每个季度对公司的主要代理商作业绩评估非常重要。厂商针对上季度QBR（Quarterly Business Review)所达成的共识，检查业绩落实情况，并公布下一个季度的计划。而代理商需要提供上个季度的销售记录，并和厂商探讨他们遇到的困难和问题。季度商务总结要求销售和行销团队共同参与，这样有助于增强公司的跨部门合作，并整合公司的资源以支持渠道。在季度总结会议上，应该对代理商的各个指标作出评估，现场帮助代理商们解决难题。直接支持零售渠道代理商需要厂商的支持去推动零售终端的销售，这样产品才会卖得更多。这是分公司的渠道管理团队需要努力的工作，例如帮助零售店做店面设计、设计店内活动吸引顾客等等。◆ 胡萝卜3：永远把渠道规划在所有的市场企划里在中国，渠道应当被视为市场行销组合当中最重要的一方面。把渠道融入你所有的市场活动当中有三个好处：第一，可以增强对渠道的影响力和渠道的忠诚度。大型活动可以带来更多的人流和销售，这样就让渠道更加“用心”地销售你的产品，而你以这种方式占据了更多的渠道资源，而你的竞争对手的资源也就会相应减少。第二，由于渠道参加了市场活动，可以利用渠道的销售数据来评估你市场活动的效果。由于缺乏数据，市场活动效益的评估往往成为了一些公司老总的心病，而让你的渠道参与到你的活动当中，评估的结果就准确得多。第三，增强企业内部合作，特别是销售部门和行销部门的合作。由行销部门举办的活动，可以让销售团队看到对销售业绩的数字支持，增进双方的了解与合作。所以在英特尔的行销活动，不管是不是渠道部门的活动，都会想办法让渠道融入其中。◆ 恩威并施：管理好信用额度信用额度有助于产品销售，可另一方面，由于中国的销售渠道非常不规范，收款一直是很大的问题，所以信用额度不光要参考竞争对手的做法，也要对本公司品牌和产品的竞争力作必要的评估。◆ 榜样：联想对渠道进行“胡萝卜+大棒”的管理他们的做法是对一级代理商重点管理，同时放手让一级代理商管理二级代理商。同时，联想让不同的代理商拥有不同的产品线和用户群，保证每个代理商有一定的生存空间。联想在整个渠道建立了严格的规范体制，并对这些体制的执行情况进行监督，对违规的代理商根据违规程度和改正情况进行考核，必要时取消其代理资格。对于给代理商的返点，不是简单的累积，而是基于对工作的综合评价。联想对代理商的支持主要包括：保证各地分公司的价格高于当地的经销商；对代理商进行包装，包括店外的展板、灯箱等；每个季度对各地代理商进行评比，选出金牌代理并给予奖励；定期召开代理商大会，对其进行培训。◆ 英特尔GID项目QBR（季度商务总结）之外，英特尔还有一个针对渠道的项目叫做GID（Genuine Intel Dealer)，经销商必须不断参加培训并且遵守渠道管理法则，比如品牌合作、店面布置等等，才能够参与这个项目。成为GID以后，就可以得到更多的市场支持，如展板、灯箱等。 但是最重要的是他们可以参与英特尔举办的超大型渠道推广活动，例如每年在40个城市中举办的“电脑庙会”，在当地都是政府支持的“电脑节”，参与其中对销售业绩提升来说是再好不过的机会了。许多重要经销商，都尝过胡萝卜的甜头。整合公司资源，“拥抱”渠道我总听到人们的抱怨，说市场行销活动缺乏量化的结果，没办法确认这些活动到底有没有用。其实，市场行销组合中的渠道，是了解整个市场企划量化结果的最佳工具。设计行销活动时，应该想办法把渠道纳入活动的一部分，渠道的产出就是最具体最量化的结果。由于渠道由销售部门管理，所以行销部门不只需要销售的配合，还需要物流、财务、生产等部门一起配合，才能提供最有效的管理工具，才能拥抱渠道，落实渠道策略。颠覆中国传统的渠道管理—戴尔直销模式戴尔1997年秋天进入中国市场的时候，开始尝试走传统的分销制，但是效果不理想。1998年10月，戴尔将国外的直销模式引入中国。面对着不成熟的物流和消费者的消费习惯所带来的挑战，戴尔没有后退。他们运用其娴熟的SCM（供应链管理），建立了全国最大的客服中心，并和大通公司合作，着手建立自己的高效物流系统。现在戴尔的直销体系已经能够覆盖全国1 800多个城市；加上戴尔一对一的行销模式很有吸引力，在很短的时间里成为了中国最大的外资PC厂商。我相信戴尔的模式会对中国的渠道造成深远的影响。后面章节会对戴尔作更为详尽的叙述。宝洁：把全资源市场行销带进中国吴世雄宝洁最初进入中国的时候，先通过合资方式进入广州一家生产田七人参洗发精的工厂。这家全球最大的日用化学品制造商的企图当然不只于此，他们很快推出了飘柔（Rejoice）二合一洗发精，随后是抑制头皮屑的海飞丝、具有修护功能的潘婷。这一系列产品在中国市场上引起的反应，只能以“风暴”来形容，此前中国的消费者，完全不知道洗发精也可以细分为如此之多的类别。靠产品细分拔得头筹的宝洁，如今已稳坐中国日用化学品市场的头把交椅。有人会说，宝洁财大气粗，不就是广告费砸出来的吗？其实在中国，宝洁的广告费还排不上前10名。宝洁的成功之处是在市场行销部署上的前瞻远见、缜密执行和步步为营。宝洁进中国时，没有可供选择的市场调研机构，于是自建市场调研部门，由国外派来资深主管，带国内员工作全国市场的调查。这些早期的宝洁市场部员工，如今多已是大型市场调研公司的老总；而其他一些国际调研机构，也因宝洁巨大的需求而进入。可以说，是宝洁推动了中国市场调查行业的形成，也传达给本土企业“研究市场”的重要性。把全资源行销带进中国的也是宝洁。此前，日本电器有很高知名度，但是所有行销手段，只是在电视和报纸上投放广告而已（在20世纪80年代，广告的效益是今天的上百倍）。宝洁带来品牌经理制度，除了大规模广告，从商铺货架管理，到公关活动，到政府关系推广，行销的每一环节尽在考虑之中。如佳洁士（Crest）牙膏第一个在广告中声明“全国牙防组认可”、舒肤佳（Safeguard）香皂则是通过“中华医学会认可”、潘婷（Pentene）动用了“瑞士维他命研究院”，对早期的中国消费者来说，这些机构都是宝洁产品权威性的保证，颇为有效。1996年开始，佳洁士还与教育部、全国牙防组合作，在全国1 000多个城市建立学校口腔保健教育小组，教育小孩子用正确的刷牙方法和爱牙习惯等等。这些中国小孩都是由此第一次接触到口腔保健的概念。这一投资同时也意味着数千万小学生长大成人后的可观市场。这充分展现了宝洁对市场的掌握，以及动员各种资源来支持行销的能力。观察宝洁的产品线开发，完全沿着中国人的生活轨迹变化而不断延伸新品牌，并给旧品牌注入新的活力；每个品牌都成功地建立自己的形象及个性，避免相互之间贴近竞争，结果是在每一细分领域内几乎都保持领先。保持领先不是一件容易的事，但宝洁做到了。就好像最近潘婷全面更换产品包装，以及启用章子怡做代言人，事实上产品并没有大的改变，然而形象焕然一新，反映了青年人简洁前卫的审美趋向。每个公司应该和宝洁一样，充分了解自己所处的市场及影响客户的各个环节，并有能力整合各种内部和外部的资源来落实本公司的行销计划。为什么在中国需要全资源的市场行销(1)吴世雄何谓全资源市场行销全资源市场行销，我在演讲的时候喜欢把它称做“大气的行销”，是预先制定明确量化目标的、战略性的行销企划。它的目的是最充分发挥企业的独特优势（Unique Strength)，同时最大程度完善产品的行销结构和环节，整合内部和外部资源, 拉开与竞争对手的距离。全资源的市场行销能够巩固公司的领跑者的地位，持续扩张品牌的影响力，提高客户的忠诚度，甚至进一步创造需求。全资源市场行销需要企业跨部门的合作，整合内外部一切可用的市场资源，包括政府、客户、协力厂商、渠道、供应商等等。全资源市场行销企划是从市场目标出发，延伸出市场战略，发展出跨部门的市场推广企划，协调外部可动用的资源，根据量化的投资报酬率，最终设计出来的整合行销的策划。其结果是可以被评估和追踪的。单一行销手段效果越来越小才十来年功夫，中国已是亚太区除日本以外的最大的广告市场。在全球经济不太景气的条件下，增长如此之高，可见竞争是多么激烈。本土厂商在广告上投入的金钱已经超过外商，前十大广告主全部来自国内，尤其是制药和保健品行业。但是，很多国内公司的行销费用，还是几乎全都用在广告投放上，而其他的行销资源远远没有得到充分利用。其实，消费者已经非常厌倦轰炸式的广告，3年前花100万美金可以达到的认知度，现在花1 000万美金也未必能够做到。在国外的行销趋势是，广告的效益已渐渐减少，取而代之的是更多整合性的行销企划，而且愈来愈多是非常结果导向的行销推广。作为一个结果导向的市场化公司，以有限的市场预算在主流媒体（比如中央电视台）硬拼广告战，绝不是明智之举。应该检视自己的市场战略和强项, 整合内部外部可用的资源, 设计出一套与众不同、完全发挥自身优势和特色的行销组合，创造具有大影响力（big bang）的市场行销，将是突围的惟一捷径。消费者需要新鲜创意前面提到气球、礼仪小姐、领导讲话三部曲的市场活动，常在培训课上被我当做笑话，前来听课的市场主管们也总是哈哈大笑。可是，转天我去参加一家公司的市场活动，远远看到市场部经理站在那里，满脸愁云地向天空中张望。我问他在干什么，他说：“Martin，我们按你说的，没有挂气球，可是那我们还可以挂什么东西呢？……”可见，在大家的脑子里面，已经形成定式了。长久下来，消费者也快要被重复的元素窒息，渴望见到新的创意。中国的创意水平如何，打开电视机，看看中央台19点半后的广告就可知道。将新鲜、多元化的元素组合进市场行销中，实在还有太多机会。用别样的声音超越噪音对于很多B2B公司来说，研讨会、新闻发布会往往是他们最常用的行销手段。而很多大的IT公司，每隔半年左右就会举办一系列的路演，在几个城市中举办展会，宣传本公司的产品和服务。这些活动，往往是针对各个公司的客户所举办的，具体来说，其受众目标是各个公司的IT经理。但是，太多的会议、展览往往让很多公司的信息部和IT经理们应接不暇，况且这些活动的内容也差不多。所以，通常这些人（也是真正有价值的人）一般会选择一到两个他有兴趣的会亲自参加，其他则会分派给手下的员工去参加。所以，对于那些举办市场行销活动的人来说，最大的挑战就是如何吸引到真正有价值的听众。对于如何吸引人，每个公司的方法不同，大家各显神通。但是有一点是肯定的，那些和别人大同小异（我们把这样的活动叫做“Me Too”活动）的市场行销方案，在极端拥挤的市场环境下，一定无法吸引到目标消费群的注意力。用更多行销来推广自己的行销活动2002年，Oracle第一次把一年一度的全球电子商务和新技术大会（Oracle World）搬到了北美以外，在北京召开。1989年Oracle进入中国后，被定义为数据库产品提供商。而在最热门ERP和企业解决方案的冲击下，Oracle希望需要将自己重新定义成为一个企业解决方案提供商（Enterprise Solution Provider)，融入到中国的ERP热潮当中，赢得更多的商业机会。惯用的做法是先送邀请函，然后进行电话追踪，外加电脑杂志上的一两个广告。Oracle了解到，如果他们在北京的这次“Oracle World”不能做到区别于以往，就不能借由此次大会达到转变人们看法的目的。他们为这次大会策划了一整套市场行销方案。总裁Larry Ellison人还没有到，声势却已经是铺天盖地。在北京朝阳区（北京的主要商务区）主干道两侧插满了Oracle的小旗；沿路和机场附近的Oracle原先的巨幅广告牌，也已经被其“2002年全球电子商务与新技术大会”的新形象所取代，加上连续数月的广告宣传，这个大会甚至为IT业界以外的人们所熟知。他们选择最好的五星级酒店中国大饭店和嘉里中心作为大会会场，并包下嘉里中心饭店4天所有的会场、客房以及中国大饭店的全部会场，这样的声势和规模吸引了媒体非常大的注意力，也让人觉得这样的会议不一般，并且以能够参加这个会为荣。尽管入场券定价到每位100美元，5 000个坐席还是迅速被预订一空（当然很多票是送给客户，尽管如此，在这么拥挤的行销环境，能够塞满5 000个座位仍是非常了不得的事)。这次集中企业资源进行大气的市场行销的成功活动，有力展示了Oracle的形象，将Oracle塑造成了一个国际级的企业解决方案的提供商，为品牌注入了新的生命力，同时成为2002年北京最为轰动的会议之一。为什么在中国需要全资源的市场行销(2)吴世雄大型的市场活动不该只是市场行销部门的工作Oracle的活动虽然是成功，但我个人认为整个性能价格比实在太差。整个活动的推广几乎全落在marcom和event部门的身上，看不到其他公司内部或外部资源的动用。以Oracle在国内的市场地位，他们应该有能力创造新的议题来吸引媒体的报道。整合内部的销售，设计部门的资源，配合渠道、工商联、经贸部，创造出一个为中国量身定做的ERP系统。为国内企业的老总们举办一个“老总ERP实话实说论坛”，为老总们解读ERP的优点和缺点，实行ERP时老总应该扮演何种角色，以帮忙公司ERP的落实。当所有的系统公司都把注意力放在IT经理人身上，没有人帮助老总们了解ERP对公司的冲击而带来的好处时，Oracle有机会可以做得更好，而且可以为公司省下一大笔钱。重点是Oracle要先学会全资源行销企划的理念。政府和其他考量因素在任何国家，全资源市场行销都是基本的战略思路。而在中国尤其需要得到重视的原因，还在于这个市场的不成熟、不规范，使做事情必须兼顾太多复杂的考量因素。中国政府可称为市场“10倍速的力量”。如果希望政府对企业进行帮助，甚至成为战略伙伴，必须事前规划好全资源的行销策略，使政府的目标以及其他策略伙伴的目标，与企业的行销目标达到一致，实现“共赢”。为此，可能需要做大量额外的工作，短期内看上去甚至和企业的赢利目标没有必然联系，但从整体战略发展的视角审视，则是极为重要的长线部署。摩托罗拉在1997年开始与主管经济的中国国家计划委员会合作，为中国1 000家企业提供管理培训，将摩托罗拉的技术和管理经验与中国的企业分享。这个活动首先得到计委的大力支持，拉近了中国政府和摩托罗拉的关系。摩托罗拉在中国的经营，特别是在通信设备领域，有很多客户就是政府或政府关联部门；增强同政府的联系，在很大程度上就是增强了与客户的联系。这一活动同时也提升了摩托罗拉在中国企业心目中的形象，接受培训的企业中有很多就是摩托罗拉潜在的供应商、合作伙伴甚至客户，摩托罗拉与他们共享经验，不仅意味着生意机会，同时在往后的商务流中，亦可得到管理更健全的合作伙伴的配合，增加效率。地方政府、行业协会、重要的经销商、零售商、不同地区消费者的特殊消费习惯、媒体关系等等，一个细小的因素都有可能对市场结果产生影响，所以，在中国市场上，一定要用全局的眼光制定行销策略，若是只看见眼前的销售目的，或许前边就有大陷阱等着你，你却懵然不觉。如果你不做，谁来做全资源市场行销可能包括许多培育市场需求、市场流通环节和帮助合作伙伴成长的琐碎工作，有时候很辛苦。大家会问：这些事难道必须我们来做吗？是的，与成熟的资本主义市场环境不同，中国市场腾飞式发展的过程中有很多先天不足，行销配套系统不完善；既然是为了自己的发展，也只有不辞辛苦地做“分外”功夫。但是这些“不务正业”的行销工作，带给你对市场的更大的影响力。因为缺乏第三方服务商，必要时需要投资某些基础的行销建设。比如宝洁，找不到第三方的调查公司来帮助了解中国大陆消费者的具体情况，就自己组建市场调查团队及扶植市场调查公司。宝洁不想当雷锋，他们当然是因为自己的需要才在市场调查行业下了那么大的力气，他们在绝大多数中国人还不知道市场调查为何物的时候，就通过市场研究对中国消费者有了深入的了解，帮助确立了自己市场领头羊的地位。戴尔公司对中国的重要贡献之一，是推动了第三方物流体系的建立。物流可以说是戴尔直销模式的基础。戴尔进来时没有这些手脚，完全动弹不得，只有动用自己的资源，培训和培养第三方的物流系统大通公司，并帮助大通公司建立物流电子商务B2B系统，并直接和戴尔的供应链集成在一起。现在，戴尔的物流服务商已经非常成熟，一旦客服中心（call center）收到了订单，客户马上能够知道将在某月某日某时可以收到电脑。在国外根本就没有必要做这样的事，但是在中国则不得不做这一投资。用“不得不”来形容其实不太合适，因为戴尔从中也受益匪浅：他们得以将直销模式引入中国，完成了当初很多人认为是不可能的任务。而正是直销，使戴尔在短短几年时间内成为中国市场上最大的外资电脑厂商。为了充分发挥自己的优势，外商们都在积极地考虑如何组成行之有效的行销组合，如何投资、规划配套的行销体系……而这些投资，都是为了完善本公司的行销资源，让公司的市场行销组合更有威力。如何设计、规划全资源的市场行销战略性思考—可评估的目标和投资效益吴世雄◆ 行销策划始终为市场战略服务全资源的市场行销，应该是为了实现公司的市场战略目标，并且成为公司市场战略的一个环节。◆ 量化评估体系市场行销的结果，必须是可以被量化和评估的。同时，因为市场行销和公司的战略密切相关，所以无论是行销的目标还是对其结果的评估，都应该是在公司高层的领导下进行的，并且需要经过跨部门的审核。在评估的过程中，除了行销的目标实现程度，还应该充分考虑到投资的回报率（ROI)。◆ 与最高管理层和其他部门充分沟通行销指标1997年，英特尔（中国）规划了一个推广Pentium MMX的市场活动，合作对象选择了肯德基。我们的目标，是通过这些市场行销活动，在消费者心目中树立这样的概念：Pentium MMX是家用电脑处理器的首选。选择肯德基，是因为他们有广泛的地理覆盖，并且其规模庞大的消费群当中，有相当多是以家庭为单位的。开始的时候，我在英特尔内部受到了一些阻碍，因为美国人认为肯德基是垃圾食品，与英特尔的高科技形象很不相配。但是在中国消费者心中，肯德基是高档的餐馆，是家庭聚会不错的选择（甚至还有年轻的男孩女孩在那里约会)。我在前面提到过，在中国的一些地方，肯德基、麦当劳还被当做城市现代化的标志。所以在中国，英特尔+肯德基的组合并没有矛盾。我们把构想向英特尔总部负责市场行销的全球副总裁进行了沟通，得到了他的同意；同时计划被通报给英特尔（中国）各部门主管，听取意见并争取他们的支持。与肯德基合作最终皆大欢喜。我们在每张肯德基的餐盘垫纸上设计了一个大富翁的游戏，用游戏的内容教育消费者关于电脑的知识，同时我们在肯德基店内电视上播放英特尔的宣传片和广告，店外有身着太空服的演员表演，还有一些我们聘请的“电脑小助教”在店内为消费者讲解关于电脑的常识。这个活动得到了英特尔很多OEM厂商的支持，他们也借此展示了自己的品牌。这样，消费者在吃炸鸡的时候轻松学习到有关电脑的知识，又可以直接和厂商接触，了解他们的产品，进而成为这些厂商的潜在消费者。更重要的是，英特尔设计了一些诱因，吸引这些潜在客户去拜访英特尔指定的电脑渠道，如此我们才能够评估潜在的客户有多少，并了解到通过此次活动，渠道的销售是否有所增加，增加多少。这样，在内部评估会议上，我们对项目的投资报酬率、行销的效果都做了精确的检视。我的经验是，运作大型全资源的市场活动，事先就量化的行销指标与高层领导以及其他部门主管进行沟通，让大家看到这个活动将为公司带来哪些收益，将更容易获得跨部门的支持。整合公司内部和外部的市场资源◆ 内部的战略核心：市场行销全资源市场行销归根结底是公司战略的呈现，它不仅仅是行销部门的工作，而需要公司跨部门的合作。公司内很多部门都会或多或少和行销有关系，销售部门直接掌握客户（特别是大客户）的需求和心理，公关部门直接掌握政府关系，渠道部门了解渠道的支持空间，客户服务部门知道售后服务中还有那些行销的机会……这些都是公司的行销资源，如果不能把这些资源进行整合，不仅仅会造成浪费，甚至可能因为各自为政造成行销的障碍。别忘了，行销预算在公司的预算中占有很大的一块，这就难免让其他部门对行销部门的效益产生怀疑。如何争取这些部门对行销部门工作的支持呢？为了让企业的市场行销达到最好的效果，你需要整合公司内部一切对行销有帮助的资源，让它们为你的行销工作服务，并借由这样的合作，让各个部门跳出部门本位主义，构成市场导向的工作联合体。事实上，一个市场经理应该花很多时间进行公司内部公关，加强行销部门与其他部门的合作力度，并争取他们的支持，力求最大限度地利用公司的资源。否则“全资源行销”无从谈起。◆ 善用外部资源实现行销目的20世纪90年代中期的时候，英特尔决定把电脑教育作为电脑销售的诱因，让更多的人发现电脑带来的利益和乐趣，进而购买电脑。在可利用的外部资源中，主要有这几个方面。教育局（教委)：在各地的教育市场都处于绝对的领导地位，他们决定中国教育的格局和内容，决定哪些东西可以进入学校；重点中小学及三好学生：榜样的力量是无穷的。科技馆、少年宫：前者归地方政府，后者由共青团团委领导，对青少年教育有很大的影响。渠道（如电脑城)、PC厂商以及编写教育软件的软件公司。如果这些外部资源可以与英特尔做到步调一致，对英特尔的行销无疑会有巨大的推动作用。那么，如何去影响他们呢？首先必须了解这些外部资源的工作目标在哪里，找到与自己目标的结合点。教育局的主要任务是管理学校教育，但是他们也担负着提高学生的综合素质的责任，而电脑普及符合大陆的“提倡素质教育”的政策；科技馆的工作是进行科普教育，而电脑知识的普及，很对科技馆的胃口。对于渠道和PC厂商，无论什么活动，只要对他们的销售有帮助就好。这些机构与英特尔的活动目的都可以找到共同点。英特尔于是把儿童电脑知识普及作为一系列行销活动的主题，得到了上述教育机构的支持。这些官方和半官方的推广渠道对树立大陆的家长的信心很有帮助，他们甚至愿意自掏腰包让孩子参加活动。在行销过程中，我们也给渠道和PC厂商曝光的机会，帮助他们销售。全资源的市场行销组合＝5Ps + 1G传统的4P：价格（Price)、渠道（Place)、人员（People）和促销（Promotion)，政府（Government）这一至关重要的因素，再加上与其他外部资源的策略联盟(Partner)，共同构成全资源市场行销的组合元素。◆ 自然美自然美刚进中国的时候，中国大陆的女性普遍没有正确的美容观念，更有的人因为用了劣质的化妆品以及不正确的方法，导致皮肤受到伤害。掌门人蔡燕萍先是在上海开办了美容培训中心，为大陆女性提供免费的美容教学，然后又自己出资，制作了有关美容的节目，免费提供给中央电视台和各省电视台播放。因为当时（20世纪90年代初期）这一类的节目还很少，所以蔡燕萍的节目很受欢迎，重复播放率很高，有时还安排在黄金时间播出。由于在媒体上的曝光率很高，蔡燕萍和她的自然美在大陆逐渐为人们所熟悉起来。随着自然美的生意越做越大，蔡燕萍在北京、广州、重庆等地成立了分公司，同时，自然美和各地区政府的劳动部门合作，成立了美容师培训中心和美容师执照考试考点。在培训中心，自然美为那些下岗女工提供免费的美容技术培训。下岗工人的再就业问题一直困扰着政府，这一举措让当地政府眉开眼笑，自然美自然得到了大陆政府的欢迎和支持，并且得以和大陆官方建立了良好的关系。加盟伙伴也是自然美重要的成功因素之一。蔡燕萍为了迅速扩大在国内的覆盖面，早期以相当优惠的方式吸引连锁加盟。如今这些加盟伙伴与自然美共同成长，许多人资产已经增长了几十倍，对品牌自然也尽心维护。中国的美容院数不胜数，一个高级写字楼下可能就有五六家。但是成为品牌的，目前仍然只有自然美，因为多数只满足于眼前的生意，而坐失扩张品牌的良机。自然美所下的全资源行销功夫，如今都见到了回报，说明即使是“小生意”，眼光放长远，一样可以做大。最重要的是要有战略性的思考和有创意的设计，充分发挥自己的独特优势。◆ 某外商的DBA项目中国的MBA热度越来越高，在这种氛围下，某外商在大陆适时推出了DBA（Doctor of Business Administration）的教学项目，并授予国际承认的博士学位。对象除了某外商的高级管理人员，还包括其客户和政府部门中的高级管理人才。博士学位对这些人员有很强的吸引力，并且意义重大，因为在他们的内部升迁中，博士学位是一个很重要的砝码。课程是每个月两次，采取二十多人的小班制，便于学员之间的沟通。通过这样的课程，一方面可以有效地提高该外商以及他们的合作伙伴中管理人员的素质，更重要的是这个外商的管理人员和来自政府、客户、合作伙伴的高层人士建立了深厚的同学情谊和革命情感。以往，这家外商总部来的高层主管，想要见政府人士总是颇费周折，甚至会吃闭门羹。可是现在其中国公司的管理人员，和这些政府高层每个月有两个周末在一起学习，这个项目的回报率显而易见。集中资源重拳出击中国市场如此之大，即使是巨大的企业如英特尔，攻占市场也有先后选择。我的观点是：宁可集中资源，做一两项大气的市场活动，也不要把所有资源平铺开，浪费在很多小的行销活动上，弄得不伦不类。这里投一点广告，那里放一个路牌，却没有让消费者记住的主题，那些“小”活动不但不会激起任何波澜，还让你疲于奔命。英特尔的全资源市场规划：中国的家用电脑推广吴世雄1996年，为了拉动中国的家用电脑市场的增长，进而促进Pentium处理器的销售，英特尔决定大力推动中国家用电脑市场的成长。在SWOT 分析中我们发现，当时的情况是：家中的决策者—父母亲不懂电脑，但是他们决定着是否购买；孩子比较了解电脑，对父母的影响较大，并且小孩之间有攀比的心理；市场上缺乏正规的家用电脑的渠道，那些不太懂电脑的父母在给小孩买电脑时，并不是什么愉快的经验；PC太昂贵，很多家庭心有余而力不足。我们还发现，父母亲都希望小孩发现学习中的乐趣，电脑的教育功能是父母亲最想要的。于是，我们决定在把寓教于乐作为我们主要的行销信息，而创造市场对家用电脑的需求是我们的行销目标。全资源行销企划是行销管理下的系统设计我们设计了两个主要的行销企划：城市电脑节（PC Party)，电脑小博士工作室。 这两个市场活动已经在国内执行了七年而且还在持续推广。全资源行销企划不是点子行销，它是在一个严谨的管理体系底下，精心设计出来的行销企划，它经得起时间考验，而且可以延伸出新的内涵。◆ 城市电脑节（PC Party）战略目标：提升Intel（英特尔）和Pentium（奔腾）的品牌影响力，使之成为老百姓心目中家用电脑的第一品牌。让他们在心目中把家用电脑和Pentium划等号。建立家用电脑的渠道，让渠道更加贴近消费者。动员OEM厂商和渠道降低价格，共同拉动市场。策略及定位：一年一度（后来在某些城市演变为一年两次甚至三次）的城市电脑节的创意，来源于中国民间传统的庙会，让消费者在电脑节上有知识可学、有电脑可买、有游戏可玩，就像逛庙会一样，改变他们以往“买电脑的痛苦经验”。同时，我们动员了内外部的资源配合这个活动。我们的外部资源包括当地政府、教育部门、渠道、PC厂商、软件厂商（英特尔是第一个在这样的活动当中把软件厂商引入的）以及当地的媒体。在公关上，我们把活动塑造成“为人民服务”的形象，尽量减少“促销”的色彩。活动的要素：英特尔和当地政府共同主持电脑节（当然，主要角色还是由英特尔来承担)，在前期公关和广告上下了一番功夫，宣传的重点是突出“这个城市最大的电脑节”，并且在1996年的时候，还是当时的第一个电脑节，我们成为了领跑者。我们希望让消费者了解，这是一个千载难逢的机会，你可以买到便宜的电脑，并得到免费的电脑知识教育。同时，我们要针对当地的电脑渠道进行培训，教他们如何更好地与消费者沟通，并讲解什么样的软、硬件更适合家庭消费者，提供教育软件的演示，让渠道对教育软件（家长们最关心的东西）有比较深入的了解。活动主要利用当地的电子一条街，而不再另外搭建场地。力求把这些电子一条街建成“没有屋顶的电脑购物中心”，成为消费者学习和购买电脑的理想场所。在英特尔的内部，我们整合了绝大部分可以利用的跨部门的资源，来配合电脑节的举办，包括行销部门、渠道部门、OEM销售部门、软件市场部等，组合成了一个完整的团队。在投资回报率（ROI）和量化的市场目标方面，我们主要考察销售数字、来访者及购买者、公关覆盖率、渠道数目及OEM厂商数目，来评估活动的效益。◆ 电脑小博士工作室战略目标：赋予英特尔及奔腾品牌教育的内涵，并普及电脑知识，让父母亲和小孩了解电脑的功能，并让电脑成为小孩学习的工具之一。活动要素：挑选符合公司身份的场地，吸引我们的目标客户群。在北京，我们选了中国最大的科学博物馆—北京科技博物馆；在上海，我们选了在中小学生课余生活中占有重要地位的上海市少年宫。当时我们选择了这两个城市推广我们的活动。现在，在全国已经有9个城市拥有了电脑小博士实验室。在活动中，我们和OEM厂商合作，提供基于Pentium处理器的电脑、教学场地、教材、软件、教师等等，为学生们提供免费的电脑教学。教学的对象是学校和教委挑选的三好学生以及他们的家长。因为只有“足够好”的学生才可以参加这样的活动，学生和他们的家长都以能够参加这样的活动为荣，心理上也就比较容易接受英特尔的教学和关于Pentium的宣传。同时，我们发给这些学生印有Intel Inside和Pentium商标的书包。让三好学生都有这样的书包，能够充分发挥“榜样的力量是无穷的”作用。在参加完活动以后，我们还会发放给他们一些优惠券到指定的渠道去购买，让他们在购买电脑时享受到真正的实惠。在举办上述这些活动的同时，我们都有平面和电视广告与之相配合。在宣传中，我们特别强调了家庭成员之间与电脑的关系，告诉他们电脑是效益最好的家庭教师。同时，我们在广告中也强调了渠道的行销信息，帮助渠道的销售。以上这些做法，利用公关、广告等作为空中火力支援，配合我们在各个城市的地面部队的活动，加上PC厂商、渠道、软件商、地方政府官方及半官方的全力配合，可以看成是全资源市场行销的典型案例。Intel Inside战略性的行销活动Intel Inside一直被认为是最有创意的和最成功的元件品牌，这和英特尔成功的市场行销是分不开的。英特尔始终坚持不懈的教育市场，让消费者了解处理器对PC重要性，让消费者形成装有英特尔处理器的PC才是最好的PC的观念。很多人一直以为Intel Inside的品牌只是倚仗广告的力量，很少有人可以体会出这个品牌中有那么多的战略性的东西。实际上，Intel Inside的战略目标，是促进整个电脑产业的发展，使Intel Inside变成所有PC品牌的代言人。Intel Inside的目标，是影响PC厂商、影响渠道和消费者，最终推动这个电脑行业的规划和发展。而在英特尔内部，很多部门都负有推广Intel Inside的职责，是跨部门合作的战略行销项目。Intel Inside的表层含义是投入资金扶持合作厂商共同成长，同时增加自己的销量，深层含义则是直接令消费者认同英特尔品牌的价值，认同英特尔的产品和技术，并密切掌握行业发展的动态，从而在行业的风云变幻中保持不败之地。全资源市场行销的Intel Inside，是英特尔落实其市场策略的最重要的工具之一。英特尔：高效率的行销管理吴世雄常有朋友对我说，在中国大陆做事实在很辛苦，即使目标清晰、方法正确，也仍需小心翼翼，一不留神就会陷进人事管理的“沼泽地”，看似条条道路通畅平坦，其实暗流涌动，执行起来处处受阻，举步维艰。与此相印证，我作过的一次针对各大外商及国内公司的市场负责领导调查发现，行销部门的评估和效益是令外商以及本地企业领导人最头疼问题之一。这就要求企业在贯彻全方位市场行销战略的同时，建立高效率的行销管理系统，尽可能减少内外部资源无谓的浪费和消耗。英特尔在1993年进入中国。那时候，除了美国南加州一家叫AST的电脑公司专注于做PC，所有品牌的注意力都集中在大型机和服务器上。英特尔希望向PC厂商销售更多Pentium处理器，却发现消费者对个人电脑根本没有概念。从推动自己产品的根本目的出发，英特尔设计了一套全资源的市场行销方案，意图不只是创造品牌，更重要的是创造整体市场对PC的需求。这套复杂的行销体系，包括整合跨部门资源、结合外部资源、教育家庭用户有关电脑的知识，其中关键是告诉他们“为什么你需要电脑”，并改善PC消费市场的各个环节，包括渠道、供货商、政府关系等等。为此，英特尔建立了一个全资源行销管理的平台。首先实施量化指标，在公司内部对行销的目标、各个部门需要完成的指标进行充分地沟通，优化对公司资源的分配，并对行销的投资报酬率进行精确地预测；其次建立对各个部门行销工作的高层协调机制，定期对各个部门的市场推广进程进行检查，并及时调整修正。这套高效率的市场行销管理系统，令英特尔能够精确地按照预期目标贯彻市场行销方案。在英特尔和合作伙伴的通力合作下，中国的PC市场从1994年的40万台，增长到2001年的1 000万台。这当中，绝大多数的PC采用的是英特尔的CPU，英特尔终于享受到了自己努力换来的果实，而高效率的行销管理功不可没。为什么要建立行销管理平台吴世雄什么是全资源行销的管理平台全资源行销管理平台，就是一套管理的流程和方法，能够在整个市场行销体系中，高效地沟通战略目标，凝聚内部和外部资源，并设计行销组合，落实行销方案，检查和评估行销贯彻的结果，并及时反应，作出修正和改进。它是一套跨部门的行销协作体系。在国内，许多大型企业的不同部门都设有自己的行销团队，这些团队往往各行其是，彼此没有联系，经常发生的情况是“左手不知道右手在干什么”。而对外部的媒体、消费者以及合作伙伴来说，他们只希望面对一个窗口，听到一个声音说话。更重要的是，如果能整合公司所有的内部行销资源，将会极大提高行销执行的效率。所以，简单地定义，全资源行销管理平台就是建立“左手与右手的默契”，并双手合作，充分利用资源，提高行销的效率。全资源行销管理，就是沟通（Communicate)，协调（Coordinate), 整合(Integrate)，设计（Design)，执行(Execution)，反馈(Feedback)，修正和学习（Correct and Learn)。企业战略需要通过管理流程实现市场行销体现企业的核心战略，因此每个部门的职能都或多或少会带上市场行销的色彩。有时候，不同部门的目标还会有一定的冲突，比如说销售部门希望产品的售价越低越好，这样容易卖出去；可是作为行销部门，产品定价和市场定位应该能够配合；客服部门希望尽可能减少客户的抱怨，公司生产的产品没有瑕疵；而生产部门的目标是生产低成本的产品；研发部门要设计最好、最先进的产品，精雕细琢，时间上不能过于仓促……类似的矛盾和争吵，每天都在发生。本来都是为了实现一个战略目标，体现在执行过程中却支离破碎，甚至因为无法协调的矛盾损害战略目标的完成。全资源行销管理平台的作用，就是通过科学的流程管理，以及相应的机构设置，从核心战略目标出发，从最大的投资回报率(ROI) 出发，合理分配各部门的资源，协调各部门的矛盾，促进跨部门合作，令内部行销工作的效率最大化，对外则体现为一致的沟通界面。给资源排序有时候，从具体部门的目标出发，容易见树不见林，未必能够看清整个企业当务之急的症结所在。这样就需要有一个高层跨部门的管理制度，从整体战略出发，调动所有市场资源，对它们的使用排出先后顺序，并找到这个阶段的焦点，作为所有部门展开行销的指导原则。搭建行销管理平台的五项基本原则(1)吴世雄最高管理层的参与行销部门的权力有限，很难协调和管理公司跨部门间行销资源的使用。所以搭建高效的行销管理平台的第一步，就是把高阶管理层拉下水，获得他们的支持，甚至敦请其中某一位直接负责整体的行销管理。在高阶管理层的直接支持下，市场行销部门跨部门的沟通和协助，以及对整个企业资源的调动，才可能事半功倍，否则可能适得其反，引起无休止的争执。行销费用占了公司预算的很大一部分，而行销的效益直接影响公司的销售业绩。所以最高管理层应该参与到行销管理系统当中。自上而下的目标管理MBO机制目标管理为什么必须自上而下？有没有见到大公司的招聘广告里常有“willing to work under pressure”的字眼？对业绩最紧张的一定是最高管理层，营业目标只有从金字塔顶向下层层分解，才能将压力及责任分配到每个员工身上，让所有人都对业绩感到紧张。整个中国团队MBO的基础，是从中国的长期目标出发，制定年度目标管理计划。由于涉及跨部门整合，需要考虑整年和各个季度的市场目标及战略。一些跨国公司在中国有很复杂的矩阵管理系统（Matrix Management System)，每个主要的职能部门都直接向亚太区的相应主管汇报。但以我的经验，最好还是专门规划中国地区的目标管理系统，用来加强各部门为达成整体年度目标所进行的配合。除了年度和季度的目标, 中国地区的目标管理系统还应包括，为达成指标采用的战略，战略指导下的行销企划方案及其量化的指标，并与资源利用的优先顺序相结合。这样，各个职能部门的主管就可以根据中国市场的整体MBO制定自己部门的MBO。依此类推，每一层组织根据上级部门的MBO制定自己的MBO，一直到员工个人的MBO。在一个管理良好的企业里，每个成员都应依据自己的MBO展开工作，而且它也是年终业绩评估时理所当然的评判标准。虽然MBO的制定过程自上而下，但是在决定以前，它需要通过双向的沟通来确定指标的可行性。自上而下的MBO能够凝聚公司各个部门的共识，让每个部门、每个人都了解公司的战略和目标，以及自己应该扮演的角色，同时为个人提供工作的指导原则和评估自己表现的依据。这样的机制能够确保整个公司运行在正确的轨道上。对行销部门来说，贯彻MBO不仅需要和同部门的上下级沟通，更需要与和平行部门沟通，并成为跨部门合作的指导原则。戴尔是在中国成功实施自上而下的MBO管理机制的典范。戴尔是一个客户导向的直销公司，先收订单，然后根据订单进行生产，这样的商业模式本身就便于目标量化管理。在中国区每年的总体营业指标指导下，戴尔每天通过呼叫中心和因特网销售团队收到的订单，即时转发给生产部门和采购部门，立刻开始生产；而行销部门根据打进呼叫中心不同的800号码，追踪每一条广告的投放效益（戴尔的每条广告都有不同的800号)，以便及时调整投放媒体；然后，客户服务和销售部门又通过呼叫中心以最快的速度告知客户，在某月某日某时可以得到产品，从客户处得到的反馈，再次被迅速传递到相关各个部门，变成量化的评估结果并作必要的修正。市场行销、销售、呼叫中心、采购等部门，自然而然地整合成围绕行销总目标的大团队。而每天的跨部门高层会议，不仅协调每天订单的情况，决定采购和生产的数量，以及和第三方物流的合作，并能够随时检视目前目标实现情况与企业整体预期目标间的差距，以便随时在关联环节作出调整。搭建行销管理平台的五项基本原则(2)吴世雄自下而上的目标管理检查机制我在中国接触了许多企业，基本上每一家都有完整的行销战略和计划，但是却很少建立完整的跟踪机制来确保计划的落实，也缺乏反馈机制随时修正计划的方向。计划一制定完，高层管理者似乎就觉得任务已分配完毕，很少主动介入到行销流程的管理当中。事实上，确保行销计划的落实质量，以及结果的检查和评估，可能是比制定和分派计划更大的挑战。为此，非常有必要建立MBO的检查机制，确保行销计划得以落实，并跟踪落实的过程及过程中遇到的问题，及时作出修正。MBO的检查机制与MBO的管理机制，方向刚好相反，需要自下而上，从最基层的部门、最基本的执行细节开始，逐级往上检查，这样才能清楚检视各个层级的MBO的落实情况，逐步勾画出整体目标实现的情况与疏漏。公司最高管理层与各部门主管间的MBO检查机制，主要目的是促进跨部门的沟通和整合。全资源的行销计划的实施检查，由于密切关系到企业战略目标的实现，应该被列入公司最高层的MBO评估会议当中。这是一个季度MBO评估会议的基本流程：首先，主管对上一季度的MBO检查会议布置的跟踪项目，对其落实情况进行总结。然后，团队的每个成员对个人和部门上一季度的MBO，检查落实情况，找出成功和不足的地方，同时提出个人和部门下个季度MBO的计划，获得主管的认可及其他部门的支持。根据具体情况的不同，这样的检查可以每季度，甚至每个月做一次，而检查的结果，应当立即用于对目前进行的计划作调整。中国员工有很强的从众心理，不喜欢发言和讨论，让自己的责任和想法透明化。而MBO检查会议额外的好处在于，每个人都要在会上发表意见，是难得的交流和沟通的机会，个人目标落实情况在同事面前公开后，责任心自然加强，而互相之间也因此增加了解，慢慢地形成部门内外的合作共识。MBO检查会议是MBO系统成功与否的关键，最终，高层的MBO检查会议将确保跨部门资源的协调与整合，并将各部门达成的共识更有效率地落实。定期的跨部门行销检查机制我的客户中，有一个很大的跨国企业，公关经理本来是掌控所有公关执行的角色。可是，好几次被记者问到关于公司其他事业部的行销活动时，他根本答不上来，这位公关经理的尴尬可想而知。前些日子，广州一家大媒体的总编向我抱怨，这个公司在南方分公司的公关部门，根本不理会客户的意见和抱怨，而这个企业公关经理根本无能为力。事实上，责任并不完全在他身上，而是这家公司没有建立各事业单位间的全资源行销管理平台，以及定期进行跨部门的行销沟通。除了面对媒体的尴尬外，更遗憾的是,总公司的行销资源在支持下属事业单位的行销活动时，没能得到充分运用。在大型企业中，为了让各事业单位、行销部门的活动及时沟通，减少部门间行销资源的冲突和浪费，应当设置定期的跨部门行销检查会议。一个有效整合资源的做法是，所有的行销部门都直接或间接向一位主管市场行销的资深副总裁汇报，由他来协调资源并给这些资源排列出优先顺序。这一方式最适合机构设置不是太多的公司，英特尔和戴尔中国采用的就是这种做法。另外，可以设计规划一个由公司高层领导主持的跨部门行销MBO检查流程，定期召开，参加者包括各事业单位行销部门的经理，公司最高领导层也直接参与。这样的会议能有效改善跨部门的沟通和资源分配。有效管理行销服务供应商在目前中国的市场环境中，行销服务公司是整个行销环节中最弱的一环，本土广告公司经常声称自己什么都能做，除了广告创意和制作，从市场调查到SWOT分析，公关活动到媒体发稿，甚至品牌定位和企业战略分析，几乎无所不能—只要客户肯掏钱。然而，中国的行销服务业历史还很短，缺少经验和专业人才。另一方面，也缺乏严谨的品质管理，包揽一切行销的承诺，基本是不可能的任务(mission impossible)，连4A公司都做不到，更不用说羽翼未丰的本土公司。但是，本土公司有他们的优势，有些与政府部门关系特别好，有些熟识地方媒体，并且机构小，运作比国际大公司灵活，收费也相对低廉。所以，我们会根据具体行销活动的需要，选择不同的服务商进行合作。与行销服务商打交道，最重要的是设计一套管理体制，来监督和提高这些公司的服务质量。同样的活动，交由同一个公司来做，如果没有严加掌控，很可能在不同的城市产生不同的结果，甚至出现想都想不到的差错。我最近有个客户，他的公关部门专门拨出一笔预算用于新闻稿件发布，因为公关服务商告诉他们每在媒体上发表一篇公关文章，就需要私下付给记者一定的费用，否则文章就没办法发表。而公关公司通行的收费标准，甚至是按照发稿字数算钱。但如果真是这样的话，还需要公关部门做什么？除了定期都检查行销服务商的执行情况，预防发生偏差，更有效的管理方法在于，企业行销部门应该直接和主要外部合作者，如媒体，建立长期关系，了解这些媒体的定位、受众群、风格和与企业业务领域相关的记者编辑，而不能完全依赖行销服务商来提供这些情报。所有的市场活动都需要行销主管亲自视察，这样才能获得对活动的直接观感和第一手的反馈资料。惟有注重细节，才能保障所有市场企划的落实成果。提供第三方行销服务的公司，是公司组织手脚的延伸。必要的时候，要像管理自己的员工一样为他们提供管理培训，帮助他们紧跟企业成长。◆ 培训长期合作的行销服务提供商让这些代理商了解你的战略，你的市场目标，你期望的回报率，你的产品，以及市场竞争的情况。对他们的专业素质提供培训，并培养他们的专业服务精神。如果他们开始具备和企业内部员工同样的责任感，就可以发展长期合作的关系。◆ 定期评估和改进措施定期对行销服务商作评估，将公司的意见和期望反馈给服务商，指出他们需要改进的地方。只有这样，才能不断改进他们的服务质量。◆ 每次行销活动之后，立即作总结和检查第一时间进行的检查，便于双方增进了解，制定改进方案，让下一次的合作更顺利。而服务商会对企业的严格要求留下深刻印象，刺激他们不断提高服务质量。