂商或代理商可以向零售商提供其需要的销售人员培训、柜台或店面设计以及促销策略帮助等。信息权，我知道就是比你多最后一种力量源是信息权，如果渠道中某成员手中掌握一定的信息资源，而这种资源对于其余成员的商务活动又是至关重要的，则该成员对于其余的成员来说就具备信息支配力。上述６种力量源又可以被粗略地分为两类：一是非胁迫性力量源（Ｎｏｎｃｏｅｒｃｉｖｅ Ｐｏｗｅｒ Ｓｏｕｒｃｅｓ），其产生的渠道力量就是非胁迫性力量。如：奖励 付酬力量、声誉力量、专家力量和信息力量。二是胁迫性力量源（Ｃｏｅｒｃｉｖｅ Ｐｏｗｅｒ Ｓｏｕｒｃｅｓ），其产生的支配力是胁迫性力量。如：法定力量和胁迫力量。力量源是如何影响渠道关系的力量理论的提出有一个逻辑关系：力量源——力量——渠道成员间相互的态度——渠道成员间的冲突——渠道成员间相互满意的程度——渠道成员的商业运作绩效，见下图。还是以家乐福为例，帮助大家更好理解上面的逻辑关系。家乐福的力量源——对供货商的胁迫权。当家乐福拥有胁迫权后，进而形成了家乐福的渠道力量——或者交店庆费，或者撤货！对此渠道成员一定会表现出力量发生作用的态度——供货商极度反感，家乐福态度强硬！接下来就要影响到渠道成员之间的关系了——如供应商抵制等。不同类型的力量其实对渠道关系的影响很不一样。胁迫力量往往会产生负面的影响。同时胁迫力量会增加渠道成员间发生冲突的机会，加剧冲突的程度。相反，非胁迫性力量会改善成员相互间的态度，增加渠道成员间的满意度，并且对改善成员的商业运作绩效有积极的作用。不同种类产品有不同的营销渠道。在不同结构的渠道中，上述几种渠道力量所产生的影响也有所不同：例如在技术含量高的产品的营销渠道中，专家力量和信息力量对于改善渠道成员间的关系和成员的商业运作绩效有更加明显的作用。渠道力量变化，引发渠道主导权变化各渠道成员由于拥有资源不同，导致了在地位上并不是完全相同的。一旦成员之间所拥有资源的状况被打乱，则整个渠道里力量的对比和均衡关系也会产生变化，最终导致整个渠道架构的重组。由此可见，渠道成员的地位都不是不变的，只要你拥有更多更有价值的资源，你就拥有了对渠道主导权重新洗牌的资格，因此，在这个意义上的竞争其实就是资源的竞争。但是有一个问题还是要提一下的：当你拥有了有效资源，有了足够的渠道力量时，什么时候伸出洗牌之手，就一定要注意，时机的把握是关键！在太岁头上动土，拿大户开刀——相关链接(1)蒋云飞 喻祥相 关 链 接SF制衣，招商斩大户ＳＦ制衣公司是一个女士品牌服装的制造商，依靠几个颇具实力的经销商发展很快。几年下来，经销商越做越大，企业也随着渠道的稳步发展越来越大，成了全国著名的女装品牌之一。随着企业和经销商共同做大，这几个大经销商和厂家的矛盾也渐渐显露出来。最大的经销商刘大力就是其中最为典型的例子。令ＳＦ制衣公司尴尬的场景场景一：片区经理沦为搬运工“刘大力，你要的货到了。”片区经理大吴兴冲冲地跳下车，直奔刘大力的办公室。人还没有到办公室门口，他就兴奋地喊。大吴知道这个刘大力不好惹，他是厂家的大户，销售占了整个企业的１５％。刘大力从一大堆人中伸出头：“你帮忙去把货卸到仓库，真不好意思，我这里忙不开。”大吴领着司机一起卸货。他心里是一百个不乐意，赶了一夜路，连早饭都没有吃，眼看就到中午了。但他清楚，连销售总监都让刘大力三分，自己有什么办法？场景二：销售总监害怕的电话“李总，我上次在电话里要你换业务员的事情怎么还没有办啊？”销售总监李伟这个月是第三次接到刘大力的电话了。一年下来，这个刘大力把李总折腾得不轻。已经给他换了四个业务员了，刘大力还是不满意。要知道，给他派去的业务员都是自己手下的业务骨干。“你看你派给我的业务员，不肯给我下去跑市场，你叫我怎么完成任务？”很明显刘大力的语气里有威胁的意思。听了刘大力的话，李总只有苦笑。场景三：销售老总心烦的要求“许总，你看我又做了第一名，为了把你们的销量做上去，花老了力气不说，还回绝了很多别的厂家。”年底庆功会上，刘大力把销售老总许丰名拉到一边。“我们厂可没有亏待你，有谁比你拿的返利高啊？别不满足了……”许总一边打着哈哈，一边抽身想走。刘大力一把拉住许总：“我真没有赚到钱，不说扩大市场的花费，就说你给我的返利，回头我还要拿给我的客户。要不明年别人还怎么跟我做生意？”“好吧，你先给我写一个追加返利的报告，我再给你答复。”许总实在没有办法。很显然，ＳＦ制衣公司遇见了一个难缠的客户。刘大力总有一些让他们非常棘手的要求，但是又不能不满足他。刘大力依仗自己健全的销售网络和销售业绩，掌握了渠道主导权，“要挟”厂家是一件很自然的事情。ＳＦ制衣公司不是没有想过要动动这样的经销商，但是投鼠忌器，一直没有很好的招儿。他们知道，一旦没有处理好和这些经销商的关系，引发市场震荡的话，对企业来说将是致命的。ＳＦ制衣公司的担忧SF制衣公司的客户结构ＳＦ制衣公司的客户结构十分简单，总共三十几个经销商，最大的三四个经销商销售量占了整个企业销售量的一半以上，每一个大经销商的成败几乎都和企业命运息息相关。企业客户结构的产生，其实和企业最开始的市场定位有关。他们在产品进入市场时，首先确定了几个重点市场，当每一个重点市场做大时，企业就给经销商更大的市场区域。目前，这几个最大的经销商控制了企业１０个最好的省市的销售权。ＳＦ制衣公司通过这些经销商对各地市的二级经销商放货，再由这些二级经销商对各商场专柜和单店铺货。在开拓其他市场时，产生了那些相对要弱小很多的经销商。由于开发时间晚，同时市场消费力也弱，很自然地形成了ＳＦ制衣公司现有的客户结构。SF制衣公司的隐痛隐痛一：市场覆盖上空白点过多ＳＦ制衣公司最好的经销商刘大力虽然做得很大，但是他控制的河南市场依旧有很大空白。刘大力是以郑州为中心向河南各地放货，中原地区的商业重镇郑州由刘大力直接对专柜和单店放货，这也是刘大力市场的重中之重。其他地级市，刘大力则通过二级批发商向专柜和单店放货。从产品的单位利润来看，显然郑州的货能给刘大力赚更多钱，所以他大部分精力都放在郑州市场上，地级市的市场就有了很多空白。首先，刘大力并没有进入河南所有的地级市，像离郑州较远的南阳、驻马店、信阳等地级市就是空白，这些地方消费能力相对来说较弱，刘大力也不重视。第二，对于已经进入的市场，如新乡、开封、洛阳，市场的覆盖率也存在很多问题。有不少重要的商场没有设专柜，也有一些重要的商圈没有单店。这是因为这些地方都是二级批发，二级经销商的利润薄，没有把ＳＦ制衣公司的产品作为一线产品来做。相对于其他一些品牌，这些经销商的积极性更小。ＳＦ制衣公司在河南的市场覆盖问题，几乎在所有大经销商的区域都存在。隐痛二：渠道风险，ＳＦ制衣公司左右为难但竞争者却悄悄地逼近了。ＳＦ拥有的大经销商的渠道优势迫使竞争者直接进入二级市场，直接在二级市场培养自己的经销商，一开始就比ＳＦ制衣公司的渠道做得更加精细，经过几年的运作，竞争品牌在二级市场的优势体现出来。无论是经销商、专柜和单店的盈利能力都比ＳＦ制衣公司更强，市场的覆盖率也要优于ＳＦ制衣公司。由于一开始就粗放地将一个大的市场区域交给了大经销商，原来的主动变为被动。ＳＦ制衣公司还不敢随意动这些大经销商，如果动这些大经销商，ＳＦ制衣公司又不能在很短的时间里将市场运作起来，原本就时常和ＳＦ制衣公司叫板的大经销商一旦翻脸，后果可想而知。不动这些大经销商，他们又霸占了过大的市场区域，同时不能精耕细作，二级市场将会被竞争者蚕食干净，越来越落后于竞争者。现有的渠道风险，使ＳＦ制衣公司的确左右为难。供销关系上如此被动，如果不能从根本上扭转，ＳＦ制衣公司肯定要被那些大经销商牵着鼻子走。动大经销商，对于ＳＦ制衣公司来说不可避免，但是该如何动才不会因为这些大经销商的闹别扭而产生市场震荡，实现平稳过渡呢？ＳＦ公司蕴藏的机遇作为中国最好的几个女装品牌之一的ＳＦ制衣公司，有着别的企业不存在的优势：● 消费者认可率最好。由于ＳＦ制衣公司是最早运作品牌的女装之一，相对于竞争品牌来说，有着不可比拟的优势。ＳＦ制衣公司很早就通过广告在树立自己的品牌形象，其品牌形象在女性消费者心目中有很好的认可率。● 潜在经销商很多。ＳＦ制衣公司经常接到这样的电话，要求做他们产品的代理，甚至有一些经销商通过各种关系找到企业老总，提出要做一方市场的代理。由于ＳＦ制衣公司和那些大经销商的约定，企业一直都对此置之不理。但这不能不说是企业潜在的一笔不可多得的资源。● 企业发展正值高峰。由于企业重视形象的提升，重视产品质量，多年来企业都在一个快速发展的过程当中，企业有能力在广告投入、促销等方面做得更加到位。很好的销售量能给经销商带来可观的利润，任何一个拥有经销权的经销商都不会随意将这个品牌抛弃。● 和经销商的矛盾并未激化。ＳＦ制衣公司和经销商的矛盾存在，远远没有激烈到了拍桌子敲板凳的地步。不要看这些大经销商牛烘烘的，要他们真的丢掉这个品牌也不是很容易的，毕竟这个品牌他们做顺手了。有谁会丢掉一个“顺手”赚钱的机会呢？在太岁头上动土，拿大户开刀——相关链接(2)蒋云飞 喻祥招商，破局之道解决问题的关键所在要想不引起市场震动，就必须解决两个问题：１． 对老经销商有一个很好的说法，这样可以稳住这些经销商；２． 动作一定要迅速，等大经销商有想法时，已经为时已晚，市场不至于产生过大的负面影响。所以，要做到这些的关键在于：ＳＦ制衣公司如何在一个最短的时间内，同时运作起来一大批经销商，而且要保证这些经销商铺货及时，服务到位。快速建立一个新的销售网络对任何企业都不是一个容易的事情，为此企业研究了很多方案，最后决定通过招商的方式达到自己的目的。招商破局的好处打破现有渠道格局，重新获得渠道主导权，将渠道做得更细致，有很多种方式，ＳＦ制衣公司采用这种方式，是因为招商可以充分利用企业现有的优势。１． 招商是说服大经销商最好的理由。ＳＦ制衣公司最为担心的是原有大经销商的波动，会引发市场震荡，招商却解决了这个问题。给老客户的说法是：针对企业空白市场招商，开拓新的市场区域，不会动原有市场。这个说法看上去理由并不充分，但是那些大户和企业叫板都叫惯了，自认为企业这样做不会针对自己的市场，自然不会太放在心上。实际上，看似对空白市场的招商，暗地里却是在针对大客户的市场进行操作，招商实际上成了动大经销商的幌子。２． 便于了解渠道状况。对于渠道情况，企业了解得并不很充分，招商往往会吸引全国各地的经销商，各地经销商云集，有助于ＳＦ制衣公司一次性了解渠道情况。３． 时间成本最低。要动大经销商，一定要在最短的时间内完成。招商可以快速地建立一个销售网络，整个行动更加统一快捷。如果企业派业务人员一个一个地开发新的经销商，没有等洽谈好几个真有实力的经销商，原有的大经销商早就感到了风吹草动，企业的麻烦就大了。时间成本是企业要打破现有渠道割据的关键。４． 解决市场空白问题。ＳＦ制衣公司还有很多空白市场，以打破市场割据为目的的招商活动，其实还达到了一个意外的效果，就是吸引了很多空白市场的经销商参与。５． 迅速改变了不合理的客户结构。虽然绝大多数企业的销售都遵循着“２０８０”的原则，即２０％的客户销售了８０％的产品。但是一旦这样的结构导致了供商关系的不平等，处于弱势的一方将显得极其被动。ＳＦ制衣公司通过招商方式，迅速获得了新的客户，其中有不少新客户来自于原有大经销商的市场区域，这在根本上是让那些大经销商降级，也从根本上改变了ＳＦ制衣公司不合理的客户结构。实施招商的要点主动出击，稳住大经销商全国范围的招商活动，又要瞒住那些比较精的经销商，几乎不存在这样的可能。为了让大经销商不和自己翻脸，ＳＦ制衣公司采取了主动出击的方法，主动找到那些大经销商告诉他们：我们企业要进一步扩大市场，要对全国进行一次招商。ＳＦ制衣公司对经销商的解释是，这次招商针对的是空白市场，和经销商所辖市场完全没有冲突，纯粹是一次“补差性招商”，这样的招商是为了配合在全国市场全面提升企业形象来做的。并且在招商后，要进一步加大对经销商，特别是大市场的经销商在各方面的市场推广力度。回避地方性媒体，造成补差性假象在做招商广告宣传时，ＳＦ制衣公司没有选择地方性媒体，选择的都是全国性媒体，而且在广告中注明本次招商为补差性招商，但没有明确说明具体补差地区。这样做，一是为了能够引起全国经销商注意，二是对原有经销商也能够解释过去。之所以不选择地方性媒体做广告，是因为那样做针对性过强，招商还没有真开始，原来的大经销商说不准就翻脸了。这样的策略既达到传递信息的作用，还麻痹了原有经销商。细致的前期工作，不让活动出娄子在招商正式开始前，ＳＦ制衣公司做了仔细的准备工作，确保每一个细节都严密。他们知道，一个小环节出现问题，对企业的渠道建设都是致命的。为此，ＳＦ制衣公司做了大量细致周密的前期工作：年底，以为大经销商理顺市场为由，让业务人员广泛接触二级经销商；广泛要求二级经销商来年继续支持一级经销商的工作云云，麻痹大经销商；口头承诺大经销商来年更加强有力的营销政策，让他们充分感受到ＳＦ制衣公司对他们的重视；对有实力的二级经销商透出口风，说要招商了，培养新的一级经销商。但是没有将话说得很明确。快速跟进，以免后患由于招商的前期布置严密和企业原本的品牌效应，招商获得很好效果，这主要表现在三个方面：①吸引了一批强势品牌的经销商加盟；②做得很好的二级经销商冒了出来；③空白市场也涌现了一批有实力的经销商。在这样的情形下，ＳＦ制衣公司明白，用最快速度将这些新加盟的经销商运作起来才是关键，为此，企业不但做了人员的快速跟进，而且以最快的速度开展了相应的铺货、促销等活动，并及时进行了广告跟进。缓解大经销商的不满如此招商，不能不说是ＳＦ制衣公司玩了那些大经销商一把，等那些大经销商反应过来，发现自己的市场区域被分割了，实际上自己被降级了的时候，一切都已经晚了。由于ＳＦ制衣公司有良好的品牌，也由于那些大经销商还能在ＳＦ制衣公司的产品上赚不少钱，这些原本很牛的经销商的确不会抛掉该品牌不做，但是并不是说重新获得渠道发言权的ＳＦ制衣公司就可以向原有的那些大户们叫板了。毕竟，新加入的经销商还有一个培育的过程，即使ＳＦ制衣公司在铺货、服务、促销上对新加入的经销商有很大支持力度，原有大经销商的市场能力同样不可以忽视。此时，缓解这些经销商的不满是ＳＦ制衣公司的当务之急。这不仅仅是因为原有大经销商依旧具备很强的市场能力，还有一个更为重要的原因是：ＳＦ制衣公司必须树立自己很好的诚信形象。要不然，和新加入者的合作会蒙上阴影，谁知道你企业什么时候会拿我们开刀？为此，ＳＦ制衣公司对原有大经销商追加了新的政策：ＳＦ制衣公司略微降低原有大经销商的任务，加大了完成任务后的奖励政策，和给予更强大的市场支持力度，帮助其在自己主要市场做得更大更精细。如此招商，谁能玩得起ＳＦ制衣公司以招商为幌子，斩杀了一些大户，使其降级，完成了渠道的重新整合，这并不意味着这样的方式值得每一个企业效仿，因为这样的游戏绝对不是任何一个企业都能玩的。如此整合渠道，企业必须具备一定的条件：企业必须具有品牌优势强大的品牌效应，可以吸引有实力的经销商加盟。这是因为，这样的品牌效应在消费者心目中有不错的认可度和美誉度，可以形成强大的市场拉力，产品变得好卖，这是吸引众多有实力的经销商的根本原因。如果不能很快地吸引有实力的经销商加盟，这样的整合最后只能是搬起石头砸自己的脚。一定要善于把握整合的时机整合时机的把握很关键，最好在企业最强大的时候进行。企业最强的时候对新加盟者有足够的吸引力，对“不听话”的经销商也有震慑力，整合才能顺利进行。如果一个企业进入衰退期，再来做这样的渠道补救，你凭什么去吸引熟知业内行情的加盟者？有足够的能力在短时间里帮助新开发的经销商走上正轨这对企业的要求很高，不仅仅表现在产品质量、服务好坏等单一环节，而是一个企业产品、促销、铺货、服务等实力的综合体现。在平常，企业可以用较长时间去慢慢做热一个市场，但在渠道整合时，新的经销商不能迅速成长，会给原有的大经销商留下反击的时间，最后的局面一定不好收拾了，肯定是越整合越糟糕。必须要有强大的二级经销商有强大的二级经销商是这样做渠道整合的先决条件之一。一个没有替代者的市场，做这样的招商，最后只会使企业丢掉市场。ＳＦ制衣公司的广西市场，就没有用这样的方式。因为其在广西的经销商一年的销售额是２０００多万，而通过二级经销商卖掉的货不到５００万，几乎所有的货都是一级经销商卖掉的，企业就没有对该经销商动手。没有替代者的市场，原有经销商是万万不能丢掉的。总之，一个曾经成功的方式，是很难照抄的，它只是提供了一个思路。更重要的是，招商斩大户，似乎是一个很有嚼头的点子，其实并非如此，后面踏踏实实地帮助新经销商成长的工作必须做得一板一眼，那拼的可是市场运作的功力。让临门一脚更有力——案例(1)蒋云飞 喻祥引 子 “射门”有理２２个队员在场上抢来抢去，挥汗如雨，在享受足球比赛过程的同时，我们更在乎那脚精彩的射门。卖产品也一样，当你和经销商一起花了很多精力把产品送到了终端，你最想得到的还是让消费者“买”回去。“谁离消费者最近？”无疑是终端，如果终端做不好，就像足球场上的前锋脚劲不足一样，结果会前功尽弃。射门的次数不在多，在于精和准。终端也一样，终端的营业力高不高，才是关键的所在。从下面的案例里，我们会了解为什么终端少了，销量还能不降反升的真正原因。案 例终端少了，销量增了——ＳＫＩＬＴＯ燃气灶上海终端整合实战案例ＳＫＩＬＴＯ燃气灶一直在上海是第一品牌，可是当我们接手其营销咨询项目的时候，这种优势正在一天天地淡化，连企业自己也找不出具体的原因。ＳＫＩＬＴＯ面临的终端难题情景一：一天都没有卖出一台产品让ＳＫＩＬＴＯ公司营销总监朱凤庆没有想到的是，当他来到淮海东路的建材市场时，ＳＫＩＬＴＯ燃气灶的营业员抱怨声一片：“ＳＫＩＬＴＯ燃气灶不好卖，一天卖不出一台产品是经常的事！”进入这个建材市场有３个月了，连一个月的房租还没卖回来呢！建材市场冷冷清清，要撤还是继续开着实令人头疼。与此相比，处于上海徐汇区的销售终端，平均每天的销售额都在几千元以上，旺季的时候会达到１万～２万元。终端的效率相差这么悬殊，的确是朱凤庆没有料到的。朱凤庆意识到，在ＳＫＩＬＴＯ公司众多的终端中，“垃圾终端”普遍存在……情景二：累吐了血的业务员古刚回到家时，天已经黑了，打开冰镇啤酒再泡碗面，晚餐就这么解决了。脚踝的酸胀已经叫他懒得动了。从做ＳＫＩＬＴＯ公司的业务员开始，古刚几乎每天都是这样。ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的专业建材大卖场设有１４个专柜，古刚掌管了其中的７个。他的职责是：出货、组货、结算货款、日常的终端管理以及处理终端的突发事件。一大早就出了门，一天下来，古刚只跑了两个终端：九百家居虹桥开发区店、百安居龙吴路店。熟悉上海的人都知道在这之间赶一个来回的费劲程度，更何况还要处理以上事宜。更要命的是，当他下午赶到百安居龙吴路店，办完上批货款结算，检查货架时，发现其中一款燃气灶只剩下１台，今天肯定是不够卖了，送货也来不及了。早点睡吧，明天还要去公司给百安居龙吴路店组货，还要跑九百家居另外两个售点。今晚的英超是看不成了，古刚叹了口气，拉灭了灯。情景三：自己的货架上出现了竞品李明立差点和一百长寿路店的营业员吵了起来。ＳＫＩＬＴＯ公司在一百长寿路店设的专柜很大气，整个陈列面也比竞争品牌要大不少，在众多燃气灶品牌中，显得十分突出。一百长寿路店是李明立掌管的终端。由于处理别的终端的事宜，他有一个礼拜没有到长寿路店巡视。也难怪李明立恼火，货架的ＰＯＰ已经陈旧破损了，也没有换上新的。更叫他生气的是，在自己的货架上竟然有一半摆放了竞品。对这个营业员，李明立想起来就生气。刚接管一百长寿路店时，李明立第一次巡视就发现她在为消费者导购时有意打压过自己的产品。这次更过分，竟然让竞品上了自己的货架。最后，李明立还是压住了火，他知道导购人员不好得罪，要怨也只好怨自己，谁让自己巡视的密度不够？情景四：说不明白产品性能的导购员