联通 + 麦肯锡 = 80亿元的行销费用、10亿元的营业亏损？吴世雄2002年，联通公司怀揣上百亿的资金，大力推广CDMA的使用平台，不惜血本地将用户群发展到700万。然而，据公司2002年年报显示，自去年初推出CDMA业务，共有接近10亿元的营业亏损，累计手机补贴约80亿元。作为中国市场行销历史上花费最大的行销活动之一的CDMA推广，联通用巨额的80亿元进行了一次市场行销的恶补，然而其结果却相当不尽如人意。为了验证自己的行销思路，联通还曾用上千万的高额费用征询国际著名咨询公司麦肯锡。为什么凭借联通在国内通信产业中名列第二的地位，加上全世界知名的麦肯锡的专业的顾问咨询以及巨额的市场行销预算，联通对CDMA的推广居然失败了？办公室里的决策凭借手中的CDMA技术，联通自信地认为可以颠覆中国移动的老大地位。为了再次论证自己的决策是正确的，联通用上千万的高额费用征询国际著名咨询公司麦肯锡。于是，高阶经理层和著名咨询公司麦肯锡在办公室里得出来CDMA的经营之道—“抓高端用户”。CDMA的坎坷之路伴随在人民大会堂隆重举行的开通仪式，联通新时空踏上了推广CDMA的坎坷之路。◆ 技术和网络无法支持高端定位，引起用户抱怨活动伊始，联通便打起“无辐射（绿色环保）”、“接通率高”、“不易掉线”、“通话清晰”的大旗。糟糕的是，实际使用CDMA手机的感觉并不像运营商所宣传的那样要比GSM（全球通）网络先进。商业用户对网络质量的要求更高，而CDMA的全球漫游功能却实在堪忧。中国联通公布的最新数据表明，CDMA网络理论覆盖全国330个城市，而其竞争对手中国移动GSM网络覆盖全国31个省、市、自治区的各个城市和乡村，全国铁路、公路等交通干道更是实现无缝隙覆盖。联通今年的目标是CDMA用户达到2 000万户，而行销的成败不能只靠行销活动的推广，也同时需要你的产品和服务来配合。据摩根大通调查显示，用户对CDMA手机日益不满，他们抱怨的问题包括：手机音质差、通话掉线、网络覆盖面小，以及和其他网络手机用户的连通不畅等。 CDMA的服务不但没有能够有效吸引高端用户，同时也在无情考验着低端用户的忠诚度。◆ CDMA是联通的行销独角戏，缺少厂商支持CDMA开始的行销手段是铺好网络便坐等客户上门，没有把手机厂商纳入到整个市场行销的整体环境，没有推出价格合理的手机。在联通CDMA试运营之际，由于对CDMA的市场前景把握不确定，国内的许多移动通信设备制造商迟迟不肯对CDMA手机生产线进行大批量投入，致使市面上的CDMA手机（特别是享有很好美誉度的外国知名品牌手机）严重缺货，消费者在市场上只能够看到如三星399、LG、海尔、海信、三洋、康佳等寥寥几款机型，单机价格高昂。这就好像你号称已经铺好了一条质量上佳的高速路，然而上面行驶的车辆却还没有准备好，高速公路只是好看的花瓶，繁华交通当然成了无稽之谈。在数位时代的行销，很多产品和服务都需要第三方的配合才能充分显现它的应有价值。行销不仅要推广你的产品，也要去协调协力厂商来支持市场的推广活动。在联通的案例中，联通应该动员手机厂商、第三方增值的零售商等与它站在同一条战线上一道进行推广。◆ 缺乏对高端移动电话用户的消费行为分析—不会轻易转网联通CDMA一厢情愿地认为自己可以凭借先天的技术优势占领中高端客户市场，并相信高端客户可以义无反顾地转入C网。然而，他们似乎忽视了对国内高端用户的消费行为进行必要的考量。国内手机的中高端用户大多是最早使用移动电话的一批人，出于历史原因，他们都是中国移动的忠实用户。由于CDMA不能带号转网，入C网就意味着要改变原有的手机号码，而换号码对国内这批用户群来说是一个太大的忌讳。想想看，一个高阶经理人有成千上百的客户及合作伙伴需经常联系，他如果随意改变手机号码，这对他自己和客户们会造成多大的不便！而且高端的用户也不是先进技术的最先尝试者，你周遭的老板们有几个是先进技术的超前使用者？他们很多可能连SMS都不会用。我很怀疑CDMA的这种产品定位是不是只是一些高阶经理人和麦肯锡拍拍脑袋就得出的结论。◆ 定位急转弯，拉拢低端用户，形象彻底击溃半年过去,公司突然发现用户数量竟然只完成了全年预期的七分之一。联通于是不得不改变初衷重新定位CDMA，甚至采取“入网即送手机”—直接给用户送手机、送话费的方式，这才在年底突击完成了用户发展的任务。而这一任务的完成过程，其实走的就是一条低端路线。至此，联通的定位发生了严重的促销错位。面对高端用户攀不到、低端用户利润小的冲突，市场行销部门被逼到了窘境。更糟的是，公司先前苦心经营的高端形象也被自己的摇摆不定彻底击溃了。在有限的资源下，究竟是尽一切资源、力量与手段来吸引高端用户，还是用来培养低端用户的忠诚度？这对联通是一个问题。定位和战略如此摇摆不定，造成一个典型的行销误区：只把行销活动定位片面地集中在产品的推广上面，而并没有反映公司的整体战略。如今，联通前有强敌—中国移动GSM不断在扩大高端市场的占有率（2002年5月，中国移动宣布GPRS网络正式投入商用），后有追兵—“小灵通”（无线市话）在蚕食着利润有限的低端市场，加上联通本身CDMA忽高忽低疯狂老鼠似的经营定位、摇摆不定的市场战略, 看起来联通要走的路还会很长。传统行销的末日(1)吴世雄广而告之和拼命杀价已经落伍过去十年间，中国的绝大部分产品是供过于求，市场行销只是一个辅助性的工具，市场部所要做的大多就是广而告之，甚至是死要面子（如争当CCTV标王）活受罪，还有就是拼命杀价的招式。行销部门能如此悠闲，是因为大家都处在一个相对封闭和被保护的市场下，大部分竞争态势可以预期，整个媒体环境绝对单一（因而才有了CCTV标王），消费者没有更多的选择。于是，任何行销活动都聊胜于无，基本上怎么做都不会出太大的差错。几年市场行销的推广活动下来，电视广告令人反胃，粗糙的公关不见成效，促销活动上满眼是漂亮的礼仪小姐和飘扬的红气球……缺乏创新与对市场和对消费者的细分，行销活动鱼龙混杂。点子大王们的日子也十分舒服，大部分公司都不顾行销的结果，它们只需要疯狂的点子，没有人去评估行销的效果。如今，市场经济的“初级阶段”已经过去，曾经拥有政策垄断优势的国有大企业，以及在“乱世”中靠三板斧杀出血路的民营企业，正面临转型的严峻挑战。简单原始的“广而告之”早已不能适应市场的新变化，而行销的成败已成为关系产品生死存亡的关键问题。市场环境的10倍速变化要求我们学会新的行销方法根据哈佛学者波特关于竞争分析的观点，随着消费者习性、新竞争者、协力商、政府职能的转变，随着新技术的开发以及加入WTO，将给中国市场带来10倍速变化的冲击，与这种竞争态势相对应的五元素（行业内的竞争者、供应商的变化和议价能力、客户的议价能力、市场上的“新进入者”以及你产品的替代品）也会出现不同程度的转变。若从SWOT分析来看，消费者的多元化、大渠道的形成、竞争的加剧、媒体的细分……都表明我们正在面对与以往完全不同的市场环境，一个美丽而又残酷的消费市场正在形成。附：中国市场的行销误区公关宣传=市场行销我碰到很多人误认为公司的公众形象就是自己的品牌，而很多企业也把“宣传”当做惟一的公关乃至市场行销手段（尤其是经费紧张的时候），却没有从公关对品牌推动的本质出发考虑问题。除了宣传，政府公关、危机公关等职能一样也不具备。至于聘用专业公关公司，这两年才开始逐渐被接受。其实，一家公司的形象是其品牌内容的一部分，但是绝不等同于品牌。品牌是由三部分组成的：知名度 (Awareness)、美誉度(Preference)和忠诚度(Loyalty)。所以在考虑市场行销时，企业必须清楚，策划的活动是为了品牌的哪个部分作贡献。公关的发展在国内是一个很有趣的过程。由于历史因素，人们经常认为公关就是宣传。由于所有媒体都在政府严格控制之下，所以人们对媒体的印象是强大的宣传机器，当然现在情况开始发生一些改变。这种单向度“宣传”对受众的作用固然越来越小，但媒体的官方背景使企业家的曝光蕴涵多重意义，例如此人是否仍是国家支持的典范。因此，花在这种“公关宣传”上的费用，往往不以市场行销效果为惟一的考量因素。政府大力支持的样板企业如海尔、长虹，一纸公文就可以得到免费宣传。另一方面，用金钱、权力或是人情换来的公关稿，充斥在各种媒体上。向记者私下塞红包，或是公开按照广告费用换取“软性报道”，都已成为企业与媒体间心照不宣的行规。但是，除了充分满足企业家的“面子”，（老总的面子是公司的ROI①），这样的“公关宣传”是否有价值，是否可以打动人心，值得商榷。中国的媒体环境在近两年内已经发生了巨大的变化，细分市场的专业媒体风起云涌，如针对商业机构管理层的《21世纪经济报道》，而许多老牌的报刊却几乎无人问津。但是，仍有许多企业固执地不研究媒体的具体环境，不了解市场上消费群的兴趣和需要，不制定科学的公关传播策略，并创造议题，促使媒体展开对公司及其产品有利的报道，仅仅依靠关系发一些没有任何阅读价值的通稿。他们的惟一出发点在“老总是否满意”。传统行销的末日(2)吴世雄广告=市场行销中国的广告投放效果一度非常高。直到20世纪90年代中期，对老百姓有影响力的电视台和报纸屈指可数；中央电视台收视率远远超过地方电视台，尽管他们制作的节目并不好看，但却是惟一可以覆盖全国的频道，观众没有其他选择。资讯通路有限的情况下，任何品牌，只要孤注一掷地掏出大笔钱来，在中央台的黄金时段投放广告，似乎就一定会大红大紫大赚其钱。巨人集团的发家史，就源自1992年，创始人史玉柱掏出身上最后的4 000元钱，在报纸上为自己开发的软件做了一则广告。随后滚滚而来的生意令他在几年内成了亿万富翁。对许多民营企业家而言，广告实在太过神奇，行销的绝招理所当然就是尽最大能力祭起广告法宝。时移事异，如今的消费者早已拥有无数资讯来源：因特网、卫星电视、数不清的报纸和杂志。一家媒体能够抢夺到的视线越来越少，被商业规则教育了20年的消费者也不再对广告信息照单全收。中国的市场在呈跳跃式的增长，而广告的效益也在呈跳跃式的下降。但是，许多企业并不研究消费者接受行为的转变，仍然把所有的宣传经费投放在广告上，或许也是因为他们缺乏整合考虑市场行销策略的缘故。时事生活杂志《新周刊》三年前曾刊登过一篇文章《广告旺起来的品牌》，其中历数的八个品牌包括太阳神、爱多、泰奇八宝粥、丰韵丹等，如今已经全部退出消费者的视野了。尽管如此，一厢情愿依赖广告的现象却没有在短期内改变的迹象。知名度=品牌我所接触过的国内知名企业，时常自豪地说：“我们的品牌很有名”。对知名度光芒的渴望，使他们往往忽略了对美誉度和忠诚度的建设。这也是国内20世纪90年代初期一度狂捧“点子大王”、“策划大师”的原因。灵机一动拍脑袋瓜出来的“点子”，只要能制造公众瞩目的“噱头”，就能够满足品牌迅速曝光的愿望。曾有一位叫何阳的“点子大王”，最红火的时候巡游列省，当地企业家要排队求教。何阳最著名的点子之一是用洒水车沿街喷洒某个品牌的白酒，厂商果然名噪一时。但是何阳从来没有时间为无限信任他的企业家们筹划过成名之后的市场该怎么做。90年代末，这位“点子大王”涉嫌欺诈而官司缠身。对许多国内企业来说，最风光的是莫过于投中中央电视台的“标王”。（所谓标王，简单地说，就是指在某年度中花最多的广告费在中央电视台做广告的企业或产品。因此，标王在中央电视台的播出时段也是最好的。这个“标王”的称号，只是一个人为炒作的头衔，和产品的具体市场行销情况没有必然的联系。）每年的黄金时段的竞标活动都搞得轰轰烈烈，使人们认定标王一定是产品质量和服务都有保证的大公司。默默无闻的公司可以因中选“标王”而提升形象，然而品牌呢？新闻联播后那些5秒长的广告时间只能做“三九胃药”或者“斯斯有两种”，这样的广告能告诉消费者多少有价值的信息？当消费者的消费意识及经验还不够的时候，他们常会迷信具有最高知名度的商品。但是随着消费经验的增加，他们逐渐变得理智，开始依据实际的消费感受来选择商品。如果在建立知名度后不设法解决美誉度和忠诚度的问题，再耀眼的品牌也可能被市场抛弃。红极一时的标王们纷纷倒闭，正是最好的印证。回到巨人集团的故事。1995年5月18日，这家春风得意的高科技明星企业以集体轰炸的方式，同步推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个产品，其中保健品一次性推出12个新产品。在媒体上的曝光度可以说“战果显赫”，其中，《人民日报》在半个月内，四次以长篇形式报道巨人，而新华社连发五次通稿。中央台和所有重要的地方台、地方报纸都密集投放了广告。在这样的声势下，确实创造出了奇迹：30个产品上市的头15天内，订货量就突破3亿元人民币！恰恰是这样立竿见影的效果，使得公司更加钟情于广告“轰炸”，并开始“放卫星”—对外宣布了1995年10亿、1996年50亿、1997年100亿的营业目标。而追求高速增长的同时，却忽视了公司的弊端与漏洞，原有的干部队伍因动力不足而惰性尽显，新的骨干又难以快速补充，管理渐渐失控。产品没有达到广告宣称的效果，开始被质疑为“虚假广告”。仅仅3年，巨人集团背负巨额债款走向没落。然而，当巨人的老板史玉柱东山再起开始卖保健品“脑白金”时，他似乎没有发展出新的行销手段来提升自己的品牌价值，依然采取铺天盖地的广告作为主要的行销方式。十年甚至是五年前，消费者会因为你的广告而购买你的产品；可是现在，广告轰炸带给人更多的是反感，尤其是在消费意识已经成熟的人群当中。“脑白金”吸取的教训似乎只是更加合理地分配使用广告费，最大程度地加强广告渗透率，拖长广告投放时间。但是看起来它的命运与夭折的前身“巨人脑黄金”并不会有很大差别，除了不厌其烦呐喊“送礼要送脑白金”的口号外，脑白金没有细分化的目标市场，没有口碑相传的品质与服务，也没有与消费者密不可分的利益联系，淡出应该只是时间问题。传统行销的末日(3)吴世雄创新不如模仿我有时会怀疑，广告和市场活动形态如此雷同，是不是缺乏创新、填鸭式的教育模式限制了中国人创造性的发挥？或又是因为“吃大锅饭”的后遗症，无论企业市场部还是广告公司，在创意上都抱有“不求有功但求无过”的保守心态？10年来，中国大陆广告的制作水准有相当大的进步，基本与香港、台湾同步，但是创意水准的进步却缓慢得多，电视上看到的广告基本上是你复制我，我复制你，只是演出的明星不同、场景不同而已。而参加市场活动，无论大公司小公司，食品企业或IT企业，你一定可以看到悬挂条幅的巨大气球升在半空，后面是一个拱形门，数位身材姣好并且身着旗袍、或呆若木鸡或僵硬微笑的礼仪小姐站在门前迎接来宾，而她们对公司和产品的情况必是一问三不知，因为刚从礼仪公司聘来，对此一点儿了解都没有。见过了这些小姐，下面就是各位领导的“演讲比赛”了。这些领导想来久无机会发言，一上台就是滔滔江水般的长篇大论，下面的客人不打瞌睡才怪。再如时下IT公司的路演巡展，每个公司大概每半年都会搞一次。千篇一律的模式无非是租下某个酒店的会议厅，似曾相识的嘉宾，笔记本加投影仪，再加上几位西装革履的发言人，宣布公司新品问世，上季度业绩等等。我们的行销太需要新鲜空气了。在某些企业看来，模仿行业内领先对手的做法比独创定位更加保险。我为一家很大的IT公司上课的时候，问他们：“为什么我看不出你们的广告和联想的有什么区别？你们的产品和联想有什么不同？”，对方不解地回答道：“我们两家的产品本来就没有什么区别啊。”是啊，大家的CPU可能都用奔腾Ⅳ，显示屏都用15英寸液晶。可是行销的意义就在于“Battle of Customers’Perception”，是消费者心理认知的竞争，而不仅仅是产品的竞争。只有找到公司之间可以被消费者接受的差异性，找到你的特色，并通过极具创意的市场推广形态达到消费者那儿，才能够保证消费者听到、看到、注意到，进而考虑购买。现在电脑性价比都差不多，如果你没有特色，消费者为什么要舍弃第一品牌—联想而购买你的产品呢？活在其他品牌的阴影下可能安全，但更可能会一无所得。中国市场的新热点是手机生产商，包括几家很大的家电厂商和IT厂商，而这些公司推出的手机定位基本是跟着外资品牌走。如果这段时间外资品牌主推双显示屏的手机，国内品牌也必定一窝蜂地推出双屏手机。他们没有分析过外资品牌的工业设计更精致，市场推广力度更大，而价格却差距甚微，跟随策略实在很难起到抢夺市场份额的作用。忘了我是谁—瞎子摸象由于缺少经验和科学的判断依据，许多企业的市场行销如同盲人摸象，只见树木不见森林，最后变成花了许多广告费，做了许多活动，品牌建设还是支离破碎，无法构成完整的行销体系。建立完整品牌，首先需要明确品牌的定位。国内最大的行销问题之一就是缺乏品牌区隔。以彩电、VCD和DVD市场为例，各个品牌的产品功能也好、市场诉求也好，基本上一样，没有明显的差别。找不到独特利益点，就只好拼价格，这些产品也就在一轮一轮的价格战当中大跳水。这种现象在其他产业领域也广泛存在，市场行销的手段，就只剩下了广告和杀价这两种动作。我喜欢用歌手来当做品牌定位的例子。国内的许多歌手，素质往往不错，可是包装都差不多，唱的歌也没有太多分别，甚至连声音都彼此模仿。罗大佑曾经说过，中国大陆至少有1 000个王菲，之所以没有红，就是因为没有包装，没有去发展自己的特色。说白了，就是让人记住你的东西。比如陈淑桦，她在台湾唱了很多年的英文歌，没有大红大紫，直到碰到李宗盛。李宗盛根据陈淑桦的特点，重新定位为“都市女性的代言人”。而陈淑桦把都市女性的哀怨、愁苦而又不失独立的内心世界演绎得十分出色。张惠妹的定位在高亢、野性的嗓音，F4基本上就是一个市场行销的产物，依靠拥有清楚的定位并能发挥其特有的优势，配合全面的包装与市场行销运作而走红。中国企业要学习品牌整合建设，首先恐怕要从重新梳理自己的品牌定位着手。缺乏对市场行销部门的管理市场行销部门虽然在企业内部地位不高，却被视为“油水”最多的部门。从国内企业到在中国大陆运作的外商和台商，都普遍缺乏对市场行销部门有效的管理、评估和监督制度。到底怎么评估市场行销部门的效益呢？花出去一万块钱，怎样了解产生的回报？国内的情况常常是不了了之。市场行销原本是一个企业战略核心的体现，所以市场行销的工作事实上是由市场行销部门整合企业内部的各种资源，组合为一套执行的策略。但很多公司的市场行销部门只被视做花钱的出口，往前端不了解生产规划，往后端不了解销售通路，退化成一个只知执行高层的眼前市场部署的部门，即使执行细节被掌握得不错，也缺乏对企业整体发展的贡献。由于市场行销部门的作用没有得到充分体现，所以它往往被当做一个可有可无的部门。一旦公司的销售变缓，收入减慢，最先被砍掉的，一定是市场行销的预算。市场行销是需要全公司上下协同来完成的。如在英特尔和戴尔公司，行销部门直接与销售部门的业绩相挂钩，用量化的标准来评估行销部门的业绩。英特尔很多大型的市场行销活动，都会把渠道包含在里面，以便和销售紧密挂钩。而大多数企业的行销部门与其他部门缺乏整合与协调，而且市场行销部门的效益很少和整个公司的目标一起评估。另外一个问题是，国内从事市场行销的员工职业道德明显不够“职业”。作为市场行销部门，经常要购买其他公司的服务，如媒体投放、广告制作、咨询、会展等等，使得其中贪婪的员工有很多的机会拿回扣，吃自己公司的血汗钱。这样的问题现在十分严重。某些企业采取市场主管一年一换轮流上岗的做法，似乎也不能杜绝这类现象的发生。民族感情未必万能中国人是拥有强烈民族自尊心的民族，但并不意味着随便打出一张“民族牌”就可以赢得市场。娃哈哈公司出品的非常可乐以“中国人自己的可乐”作为市场切入点，未必有很好的市场效应。消费者可能欣赏你的勇气，但是购买过程中一定是100%的理性选择，品牌、品质、服务等等，都是消费者需要考虑的因素，凭什么为了爱国主义就要买非常可乐呢？新兴消费群落—明天“你”是否依然爱我?(1)吴世雄相信每一个看过韩国电影《我的野蛮女友》的人，都会对片中那位时而温柔、体贴，时而蛮横、暴力的女主角留下深刻印象。她的优与“劣”会使你产生十分矛盾的复杂感情。过去两三年经济的迅速增长，入世后的逐步开放，中国市场的复杂与多元化也同样会让市场行销的专业人员产生某种既爱又恨的感觉。中国的市场环境已经变得异常朦胧和“扑朔迷离”，不可能仅凭过去行销的一招半式行走天涯。整个市场环境的变化—消费者愈发多元化，区域性差异扩大，媒体变脸，政府职能逐渐弱化，新竞争者的加入——都在改变着中国市场的行销法则。中国市场的快速转变呈现为一种矛盾的混合体：前卫与落后、奢侈与节俭、放纵与保守……各种元素构成奇特的组合。新兴消费群落—明天“你”是否依然爱我?过去20年中，随着新兴消费群落的培养、消费理念的转化、独生子女政策的执行等等，不同消费群落之间的鸿沟正在拉大。这是低客户忠诚度的时代，每一个市场行销和销售人员每天都会惴惴不安地自问，“明天你是否依然‘买’我?”这个“你”（客户、“上帝”）已经似乎变得不可捉摸，需要你花时间更多地去审视、去评估他们的价值观和消费行为。消费南北极超前消费的年轻人和拼命存钱的中年人，分别站在消费市场的南极和北极。年轻的消费群比四五十岁的消费群体拥有更“前卫”的消费意识。他们在电视机与电脑前长大，思想早熟，行为大胆，兼具青春期的反叛、率真与消费上的肆无忌惮。天才少年作家韩寒，已经用稿费买了四辆高级跑车。钱对他们的意义，只是意味着可以更加率性地体验生活。《新周刊》前些年专门对这个现象作过探讨，说这一代人不知道自己“从哪里来，又要向何处去”，被称为“漂的一代”。他们所倡导的消费理念常常是：“零储蓄”、“花明天的钱”、“今朝有酒今朝醉”。而另一方面，很多40岁以上的消费者面临下岗与就业竞争的巨大压力，防御风险意识明显提高，何况还有子女教育、医疗、住房、养老改革等等的压力。这些上有老下有小的家庭顶梁柱，更乐于采取“保守”的花钱态度，把余钱存入银行。2002年，国内城乡居民储蓄余额已高达8.7万亿元，储蓄率仅次于日本，高居世界第二。变脸的“上帝”—多元化的顾客加速消费形态的细分如今再用“60年代”、“70年代”、“80年代”来简单地划分消费群已经行不通了。如果说过去10年可算做一代人，那么现在相差三四年甚至更少，就会出现“代沟”，消费观、价值观会有天壤之别，年龄层越轻越是如此。我在市场调查中了解到，一些大三学生对大一学生的行为和消费习惯就会看不顺眼。理解不同消费者群体的偏好、购物态度、价格观念越来越成为市场行销成功的关键。拿五六十年代出生的人为例。我身边的企业老总朋友，经历过上山下乡、恢复高考、下海，从怀抱理想的愤怒青年变为执掌社会财富与权力的实权派。他们在消费上试图抓住青春的尾巴，体验最高级的享受，补偿过去物质贫乏的岁月。所以，他们愿意去购买最高档的奢侈品，开奔驰，戴劳力士，甚至给情人买三菱跑车。而中国大部分人的生活远远不是这样。由于“特殊”时期没有得到应有的教育，返回工作岗位后没有专业技能或者壮志难酬，他们很多人是有病不“敢”看，甚至还在为几百元的子女上学费用发愁。即使在大的分类下，仍然有无数复杂因素需要仔细考察。我住在北京城郊一个别墅区，这里的别墅价格不菲，社区的管理也不错，我是里头的“贫下中农”。而我的邻居，发迹于乡间的一位“大款”，竟然把院子办成农场，养鸡养鸭，甚至还有一头猪！这头猪可不是日本小香猪，而是养来吃的。这大概算中国市场消费群体的复杂与多样性的一个具体表现吧。中国特色的布波族在国外，布波族是“布尔乔亚”和“波西米亚”(颓废风格）的结合体。他们具有高等教育背景，出身富裕，追求独特的高品位。他们愿意穿着高档登山鞋行走在高档办公楼中。身为硅谷的工程师，却宁愿掷相当于100万人民币的价钱去购买多功能越野车，而不屑于去开奔驰。《布波族：一个社会新阶层的崛起》一书这样定义了布波族：“在这个时代能够崛起的人是那些可以把创意和情感转化成产品的人。他们这些高学历的人一脚踏在创意的波西米亚世界，另一脚踏在野心和追求成功的布尔乔亚领域当中。”中国的布波族代表一个阶层，更代表一个新的消费心态，是国内“井喷”的汽车市场和火爆的房地产市场最主要的贡献者。国内的布波族大体可被分为两类。新兴消费群落—明天“你”是否依然爱我?(2)吴世雄◆ 大象布波族包括“海归派”、民营企业老板、大型外企经理级人员和个体经营者，拥有与国外的布波族相似的特性，是不露声色的奢侈消费者。去年，888万人民币一辆的宾利车在北京赛特购物中心展出不到一个星期，就被买走了，看来大象布波族们的实力确实不能低估。一些有着厚实的资本积累的布波族，出于对健康生态环境的追求，也出于对舒适度、区域环境和私密性的考量，“隐世”别墅成为他们的首选。我过去的一个工作伙伴就居住在八达岭附近，400到500平米左右的居住面积，售价1 000万人民币左右，拥有骑车才好绕行的独立花园和车库。◆ 火箭布波族这是一群为了追求生活情趣而超前消费的人。他们收入并不高，也没有很好的教育背景，但在“榜样力量”的影响下，这些年轻人愿意花钱紧跟时尚，购买最新的彩屏手机，花600元找法国理发师做头发。一个外商医院的老板向我讲过一个例子。前些年他们的停车场一眼望去还空旷无比，但从去年起，在许多小护士的竞相购买下，停车场已被POLO车塞得满满当当了。除了10万元汽车的热销，精明的房地产商也对这群布波族垂涎已久。他们掀起北京的“小户型”风暴，主攻追求自由空间的单身布波，让他们拥有一个可张扬个性又能轻松承付的居所，售价只10万多一点。无论这场“迷你风暴”是过渡还是应景之需，开发商们的确能在这群布波族身上大赚一笔。喜新厌旧的数位一代消费族根据2003年7月中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《中国互联网络发展状况统计报告》，中国（统计不包括香港、澳门、台湾）的上网用户总数已达到6 800万人，仅次于美国，位居世界第二。18～35岁之间的青年用户成为因特网用户的主体（占上网用户总人数的66.6%）。他们大多拥有大专以上学历（占上网用户总人数的55.2%），是中国有史以来教育程度最高的群体，同时也是国内手机和近年来“井喷”的汽车市场最主要的目标消费者。数位一代已经开始引领着消费趋势。数码产品的一大特点是淘汰率相当快，像个人电脑、手机，总是不断地增加新的功能，推出新的款式，同时不断降价。客户购买产品后不后悔，这似乎是一件比登天还困难的一件事。许多消费者会在购买产品的第二天就开始后悔，因为第二天你所买的产品就降价或者变相降价了。半年前你刚买的手机还是你可以炫耀的资本，而半年后，你过去的宠物可能由于没有摄像头、不是彩屏、不能进行360度旋转，你已经羞于在众人面前使用它了。数码产品的变化、升级和不断降价使得消费者变得“喜新厌旧”，他们对产品的忠诚度正在减弱，要求数码产品能够根据他们永不满足的需求提供更多的功能，更低的价格，更佳的服务。被宠坏的这一代组成了国内超前消费的生力军，他们愿意标榜自己的与众不同，做第一个“吃螃蟹”的人，不断期待着“新”产品的问世。同时，他们对数码产品的态度和期望也殃及到传统产品（非数码产品）与客户的固有关系，一个被数位一代逐渐培养起来的完全不同的消费者和产品之间的关系正在形成。错综复杂的城市区隔吴世雄“五里不同文，十里不同天。”中国越来越大的地域性差异，为市场行销的推广，以及渠道的管理和安排提出了挑战。一级城市与二三级城市北京、上海、广州是中国一级城市的代表，新的消费潮流总是在这三个轴心城市形成，然后席卷大江南北。相比之下，二三级城市收入较低，分销体系落后，街面上假货充斥，再加上消费者相对不成熟，造成其消费习惯与一级城市有很大不同。有别于大城市的崇洋媚外心理，二三级城市的人为了避免买到假的可口可乐，或者假的飘柔洗发露，愿意去购买打民族牌的非常可乐和当地的洗发产品。在中小城市，脑白金的销售量也比一二级城市更好。同级城市的差异经济发展水平相似的区域，消费习惯会因为传统、地域环境有明显区别。以京、沪、穗三大轴心为例，消费习惯就呈现了非常明显的差别：北京大而化之，上海精明细腻，广州享乐主义。北京的24小时便利店要比上海和广州晚三到五年左右，然而便利店的老板还是常常苦于夜间卖不出东西而空花人员、水电钱，最后纷纷改弦易辙，这是因为绝大部分人没有养成和南方类似的夜生活习惯。摩托罗拉手机在全国销量第一，但在广东，由于较多地受到香港文化的影响，其销量落在诺基亚之后。另一个有趣的现象，钱柜KTV在1996年进入上海市场，在上海的三家店都非常成功。6年后，钱柜忐忑不安地进入他们认为已插不进脚的北京城，结果价钱虽然比上海平均提高了10%～15%，但还是大受欢迎，苦心设置的投诉部门也少人问津，与上海顾客的高投诉率形成鲜明反差。是北京的钱柜“弟弟”比上海的钱柜“老大”的管理更加完善，还是上海的顾客更加精明？或许，三大城市对服务质量的苛责度也是不同的。近几年，一些二级城市活跃起来，被越来越多的国内外厂商看好，比如东南的厦门，西南的昆明、成都等。在2002年扩建上海外高桥工厂后，2003年8月，英特尔CEO贝瑞特宣布将在成都投资3.75亿美元，修建一座芯片测试封装厂，成为其全球布局中举足轻重的一环。英特尔看重的，正是成都经济圈在西部强劲的辐射能力。城市内部两极分化平均收入低的城市居民不一定不能支付高档消费品。两极化发展、金字塔式分布，是很多城市内部消费水平的结构。2000年城乡整体居民收入的基尼系数达到0.417，超过了国际公认的警戒线。北京市统计局季度报告显示，一季度，高、低收入户收入差距继续扩大。高、低收入户收入差额由上年同期的4 170.20元扩大至目前的5 948元。城市内部的收入阶层呈金字塔式分布。分处中南部和西部的长沙、成都，一些人拥有很强的消费能力，而另一些人还没有摆脱贫困底线。我有一个从长沙来的朋友，让我介绍钱柜的老板给他认识。钱柜每开一个店就要几千万人民币，但他认为长沙的高档消费与低档消费是并存的，长沙的一些人完全有能力应付高档甚至超高档消费。媒体细分天下吴世雄电视、广播、报刊、网络，四大媒体的细分化与多元化时时在敦促行销部门，密切关注观众群的细分，以便使市场行销“有的放矢”。10年间的媒体细分化10年前，《时尚》杂志创办，当时是国内仅有的两本综合时尚杂志之一。4年前，《时尚》开始与《大都市》(Cosmopolitan)及《君子杂志》（Esquire）合作，分为针对女性和男性读者的两本杂志《时尚·伊人》和《时尚·先生》，随后，又细分出《时尚家居》、《时尚健康》、《时尚·中国旅游》等共六本，覆盖大中城市白领们时尚生活的各个方面。未来一年中，他们还将继续推出针对年轻主妇、少女等细分读者群体的杂志。与其他发达国家比起来，中国的电视事业起步较晚，但不到5年间，中央电视台就由单一频道发展为目前的13个频道，北京电视台也拥有了9个频道，全国共有近60个频道的资源进入平常百姓家。媒体的细分必然伴随着观众群、消费群的细分，比如今年开播的央视24小时新闻频道，吸引的是“三高”（高教育程度、高收入、高职位）消费群，满足他们对国际性、实效性以及“第一现场”的追求。媒体小众化，对特定人群的影响力创刊于2001年的《21世纪经济报道》已经成为中国最具影响力的商业报纸之一，被同行和读者誉为中国的《华尔街日报》。财经媒体是小众化的，如果只看发行量的大小，40万份的《21世纪经济报道》远远落后于日发行量超过100万份的《北京晚报》；然而小众媒体更容易对特定人群产生更深的影响。《21世纪经济报道》出笼前，由美国著名的AC尼尔森媒体调查公司进行市场调查，确定了报纸的市场定位—中产阶层的代言人，读者主要集中在机构投资者、企业管理者、政府决策者当中。2001年10月份，美国盖洛普咨询有限公司调查了国内6家财经媒体，结果显示，《21世纪经济报道》的读者月收入最高、受教育程度最高、阅读时间最长。显然，这样的人群正是众多商家绞尽脑汁想要争取到的。大渠道重塑分销体系家电行业的国美、苏宁、大中，日用品方面的家乐福、沃尔玛、普尔斯马特，众多大型特许加盟连锁店的成立，不仅改变了人们的购买习惯，还在重塑中国的分销系统。从顾客角度而言，大型零售商采购规模集中、量大，具备更多与商品厂家“杀价”权利。价格比中小型卖场、地方老百货的价格更实惠，又能提供更多的品牌让顾客“货比三家”，加上每日强大的广告推销，自然吸引了顾客的光顾。从厂商角度而言，由于不需要面对那么多小经销商，大型渠道可以让厂商的渠道管理更容易，更省钱。于是，这些巨无霸们的销售量一天天涨势喜人。大连锁巨无霸挑起价格战厂商刚刚开始享受大渠道的便利，却发现情形不妙：销售量的优势，使价格的主导权落到大渠道的手中，厂商很难讨价还价。比如北京家电业，竞争异常激烈，基本形成了全国性“价格盆地”，几大家电连锁零售巨头品种齐全，价格又比周边地区的低得多，吸引着周边地区居民风尘仆仆地远道而来采购。就厂商关系来说，苏宁要比国美好，但国美巨大的吞吐量与店面量，天然具有与厂商直接对话的权利。日立在上海与国美吵架，后来又言归于好也是无奈。传统的市场行销组合理念包含4P，其中之一的价格（Price）因素已经逐渐由生产商转移到大经销商手上。还有一个P (Place) 指的就是渠道。如何去管理中小型渠道商和大型渠道商的关系，如何掌握价格的主导权，如何能让渠道配合公司的市场策略等等，对很多厂商都是一个严峻的考验。专业领域的专业分销商2003年7月1日，国内老牌厂商长城电脑和国内最大的IT分销商神州数码签署合作协议，正式委托后者作为长城电脑PC整机的全国总代理，承担长城电脑的渠道销售业务和售后服务工作，而长城则把力量集中到新产品（如笔记本电脑、数码产品等）的研发中。此举无疑是IT界的又一“地震”。看来长城此次决心一改因循多年的“重制造、轻销售”的战略基调，利用自身与IBM多年合作的优势主攻产品品质，并与神州数码在分销渠道中的优势竞争力进行互补，打造全新的产业模式。从世界工厂到世界级市场—重量级竞争对手不断加入吴世雄供应商的反串明星反串是电视节目吸引眼球的噱头，商场上的“反串”可没那么轻松。从前的上游供应商，摇身一变成了自己的竞争对手，而且还是重量级的。◆ OEM向品牌制造商转型2002年，中国国产手机市场扬眉吐气，市场占有率突破30%，占有率增幅20%，在二三级城市占有比率则更高。虽然国内超过30家的企业加入到手机生产的竞争中，但80%～90%的商家缺乏手机核心技术，他们大多从韩国、日本、台湾购买核心零部件，进行低价组装，甚至直接从国外买手机贴牌。这种商业模式的确能在市场成长旺盛时期把手机在短期内推向市场。但最近，韩国、日本和台湾的手机供应商纷纷在国内取得生产牌照，很快从主要零部件供应商变为强劲的竞争对手。◆ 国外原件和技术供应商直接介入Smartphone新一代手机，是由英特尔和微软联手推出的。他们分别拥有芯片技术和软件的核心技术，加上市场的超级影响力，庞大的市场操作能力，迟早会冲击到手机的供应链生态。联通在CDMA的市场角色，也已经从一个单纯的电信营运商成为CDMA手机的巨大渠道商。手机产业的变化只是国内供应链变化的冰山一角，汽车、家电以及其他产业也或多或少面临同样的问题。重量级外商的中国战略三部曲过去，许多外商（特别是日本厂商）和台湾厂商在中国纷纷建厂，只是利用这里廉价而又优质的劳动力市场，销售对象主要面向海外。随着中国经济在全球萧条的大背景下高速增长，外商开始在中国成立专门的研发基地，生产更加适合国人习惯的消费品，进入企业发展的第二层次。近两年来，国内新的消费需求与消费层次形成，越来越多的跨国企业把中国当成国际市场重要的一部分, 甚至是最重要的一部分。世界前500强的CEO几乎都来到过中国，越来越多的外商开始组建大中国区组织，或者把亚太中心转移到中国来。我们越来越成为世界市场的重心。2002年，在全球海外直接投资大幅度减少的情况下，中国吸引外资仍保持良好势头，首次突破500亿美元，超过美国成为全球最大的引资国，而其中绝大部分的外资主要是针对中国市场来投入的。近三分之二的外资企业在经过初期的市场培育后，已经开始在中国获得利润。外商把中国市场视做他们最重要的业绩增长点，这同时也会冲击到整个中国市场的竞争态势。被称做中美最大知识产权诉讼的案件在羊年春节前夕爆发，世界知名IT企业思科系统公司指控深圳华为公司在美子公司的产品侵犯其知识产权；2002年7月，由于中日摩托车外形问题，日本本田技研株式会社状告中国国家知识产权局……很多媒体以为思科、丰田等厂商的起诉是因为害怕国内厂商会抢占他们原有的国际市场，其实国内厂商在全球市场实际并没有多少占有率，外商的此种行为是为了保护它们自身在中国市场的占有率。激烈市场引发合纵连横面对竞争愈演愈烈的国际和国内市场，厂商们不得不和过去的竞争对手“你中有我，我中有你”地结合在一起，上演了一出出合纵连横的好戏。2002年，飞利浦为了进军中国广袤的中西部市场的三级城市，居然和他们最大的竞争对手之一—TCL结缘，并取得TCL4%的股份，利用TCL在西南市场完整而低廉的分销渠道来分销自己的电视机，从而把高端产品延伸到更广阔的市场，而不仅限在一二级城市。今年，飞利浦又继续深化合作，让TCL帮助做其DVD产品的外销。对于TCL而言，由过去分销单一品牌的产品到现在销售两种品牌的产品，不需要增加太多成本，业绩却有明显提高。同时，TCL也希望通过与飞利浦的合作，学习它们领先的研发技术，为早日进军国际市场作好准备。可见，飞利浦与TCL的合作真正实现了互惠互利的“双赢”。此外，联想与柯达打造“联想数码影像中心”，联想与TCL、康佳、海信和长城五家竞争厂商创造新的“闪联”品牌，也都是各取所需，打合作牌。不过，强强联手的前提是自身的强大，想要在国际化市场上抗衡，说到底还必须建立自己的核心竞争力和品牌价值。静态的市场和静态的客户关系吴世雄在过去的传统消费品市场上，产品是静态的，一个产品的生命周期可达数年或数十年。产品和客户的关系也是静态的，客户对产品的期待数十年如一日，不会轻易变动。因此，在过去，客户的忠诚度是品牌的主要评估指标。如可口可乐，二三十年来口味基本没有大的改变。事实上，客户对可乐（如可口可乐、百事可乐）产品已经产生了依赖，如果可乐改变了口味或许会丧失一大批客户。1985年4月，可口可乐在推出新口味之前，曾花费数百万美元在13个城市20万人中进行了口味品尝的相关调查，有将近60%的消费者认为新可口可乐比老可乐的味道更好。而当产品真的被推向市场，却招来消费者的大批信件和批评电话，有的顾客认为改变可乐的口味就意味着改变可乐所代表的美国精神，甚至扬言将再也不买可口可乐。最后公司不得不恢复老可乐或曰经典可乐（Coke Classic）的生产线。品牌集中触动形象和情感在静态的市场中，行销强调的是以长期不变的市场战略配合大量的广告信息来强化跟客户之间的感情诉求。因此，“石器”时代的行销强调长期、持续而主观的形象因素，不需要常变常新。“只有可口可乐，才是真正可乐”就像每个人的初恋一样，会长久地印在消费者的脑海之中。可口可乐的这句广告语无疑在暗示消费者，可口可乐是衡量其他可乐的标准，其他可乐都是模仿品。一百多年来，可口可乐公司所做的就是一遍又一遍地强化这句广告词及其内涵信息。随着饮料产品的多样化，可乐解渴的功用已经不再被放在首位，它成为“美国精神”、“自由”、“热情”的代名词，人们更把它看做与时代相联系的感情纽带。而20世纪80年代，百事可乐那句闻名全球的广告语—“新一代的选择”，如今已经变成了现实。他们针对饮料市场的年轻消费群，通过音乐开拓市场，推出一系列青春、时尚、激情的广告。无论是谢霆锋、张柏芝还是陈慧琳，偶像们的出镜对于追求新知、时尚的一代无疑具有无可比拟的号召力。其实可乐的口味都差不多，一些非专业的人群（比如我）尝不出二者的区别。不过有人说百事可乐的味道比较甜，但“甜”与“新时代的选择”之间就有必然的联系？没有。可乐的行销主要是依靠广告的定位来塑造品牌形象，吸引客户群。这些品牌的宣传集中在感情的参与和长期不断地宣传它们的品牌信息。品牌和提供的产品或服务没有关联“石器”时代的行销很少强调产品或者服务的特色，而是单单用来提升公司和产品的形象。行销部门相对独立，而其他部门也认为没有必要参与市场行销的工作。广告和公关成为整个行销活动的重心，扮演着一个推广产品的知名度、偏好度与忠诚度的重要角色，不断提醒着消费者产品形象与产品的定位。然而，面对一批新的多变消费群及新的市场态势，这种静态的市场行销理念会面临来自各方面的挑战。“石器”时代的行销过分迷信“纯”品牌的感情效应，于是便有一些公司为了贪图“省事”，不加思考地把品牌的规划外包给广告公司或点子公司，从而创造出很多跟公司产品不搭调的“畸形”点子、广告或行销活动。我们在为一些企业作行销咨询服务时发现，从20世纪80、90年代成长起来的许多企业对于广告点子情有独钟。想出新点子，制造新闻，做有轰动效应的活动、广告、软文，成为市场行销会议主要讨论的焦点，如果没有新的点子，市场推广便不知道如何进行。曾经有一位工作很努力的大区经理很苦恼地问我，“Martin，我想不出好的广告点子，我当地的旺季销售该怎么办？”当街喝墙面漆以宣传墙面漆环保的做法已经不被市场认可了，消费者越来越理智，行销工作也越来越需要科学化的管理。数位经济时代的行销数码化的世界数码科技已整合进我们的日常生活，许多产品一经与数码技术元素融合，便产生新型的产品和服务，焕发新的生机。不用说数码产品，就连传统的非数码产品，如电视、照相机、电信、游戏、汽车、空调、DVD和电冰箱，甚至更传统的产品，如旅游、饭店、房地产也整合了诸多的数码元素。汽车拥有了智能化的GPS全球定位系统，就能吸引更多的购车族；房地产的广告则纷纷强调他们是拥有数字化生活的房地产，为住户提供全方位的数字化服务。另外一些传统产品虽然还没有过多地融入数码技术，但他们与客户、伙伴的关系已经被不同程度地数码化了。他们通过网站、电子信箱、SMS短讯以及各种商务应用软件等方式，与客户、伙伴们建立实时的沟通与交流。在数码化的今天，消费者获取信息的途径愈发多样化，也更加便捷。那些不懂得利用数码手段吸引客户、扩展市场的产品商，等于还没有踏上数位经济时代的信息快速路，毫无疑问，他们将被远远地甩在后面。融入数码世界，你就有了产品更新换代时最响亮的口号，有了提升产品内涵的最佳武器，更重要的，你的品牌形象已经超越了单一的、静态的“石器”时代，加入到数位化品牌的大军中。在这个时代，无论是数码产品还是传统产品，谁都无法逃离数位化品牌的大趋势，除非你不想在风起云涌的“新”中国大市场上争得一席之地。动态的市场和客户关系数位经济时代的产品，最大特色是不断地增加新的功能，推出新的款式，同时不断降价，处于动态变化之中。不只个人电脑和手机如此，就连买车也面对同样的问题。我有一个朋友曾经十分心疼地向我抱怨说，他某星期三刚买了一款红旗轿车，而第二个星期二那款车就变相降价了4万元之巨！这样动态的、不容易把握的市场，消费者难免会不断质疑：这个产品是不是最流行的? 产品本身是不是能够不断升级？产品能否提供我多要求的功能？厂商和渠道是不是我能够信赖的厂商？能否提供我所信赖的产品和服务？作为有史以来掌握最多信息的消费群，他们对产品、服务和价格的透明化提出了更高的期待。市场的主动权已渐渐转移到数位一代的消费者手上。过去，客户对传统产品的要求不高，厂商与客户之间可以通过感情诉求来推广产品，与客户关系相对稳定。而现在，消费者对产品的忠诚度正在减弱。他们变得越来越缺乏耐心，希望厂商不断推出新产品来填补他们日益膨胀的欲望。所以给客户更多—更佳的功能、更时尚的设计、更低的价格，就成为许多厂商最主要的市场许诺。如此变幻不定的客户关系给厂商更多的压力，他们需要处心积虑地不断去迎合“上帝”们的需求。正如联想少帅杨元庆所说：“资讯科技行业的发展日新月异，风云人物也不过是各领风骚三五年罢了。”在数码领域，一项新技术就有可能颠覆原有的市场规则，比如GSM的出现就使得过去像砖头一样蠢笨的大哥大，成为今天一个手掌就可以握住两三个的真正的“掌上”手机。仅仅五六年前，摩托罗拉寻呼机几乎还是人手一个，呼机留言、随时寻呼曾经风靡一时。某商务通广告曾以“呼机、手机、商务通，一个都不能少”为标题，说明商务通的必备性，同时也从侧面证明，在那个时代拥有一个呼机是一件多么值得骄傲的事。而如今，手机、呼机、商务通的功能被完全融入到一个产品中，无论你的广告请过多么著名的明星，很多用户还是义无反顾地去青睐“三合一”了。多元化的品牌内涵吴世雄“在数位经济时代，品牌形象不是品牌概念的全部”，这不是说品牌形象已经死掉了，而是指一个品牌的建立还需要在客户头脑中树立产品本身的良好特性。数位经济时代的品牌内涵应该广泛地包括四个重要指标：产品价值的诉求，提供开放的标准，市场反应速度，品牌信任度。◆ 数码品牌永远需要新的科技内涵品牌的多元化内涵在数码产品中表现得格外突出。从最近公布的2003年世界品牌调查来看，前十名的产品排行从第二到第六名都是数码品牌—Microsoft、IBM、GE、Intel、Nokia，也就是说，全世界最强的前十名的品牌中一半被数码品牌占据，而前五大品牌中有四个是数码品牌。数码品牌与一般品牌不同的地方在于：由于市场是动态的，与客户关系是动态的，品牌本身也是动态的，数码品牌要不断地应用新的科技给予品牌新的科技内涵，才能站稳市场。比如当你购买一个联想电脑的时候，你会考虑联想是否提供你所要的功能，联想的“科技走近你”是否带给你需要的科技？你也会考虑联想的电脑是否支持业界的标准，所有的软件是否运行无阻？联想是否跟得上业界的科技趋势，推出的是不是落伍的产品？联想的品牌是否是值得信任的，公司能否长期生存得以不断提供后续的服务？“联想科技走近你”的行销理念不能只是一句重复的广告语，更应该通过切实的科技创新，为消费者享受快乐的数码生活提供无限的空间。2002年10月底，联想推出自主研发的“LEOS”操作系统，一举实现了丰富的“影音立现一点通”，即轻松实现PC机影碟播放、音乐播放和照片浏览三大数码娱乐功能的家电化操作，带给客户轻松的数码极速体验。联想还及时配合市场上的新技术（如Pentium Ⅳ）推出新产品，确保其在个人电脑市场中的领先地位。“联想科技走近你”，不只是在感情上向客户诉告品牌形象，更是在产品功能设计上真正“走近”消费者，在渠道、服务、价格上“走近”消费者。诺基亚“科技，以人为本”的广告定位的成功，是因为它秉承以人为本的科技理念，以更人性化的设计、更新的技术满足客户的要求。它的手机一直以其友善、流畅的人机界面在业界独树一帜。其手机电池的通用性，以及其手机数据的轻松传递和复制，都为“科技，以人为本”的理念增加了筹码。它同时支持GSM和CDMA的标准，并参与独立第三方操作系统的投资，以确保产品符合业界的标准。它还不断推出新产品以保持技术领先，如新近在中国推出可以手写输入、收发电子邮件、附加英汉双向互译词典的手机。所以，数码品牌不仅仅是提供一个品牌的形象，同时还要提供一个承诺，并不断地提供有用的功能来满足消费者的需求。数码品牌的定位一定要和品牌价值诉求有所结合。最近我看到的一个很大的IT公司一直在强调，他们会把“快乐科技”带给消费者，但是何谓“快乐科技”？每个人对“快乐”都有不同的理解。过去传统消费品的行销手段只强调一个感性的诉求，给消费者提供单调而空泛的概念或许可以蒙混过关，而现在这个时代已经过去了。这家公司应该反问自己，我现在提供的产品到底有哪些切实的特性能够支撑“快乐科技”的理念？这是做数码产品时要深思的要点。◆ 非数码产品也要经常强化品牌新的内涵在传统的非数码品牌的产业中，品牌的内涵也在改变。为了消费者的要求，传统产品除了着重于感情的诉求之外，还需要提供实质的产品特质支撑其品牌定位。越来越多的产品很难只靠品牌形象来推广产品了。星巴克咖啡店的案例就带给我们很好的启示。这家公司来自美国西雅图，1987年才正式注册为现在这个名字的咖啡店，如今已是全球最大的咖啡饮品零售商。探其原因，我们不难发现星巴克的服务和环境一直在支撑着它的价值诉求—提供欧式咖啡的同时，提供一个轻松、开放、舒适的美式文化氛围，并选择贴进消费者生活圈的渠道建立营业网点。它在咖啡厅里放置沙发，使你在享受咖啡的同时能够放松心情。2003年，星巴克正式接入网通无线局域网(WLAN)服务，并已在京津地区24家星巴克店面开通该业务，吸引更多的高端商务人士（包括布波族）的光顾，让他们在享受一杯香浓咖啡的同时，也能够轻松实现无线畅游因特网。星巴克正借着无限上网的技术来吸引更多的商业客户，强化着目标消费群与品牌的黏合度。相比而言，健力宝“第五季”的推广就显得很传统，完全以感情的诉求为卖点，而结果并不理想。其实，健力宝曾对“第五季”寄予厚望，希望通过大批量的广告宣传使之很快成为前卫年轻人喜欢的饮料品牌。电视广告上，我们见到酷哥靓妹在屏幕上尽情喊着：“现在流行第五季！”可是光摆“酷”是不够的，没有人知道“第五季”是什么。再者，在“第五季”的初期推广上，渠道和零售终端的管理也没有跟上宣传的节拍。而同是果汁饮料品牌，农夫果园的行销就相对比较到位。今夏，农夫山泉别出心裁，打出“农夫果园，喝前摇一摇”的广告语，电视广告中一对父子喝果园以前要把屁股摇一摇，突出农夫果园是混合果粒的果汁，强调产品特质，不只是品牌形象的诉求，在众多饮料中可算做一个引人的亮点。以上这些例子都证明，越来越多的产品不能只靠品牌形象，同时要有产品内涵与品牌形象相结合才能抢占有利“地形”（特定市场)，对“目标”(消费者）进行重点攻破。欢迎来到数位经济行销的新时代!吴世雄消极降价，盲目广告，雇用销售人员建立密集的销售渠道，把无聊的促销方式做过一遍就万事大吉，高枕无忧，不必担心行销方式的回报率到底是多少。所有这些我们所熟知的市场行销的操作手法，在这个多元共生的市场中已不再奏效，单一、传统的市场行销方式已死。市场行销唱独角戏的时代已经寿终正寝，数位经济时代的行销好似一个大型交响乐团的演出，需要把所有可以利用的市场资源结合起来，一同支撑市场行销这个大型“交响乐团”的活动。欢迎来到数位经济行销的新时代！朋友，你准备好了吗？麻雀变凤凰—三星电子之浴火重生的故事(1)吴世雄从“高丽棒子”到明星企业2003年7月，英国知名的Interbrand公司提供的品牌调研报告显示：三星电子的品牌价值从2002年的83.1亿美元成长到2003年108.5亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，被誉为全球发展最快的明星企业。我们国人过去称韩国人为“高丽棒子”，里面带着些瞧不起的意味。现在回想起来，很难想像几年前三星电子公司的品牌形象曾是如此糟糕，充其量只是一个发展中国家的三级品牌，是生产价廉质劣产品的代名词。我以前曾负责一个工作站的事业部，而三星的DRAM记忆体是我最不想使用的。短短几年间，这家公司已经在它所有参与竞争的行业中（从半导体、超大液晶显示器到手机等等）都十分出众。当很多与它同场竞争的企业都在赔钱的时候，三星却在不断创造着业界奇迹。2002年，三星手机全球排名第三，仅次于老牌厂商诺基亚和摩托罗拉。由于三星品牌的强势，和它从整个产品设计、规划到市场行销执行的优异表现，三星手机定价甚至比诺基亚手机还要贵，营业纯利润百分比达到了27%，超过诺基亚的21%。凭借企业的核心竞争力，三星今天已经成为内存芯片和平面显示设备的最大生产商。甚至在DVD、彩电、洗衣机等成熟的传统家电行业中，当绝大部分竞争者的业绩都在萎缩的时候，三星依然保持了稳定的成长，利润比竞争者高出两到三倍。三星的长征1997年的亚洲金融危机是三星的转折点。当时，30家韩国大企业中的16家在金融危机中被出售、合并或者受到清算，三星负债也高达17兆韩元，濒临倒闭。他们不得不重新检视自己的核心竞争力，并调整公司的整体战略。◆ 基于核心竞争力设计长期的市场战略