一个中心：数码聚合三星成立专门的结构调整司令部（结构调整本部），在彻底的竞争分析之后，决定把公司重心转移到半导体、通信、数码媒体、家电、显示器上来，把过去以家电为重心的企业转变为一个以电子业为主的公司。更重要的是，他们决定把数码技术当做公司所有产品的主轴，即所谓的“数码聚合”（Digital Convergence)，也就是把数码产品、数字网络与传统家电、通信产品用数码技术进行融合，创造出革命性的产品。超强度的结构改组和精简政策为了保持核心竞争力，整个公司进行了超强度的结构改组和精简政策，裁撤了不稳定的企业（如汽车业)，员工由47 000人大幅削减到38 000人。精简结构之后，移动电话和半导体芯片两边的优势结合得更加紧密。聚焦的“数码聚合”为公司战略提供了公司长期发展的最高原则，同时也为市场行销的策略制定提供了基础。由高端切入的市场战略基于以上市场核心竞争能力分析，三星电子把公司定位成以“数码高附加价值产品的生产和销售”为主的企业。在1998年以前，三星品牌是“低价”、“低质”、“抄袭别人”的代名词。这种低档的品牌定位决定了其商业模式主要集中于利用本国的廉价劳动力大批量生产产品再销往海外，这似乎与我国的多数企业相似。但为了支撑“数码高附加价值”的新定位和统一的品牌形象，三星电子设计出“自上而下”的市场行销策略。他们选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象，希望通过一级市场的成功彻底改变人们头脑中的坏印象。为了配合这样的战略，三星行销部门设计了一则广告标语—“数码三星，邀请所有的人”(Samsung Digital, Everyone is invited)，来强调三星开放、自由且容易亲近的尖端数码企业形象。与第1章中所提到的联通案例中，其“高”定位与市场行销部门的“低”实施的事实形成鲜明对比，三星电子的构想与执行的合拍，充分显示出三星的市场行销战略支撑着公司的整个品牌定位，与统一的品牌形象是完全挂钩的。每个部门都参与市场行销的工作首先，一旦市场行销定位和战略确定之后，全公司的所有部门都要支持、帮助市场行销部门把战略付之实施。比如三星的手机部门为了支持“数码高附加价值产品”形象，在中国抢占市场，它的发展和研发部门相互合作，针对年轻女士首次推出具备双屏幕显示的超轻型手机。该款手机的价格虽然高于老牌手机商摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手机基于它更炫更酷的外形设计，以及人性化的功能设置，很快占领了手机高端市场，销售形势很好。其次，市场销售渠道的选择应该与产品的定位相吻合。三星的市场推广为了保持其高附加值的品牌定位，甚至拒绝了大型零售超市沃尔玛作为其分销商的要求。同时，它的广告部门设计了新的“Anycall”推广活动，共同打造每个人可积极参与，随时随地接听与使用的高端手机形象。从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星公司的每一个部门都在给客户灌输一个高附加价值的形象，支撑市场行销的定位。三星电子相信，以技术为本，加上卓越的设计能力，市场行销的目标已经完成一大半。麻雀变凤凰—三星电子之浴火重生的故事(2)吴世雄◆ 整合全公司的行销资源因为公司的每一个部门都会或多或少地参与到市场行销的活动之中，这就需要建立一个跨部门的管理体系去调整市场资源与工作。杂乱无章的品牌形象过去，三星的市场战略是价格不高，收益不佳，缺乏原创性的设计理念，各个子公司只是自顾自地展开行销策略。几年前，我在国航（CAAC）的某期杂志上同时看到6个三星产品的广告，除非你的识别力很好，否则根本看不出这些广告属于同一家公司，它们施行的是完全不同的形象设计。过去，三星在海外有超过55家的广告公司为它们服务，几乎不可能整合出一个统一、正面的三星形象。每当产品销量不好，杀价就成了清理库存最无奈的选择。再加上三星的品牌形象和商标使用混乱，就更难提及三星的品牌资产。如同我上文所说，过去我把三星的DRAM当做最不愿选择的产品。“三星委员会”统一管理品牌为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，结构调整本部宣布：“在海外，除三星电子之外其他关系企业禁止使用三星商标，如果使用，必须事前得到‘三星委员会’的认可。” 也就是说，总公司成立三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。在市场行销上，整体商标委员会也起到了关键的把关作用。其整体商标行销基金会以每年1亿美金的规模，全权负责大型体育赛事行销活动的开销，用咨询的方式监督下属部门市场行销的进展。总经理会议协调各事业部三星集团还成立了与三星电子集团相关企业（电子、记忆体、电机、通信事业等）的总经理会议，作为战略行销的一个重要步骤，由董事长李健熙亲自召开，每年两次。会议主要是为各第一线子公司的工作作协调，研讨三星的长期发展规划，并讨论三星为了发挥数码融合的优势，如何对不同的事业领域进行调整。在特殊的任务编组会议上，李健熙会长协调跨部门、跨领域的事项，执行情况进行得井井有条—会议后，各总经理向下面各事业部长级的人员传达新的战略，而各级部长也会每月定期召开会议落实新产品的研发计划。◆ 用市场行销执行力贯彻市场战略400页电子课程的培训为了让个体行销活动真正体现整个公司的品牌定位，他们为新雇员设计了长达近400页的电子课程。题为“行销主导，市场取向企业的解决对策”的电子课程能够切实帮助员工了解市场行销的背景知识、公司的市场战略和品牌原则。先下手为强的执行原则针对日新月异的市场，他们还设计了一套新的数码科技的商业执行原则：先见，先手，先制，先占。也就是三星电子要能够抢先观察市场变化，比竞争对手先动手研发，压制竞争对手，抢先占领市场。数码化的商业战略让三星电子摆脱了复制别人产品的老路，并可以与像IBM、可口可乐、柯达这样的先进企业进行同台表演。在移动电话、掌上电脑、数码电视、DVD播放机等产品领域，三星为了提升高科技公司的品牌，总是瞄准市场所需的功能最先设计出新产品，并比竞争对手提早推向市场，由此进入“把握消费者→最佳时间问世→选定市场→确保涨价空间→销售增加→品牌价值提升→受益提高”的良性循环的商业模式。长期的奥运战略+全资源的行销1996年，三星董事长李健熙成为国际奥林匹克委员会委员，从那时开始，他就积极推动三星电子执行一系列以奥运为主题的全球长期行销战略。他提出“活用奥运”的理念作为品牌行销的主要手段，相信如果三星的形象能与奥运形象相互辉映，是改变三星形象的最佳方法。从长野冬季奥运会起，三星成为无限通信领域的正式赞助厂商。三星电子对奥运的赞助完全体现了全资源行销的理念。以2001年2月美国盐湖城的冬季奥运会为例，三星电子分公司从奥运前的三个月就制定了紧密的销售策略，并开始付诸执行。全美洲的销售分公司从2001年11月开始利用两个月的时间，与重要伙伴Verizon、Sprint PCS等通信服务者展开紧密合作，借由奥运开展共同促销，并很有策略性地与美国在线时代华纳公司合作，进行网上行销。结果，和2000年同期相比，三星的销售量增加了20%。在中国，三星电子是2000年的悉尼奥运会中国代表团的捐助者之一，捐赠高达200万元。在宣布中国为2008年奥运会主办城市的第五天，三星电子就宣布赞助2001年四国足球邀请赛，为中国队提供世界杯选拔赛的热身机会，欲借北京申奥成功之东风，搭上在中国市场进行体育行销的早班车。那段时间，三星还利用中国的奥运热，为自己的笔记本电脑做起了促销活动：在一定期限内购买三星笔记本电脑的消费者，将有机会抽取赴韩国观看奥运会的特别大奖。全资源行销的落实能力完全展现了三星的执行力，体现了整合跨部门资源并协调外部资源来支持公司行销活动的良好效果。数位经济时代的行销新观念吴世雄行销的定义：为人民币服务开玩笑，行销的定义还有人不知道？很遗憾，对于这样一个常识问题，的确还有许多人给不出清晰的答案，这是我在主持各种讲座时的切身感受。简单地说，行销就是要企业投入一定的金钱，以赚到更多的钱。建立企业的目的是为了获得利润，行销与销售就是为这个目的服务的两条直接和客户打交道的途径。所以，行销并不只是为了建立品牌形象，更重要的是品牌要能为企业带来更多的收益。行销三部曲：寻找客户、赢得客户、留住客户通过行销，要吸引客户来购买公司的产品。行销的工作不只是纯粹地做一些传统的广告和PR（公共关系），而是包括寻找客户（find customer）、赢得客户（win customer）和留住客户（keep customer），这是行销的基本三部曲。首先，市场行销要了解谁是你们的客户？他们需要什么东西？如何满足他们？第二步是你要找到你的产品与竞争对手产品相比有何种优势（或仅是差别），进而通过研发设计，包装和宣传强化它们。怎样确定你的价位？选择何种渠道来卖你的产品？如何吸引客户来购买产品？第三步是满足客户的需要，提供服务部门满足客户售后服务的需求。可惜，大部分公司的行销部门，只停留在赢得客户，很少做到寻找客户及留住客户。行销的短期目标是帮助销售部门完成销售目标，而长期目标是要帮助公司建立一个品牌，在市场上获得长期的认同感。只有建立了有产品和服务作支持的长期品牌价值（不只是空有品牌形象），才能够让消费者持续地认同品牌所代表的产品和服务，进而持续地占领市场和赚取利润。用“芯”良苦：行销最高境界在于创造新需求在行销的基本三部曲之外，创造用户新的需求，最大化扩大市场，是行销的最高境界。英特尔刚进入中国大陆时，绝大多数消费者甚至不知道PC可以做什么。英特尔的市场部门尝试设计行销活动来教育用户，增进他们对电脑、对CPU的认识。当时就如同向一群从来没有坐过汽车的人教授有关引擎的知识。所以，英特尔行销部门的工作并不仅仅是告诉消费者Intel的CPU性能多么好，还需要教育消费者 PC可以做什么，为什么他们需要PC，拥有一台PC会给他们带来什么好处。在20世纪90年代初期和中期，购买一台PC要花掉一个家庭一年省下来的钱。如果不了解PC的重要性，花掉一年的积蓄来购买PC根本不可能。此外，英特尔还需要帮助消费者寻找合适的软件来满足他们的应用需求，因为在20世纪90年代初期和中期，中国的软件市场还很不发达。面对中国市场上的诸多挑战，英特尔找到不同的应对方法，力求在各个环节上对PC市场的成长给予帮助，包括支持本土厂商的Intel Inside广告，为本土厂商培训如何做市场行销，培养本地通路和软件厂商，甚至和教育单位、科普机构一起教育老师、家长及学生。这些用“芯”良苦的市场推广都是为了创造英特尔奔腾处理器的市场需求。2001年，中国PC销量达到1 000万台，比1994年增加了25倍。英特尔功不可没。当然，英特尔觉得最有意义的，还是对奔腾处理器的需求增长带来业绩的迅速成长。英特尔及奔腾处理器的品牌在中国已经成为PC的代名词。市场行销是公司战略的完整呈现市场行销应该成为整个公司战略的核心。面对一个新的变化多端的市场，公司需要制定一套可行的战略，给公司提供清晰的发展方向，同时各个部门也要利用这个指导原则开展细致的工作。市场行销需要与公司战略紧密结合才能达到预期的效果。如上文所提到的三星电子的个案，三星总部就制定了最高指导原则，使市场行销部门的一系列计划有所参照。具体来说，三星的定位是“数码高附加价值”的生产和销售，特别是在公司成长起来后决定这样的路线不动摇，那么所有三星市场行销的战略，包括“数码三星，邀请所有的人”，以及“自上而下”的销售策略都在支撑这整个公司的战略规划。全资源参与市场行销(1)吴世雄◆ 行销是所有部门的课题品牌不只是用来传播形象和强调感情的诉求，而是需要整个产品和服务的支撑。市场行销需要从开发部门、生产部门、设计部门、渠道，甚至公司的高阶经理层都要支持市场行销的定位和活动。惠普的创始人曾经讲过一句话：“Marketing is too important to be left along to marketing department”，就是说，行销的工作如此重要，绝不只是行销部门一个部门的事。行销是企业里每一成员时刻要具备的意识，从前台的接待人员到研发设计、生产、销售直到CEO，都会在不同层面上介入行销，而由市场部门按照市场战略对各部门的资源进行整合协调。想想看你是否有过这样的经历，受到某个企业的前台或接线小姐的傲慢对待，于是你对这个企业的形象大为改观？企业做得再好，一个小小差错，就会前功尽弃。◆ 共襄盛举的特色—获取第三方的支持除了内部跨部门的资源整合之外，你同时也要协调经销商、代理商以及有共襄盛举关系的外部合作伙伴来支撑你的产品，最大化地发挥你的所有的优势，让行销推广实现跨部门的合作。数码产品经常需要第三方的产品和服务来完善自身的功能。比如现在的PC机除了要拥有“心脏”（如Intel的中央处理器）外，还需要微软公司的视窗操作系统来提供更加人性化的界面，优化它的操作；移动手机需要电信运营商的支持；PDA需要第三方软件的提供商与PC连接的配合；网站（如新浪）功能的实现更需要PC机以及其他工具的辅助链接。联通CDMA的推广也需要第三方增值厂商的支持才能真正实现其价值。许多非数码行业也慢慢投入与数码行业类似的共襄盛举的需求。量贩式KTV钱柜就需要与很多唱片公司的合作，需要他们提供最新的MTV和歌曲，而同时这些唱片公司也需要钱柜来帮助他们推广新的歌星和歌曲。在国外，钱柜还创办了自己的杂志来推广自己的服务并刊列出KTV中最热门的歌曲吸引客户。种种这些都是相辅相成的合作关系。同样，星巴克的秘密武器不是单纯提供一杯味道香浓的咖啡，更是提供一个可供人们交友、沟通的场所。他们为了能在商业化社会中吸引更多的高端消费者，与英特尔合作，为客户提供可以通过笔记本电脑进行无线传输的咖啡环境。星巴克通过把数码元素融入大咖啡环境之中，把自身定位为最新的数位一族的咖啡店，把它的老派的竞争对手真锅咖啡远远抛在后面，让更多的人（包括布波族）在享受咖啡的同时也在享受一个轻松的工作环境。所有这些相辅相成的关系，都需要你同时要协调经销商、代理商以及有共襄盛举关系的外部合作伙伴来支撑你的产品，最大化地发挥你的产品的优势。市场行销需要管理，管理，再管理行销是投资而不仅仅是开销，需要量化评估行销需要花钱，而且花的可能还不少。可是行销部门花钱，是为了公司产品和服务更容易卖出去，赚更多的钱。所以，从管理角度来看，行销的的预算不应该被看做是“费用、开销”，而是“投资”。绝大部分公司在作行销预算时，基本上是根据公司前一年营业额的百分比作规划，这其实是短视的。长期的战略规划应是根据战略销售目标估计今年行销的投资。既然是投资，就需要计算回报。过去没有人评估市场行销的结果，市场行销部门只不过是一个好看的摆设和花瓶。由于市场行销部门并不直接创造实物产品，它的效果也较难测算，所以每当公司需要控制成本，市场行销部门的经费预算就理所应当地成为第一个被拿去堵“枪眼”的牺牲品。它好像只是灵感突发的艺术，而不是可以量化的科学。行销的投资效益应当从短期和长期两方面来衡量。为了能更好的监测行销部门的效益，应该把行销部门的目标量化，以便评估。这是一个科学化的过程。而正因为它是一个科学化的过程，所有行销活动的结果都应该是可以评估的，例如让产品销售增加了几成。英特尔在中国的市场预算都是以两年后的市场规模来决定当前的行销投资；年终结算的时候，再来衡量在英特尔卖出的每一块CPU身上所花费的行销费用是多少，从而对行销的战略作出评估。当然对品牌的资产还有另一套科学化的定期评估方法。用科学的评估方法测算行销的回报，你就再也不会觉得行销费用花得冤枉。◆ 用严谨的机制协调跨部门合作在数位经济时代中，市场行销的功能不只在广告和砍价，更应该是一项战略性的功能，需要协调内部与外部部门共同参与。由于牵涉到如此广泛的部门之间的协调，就需要市场行销以优秀的管理来协调这些资源，最终达到有利的效果。以销售和行销为例。销售工作是在产品准备好之后才开始的，但是行销工作要在产品准备好之前就进行。有了行销部门的密切配合，销售部门就可以更容易把产品卖出去。首先是寻找客户。市场行销需要发现、了解客户需求，定义目标消费群，并把这些信息反馈给研发、设计和生产部门。第二，当产品准备好之后，市场行销要通过设计和执行，想方设法让消费者购买、消费产品。第三，把产品卖给消费者之后，需要提供售后服务，听取客户反馈，保持长期关系，鼓励客户消费更多的产品。这一系列的工作需要在周密的计划和指导下进行，并对每一项目的执行进行评估。可见，市场行销需要用严谨的管理体制来协调跨部门的合作。又如前面讲的三星，成立了“品牌管理委员会”，来规划整个商标和品牌的使用，同时改变过去由55家广告公司代理的一盘散沙的局面，成为一个统一的企业对外形象。每年由董事长亲自召开的总经理会议，也在协调各分公司的市场行销活动和研发等，以上这些都需要很严谨的管理机制让跨部门的工作能够真正运行起来，产生预期的结果。全资源参与市场行销(2)吴世雄强大的市场行销执行力市场行销的执行力常常是被忽视的领域。在谈论市场行销时，人们更多地提到品牌的建立与品牌定位，而很少关注品牌行销的执行力，好像只要找好定位，一切行销的事都随之搞定。实际上，行销的执行力和品牌定位不但是同等重要，而且是公司市场行销成败的最关键因素。品牌定位或许可以去模仿、去抄袭，但市场行销的执行能力却只能脚踏实地地慢慢培养。◆ 专业的执行人员首先，市场执行力需要有合格的执行人员。中国目前从事市场行销的人员都很年轻，缺少经验的沉淀，也缺乏足够的培训。我在为一个世界前100强的公司做顾问时，发现这间公司的市场行销部门里不是外语专业的大学毕业生，就是从秘书、行政人员转过来的员工。连外商公司都是这样，国内公司的情况更可想而知。慢慢地，在业界形成了没有本事的人才去做市场行销的观念。◆ 建立管理机制其次，市场行销需要多部门的配合，把统一的市场行销理念渗透到每一个部门的员工头脑中。这也是为什么三星会为每一个新员工开设市场行销的专门课程，让他们得到专业培训，理解三星是一家行销主导、市场取向的公司。所以，为了提高执行效率，需要建立执行的管理机制，评估行销活动的结果，并把过去的行销经验进行总结、提炼、提供反馈并及时自我修正，从经验中取长补短，让将来的市场行销活动做得更加到位。市场行销是一个学习的过程，经验的累积会帮助市场行销活动越做越好。关注细枝末节市场行销是一个很注重细节的文化，这个文化就是很多细节结合在一起所产生的合力。比如，三星董事长李健熙先生在没有向下属通报的情况下，直接到新罗饭店视察，对各个角落进行了解和探视。他要看看新罗饭店是否能够达到世界一流饭店管理的标准。当他看到现场的感受与报告中有较大出入时，就立即撤换了新罗饭店的经营团队。1993年李健熙到美国出差时，刚到下榻的酒店就不见了踪影，原来他是去附近的百货公司购买日本东芝的录像机来拆解，结果发现日本产品的零部件比三星少20%，但售价却更高。于是李健熙要求三星减少零部件的数量，最后研发出“Winner”的录像机。与此相似，英特尔总裁在拜访中国时也会到第一线去考察市场的结果，掌握第一手资料。这是一个细节文化的展示，上梁正下梁就不会歪，上司注重细节的文化一定会影响到下属的落实效果。大部分公司的市场研究是通过问卷调查，但三星的市场研究是安排调查人员与客户共同生活一个星期，同甘共苦来刺激产品设计的灵感。这些种种都显示出注重细节对公司行销成功的重要作用。不仅要深入实地观察市场，还要在看似平常的地方发现问题，于无声处闻惊雷。李健熙看到移动电话“拨打”（send）和“结束”（end）两个按键非常小，而且这两个最常使用的按键放在电话的下方，很不方便。后来三星的移动电话把这两个按键做大，并设在手机的上方，现在这种设计已经成为全世界手机的通行标准。数位经济时代的行销是一个系统化的商业管理流程吴世雄在这个复杂的流程中，你需要公司所有部门的密切配合，还要充分调动外部的资源。下面是我在10年来的行销工作中得出的一些体会，这些法则可以帮助你建立起适合你公司的全资源行销管理系统，来为公司近期和长远的市场战略服务。● 法则一 长远的市场战略。面对跳跃式成长的、多元化的同时又是世界级的中国市场，必须认真设计公司的市场战略，并指导原则，来规划整个公司的方向和跨部门的合作。 市场行销则是整个公司的战略核心。● 法则二 打造你的“市场梦之队”。以市场策略为导向，建立完善的人才筛选、培训和评估机制。高素质人才是司的主要核心竞争力。● 法则三 要做就做领跑者。谨慎选择符合公司竞争力的市场区隔，抢占领跑位置，并用大气、有创意的市场行销活动来巩固和增强这一地位。● 法则四 渠道就是力量。了解不同渠道的特性，开发、管理和培训你的渠道系统，利用“胡萝卜+大棒”的方法，努力占领更多的有效渠道资源。● 法则五 全资源的市场行销。建立有明确量化目标的战略性的行销企划，整合一切有助于行销的企业内外部资源。同时必须建立对全资源行销的量化评估体系。● 法则六 全资源行销管理平台。建立一套高效率的内部管理流程和方法，管理和协调公司跨部门间的合作与资源分配。日立在哪里吴世雄日本家电—明日黄花“Toshiba Toshiba 新时代的东芝”，这支广告歌曾在20世纪80年代初期，随着手治虫的卡通连续剧《铁臂阿童木》，成为中国老百姓家喻户晓的流行旋律。同一时期，中国媒体上的外商广告，几乎被日立、东芝、松下等日本电器所垄断。谁家拥有一部14英寸的日本黑白电视机，整座宿舍楼的邻居都会来观看，主人尽管需要陪茶送水，却觉得十分风光体面。直到20世纪90年代初期，中国家电市场还全然是日商的天下，国产和欧美品牌几乎没有空间。然而今天，随便走进中国大陆任何一间电器铺，满眼所见尽是国产品牌，电视机、冰箱、空调、洗衣机和各种小家电琳琅满目，从性价比到外观设计都很诱人。人们不再认为购买国产家电是等而下之的选择。同时，韩国的三星、LG，欧洲的西门子、伊莱克斯，也通过设立合资企业，占据了稳定的市场地位。当年独领风骚的日本家电，好日子一去不返，如今几乎只剩高端市场的索尼在独撑门面。日商落败根源—缺乏长远的市场战略在这至关重要的10年间，原来遥遥领先的日本家电制造商，低估了中国市场跳跃式成长的潜力，仍把这里当做过期型号的处理站，或只是一个拥有廉价劳力资源的加工基地，制造出的产品大多是为了出口。他们怀抱一种莫名其妙的自信，而从不去前瞻地分析中国大陆市场的经济发展趋势，认真对待十数亿人民追寻更美好生活的消费潜力，据此制定长线的市场发展战略，展开有计划的市场行销。对中国家电厂商来说，却是绝佳的追赶机会。家电的核心技术并不难掌握，而本土制造商更清楚当地消费者想要什么——他们最终做到了便宜与品质可以兼得，一台34英寸的彩电，售价甚至可能还不到3 000元人民币。他们同时通过传媒和市场行销树立起自己的品牌，通过遍布全国的经销网络建立服务体系。到20世纪90年代中期，中国的家电市场已经被本土厂商占领，2000年中国彩电市场销量前10位的品牌中，只有索尼和东芝分别排在了第7位和第8位，其余都是本土品牌，排在前5位的长虹、海信、康佳、TCL和海尔，合计占领了66%的市场份额。日商从市场的领导者逐渐退化成了追赶者。日商公司经历过的问题，在台商、港商及早期的韩国公司里也普遍存在。同样是外来者的欧美厂商，却从一开始就把中国大陆市场当做一个“真正的市场”来对待，他们不仅仅是要在这里制造产品，更要销售产品。他们有长期扎根的计划，在周密的发展战略与市场计划下建立团队，逐步让中国消费者认识自己的产品，确立自己的市场地位……迥然不同的市场战略决定了今天在中国大陆市场上的命运。韩日厂商的新战略这几年的风水开始轮流转。韩国厂商及日商对中国市场的战略有了很大的转变。譬如三星的董事长李建熙，在几年前就告诫他的员工不要把中国市场当做一个廉价的生产基地，应及早规划中国市场的长期战略。日本和韩国的家电和手机厂商把他们的市场定位放在高档产品的提供商，避开和国内厂商在低端市场无谓的竞争。加上优越的产品研发设计能力和出色的市场执行力，他们在中国的高档市场上大有斩获，所有的高档液晶显示器、大尺寸的背投电视、先进的手机和高精密的数码相机等等，几乎都是他们的天下。迷失方向的国内企业相反的，国内的家电厂商几乎让人看不到任何长期的市场战略，市场行销只是集中在短线的操作，行销手段无非是广告和降价；而且动不动就要“多元化”，自己本业稍微有些成就就很快“忘了我是谁”，把最基本的管理常识都丢在一旁，如是否有竞争优势，人才、资金是否到位等等。这种恶性循环的结果是没有几家家电厂商有健康的体质，除了弱弱结合的并购或没有焦点的多元化之外，很难看出我们的家电厂商将如何调整他们的战略，来应对竞争日益恶化的国内市场。微利时代需要更好的市场战略及管理中国市场的快速多元化，“善变”的特性以及广大的幅员，让企业很难“见风转舵”地应变，或是以“不变应万变”的思路来规划。正是由于这个市场的庞大和多元化，企业需要长期的战略来指引方向；也正是由于这个市场的“善变”，企业必须锲而不舍地对市场战略反馈予以适当地修正。而市场行销就是根据既定的战略来落实它。市场行销战略有多重要吴世雄市场战略往往被企业领导者放在生产和销售之后作考虑。然而，在资讯如此繁复的年代，市场战略对企业发展的重要意义，或许已经超出你的想像。在市场战略的指导下前进任何企业的终极目的都是在市场上获取利益，市场战略(Marketing strategy)就是为了实现这一目标，根据企业的整体战略所构架的“路程图（roadmap)”。它将指导企业如何整合各种市场资源，使资源的效益最大化，沿着正确的方向直达市场目标。因此，市场战略意味着企业所有市场行为的内在逻辑，作用犹如人体最重要的交感神经；一个神经系统不健全的人，思维处事必然混乱，企业亦如此。国内市场上许多企业缺乏长期市场战略的概念。他们把行销部门视为Marcom (Marketing Communication)部门，即市场沟通部门。重点是在沟通，主要职能是制定促销活动、广告和公关宣传。从环节上来看，这些工作都没有做错，但是，在缺乏长线市场战略指导的情形下，行销部门将“见树不见林”，不是在为企业的最终市场目标服务，而是在为阶段性的销售计划服务，甚至为老板的突发奇想服务（这在国内企业中十分常见)，这就使得资源使用难以呈现出整合性。如果市场部门最终沦落到这般从属的地位，可以设想企业呈现给市场的各种表现形态：公司形象、广告、公共关系、价格策略等，也将如碎片般不成整体，无法持之以恒。市场战略帮助企业应对迅速变化的市场中国市场不仅仅是一个“大”，它还是一个快速成长和变化的市场。如果没有制定专门针对中国的市场战略，并前瞻性地分析市场变化及应对策略，你很可能会在突如其来的变化中措手不及或错失良机。这里面包括政策的变化和消费潮流的变化。英特尔总部为此专门设立了“中国委员会”(China Committee)，处理在中国的业务，定期对中国市场的战略和目标作出评估和规划。这对英特尔始终能在中国IT产业的风浪中保持优势地位非常有帮助。很多外商有类似的组织，以便对中国市场进行紧密的观察。市场战略帮助企业规划有限的资源在中国的企业会发现，中国市场上几乎到处都是机会，需要做的事太多，而人力和物力资源都显得太不够用。在如此多元的选择面前，明确的市场战略将帮助企业判断其首要任务，以及如何集中使用企业的现有资源。一个有完整战略的公司才能用优先的指标来投入资源。一次我和一位中型企业的客户在上海开会，各部门把下一季度要做的工作都写在黑板上。写完之后，发现在一个季度之内，根本不可能完成如此之多的任务。于是大家试图挑出重点项目，可是谈了整整一个下午，却发现没有任何工作可以“删除”。这说明这间公司缺乏明确的整体市场战略，来指导资源的分配及重点项目的取舍。我最近参加了两个国内大型公司的全国性市场行销评估会议，公司把各个大区经理召回北京总部，对大区的规划作一个评估。这些大区经理工作热情投入，很多市场计划作得非常彻底和完整。惟一的问题是，所有大区的企划都缺乏严整而清楚的战略，几乎都没有看到公司整体的战略和行销规划。每个大区都有不同的行销诉求，因此市场活动虽然很多，但缺乏焦点和整合，看不到整体性。显然，公司没有提供一个整体的市场战略作为大区市场规划的最高指导原则，使得大区在过多的市场活动中无从取舍。我相信，这种现象在国内相当普遍。如何设计并发展你的中国市场战略(1)吴世雄中国特色的SWOT分析SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析，是设计市场战略前必须做的基本功课。通过SWOT全面评估企业的优势、弱点以及在中国市场上的机会和威胁，可以直接帮你分析出市场战略的基本方向。好的战略，必定能够最大程度地发扬优势、克服弱点、利用机会和规避乃至转化威胁。在中国市场上，由于客户需求、购买习惯、收入水平等方面的差异，你的优势和弱点很有可能在每个地区都不一样，如国产手机由于渠道优势，在二三级城市的占有率远超过在一级城市，甚至很多企业只在一个地区或一个省份有很高的知名度。所以，准备进入大陆市场前，作准确的SWOT分析，将会帮助你对自己的企业实力作出更客观的判断。竞争分析和格外重要的政府因素中国加入WTO之后，已进入中国的外资企业无不加大投资力度，而且很多新的投资是针对国内市场的；2002年500亿的外国投资，超过半数是冲着国内市场而来的。再加上原来那些没有进入中国市场的二线企业也蓄势待发，中国市场已经是国际级的竞争市场，竞争态势的激烈和多变，与过去不可同日而语。光是SWOT分析，并不能对市场作完整的解析。最好再准备一套完整的竞争分析来补充你的SWOT分析。根据哈佛学者波特的竞争分析框架，竞争分析共五个方面，包括现在行业内的竞争者、供应商的变化和议价能力、客户的议价能力、市场上的“新进入者”及你产品的替代品。以中国市场而论，我认为还要特别加入政府（包括中央及地方政府）政策、立场与动态分析，作为需要格外重视的第六个因素。在中国，政府的力量无所不在。它既是裁判，又是参与经济竞赛的球员，而很多地方政府更是地方保护主义的坚定支持者。作为“裁判”的政府，在制定政策时，没有像其他国家那样经历透明的咨询过程，又由于立法和执行都是“硬性”的，所以政府的动作很快，出乎人们的意料。如1996年政府决定采用双休日的时候，落实的速度很快，“效率”很高。但是它的“效率”又和国外的情况不太一样，它的立法速度快是因为没有咨询过程。所以“你需要对政府保持24小时的严加观察”，才可能及时追赶变化，对战略作出调整。而作为“球员”的政府，对商业运作的干涉则可能超乎想像。一家国内著名的网上招聘公司，在北京得到了政府的支持，但是在深圳就遇到了来自政府的重重阻力，因为当地政府担心会影响他们所拥有的报纸的招聘广告收入。你的竞争对手与你在政府关系上的厚薄差别，很可能成为决定胜败的关键。SWOT与竞争分析是为了把握中国市场的迅速变化，结果不可能一成不变。每隔3到6个月就作一次小型的SWOT和竞争分析，将是比较理想的节奏。建立自己的信息渠道，获取准确的市场信息在中国作SWOT分析和竞争力分析，重要障碍在于市场调研服务不成熟。一家IT业客户看了某家调研公司提供的调查报告后不满意，调研公司竟然说：“我可以再改一改。”为了招揽客户，即便是国际背景的调研公司也往往会“做”出让客户满意的数字，尤其是为企业上市所做的调查报告。此外，调研机构从政府获得的公开数据，其准确性也值得质疑。如果连GDP数字都被一些国外的媒体质疑其准确性，其他调研机构所作的各种调查又何以令人信服呢？所以，完全依靠第三方调查公司的数据，难免会出现偏差。你需要有自己的“情报来源”作为补充参照系：◆ 充分利用企业内部的资讯来源市场部门只是调研的执行机构，如果能够设立积极沟通的内部机制，销售部门、通路部门、生产部门、客户服务部门，甚至行政人事部门，都能够为市场研究贡献相当有价值的情报。◆ 与外围伙伴共享市场资源客户、经销商、供应商、协议厂商、新闻媒体甚至政府机构，能够提供你所不能接触到的各种资讯。英特尔所有的派到中国的高层经理人，都要定期去拜访外围合作伙伴，甚至与终端用户直接交流，获取期望了解的细节。同时，英特尔会与重要的合作伙伴如联想、方正等分享各自的市场资料，这些重要的厂商都有他们的消费者信息以及市场方面的反馈。◆ 面对面的调查利用各种市场推广的机会直接操作小型调查，可以帮助你获得第一手资料。1997年，英特尔邀请全国中小企业的120位老板做了6场座谈会，了解他们对商用系统的需求，从中获取的信息极具价值，是任何调研公司或政府机构都不能提供的。我是坚持要参与客户调查工作的经理人，“No Sight, No Mind”，看不到就想不到。一个专业的市场人员不是躲在办公室里就能“运筹帷幄”的，市场如战场，你要经常亲临战场才能正确地判断。这也说明三星为何要求它的市场人员跟客户共同生活一个月，以彻底了解客户的需求。如何设计并发展你的中国市场战略(2)吴世雄制定市场目标和战略完成SWOT分析和竞争之后，我们将会自然得出清晰的长期目标和短期目标。接下来要在注重二者结合的前提下，设计具体的企业市场战略。图5-2 战略金字塔◆ 长期扎根的市场方向1997年，戴尔进入中国的时候是抱着试试看的态度来的。一开始他们采用传统代理商的模式经营，两年后发现自己真正的优势还是直销，所以再转过来开始直销，并取得了成功。然而，竞争成本如此高昂的今天，慢慢测试的机会已经不存在了。不对中国市场作明确的长期规划，就很难在这个市场上生存。◆ 目标除了销售额、利润的目标以外，市场目标还包括市场占有率、品牌评估等。这些目标必须是可量化的、可行的，并且符合公司重点的轻重缓急。◆ 战略目标指明了一个企业要前进的方向，而战略则告诉企业如何到达目的地。市场战略包括品牌及产品定位、市场切分、目标客户、主要卖点（感动消费者的关键诉求）等。作为企业的指导，市场战略必须尽可能的详尽具体，必须能成功转化为切实可行的具体步骤和方案。一旦发现不能达到预期的目标，应该及时纠正。应建立定期审核检视市场战略的制度，及时补充最新的反馈、新的机遇和挑战等。英特尔会利用每季度或双月的MBO (Management by Objectives) 审核，保证各相关部门对市场战略的一致性，促进各部门的协作，最重要的，可以加强战略执行、成果衡量以及反馈控制。这一做法相当有效。在MBO审核过程中，我们共同回顾上一季度各相关部门的主要成绩和不足点、新的发现、新的机遇和挑战等等，并就下一季度的工作重点、工作优先还有新的战略取得一致意见。◆ 各个部门的年度指标和战略有了长期的目标和市场战略，市场部、销售部和产品部等各个部门可以更好的规划自己的目标，从而支撑整个公司的年度目标和战略。建立市场战略主导的跨部门协作机制市场战略的作用不仅提供行销部门所需的执行框架，并且为其他各相关部门共同实现企业的行销目标提供指导。在一家大型公司里，各个部门都可能设有自己的行销人员，比如产品行销、通路行销、总公司形象行销部门等。在很多情况下，他们都有不同的管理上级。比如对销售主管负责的通路行销，会因为短期销售目标的驱使，利用专属经费，做很多不同类型、不同重点的摆设物和大型促销活动，这些措施与公司长期的品牌形象可能并不相符。例如通路行销部门在乌鲁木齐举办的极具“创造力”的活动，就可能与所谓的高级品牌形象相冲突，而远在北京或上海的公司总部，对此将无能为力。这样，同一品牌向客户传递的是相互混淆的多种声音。避免这种状况出现的有效方法是，市场部门作为行销中枢，根据公司市场战略对企业各个可能直接对外的部门与环节，施行有效的协调和评估。例如三星的品牌管理委员会和总经理会议，就为公司向客户展现一致的整体形象、传达同样的销售信息起到了积极作用。成功外商的中国市场特殊战略1987年进入中国的肯德基是中国的第一家西式快餐店，来自全国各地的人们几乎怀着朝圣的心理在前门的肯德基店里排队购买炸鸡块和土豆泥沙拉。在发达国家被视做垃圾食品的肯德基和麦当劳，根据在中国的SWOT和竞争力分析，把自己的品牌定位为西方文化的代表、城市进步的标志、时髦的消费场所。许多城市因为拥有了麦当劳和肯德基而感到自豪。2001年的时候我去桂林，我问导游我想去麦当劳喝一杯咖啡，导游很不好意思地告诉我说：“对不起，我们这里还不够发达，还没有麦当劳”。因此英特尔公司曾经利用肯德基的通路做电脑促销与宣传活动，在那里为小孩开生日派对的家庭，愿意为了孩子的光明前途掏钱买价值不菲的电脑。这样的事情在国外简直匪夷所思，高端形象的Intel怎能在垃圾食品店里促销？台北仁爱路上小小的快餐店“半亩园”，在北京则定位为“高档的台湾面食小吃店”，目前已经在北京发展到6家店。而且，因为它的目标客户群是讲究生活品质的小资、白领，半亩园实行了全面禁烟，把自己包装成绿色和高档的饮食场所。这些例子不是基于“国际经验”，而是基于对中国市场的深入了解。这里的消费形态是一种奇妙的混合体，前卫与落后，奢侈与节俭，放纵与保守……各种元素构成奇特的组合。没有必要和现实较真，照搬曾经通行全球的法则。静下心来观察和倾听这个市场，按照它的特性设计特殊的市场策略，你会发现市场突破将更加容易。“巨无霸”的市场人才培养吴世雄一个市场管理者的诞生过程中国大陆土生土长的卢雷先生，新近被提拔为摩托罗拉中国区副总裁，负责最赚钱的手机业务。卢雷在摩托罗拉中国公司已经工作了十几年。他的成长过程，就是摩托罗拉本地员工培养计划的缩影。首先，他被列入精英强化管理培训计划（talent pool)，这是摩托罗拉公司对有潜力的管理干部的初步筛选培训。他有在美国的学习背景，是“海归派”中的一员。他因为出色的工作表现，被挑选出来进行重点培养，除了管理方面的课程外，他被安排在手机业务各个部门轮值，熟悉每个部门的工作，了解公司业务的流程，为进入管理层作准备。随后，他被调到美国总部工作了一段时间，这是为了让中国区的管理人员熟悉总部的工作，为将来与总部的沟通和协调事先准备。经过多年锤炼，卢先生终于完全胜任高层市场管理者的角色。市场部门的工作评估起来相对困难，不像生产、研发和销售部门，分别以产出、开发结果和销量评估就可以。市场的工作内容多元化，除了公司内部的协调，还牵扯到外部的工作，不但不容易评估效益，在管理上也有一定难度。因此，市场工作需要员工有更高的自主性、专业性和纪律性；培养市场人才时需要通过综合素质的教育，才能培养出完整的市场人员。市场梦之队是公司成功的基石长期培养人才是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的重要根基。按照工作表现，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、最差的10%三类。摩托罗拉发现，“20—80法则”屡试不爽，即80%的价值是由20%的人创造的，他们起着非常关键的作用，是务必要留住的人才，MBA培训课程、出国培训的机会都会优先安排给他们。70%是企业发展的中坚力量，表现稳定。对于最差的10%，摩托罗拉将逐一作出分析，某些员工通过换岗可以实现他的价值，某些员工可能需要适应过程，最终会有2%～3%被淘汰掉。摩托罗拉要求每位员工无论职位和工作性质，每年至少参加40小时和工作有关的培训、学习。长期员工培训计划的结果，令摩托罗拉（中国）公司管理人员中的中国公民的比例由1994年的11%上升到目前的75%，而在中国的1万多名员工中有78%已是本地员工。摩托罗拉有计划地使用外籍有经验的员工来弥补国内人力素质的不足，并借以提升国内市场人才素质。“本土员工国际化”的提升加上“国际员工本土化”的规划，让摩托罗拉（中国）公司拥有了一个多元化、经验丰富的市场团队。近几年来，摩托罗拉手机一直是中国市场的领头羊；中国的业绩已经占到摩托罗拉全世界营业额的15%以上，达到50多亿美金，中国也是摩托罗拉手机占有率领先于诺基亚的惟一市场。这样的成功让摩托罗拉加紧在中国的投资，好几年来，摩托罗拉一直是国内最大的外商，公司在中国拥有比其他国家更好的品牌资产和企业形象。如何建立、发展和管理你的市场“梦之队”(1)吴世雄勾画组织结构图在每个企业领导的头脑中，都需要根据战略目标，迅速勾画出一张准确的组织架构图—“什么样的组织结构和人员可以落实我的战略规划？”明确了你所选择的组织结构后，就可以对组织中的每一个工作岗位做一个“岗位定义”(Job Description)。◆ 以市场策略为导向，吸引高素质人才一张准确的组织架构图及清楚的工作岗位定义，给你一个具体的方向。不同形态的组织结构与岗位定义，组合成为人力资源需求的主干与分支，由此决定寻求人才的方向、人力成本支出的重心以及人员雇用的先后次序。企业的市场策略不同，所需要的人才结构也会不尽相同。很多欧美跨国公司，从进入大陆市场的时刻起，就以市场行销为导向，对雇请人才往往要求独当一面，既有较高的教育水平，又有很强的开发市场能力，也愿意为此配合高薪酬与长线的培养机制。长此以往，欧美企业无论是在待遇、福利和公司形象方面，在求职者心目中都拥有较高的地位，很容易吸引到高素质的人才。更重要的是这些人才的投资报酬率：优秀而相对稳定的人才，高可塑性且专业性强等等。这些高效的市场人员是公司主要的核心竞争力。相对的，国内企业不太重视行销的功能，由人员素质参差不齐所组建的市场团队, 其效益可想而知。◆ 扁平化是市场趋向从我的经验来看，由于国内市场变化非常迅速，以扁平化的原则设计组织结构，可以让企业的领导层更靠近市场，掌握第一手的资料，据此作出及时应对。尤其是销售与行销部门，通过层层的汇报获取的市场信息一定会滞后，只有透过扁平化的组织结构，才能够保持对市场变化的高度敏锐。组织扁平化的第二个好处是，便于企业的高效管理。国内员工往往存在着经验上的不足，特别是行销经验严重短缺。做事的方法也不太规范，需要管理人员及时地了解与指导。而扁平化的组织机构，可以保证经理人与员工的即时的交流和互动。英特尔中国公司从总经理到普通员工仅有3层结构，摩托罗拉也只有3到5层的结构，上传下达非常灵活。建立市场团队的关键：人才的筛选系统有了工作岗位定义及组织结构，你就有了一个比较清楚的轮廓，知道该找何种规格及背景的人才。建立市场梦之队的第一步便是怎样才能“找对人”。找“对”了人，就能让市场梦之队的组建成功一半。确保市场团队的人才质量。◆ 市场梦之队是多元化而且平衡的人才组合一个出色的市场团队应该是由各种不同背景的人才所组成；在所有的管理科学领域里面，行销是最人文导向的领域，它同时也最贴近消费者和市场。你需要有不同背景的人才，从各个不同的角度来帮你解读市场，设计不同的行销企划。市场行销也是科学和艺术的结合体，不但需要有组织能力强的员工来管理、执行行销组合，也需要有创意的员工来设计令消费者心动的行销组合。我在英特尔的时候，雇了一个非常出色的公关经理。决定是否雇用他的时候，公司内部曾有不同意见（英特尔经常安排不同经理面试市场部门的候选人，因为市场部员工需要跨部门的协调合作)，因为他本身没有任何IT背景。幸运的是，他表现非常优秀。他不懂电脑的专业知识，但恰恰拥有非电脑专业人员的观感，能够从普通客户的眼光看我们的产品，带给我们对公关工作的不同视野。而且他很有创意，对我们的行销团队起到了很大的加分作用。◆ 大学是尚未被“污染”的年轻员工的最佳来源雇用刚毕业的员工，最大优点是没有被污染，可以照你的意思和规划来培养。但要确保他具有聪明才智和良好的潜质，更重要的是，要确保他做事有负责任的态度。现在雇用国内大学生的挑战越来越大，他们多是计划生育政策的产物，生长在自我中心的时代，对管理者是一个挑战。因此，一定要进行很好的筛选，保证选到的人才能够为你所用。中国每年有150万到200万大学毕业生，然而不同学校、不同地区和背景的学生，素质千差万别。最著名的学校如清华和北大，热门科系的学生早在毕业前六个月甚至一年就已经被“预定”。许多大公司会通过在大学里设立奖学金来争取优秀人才，如北大的索尼、西门子奖学金等。这样投入并不大，但可以提高企业在大学生中的知名度，也可以及早建立人才的追踪资料库。民生银行别出心裁，与对外经济贸易大学签订协议，升入大四的学生可选择进入民生班学习，毕业后直接去民生银行工作。看来，对优秀大学毕业生的争夺，正在变得越来越白热化。此外，各个省市都有当地的名牌大学，如复旦大学、上海交大、武汉大学、浙江大学、中山大学等，它们拥有当地最好的师资力量，并各有所长。事实上，人才争夺战早已波及地方，宝洁等重量级外商，每年会走遍全国的重点学校举办招聘会。英特尔雇用过一些北大和清华的学生在暑期做兼职工作，在此期间就通过观察开始筛选工作，从中挑选几个最优秀的留下。这样挑选来的员工素质一般都不错，又有合作经验，不会给你太多惊讶。如何建立、发展和管理你的市场“梦之队”(2)吴世雄◆ 内部员工或是朋友们的举荐是资深人才最可靠的来源至于资深人才，通过猎头公司寻找，往往不如内部员工或是朋友们的举荐更为可靠。猎头在中国还是一个新兴行业，没有完备的人员职业背景资料系统来帮助雇主准确了解员工以往的表现，因此伪造履历的现象比较严重。相比之下，企业内部的员工很了解企业的需要，由于内部员工需要为他所推荐的人负责任，所以真实程度也有保障。很多外商建立了内部员工的引荐系统，设立奖励制度，鼓励公司员工为企业找到合适的人才。在报纸上登广告招人，效果亦未见得理想。我的实际经验是大公司的招聘广告，可能收到几千份简历，而其中却无中意人选，公关意义大于实际效果。再有一个普遍的做法就是，利用因特网招聘人才，好处是反应快。◆ 严格的筛选是必要的功课无论以哪种方式寻找人才，企业都必须建立“筛选”的机制，对员工过去的经历作出辨别。中国市场还没有建立“诚信”的自我约束信念，应聘人员除了假造简历之外，往往会吹嘘自己什么都会，甚至只有两三年工作经验的人就宣称自己做过市场总监。这些都需要有经验的管理人员作初步筛选与面试时的严格把关。可以尝试安排几个不同部门的经理帮你面试候选人。由于市场人员经常需要和内部的不同部门做协调工作，所以经过不同经理的评估面试，可以提高筛选标准，同时会针对不同的人选给你提供不同的观点。在国有企业或者国家机关工作过多年的员工，受到官僚文化的不良影响，往往难以适应现代化的商业机构。我曾经聘请过几位从国有企业和机关出来的员工，他们的教育背景并不差，但是在工作中缺少弹性和创造性，思考方式有很强的本位主义，无法融入到积极互动的团队当中。其中有一位，进入英特尔以后仍然保持国家机关的午休习惯，每天中午跑到厕所坐在马桶上睡午觉，我们是顺着他的鼾声才找到他的……这个员工很快就被辞退了。发展你的团队(1)吴世雄◆ 新兵训练营—帮助新进员工融入你的公司中国的传统教育系统惯有照本宣科的弊病，学生在学校里几乎没有职业训练，毕业时仍然不了解基本的做事方法，比如如何融入到一个团队当中，如何协调工作中遇到的问题等等。另外，中国员工关于职业道德的意识十分淡薄，我常听到对中国员工的抱怨，说他们要的价位很高，而且没有忠诚度，动不动就跳槽，缺乏职业道德。这些问题在员工进入企业伊始就必须得到解决，有效的办法是，采用强化培训的方式建立对企业和团队的认同感。很多国外的公司及国内大公司，如联想、方正等，都会建立一个“新兵训练营（Boot Camp)”，目的是帮助新员工规范做事的方法，形成严谨的工作态度，同时融入到公司文化当中。训练营一般为期1～2周，有时甚至长达一个月，培训的项目根据企业需要涉及方方面面，甚至可能包括训练员工如何穿西装。三星公司为新雇员设计了题为“行销主导，市场取向企业的解决对策”的电子课程，帮助员工了解公司的市场战略和品牌原则。英特尔的新兵训练营为期一周，老师由公司的经理们来担任，一方面起到示范作用，一方面也让经理们与未来的下属增进了解与沟通。培训的内容都是基本技能，如有效地开会、目标管理、人事规范等等。通过这些基本标准的统一，把不同层次的员工提高到公司所需要的水平。新兵训练营是向新员工传递公司文化的有效途径，将对他们未来的工作风格形成重大影响，为此投入一定的人力财力，是非常必要的。◆ 长期的在职培训新兵训练营提供给员工关于公司文化和风格的基本培训，如果你想提升员工的职业技能，建立稳定的团队，就需要提供不间断的在职培训。民生银行的内部调查显示，40%以上的员工最关心的是培训，这一比例远远超过薪资和福利。中国中心城市的新一代白领们并不难挣到养活自己的薪水，但他们对书本上学不到的东西却如饥似渴。面试的时候他们经常会问你：“如果在贵公司工作，我会得到什么样的培训？贵公司是否有严谨的员工发展规划？”在职培训既是培养员工的工作技能，也是在培养他们对企业的向心力和忠诚度。