中国目前已有许多专门的培训公司和大学中的短期课程，提供外包培训的服务。如果企业实力够强，并能把培养员工与公司的长期战略紧密结合，可以考虑投资设立自己的培训部门或是机构，如摩托罗拉大学、爱立信和惠普的中国学院。摩托罗拉大学在全球有14个分校，中国分校1993年成立，提供上百种科目供摩托罗拉的员工学习，员工每年接受的培训不少于40个小时，中高层经理一年甚至达到30天以上。爱立信中国学院与一些知名大学合作，在中国开办了硕士学位培训，员工通过两年的在职学习，可以获得国际上认可的管理硕士学位。他们的培训课程如此受欢迎，以至于许多关系机构的经理人都愿意付出高昂的学费参与学习。同样，国内大公司目前也在不遗余力地培养员工。国内的员工一般来说对培训是“如饥似渴”的，无论你提供什么样的课程，他们都乐于去听，就像海绵一样吸收各种知识。这就需要你规划培训的课程，使之与员工的工作紧密结合，保证培训的效益。英特尔要求员工在每次培训之后提交一份培训的总结，根据其工作的内容总结自己的收获，保证员工确实是将培训的内容消化过了。除了一些外企在内部开设自己的行销课程之外，合格的行销课程在国内非常少。究其原因，一方面行销在国内还是非常年轻的领域，有实战经验的老师非常地少；另一方面，长期不重视行销的态度以及多年来累积下来的行销误区，使行销培训都偏重于技巧，很少能够从宏观的行销管理层次来解决行销的根本问题，使培训没有战略只有战术，没有结果只有感觉。◆ 对重点员工重点培训每个企业都会培养出对企业贡献特别大、特别能干的骨干，他们的去留对企业的影响远远超过一般员工。为了进一步培养以及留住这些重点员工，需要帮助他们制定员工个人发展规划 (Personal Development Plan) ，并与培训计划相整合。这是留住人才的有效手段。英特尔为此专门建立了一套“导师制度（mentor system）”，每个重点员工都有一位“导师”式的人物来帮助他的工作。导师在员工的成长过程当中充当顾问的角色，和“学生”保持密切接触（在英特尔一般是每月进行一次较长时间的面对面沟通），从工作方法到生活无话不谈。如果由员工的直接上司来担当这个角色，沟通恐怕就不会那么容易，所以一般由其他部门的资深管理人员担任。其他外商针对其重点员工，也会不定期地为他们创造到其他部门工作的机会，使之了解公司运作的方方面面，有时甚至派他们到总部去工作6～12个月，增进其对公司的了解，而他们从总部带回来的技能也有助于本地公司工作的改进。国内的市场员工一方面自身缺乏经验，同时又没有足够的优秀经验作参考，所以他们难以判断什么是好的企划。这种直觉和品位在国内很难培养，所以，有机会应该让员工去国外参观市场企划活动，包括一般的展览会、渠道的设计和广告等等，都可以提高员工的市场品位，扩大他们的视野。对重点员工的重点培训是非常有价值的，想想看，或许几年后，正是他们在领跑你的企业。老总心中永远的痛：如何管理一个高产出的市场团队市场团队的管理和工厂员工的管理绝对不同，后者容易被评估，市场团队的整个产出则很难评估，因为它的工作内容更加复杂和多元化，比如和外界的广告公司、公关公司、客户打交道，还有内部跨部门之间的协调工作。一方面要确保员工的纪律，另一方面要保持他们的积极性，同时还要对其工作的效益作出评估。这些形成对管理层的很大挑战。一个有趣的现象是，我发现外资企业高级管理人员在餐桌最常谈到的话题是，如何管理市场团队的员工，他们无不认为这是国内工作的最大挑战。不管成功还是失败，几乎每个老总都有不同的经验和观点，一个晚上都谈不完。一些人认为做市场行销的员工很难管理，工作没有积极性而且不可信任，另外一些人则比较乐观，认为大多数的员工很优秀。其实，每个企业所招收的员工素质并不会相差太远，关键在于是否有高效率的管理制度、富有感染力的强势的公司文化。公司文化愈强，市场团队愈有效率。发展你的团队(2)吴世雄◆ 明确的岗位定义每一个工作岗位都需要明确相对应的权力和义务，对经验尚不充足的市场员工，岗位定义越详细越好，否则容易因为职责交叉产生矛盾，或是造成无人负责的空白点。同时，对岗位规定的权责范围相对可以“小”一点，这样能保证工作的权责与员工的能力、经验相匹配，也给员工逐步拓展自己权责的机会，还可以减少员工犯大错的机会，使经理人更有效地掌控局面。◆ 定期的评估并给予及时指导由于市场部门的员工经验还不够丰富，所以经理人需要定期对属下的工作表现给出评价。评估包括对某一阶段工作的整体检视，以及对工作细节的随时关注。一个细节的失误或许会决定整件事的成败，而资深经理人的及时指导将帮助员工学会准确把握细节与整体的关系。老总们都有一个共同的经验：市场部的年轻员工接到指示后需要不断地与之沟通，否则你会发现最终的结果跟你的指示有很大的差距。中国是格外讲究“人情味”的社会，在这里做经理人要比在国外做同样的工作忙很多。国内的团队比较年轻，缺乏经验，全面的沟通必不可少，精神鼓励也很重要；确保对属下工作及生活情况的全面掌握，有助于保证指令可以得到更精确地执行。我在英特尔的时候，不仅要对员工的工作给予指导，告诉他们如何处理工作的优先次序以及如何利用资源，有时候甚至要为他们的个人规划、职业发展方向的选择给予帮助。◆ MBO (Management by Objectives) 与奖励制度结合对工作绩效无法直接简单量化的部门如市场部，需要实行MBO制度，制定相应的目标标准，让员工明确工作的方向以及工作的首要重心，以便能够科学地利用有限的资源达到目的。通过MBO，可以建立一个相应的量化评估制度，对工作业绩进行简便的评审。MBO的评估通常3个月做一次；员工每个年度的工作表现检视，以及加薪、升职等事务，都以每个季度的MBO评估结果为基础。春节前的年终奖、项目奖励等手段，结合在MBO评估中可以成为有效的激励因素。◆ 贯彻公司的文化企业文化将决定员工的价值取向。企业文化的形成首先有赖于管理层身体力行，做员工的榜样。不能指望总经理天天迟到的公司能建立高效的管理机制—群众的眼睛是雪亮的。企业文化和价值是通过细节逐渐贯彻到员工的日常工作当中的。在对员工表现的评估系统中，应包括这个员工对公司文化的认同及落实的程度。中国的年轻员工在快速变动的社会中找不到长期的价值取向，而公司的价值取向，正好作为补充，很容易被员工所接受。只有建立上下一致的价值观，企业才有向前发展的凝聚力。行销部门面对的特殊挑战从事任何商业活动，最大的难题都是不规范；如果没有作好充分的心理准备，可能会对现实感到失望和沮丧。不过，面对这些挑战的过程也因此变得更有趣。◆ 缺少专业的行销人员中国从计划经济转轨的时间还不长，因此，整个的商业系统缺少行销的概念，市场上有行销经验的人很少，要找有经验的行销人员很困难。解决问题的一个办法是尝试寻找有不同工作经验，并具有良好市场触觉的员工。招进来以后，再对他们所欠缺的专业技能进行“恶补”。◆ 暗箱操作行销人员掌握巨大的预算，他们经常有机会将公司的公关、活动、广告等外包给第三方操作，拿回扣的机会很多。尽管很难完全杜绝这种现象，但是绝对有必要建立监管机制，降低员工直接调配资金的机会。外商的通常做法是，把财务部门带进来，配合财务部门对外包的厂商做评价筛选的工作，并对这些外包厂商的报价以及财务来往作出详细的规范。可以确定几家长期的合作伙伴，包括广告公司、公关公司等等，以保证这些公司的服务质量和职业道德。行销主管应当定期与这些公司开会，掌握他们的报价，减少员工拿回扣的几率。◆ 管理年轻市场团队所面临的挑战新一代白领总感觉自己是“天之骄子”，自我期望超出实际表现，只有几年工作经验的人就期望自己可以做总经理或是高级管理人员。国内现在20～30岁的年轻人，很多都受过良好的教育，而他们的上一代往往由于历史的原因，没有耀眼的教育背景；所以在有的公司里，个别能力很强的年轻人的确可以坐上副总乃至总经理的位置，因特网经济大潮中也有很多非常年轻的人建立了公司。这种情形使很多年轻人都期望自己可以早早做到较高职位，而这样的期望往往是与他们的能力不相符的。很多公司在本土化过程中做得不错，员工做事很规范，与公司的价值体系也融合得很好。但是很多本地的管理人员缺乏战略性的思考。他们的执行能力很强，但是缺乏长期的战略规划的能力。所以组建一个市场梦之队时，注意不要拔苗助长，过早地让没有经验的员工来承担对于他们来说还显得过于沉重的负担。统一何以落在康师傅之后吴世雄创造“第一”，成为领跑者1994年，台湾最大的食品企业统一集团决定，在中国大陆大规模投资设厂生产方便面。他们在市场调查中发现，除了地方品牌外，康师傅已在全国占据了绝对领先的市场份额。统一为大陆市场花了很多钱，出了很多力，然而直到今天，康师傅方便面的市场占有率仍然高出统一近30个百分点（根据北京安邦公司数据，康师傅约占市场份额45%，统一约占16%)，并延伸至其他食品领域和量贩业务。在台湾市场，康师傅的实力实在微不足道。但是，顶新集团比统一早两年进大陆，正因为从零开始，没有成见，他们根据大量细致的调研，重新给方便面定义一个新的市场区隔，创造出许多第一。在康师傅以前，市场上只供应4毛钱一包、味道和质量都很差的方便面。在沿海地区及一级城市，人们不是吃不起，而是没有选择余地。康师傅率先推出“好吃看得见”的品牌概念，通过画面诱人的电视广告，宣告中高价位、面劲道、汤好、调料丰富的方便面时代来临。他们针对国内最庞大的旅行群体—火车乘客和办公室加班族，推出了便于冲泡的碗面，还创造性地加进一把塑料叉子。相信这是康师傅所首创：把泡面变成方便面。循序渐进的市场推广康师傅集中资源，从中国最大的面食基地—华北和东北开始，逐步推广至全国，充分展现了对消费者生活习性及口味的掌握。全新的市场区隔，加上贴近消费者的产品以及有效的行销，两年内康师傅已经奠定“方便面第一品牌”的地位。2002年8月号的《东方企业家》杂志报道，康师傅方便面一年的销量是60亿包，而台湾整体市场量只有6亿包，一个在台湾名不见经传的企业，竟然创造了10个台湾市场的容量。大陆消费者普遍迷信“榜样”式品牌。康师傅对抗统一的实例说明，无论在过去属于什么“级别”的公司，在进入一个新市场时，都需要依据准确的市场细分，在新的市场区隔中成为领跑者，并且以足够好的产品和行销支持，让消费者把“一步到位”的“位”锁定在你的产品上。2003年，康师傅开始把方便面回销台湾市场。这家10年前在台湾默默无闻的公司如今已经变成大陆市场最大的食品（不只是方便面）供应商，10年后，康师傅衣锦还乡，搞得台湾严阵以待，市场生态大乱，变成业界津津乐道的商业故事。为什么必须在中国市场做领跑者吴世雄榜样的力量是无穷的在前面我已经谈到，中国大陆尚未形成理性的消费习惯，消费者迷信舶来品、迷信任何市场区隔中第一个造成公众影响的品牌，并且在攀比的过程中追求“一步到位”，只要经济许可，一定买最贵最好的。所以，甘于做默默无闻耕耘者的品牌，将很难获得成功。可能你的产品或服务有许多优势，但关键在于，你需要挑出对手还没有占领的领域，充分发挥你的优势，将自己塑造成榜样，这样才能鼓动消费者追捧的热情。我在大陆搞过一些中产阶层参加的研讨会，他们是国内消费的中坚力量。当被问及对方便面、洗发精和手机品牌的认识时，很少有人能够知道3个以上的品牌。如方便面，绝大多数人都知道第一是康师傅，第二是统一，但是谁是第三就很少有人可以说出来了。对于洗发精、手机，情况大致相似。品牌（Brand）这个词，最早是指美国开发西部时，牛仔们给牛身上打的烙印。由于大陆市场的消费者还比较单纯，消费意识还比较简单，一个品牌很容易在单纯的消费者心目中建立他们的地位。毕竟，“初体验”在消费者心目中留下最深刻的印象。人们对“第一”印象深刻，而对第二、第三往往就没有什么印象了。地区差异造成足够多的领跑空间中国至少有7个不同的区域市场，各地区消费者的成熟度也不尽相同。即使实力雄厚的外资公司，也无法一次性涵盖全国市场。通常做法是划分不同级别，如一级、二级和三级市场，优先攻入沿海经济发达的重点地区，再逐步渗透各级市场。时至今日，内陆许多地区仍缺乏强有力的国际级竞争者，这就给了很多本土企业及中小公司生存的空间。他们往往采取毛泽东的策略—农村包围城市，专挑那些大公司、知名品牌力量薄弱的地区(往往也是欠发达或是偏远地区)来经营自己的市场。例如顶新集团下属的德克士炸鸡连锁店， 在北京、上海等大城市没办法和力量强大的肯德基、麦当劳相抗衡，而选择一些二级、三级甚至四级城市发展。在青海的省会西宁，德克士几乎是城中惟一的西式快餐店，生意好到下午2点钟时还在大排长龙。非常可乐也是沿袭农村包围城市的战略，完全把市场集中在三级和县级城市，以避开可口可乐及百事可乐的强大竞争。而在国内，经济不发达的地区并不一定意味着消费力低下，任何一个城市都已产生新贵阶层，普通百姓也怀着对幸福生活的向往提前消费。所以，中国市场仍有足够多的区域市场提供成为领跑者的空间。当然，一旦你成为一个市场区隔上的领跑者，你需要持续地巩固并不断提高你在市场中的地位，为潜在的竞争者设置更高的“门槛”。学会逆向思维—“一窝蜂”意味着机会中国本土企业最喜爱的市场行为之一是“一窝蜂”，看到某一领域有利可图，所有相关厂商立刻一拥而上。在有限的市场里，总是挤满了竞争(淘金)者；而另一方面，还有很多市场空间摆在那里没有人去开发。一个有趣的例子是手机市场。过去6个月中，包括著名家电、IT制造商在内的约30个本土厂商，挤进本来已经拥挤不堪的手机市场，而他们几乎无一例外地选择时尚女性作为目标消费群，广告代言人全是吴小莉、李玟、金喜善等，或以成功、或以时尚、或以成熟作为诉求点。这30多家公司当中，绝大部分的公司没有设计能力，只是OEM韩国或者日本的产品，贴上自己的品牌而已。且不说在时尚女性和成功男士之外是否还有别的消费群体，产品本身的造型与功能能否支持广告诉求仍是疑问。这些企业只看到全球最庞大的手机市场，没有对自己的核心竞争力进行仔细分析，就眼红心热急急忙忙地跳进来，最后可能连生存都很困难。最近，国产手机厂商由于竞争压力，联合在北京钓鱼台国宾馆举行“民族品牌公车上书”的高峰会，期望得到政府的支持，实在是一种讽刺。从另一个角度看，严重的“一窝蜂”反倒意味着机会。连最重要的企业都要挤在狭小的热门市场里，可以想像一定还有相当多相对“冷门”的市场无人理会，机会就摆在那里，就看有没有细心人了。市场细分，需要更多领跑者中国正在由过去的单一市场，走向多元化并细分的市场。杂志是最能展现一个市场区隔成熟度的产品，4年前售价10元以上的精品杂志还很难看到，如今书报摊上已有近百种选择，并且日益细分，从时尚到娱乐到游戏，越来越多的细分领域出现新的杂志。第2章中提到的《时尚》杂志就是很好的例子。根据AC尼尔森的报告，中国的消费者呈现出5种不同的面貌：敢于冒险者、努力耕耘者、价格至上者、潮流追随者和时代落伍者。敢于冒险者乐于尝试新事物，喜欢购买最新技术和新潮的东西。努力耕耘者注重产品的质量，同时因为具有一定的经济能力，愿意花钱买高质量的品牌，崇尚“一分钱一分货”。价格至上者讲究实惠，他们常常看中某一种商品而不会立即购买，而情愿等到商品打折降价时再掏腰包。潮流追随者，顾名思义，是时尚中人，喜欢“酷”、“炫”的感觉，容易受到广告影响。时代落伍者在一定程度上也有品牌心理，但国际品牌还是国内品牌对他们来说区别不大。在这次调查所覆盖的三个城市当中，上海以价格至上者为主，有31%的受访者属于这类群体；在广州，潮流追随者占所有受访者的三分之一；而北京是一个各类消费群体分布较为平均的城市。所以，尽管在很多领域内已经有强大的领跑者占据优势，但中国市场正以细胞分裂般的速度细分成长，得以成为领跑者的新空间也会不断涌现。成为领跑者的前提吴世雄审慎选择你的区隔你选择的市场区隔，要能充分体现贵公司的优势，而将来能帮贵公司延伸至更大的市场。在作SWOT分析的时候，首先需要对企业在中国市场的地位作出清晰判断：和竞争对手相比，你的优势是什么？弱点在哪里？核心竞争力是什么？潜在市场和潜在消费群体在哪里？他们的消费习惯、生活环境、收入水平怎样？通过分析和筛选，可以挑选出几个市场方向，得以发挥优势，利用机会，避开缺点与风险。最后再进行仔细地甄别，在这些市场区隔里面，企业的哪一个核心竞争力足可支持？一定要确保你的产品、服务能支持你选择的市场，而不是“跟着感觉走”或跟着大家一窝蜂地进入新市场。其次，你所选的市场区隔，要和企业的长期战略相配合。短期内有利可图的市场方向，长远来看可能会阻碍企业的成长，甚至带来负面影响。请记住，你公司不等于美国的GE公司，GE多元化的故事是世界上少之又少的成功故事，你不必要也不一定有GE的条件，认真做你最擅长的市场，往往比为多元化而多元化要来得成功。康师傅早期的目标是成为国内最大的食品公司。在取得方便面霸主地位之后，产品线延伸到了饼干、果汁、茶饮料等。这确实是有逻辑的扩张，因为可以共享经营方便面市场所建立的渠道、品牌以及销售团队，既充分巩固企业的核心竞争力，又符合长期战略。然而并非食品领域内的每个细分市场都能匹配到康师傅的长项，比如，进入拉面连锁、德克士炸鸡等举措，就颇受市场专家的质疑，认为过度的多元化会造成资源分散，如经营不善更将损害企业的品牌。成为某个市场区隔里的领跑品牌后，如果就此开始飞速地多元扩张，未必是理智的选择。因此在市场区隔的选择上，一定要全面考虑，慎之又慎。又快又准地抓住机会市场行销很大的一部分是消费者认同度的竞争。行销并不只是产品和服务的竞争，同时也是针对消费者对品牌的认同度展开的竞争。联想PC的起飞很大程度上得益于1996年与英特尔合作抢先推出万元奔腾家用电脑，从此不再需要仰望IBM、惠普这些行业大佬。2000年，在家电品牌基础上延伸出来、原本居于二线的TCL，采用与联想当年完全一样的策略，抓住奔腾Ⅳ上市的契机，与英特尔联手，降低利润，集中全力推出万元以下的奔腾Ⅳ电脑，令所有大品牌措手不及。这翻身仗一开始打得很辛苦，因为到底TCL家电的商业模式和PC不完全一样。经过一年多的坚持，TCL在家用电脑市场总算站稳了脚，并挤入了PC市场的前五大之列，成功地从家电企业转型成为高科技企业。另一个例子是星巴克。除了店内促销，星巴克几乎没有采取任何行销动作，但是它进入大陆的时机捏拿得非常准确，在白领阶层初步成型，而市场上尚无一家咖啡连锁店的时候，星巴克迅速在北京各个最热门的写字楼底布下23家分店，很短的时间内成为“美味咖啡+轻松环境”的代名词，事实上星巴克已经重新定位中国白领的生活内涵，变成中国咖啡文化的代言人。“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，已经变成年轻白领的生活写照。由于高昂的房租，星巴克整体盈利情况未必理想，但它毫无疑问已成为咖啡店中的头一块品牌。在北京这个没有咖啡文化的地方，星巴克定位了一个全新的咖啡市场。在上海市场就不一样了，当星巴克进入上海的时候，上海市场已经有很多的小咖啡店，于是星巴克重新定位了面向年轻白领，重视时尚和健康的市场，也一样的成功。所以，有计划地策划领跑行动的同时，必须对中国市场的变化保持敏锐关注，抢先一小步，就有可能成为新的领跑者。确认拥有足够的市场空间早在1985年，也就是在中国建立第一家合资厂的3年前，宝洁公司就开始着手研究中国市场。当时绝大多数中国人还没有听说过市场研究这个概念，更没有相应的专业服务商支持。宝洁自己建立调研部门，并由广告代理商配合，深入各地市场，对消费者的消费习性、收入水平、生活环境等作详细研究。通过十多年持续不断的市场研究，宝洁精确地掌握了日常消费形态的变化：一位普通消费者去商场或超市，每次平均停留21分钟，而由于生活节奏的加快，这个时间呈越来越短的趋势。在这21分钟内，消费者需要从近4万件商品中挑选出18件。根据这一数据，宝洁决定削减产品的品种，强力推广能够被有效记忆的大众化日用消费品牌，如果一种新产品上市不能达到宝洁公司预定的畅销标准，就淘汰这种产品。如今，宝洁每一条产品线上的主推品牌几乎都是这一领域的领跑者。所以，你所选择的市场区隔是否够大，对企业实现长期发展目标至关重要。有些市场的确没有强有力的竞争者，比如洗碗机，但是中国消费者完全没有使用洗碗机的习惯，一些大品牌试图培育亦无结果，企业不可能依靠少量外籍人士的消费便贸然进入。判断市场区隔的消费规模，最有效的手段仍是你自己的市场调查，以及对市场情报、消费者习性的充分掌握。领跑者的市场策略—一切围绕消费者从根本上讲，行销并不只是产品和服务的竞争，也是针对消费者对品牌的认知度展开的竞争。行销的目的就是要在消费者心目中树立起第一品牌的形象，并鼓励消费者进行更多消费。企业在选择一个新市场时，首先要问问自己对这个市场了解多少？有多少资源可以带进来？哪些是有用的？哪些只是纯粹的资金或技巧？哪些完全派不上用场？要确认公司的确具有独特的竞争优势来支持领跑者的定位。你能想到的定位，别人也能想到，别忘了我们周遭都是一窝蜂的竞争者。所以，无论企业规模大小，期望成为领跑者，就都要定下心来做市场研究的功课。从消费需求出发，设定支持市场区隔的产品定位、渠道策略和行销战略。半亩园是台北仁爱路上一家主营面食的小店，20世纪90年代中期进入中国市场。当他们来到北京的时候，发现尽管北方是面食重镇，但是消费者长久以来找不到一个干净的、味道好而且服务好的面食场所。于是半亩园就在已有的基础上进行重新包装，将自己定位在精致高档、管理严格的面食店，并全面禁烟。尽管价格不菲，也没有投入广告，但由于市场区隔与消费心理把握得准，在不长的时间内，半亩园在北京就开设了6家分店，生意非常红火。全面而高效率的行销组合吴世雄大气的行销攻略作为某个市场区隔的领跑者，需要一开始就引起高度关注。不要仅仅盯着产品的功能，要使产品接上社会的脉动，并加上独到的创意。只要巧妙地找到具备新闻性的素材，建立与媒体日常的密切联系，可能不需要花钱就获得相当高的公众曝光率。在中国，公关相当重要；媒体对企业的兴趣点包括对潮流的推动、对社会或公益事业的贡献、传奇式的领导人等。北京著名的房地产开发商潘石屹，是一位非常懂得“借力抢眼球”的商业奇才，亚洲首脑论坛一结束，他立刻在举办会议的海南小镇博鳌买地开发“蓝色海岸”别墅项目。媒体自然蜂拥而至，免费宣传的效果远远超过广告。同样，广告策略也应该考虑如何最能吸引“眼球”，尤其是经费不那么充裕，不可能铺天盖地投放的时候，更需要“四两拨千斤”的奇招。英特尔在公关和广告手段上就创造了许多第一：第一个在中国做消费者行销的IT企业，第一个在中国电视上播放广告的 IT 企业，第一个把电视广告做到飞机上，第一个与政府合作在各地举办电脑节。1995年，英特尔做了一次市场活动，在北京和上海大范围地赠送印有Intel商标的自行车牌反光贴（便于夜间识别，有助于骑车人的安全)。另一个活动是在高考会场送Intel Inside的扇子，一面是祝福金榜题名，一面是提醒父母亲送给孩子的最佳礼物是奔腾电脑。那个时候英特尔刚进入中国大陆不久，市场知名度还不高。经过了这些活动，英特尔的市场知名度得到了大幅的提升，并且强调安全的活动主题，也很符合英特尔的品牌形象 (英特尔的品牌个性是安全和高科技)。市场的活动一定要和你的定位相吻合。比如三星，选择奥林匹克运动会来配合三星世界级的品牌形象定位，同时还要避开沃尔玛的低价渠道，以免损害三星的高档形象定位。选择并开发能覆盖你所选择的市场区隔的渠道渠道是在国内最具挑战性的行销组合，而你所选择的渠道，应该符合你的领跑者地位，而且要充分覆盖你选择的市场。这些内容在下一个章节会有更多着墨。利用“一步到位”的心理英特尔从1995年开始力求把当时最新的奔腾处理器变成“一步到位”的“位”的代表，这一运作被证明是非常成功的。从1998年开始， 英特尔在中国销售的高档CPU占公司在全球所售CPU的比率，在全亚太区一直是最高的。1998年的时候，中国是亚太地区人均收入最低的国家之一，但是这里所需高档CPU的比例那么高，正是“一步到位”心态的真切表现。1999年，英特尔大力推广奔腾Ⅲ处理器，在夏天的时候北京市场一度缺货。我拜访电脑专卖店时，遇到一些坚持购买奔腾Ⅲ电脑的消费者，问他们为什么非要购买奔腾Ⅲ的电脑，消费者回答说，所有人都这样说，奔腾Ⅲ才是最先进的。我当时告诉他们，我是英特尔市场部的人员，奔腾Ⅱ的性能也相当优秀。但是劝说失败了。消费者宁可等也要买“最好”的电脑，因为在他们心目中，当时的“一步到位”的“位”应该等于奔腾Ⅲ。我有一位朋友是大陆最大的民营公关公司的老板，他只坚持喝可口可乐。在他心目中，可口可乐是“一步到位”的“位”。所以，当你成为了一个新的市场区隔中的领跑者，除了提供和定位相吻合的产品和服务之外，你的行销企划也要有领跑者的大气。所谓的大气并不是要花大量的行销预算，更重要的是你的行销活动能充分表现领跑者的形象和创意。要能够不断地展现领跑者的形象，不断推出领跑者档次的产品或服务，那么一定有机会把“一步到位”的“位”定成你的产品；之后就容易利用自己在消费者心目中的影响力，造成“榜样的力量是无穷的”效应。两者相结合，就很容易主导市场。行销是一场马拉松赛跑由于中国市场的规模很大，发展又不成熟，使得寻找合适的市场区隔而且当上领跑者，或许并不那么困难。最难的是长时间保持及扩展领跑的地位。一旦你成为某个市场上的领跑者并且赢利，我保证，会有大量的竞争者蜂拥而来（我们中国特色的市场经济)。好的一面是由于大家一起培育，这个市场会更加繁荣；坏的一面是很多本地厂商看到这里有利可图便急忙进入，没有足够的准备时间，会抄袭你的模式，甚至打价格战，搅乱市场秩序，形成恶性竞争。所以千万不要以为成为了领跑者之后就万事大吉了，你需要不断改进你的产品和服务，不断推出新产品，不断提高进入障碍，不断为品牌注入时代的新活力，并且持续进行与领跑者身份相符的市场活动，增强你的影响。这个过程简直像马拉松比赛一样艰巨。中国有很多“百年老店”，都可以被认为是很多市场领域内的领跑者。这些品牌曾经非常的成功，但是由于没有注意市场的变化，在时代迅速改变时，他们在产品的品质、服务以及外观上却坐守陈规，逐渐失去了往日的辉煌。如上海的大白兔奶糖，曾经是中国最好的糖果品牌。“3颗大白兔奶糖等于1杯牛奶”，曾经让大白兔风行全国。但是由于大白兔没有持续地提升产品的品质和包装，没有增加产品的种类，也没有持续地增强自己的品牌内涵，品牌影响力的增长大大地落后于消费意识的成长，导致了大白兔在市场上的失势。现在的小孩子已经不再吃大白兔了，吃大白兔被认为是“低档次”的消费行为。作为成功的领跑者，知名度必定不低。但是，有了知名度还不够，还要做很多工作来提升你的美誉度和品牌忠诚度，并扎扎实实地落实内部的管理，这样才能巩固自己在市场中的位置。国内有过很多知名度很高的领跑者，往往是花大力气塑造自己的品牌形象，但是产品和服务的质量并没有跟上，往往让消费者有一种受骗上当的感觉。这样的品牌，往往也就是昙花一现罢了。如以经营羊肉烩面为主业的红高粱，其定位是国内中餐的第一个快餐店，曾经放出话来要叫板麦当劳，并曾经一度与麦当劳展开了正面竞争。由于是第一家中式快餐店，又掺杂了很多民族情感的因素在里面，红高粱在媒体上的曝光率是非常高的，到处是一片赞扬之声。但是，红高粱没有实现现代化的生产与管理，它只是在表明上做得看起来“像”美式的速食店，拥有干净的店面，而公司的食品生产和管理都没有实现标准化，这才是它的致命伤。由于公司的核心竞争力不明确，资金底子又太薄，并没有真正叫板的实力，经过了短短3年的时间，红高粱倒闭了，叫板麦当劳也成了一句笑谈。“呼机、手机、商务通，一个都不能少”这句广告语大家都不陌生，商务通曾经象征着身份，象征着高科技，也曾经风光地坐在领跑者的位子上。然而，面对日益挑剔的消费者和咄咄逼人的竞争对手，商务通没能很好地把领跑的优势保持下去，在高端PDA市场上，它被惠普、康柏和Palm远远甩在后面。作为高科技产品，不能持续快速地推出新品，可能是商务通致命的弱点。当惠普等等高端厂商将传统IT产业中积累下来的丰富市场运作经验融合到PDA市场中的时候，商务通的领跑者地位也被无情地剥夺了。联想：渠道先行的策略吴世雄16年前熙熙攘攘的中关村里，联想还只是一家不起眼的计算机汉卡供应商，它恐怕也没有料想到今天的成就。2001年，联想PC在除日本以外的亚太区市场上拥有11.1%的市场占有率，成为最大的电脑生产商，中国大陆的市场占有率更高达30%，与第二名相差10个百分点。很多人把联想的成功归功于总裁柳传志制定的“贸、工、技”的路线。早期的联想，并没有掌握可与硅谷竞争的技术, 也不可能投入巨额资金进行研发。但他们发现中国IT市场缺乏有效的分销体系，很多国外厂商的产品不能顺畅到达消费者手中。经过严谨的分析，联想将建立全国性的IT销售网放在了首位，“工”即制造，被放到了第二位，最后考虑的才是技术。联想集中所有资源，建立了国内规模最大的IT产品行销渠道网络，覆盖至全国县级以下城镇，渠道分销商超过3 000家，几乎无孔不入。有了这个网络，国外厂家要想进入中国市场，最迅捷的办法就是找联想合作、合资。与东芝、AST、惠普等国际一流厂商的合作，使联想积累资金实力与开发品牌的秘诀，抓住英特尔在中国推出奔腾处理器的时机，推出自有品牌PC，进而一步步走向龙头老大的地位。1998年起，联想1+1家用电脑专卖店以特许加盟的方式在全国迅速发展。在专卖店里，消费者与品牌面对面接触，不仅可以参加培训、夏（冬）令营、社区服务、咨询答疑、验机演示、上门服务、网上订货、用户诊断和免费体验等售前服务，还能享受会员制的售后服务。“1+1”现在已覆盖46个城市，达到400余家的规模，成为中国最大的特许专卖体系和家用IT产品行销与深度服务渠道。2001年，联想又推出了面向中小企业的“联想商用精品店”和企业IT服务中心，以及面向大行业、大企业客户的增值渠道体系，为商业客户提供个性化应用方案、售前咨询、售中实施和售后运营服务。与此对应，上海、深圳、华北、东北、西北、西南、华中等7个大区，分别设立消费和商用行销部门，负责所在大区的不同产品推广和销售。联想的成长历程很大程度上反映了中国大陆改革开放后的经济发展。有句宣传口号叫“要想富，先修路”，是说一个乡村要想致富，要先下力气修好道路，作为与外界联系的命脉。这句话同样适用于企业，商业的命脉在于销售，由于国内市场庞大芜杂，销售方式又不规范，通畅的行销渠道往往比其他因素更为重要。一位P&G中国的资深经理人甚至曾对我说：“在中国，市场行销就是经营好你的行销渠道。”为什么渠道管理如此重要吴世雄国营商店—倒爷—活跃的市场经济30岁以上的中国居民，都记得手持厚厚一叠票证排队购买商品的日子。20世纪80年代中期以前的计划经济体制下，无论消费品还是生产原料，生产和销售都由国家统一控制。商店只是限量供应商品的场所，从柴米油盐到布料乃至书籍，都由政府机关按家庭人口分配票券，是彻底的卖方市场。所以，商业终端既不需要服务，也不需要市场推广，售货员是令人羡慕的实权派，谁能讨到这样一位太太简直是莫大的福气。20世纪80年代初，中国出现了大批“倒爷”，他们利用销售渠道的僵硬体制，打时间差和地区差，通过倒买倒卖赚取高额利润。尽管受到政府打压，“倒爷”们还是成为市场流通体系中最活跃并最先富起来的一批人，他们开办的商业机构体现出市场化渠道的最初特征。并存的两类渠道开始竞争，国营的渠道由于体制僵化、商品供应匮乏、服务质量低劣，渐渐被民营渠道所取代。在IT和家电领域，民营渠道的发展相当迅猛，例如著名的国美家电商场，几乎成为北京家电市场的晴雨表。同时，渠道的变化带来了服务品质的全面转变。一直以来，中国政府都对零售领域采取保护政策，外商进入需要经过层层特批，但家乐福、沃尔玛等零售业的巨无霸，还是设法挤进了这个市场，它们给中国的零售业带来从观念到管理上的冲击。随着中国加入了WTO，政府将应允开放更多渠道领域。可以预计，生机勃勃而竞争激烈的局面即将呈现。渠道是消费者与产品的第一次亲密接触产品与消费者的第一接触点就在渠道。高端定位的产品选择低端的渠道，会让品牌形象大打折扣。而渠道的恶劣服务，则会令消费者连带对品牌及上游生产企业心生恶感，而且花很大气力也难以扭转。渠道是你市场上最重要的伙伴之一渠道不只是提供让消费者采购的地方，同时还搜集市场情报，诸如客户消费习性、市场竞争态势、新竞争对手以及市场的变动因素。渠道也是开发市场的伙伴，是增加市场沟通的一部分，渠道要吸引消费者，说服消费者购买你的产品。渠道可以协助产品库存的管理，提供财务支持，囤积一些库存以满足客户的需求；还能提供反馈，让你知道哪些卖得好，避免有些产品过度生产。拥有如此多功能角色，渠道几乎是你最重要的伙伴了。全公司都要对渠道给予重视，支持对渠道的管理。中国的行销渠道要覆盖差异化极大的地域中国是一个幅员辽阔的国家，每个地区的消费习惯、开发程度、交通状况和商业规则差异很大，再加上国内的渠道发展还处在初级阶段，有很多不规范的现象，所以产品的物流分销成为巨大的挑战。美国BCG（波士顿顾问咨询集团）曾报告说，“中国的产品分销是非常令人头疼的”。如何选择在中国的渠道合作伙伴，如何进一步沟通协调，都是必须面对的难题。为了更有效率地管理，需要花特别的精力来开发、管理和培训渠道系统，像宝洁、英特尔、柯达这样的重量级外商都设有庞大的渠道管理部门。假冒产品满天飞每年“消费者权益日”的突击检查，质量监督部门都会在商场里查出大量假冒产品。即使大城市的大型超市也不能幸免，更不要说中小城镇。消费者如果第一次接触的就是假冒伪劣商品，对品牌的印象一定很糟。假若厂商不进行积极管理，结果可想而知，P&G甚至为此专门成立了全国巡查的打假队。广泛而密集的渠道覆盖面是国内厂商的最大优势国内的大厂商动不动就有成千上万的渠道销售人员，覆盖面从一级的都市直到县级城市。长期的渠道投资正是国内厂商的最大优势，但如果渠道的管理不理想，它也是最大的包袱。国产的手机品牌，在缺乏核心技术和强势品牌的情况下，很大程度上就是依靠密布的渠道才得以和外商分庭抗礼。外商也体会到了国内厂商的渠道优势，如飞利浦就不得不和TCL合作才能进入西南市场。大型连锁渠道正在改写国内的分销游戏规则吴世雄◆ 前所未有的大变局—大型经销连锁渠道的兴起这几年大型经销连锁渠道的势头非常迅猛, 从一般消费品到家电、电脑等产业，都能感受到它们的压力。它已经开始改变国内渠道的生态，并对整个产业游戏规则造成极大的冲击。 国内企业一些传统的渠道优势会由于超大型连锁渠道的崛起而改变。例如，国美、大中等电器连锁店已经开始改变家电的分销态势，甚至跨越到电脑的分销。这些大零售商庞大的分销能力及强大的品牌效应，已经把渠道的发言权和厂商的定价能力逐渐从厂商的手中拿走。很多拥有自有渠道的厂商，不是加重渠道的投资来和这些大型连锁店竞争，就是不得不“弃械投降”与大型渠道商合作，而这些合作往往造成和现有的小分销商之间的矛盾。◆ 行销组合4P只剩下2P大型连锁渠道是行销组合里4P中的一个P：Place，其在行销过程中的重要功能可见一斑。加上绵密的销售网络和让消费者能“一站购齐”(One Stop Shopping）的便利，他们很快在分销市场上异军突起。这些大零售商几乎都是以天天特价的方式在报纸大做广告来吸引消费者，有些大零售商很短视，完全把生产厂商当成“压榨”的对象，在价格上经常不经过生产厂商的同意就随便降价。有些大零售有时为了配合自己的节庆或店庆促销，甚至在事先没有得到厂商同意的情况下，就会以超低价格，在店里促销该厂家的产品，厂商虽然不情愿，却也没有法子：一来广告已经打出去，如果不落实，自己的商誉会受影响；第二，零售商可以通过拖延过去的欠款来压迫厂商同意促销活动。如此，大渠道的角色不但不是行销组合的渠道，反倒开始影响、主导厂商的定价策略。这样一来，行销组合中本来是4个P：价格(Price)、产品（Product)、促销(Promotion)、渠道（Place)，现在只剩下2P，即Product（产品）和 Promotion（促销）了。全资源的渠道管理已不再靠人海战术过去，国内厂商习惯用人山人海的销售人员覆盖全国性的渠道。那是供过于求的时代，市场竞争不太激烈，人员费用不高，渠道需要厂商支持，客户又容易满足，所以人海战术非常有效。但是现在的环境和过去有很大不同，竞争态势非常激烈，渠道变得相当复杂，有自己的个性和想法，客户也成熟得多；加上中国渠道还没有完全定型，整个渠道并不是那么规范，大型渠道搞圈地运动，没办法靠派人拜访就可以搞定。人海战术可能在三四级城市还有用，但在最有购买力的一二级城市已经不再有效。为了配合迅速变化的环境，你需要很小心选择最贴近客户的渠道，同时有市场资源管理渠道，将来与渠道共同成长。面对国内变化如此迅速的环境，需要更严谨的渠道管理系统，有效地管理渠道，避免不同渠道之间的冲突。选择门当户对的渠道吴世雄市场策略决定渠道布局地理与经济将中国区隔成多个截然不同的市场，很难一次性发动全面的行销战役。你需要依照市场策略，细化出近期及长期的目标市场，进而布置分销渠道的地理优先顺序，设计最准确最迅速到达目标消费群的渠道，以便更有效地分配企业资源。不同企业必须采取不同的渠道布局。英特尔把中国分为四级市场，按照时间表逐步渗透；康师傅从喜爱面食的北方开始推广方便面；而某些本土企业避开在沿海地区的激烈竞争，采取毛泽东“农村包围城市”的战略，也颇有效。比如原先做乳酸饮品起家的娃哈哈，数年前推出一种非常可乐，瞄准可口可乐与百事可乐看不上的小城镇，利用密布全国各地的经销网络、自身的品牌优势及低廉售价，很快占领了乡村市场。我的一位同事在安徽三河县旅游时，发现全是非常可乐的天下，而那里距省会合肥只有50公里！在乡村市场上完成原始积累的非常可乐，正调转身来雄心勃勃地向城市进军。“上帝”在何处消费你的产品吴世雄◆ “上帝”是谁我发现跟国内客户探讨市场布局时，客户群是谁是最容易被忽略的问题，而客户恰恰是公司市场战略最为重要的因素，也是公司存在的目的。在规划渠道的布局时，首先要考虑的就是如何去满足客户的需要。你需要很清楚地知道谁是你的主要客户，他们要有购买能力，更重要的是有购买意愿。你还要知道第二级、第二级客户，他们有购买能力，但可能没有购买意愿或是需求不那么明显。很清楚地了解了主要和次要的客户群，才能选择正确的渠道，搭配出最好的渠道组合，来满足整个客户群的需求。◆ 目标消费者会在何时，在何种场合，购买何种产品面对不同的消费群，要用不同的渠道来满足他们的消费习性。比如北京图书大厦，一到周末总是人山人海，吸引的主要是学生和家庭，白领则不愿去忍受拥挤，更愿意选择去三联那样轻松、悠闲的环境购书。还要适当考虑城市的特性。北京的汽车已达200万辆，消费者的活动空间比较大，在郊区的渠道很方便，而且双薪家庭对一般日常用品的采购频率不会很频繁。沃尔玛和普尔斯马特这样的大型连锁渠道就是为这些人群服务的。又如，北京的生活习性受地域辽阔影响，晚上商店不会太晚关门，所以没有上海、广州那么多的大排档和便利店。总之，想想客户的消费习性，然后再设计你的渠道。不要想覆盖所有的渠道吴世雄◆ 渠道不能粗放经营上次我听一个客户的大区经理报告，经理们大力吹嘘第四季度的计划里覆盖了多少渠道，为了增强竞争力还包下许多新的渠道，花更多钱来扩大摊位。要知道，你永远不会有足够的资源去涵盖所有渠道；而且市场行销需要看到结果，不能只看表面，渠道的覆盖也要有导向，也要讲求产出。因此，仔细选择几个最贴近消费群的渠道，全力把这些渠道完全占领就够了。◆ 渠道宁缺毋滥国内渠道的历史并不遥远，虽然短时间内已有长远进步，但是和国外比还是非常不规范，不同渠道的质量区别很大，甚至混杂了白道黑道的势力，选择之后不容易断绝关系。我见过几个公司的渠道管理人员，在整理偏远城市的渠道时还受到人身威胁。前一阵子长城电脑完全放弃原有渠道，把家用电脑的渠道转到神州数码，理由之一便是和渠道的关系过于错综复杂，还包含了感情因素，很难管理。选错渠道，就像结错婚，会变成很大的包袱，而且如果渠道无法成长，这个包袱会越来越沉重。明明白白“它”的心渠道不只是你的销售伙伴，在某种意义上来说，渠道也是你的客户，而且是你最直接的客户。你的产品要想吸引消费者，首先得让渠道对你的产品有信心。你需要去了解“它”的需要，激发“它”对你提供的产品或服务的兴趣，让“它”相信“它”的客户会对你的产品有兴趣。因此，你需要对每个渠道的优势、缺点、特性和专长有很完整的认识。符合你需要的最佳渠道布局有了清楚的市场战略，设定好目标消费群，加上对渠道的深刻认识，你可以开始设计最符合公司需要的渠道布局了。英特尔在国内开始推广“盒装奔腾处理器”时，专门通过代理商合作建立了一个全新的盒装处理器的渠道。这是因为这个产品是针对懂电脑的DIY用户设计的，而品牌专卖店的兴趣是卖整机，赚的是整机的利润及售后服务，同时他们也无法提供足够的电脑咨询给DIY的客户，所以一般的品牌机专卖店并不能吸引英特尔的目标消费群。英特尔给这些DIY渠道配合品牌机的渠道，为英特尔构成了一个绵密的销售网。由于每家公司的优势、缺点和战略不尽相同，你不能全盘抄袭竞争对手的渠道布局。不幸的是，国内很多企业基本上只是看别人用什么渠道，然后一窝蜂地挤同一个渠道。与代理商一同成长在中国，代理商所扮演的角色比较复杂，除了产品分销外，厂商时时需要依赖他们与各级政府的关系提供各种增值服务，如信用额度的管理、仓储及运输、售后服务等等。有些外商在国内生产的产品，如果还没有拿到内销许可证，按规定必须先出口再进口。这时，关系“硬”的代理商可以扮演进口商的角色。所以，应该把重要的代理商当做在中国分公司的一部分来对待。与代理商合作的另一个好处是可以低成本覆盖更多地区。很多跨国企业进入中国，都采用在大城市设分公司操控全局，然后和代理分销体系合作，向下渗透的策略。选择代理商的过程好比相亲，“门当户对”至关重要。 曾经有很多台商请我介绍联想的人给他们认识，因为觉得联想的分销渠道强。但如果你是一个比较小的品牌，最好选择“门当户对”的代理商。大代理商的精力有限，不可能为了推广较小的品牌投入太多力量，何况即使再强大的代理商也不是在每个地区都有优势；可以根据产品的目标市场，在各地寻找实力雄厚的代理商。由于代理商很少只代理一个厂商的产品，就需要你与代理商保持密切的沟通，以确保其对产品的推广力度。加入WTO之后，大量处于第二方阵的外商都将进入中国市场，有实力并且愿意和企业共同成长的代理商，会更加不容易寻找。◆ 榜样：宝洁公司（P&G）与代理商的合作关系。在渠道体系中，代理商首先是下级市场最主要的供货商，还提供诸如仓储、货运等增值服务。同时，代理商也是分销储运中心，作为厂商的触角，把产品渗透到厂商能力达不到的地方，协助完成地理覆盖，而厂商根据覆盖的力度支付相应的服务费。第三，代理商还行使一部分管理权力，负责管理下级中小型代理商，包括店面宣传、促销活动等等，而宝洁也会为此支付一定费用。宝洁的代理商由此获得丰厚回报，而宝洁也顺利布下到达县级以下城镇的庞大渠道网络。在主要区域直接建立分公司或办事处分公司的作用在于有效掌控渠道：管理与配合当地经销商、对零售店面施加影响、处理消费者的强烈意见等等。外商公司与全国性代理商合作的同时，大都在重点区域建立分公司，与代理商共同管理渠道。采用代理商和分公司结合的方式，不但可以节省资源以便覆盖更多的地域，同时还可以为零售商提供市场行销和销售方面的支持。摩托罗拉、宝洁、惠普及英特尔等公司都采取了这样的策略。国内的公司则更喜欢自建渠道。他们往往建立规模庞大的地区分公司，然后这些分公司再与地区级的代理商合作，甚至完全自建行销网。联想有25家分公司，TCL有33家，而海尔有48家分公司。这样的模式，尽管控制力更强，但是需要投入相当大的资源，及很长时间的经营。大区的市场行销管理是个大挑战吴世雄◆ 大区行销误区中国幅员辽阔，每个地区都有自己的特性，大区化的市场管理是非常正常的管理机制。但是中国的大区基本上是销售导向的部门，每个大区拥有小的行销部门，有一两位行销人员来策划活动。大区的市场计划是由销售行为而产生的，市场预算则是为整个大区短期促销需求而准备。事实上，这种方式会对公司品牌形象造成很大威胁。由于每个大区有各自的市场战略，对公司的品牌定位有各自不同的诠释方法，和公司整个行销、销售策略无法系统化，做到全国一致。显然，这对公司的行销计划是一种浪费。和总部相比，大区的市场行销人员比较缺乏经验，基本是照抄去年或前年的市场企划，稍微改改，或是加一些钱，很少追根究底地思考为什么有这样的计划。我参加了5家公司的大区市场计划评估会议，最常见的问题是，无论你给他们多少行销预算，他们都会想办法花个精光。他们也会有行销计划的整合，包括广告、公关、渠道活动等，但是看不到它们之间有任何关系。提到投资报酬率时，他们不进行量化，缺乏科学性的思考和成功失败经验的累积。最重要的是，他们作市场计划的时候，好像根本不清楚客户群是谁，市场活动为谁设计。每当我问他们消费群是谁，得到的回答差不多一样—“卖给大区所有的客户”。这是行销的大忌。◆ 平衡的总公司和大区的行销管理你需要建立非常有经验的总公司行销部门和行销团队，他们能够帮助你培训各个大区的行销团队，把总部行销部门和大区的行销部门整合起来，变成公司的整个行销部门。同时，你需要很完整的行销管理系统，提供大区的行销行动纲领，管理各个大区行销计划的反馈。总公司的行销部门要去帮助大区，确保公司整个战略得到落实，确保大区行销企划的质量和收益。另一方面，大区行销部门比较贴近市场，了解当地客户消费群，了解媒体和渠道，能够设计比较好的大区行销计划。所以，建立一个平衡的总部和大区的行销组合管理，才能确保整个公司的行销结果。专卖店出于对假冒商品的无奈，越来越多的厂商开始自己经营专卖店。专卖店可以保证企业形象，同时为消费者提供较好的服务。更重要的是，可以与你的最终用户建立起长期的联系，不可能指望代理商做到这一步。目前在大陆建立专卖店，很多是采取加盟的方式，一方面直接面对消费者，一方面可以降低成本。◆ 榜样捷安特专卖店进入中国以后，捷安特发现真正的挑战是生产之后的行销工作。老百姓购买自行车一般去商场和五金店，与捷安特的高档定位截然不符。所以，捷安特先是建了15家直营店，以此为基础，发展出135个专卖店及500多家店中店。为了配合捷安特的高档形象，他们要求各家专卖店都要装修得光鲜亮丽，并提供周到的服务，以和国内那些老旧的自行车店相区别。通过这样的方法，逐渐确立了大陆高档自行车第一品牌的地位。星巴克咖啡店作为国内咖啡行业的第一品牌，星巴克的政策是坚持做公司直营店，在全世界都不要加盟店。星巴克在世界各地的咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店，他们严格要求自己的经营者认同公司的理念，强调动作、纪律、品质的一致性。与直营店相比，加盟者目的则是为了赚钱而非经营品牌，这样企业的扩张速度会加快，但却很难在品质上很好地控制。星巴克从未在大众媒体上作过广告。他们认为，在服务业最重要的行销渠道是分店本身，而不是广告。“我们的店就是最好的广告，”星巴克的一位经营者说，“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以向顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。只有透过一对一的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！”如何有效管理行销渠道建立高效的渠道管理团队渠道管理人员的工作表现，往往决定企业在该地区市场上的成败。渠道管理主要涵盖四个方面：首先是销售，包括推广产品，库存管理，信用额度的管理；其次是产品的市场行销，包括增强渠道对产品的认识，培训渠道如何销售公司的产品，收集市场信息；第三是针对渠道的市场推广，强化品牌，管理零售商的店面布置；第四就是渠道的忠诚度管理，包括选择合适的渠道，定期评估渠道的工作，并打击假冒产品。英特尔在中国有14个办公室，除了北京和上海职责稍重，其他办公室的最主要工作就是管理渠道。英特尔在中国需要管理的渠道分销商（OEMS和DIY零售渠道）多达2 000多家。在行销团队中，渠道管理人员曾经一度达到50%，每个地区的渠道管理经理都是当地人，在北京接受培训之后上岗。分公司经理在渠道管理中起很关键的作用。如何找到一位“合适”的分公司经理呢？在二三级城市中，员工经验匮乏，许多外商会从总部派遣拥有更丰富经验、接受了正规培训的资深员工担任这一职位，然后在当地选拔人才逐步培养作后备。“胡萝卜+大棒”的管理诀窍吴世雄◆ 胡萝卜1：培训对经销商与合作伙伴的定期培训，投入并不高，却可起到沟通感情、建立长期亲密关系的作用。培训的内容一般包括：对产品的介绍，增强渠道对本公司产品的认识；销售和行销技能；企业管理等。在国外，这类培训的主要内容都与产品相关。但是在国内，诸如技能和管理类的培训对经销商们有更大吸引力。英特尔每3到6个月就作这样一次培训，加强与经销商的革命感情。◆ 胡萝卜2：定期评估+支持针对关键代理商，每季度召开一次商务评估会议