序 我们相信：世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书，每一位公司董事、顾问、投资人、新闻记者、商学院学生，每一个对世界最成功企业的出众特质有兴趣的人，也都应该阅读这个书。我们如此斗胆声明，并非因为我们写了这本书，而是因为书中提到的公司确有很多可供借鉴之处， 我们做了长期研究，写出这本书，就我们所知，没有人这样做过。我们选出一组真正杰出、历经岁月考验的公司一这些公司平均创立日期是 １８９７年，从它们创业之初开始研究，历经所有的发展阶段，一直到今天为止。同时，我们也把它们和一组历史相当、但是未能获得同等地位的优秀公司做比较研究。我们研究它们处于草创时期的状况，研究它们处于中型企业、大型公司时的情形，研究它们如何应对世界发生的急剧变化（两次世界大战、大萧条、革命性的科技、文化动荡等等）而基业长青。整个研究、写作期间，我们不断地问："是什么使这些真正独特的公司有别于其他企业？" 我们希望超越今天无数的管理术语和时髦名饲，决心发现历百年而不变、系杰出公司于不坠的管理原则、在这个过程中，我们发现，今天很多"新颖"或"创新"的管理方法其实一点都不新。很多今天流行的术语，诸如员工持股、授权、持续改善、全面质量管理（ＴＱＭ）、共同愿景、共同价值观等等，都是经过重新包装和更新的旧做法，有些做法甚至可以追溯到19世纪的最初10年。 但是，我们发现的东西使我们惊异，有时候甚至使我们震撼。广受支持的迷思纷纷破碎。传统的架构个个崩垮，研究做到一半，我们发现自己茫然若失，因为证据打破了我们很多的成见和"知识"。我们必须先解脱，才能再学习；我们必须破旧立新，建立新的架构，有时候还得从头做起。整个研究历时6年时间，但是，每一分钟都值得。 回顾我们的发现．有一点特别重要：几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。各个阶层数量极为庞大的经理人，都可以学习和应用这些公司的教训。至少在我们的眼中，"企业必须仰仗具有特异、神秘特质的才智之上领导，而且这种特质是别人学习不来的"，这种令人望而却步的说法，已经消失得无影无踪。 我们希望你能从本书里得到很多东西：我们希望这几百个特定的事例，能够激励你在自己的组织里立即采取行动；我们希望这些观念和架构深植在你心底，协助指引你思考；我们希望你得到可以传给别人的智慧之珠。但最重要的是，我们希望你获得信心和灵感，了解这一切经验并非只有"别人"合用，你也可以学习这些经验，建立一家高瞻远瞩、基业长青的公司。 J·柯林斯 J·波勒斯 1994年3月于加州斯坦福长空有雄鹰 俞利军 马克·吐温曾经这样抱怨："我往往是在机会离去时，才明白这是机会。"事实上，这也是许多公司的命运，正如有人所观察到的那样，公司不外乎三类：其一为身体力行者，其二为作壁上观者，其三为莫名其妙者。在信息不完全和瞬息万变的现代市场中，第一类公司大体能做到把握机遇、以变求生，而第二、第三类公司往往不是苟延残端、度日如年，就是难以摆脱灰飞烟灭的厄运。 强生、马利奥特、美国运通等一批杰出的公司之所以杰出，很大程度上在于它们比别的公司更善于利用机会。"审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们之所以能够作出最好的行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者准确地说，是靠机运而得。" 这个结论听上去显然与正统的管理类书籍的口吻大相径庭，而且颇有些玩世不恭的味道。然而，它却是一项长达6年之久的企业研究的某个结论之一。从 1988年到1994年，斯坦福商学院年轻的学者詹姆斯·柯林斯和斯坦福大学副校长、研究组织行为与变化的杰里·波勒斯教授一起，一直坚持一种"漫长、费事、彻底而吃力的程序"，采用严格的标准，从《财富》杂志5OO强工业企业和服务类公司两种排行榜中选出18家高瞻远瞩的公司，并且系统地为每一家高瞻远瞩公司精心选择了一家对照公司进行追根究底的研究。 他们的最终成果便是《基业长青》这本书。该书一出版就登上了美国经管类畅销书榜，并且迅速成为国际畅销书，引起了全球企业家、经理人、投资者、新闻记者和商学院师生的广泛兴趣。《今日美国》称其为"继《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作"，确乎的当之论，并非溢美。 在第一章中，两位作者称，他们此项研究项目有两个目的： 1．找出极为高瞻远瞩公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构。 2.有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、构建和维持高瞻远瞩公司的人士。 任何明白上述文字的真实涵义的人都不会不清楚，这是两个天真得有些狂妄的目标。然而，认真地阅读了全书后，笔者吃惊地发现这两位美国佬居然真的实现或接近于实现了他们的目标。我们不妨先来看看他们的第一个目的："高瞻远瞩公司究竟具有什么样的特质和动力？" 通过作者不厌其烦的描述，我们发现高瞻远瞩公司就像是长空中的雄鹰，而非灌木丛中的燕雀，或者说，他们是了不起的资本主义赌徒，强生公司前CEO拉尔夫·拉森一语道破天机："成长是赌徒的游戏。"正是这种胆大包天甚至是非理性的欲求，激励着高瞻远瞩公司从草创到逐渐步入辉煌。 5O年代末期，一家在日本以外无人知晓的名叫东京通讯工业公司的小公司决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改名为索尼公司。这家公司的往来银行反对这一构想，认为公司1O年的努力将付诸东流，因而质问："你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？！"公司创始人盛田昭夫平静地回答说：这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来，我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。 以一个员工不到1000人，根本没有海外知名度可言的公司来说，这真可谓野心勃勃，高瞻远瞩。 1924年，IBM的前身，计算制表记录公司，只不过是一百多家相当平凡、希冀有所作为的中小企业中的一家。在此三年前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才捱过1921年的经济衰退。公司只有52名业务代表能够完成销售指标，主要依靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤维持生计。 但是，老华森不希望看到公司继续平庸下去，他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位的伟大公司。所以他改了公司的名称。我们今天或许对"国际商用机器公司"这个名称不会感到吃惊，但是回到 1924年，这个名称就近乎荒谬可笑，小华森事后回忆说： 家父下班回来，拥抱家母，骄傲地宣布，往今以后，计算制表记录公司改称响亮的国际商用机器公司！我站在客厅的走廊上想道：凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的IBM，他实际经营的公司仍然是到处叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡碾磨机，还有屠夫用的磅秤。 国外有人进行了项试验，将两位漂亮女士的照片展示给一群男士看，并问他们谁更漂亮。投票的结果是两位女士平分秋色；接着，试验人员给第一位女士起名为伊丽莎白，给第二位女士起名为格特鲁特。这次投票的结果发生了奇妙的变化，认为伊丽莎白更美的男士占了8O％，不同名字对人们心理的影响由此可见一斑。 当然，比起在关键时刻进行巨大风险投资的远见卓识来说，改动名称之类的高瞻远瞩就是小巫见人巫了。 我们以索尼和波音为例，1952年，索尼公司决定制造一种"迷你"收音机。当时，收音机都是用真空管做的，世界上还没有哪家公司成功地把晶体管技术应用于收音机这种消费品上。当井深大把这个想吃螃蟹的计划告诉一位外面的顾问时，对方说："晶体管收音机？你有没有搞错？即便是在美国，晶体管也只是用在不以赚钱为目的的国防用途上，就算你们做得出应用晶体管的消费产品，又有谁买得起元件如此昂贵的收音机？ 可是井深大认为，既然大家都认为晶体管在商业上行不通，而这恰好使这件事更有意义。事实上，索尼的工程师对于以索尼这么小的企业，要做外人认为愚不可及、登月般的事情，不但不害怕，反而感到了极大的刺激。结果，索尼不但制造出了迷你收音机，实现了梦想，而且还将其普及到了全世界。 同样是在 1952年，全世界民航制造领域的一场楚汉相争悄然开始了。在民用飞机制造领域，道格拉斯公司（即后来的麦道公司）一直是行业的领头羊，直到波音公司推出波音707、727及后来的波音747之前没有人怀疑这一点。波音过去主要替军方制造飞机，公司在民航飞机市场根本无足轻重，而且过去涉足民航机市场的尝试均以失败而告终。公司的销售人员不断报告说，美国和欧洲的各大航空公司对波音制造的客机根本没有兴趣。特别是，当时没有一家飞机制造公司能够证明民用喷气式飞机有市场，竞争对手道格拉斯公司更是坚定地认为螺旋桨飞机会继续主宰民航飞机市场。 第二次世界大战结束后，波音的军方定单锐减，51000名员工被裁减到了75OO人。正是这样痛苦的经历使得公司不惜一切代价进入民航飞机市场。为了开发喷气式飞机的原型，大约要耗费过去5年平均年度税后纯利的3倍，相当于公司整个净值的 1/4。然而，为了实现民航飞机市场领导厂商的远大目标，波音公司开始了它的豪赌。波音707就这样诞生了，从此世界进入了喷气式时代。 与此同时，守旧的道格拉斯公司眼睁睁地看着波音公司不断推出新的机型，自己只能扮演一个苦苦追赶的角色，最后落到了被购并的地步。 乔纳生·斯威夫特说："远见就是见人所未见的艺术。"高瞻远瞩公司的远见卓识无一例外来自内心的驱使，"就像伟大的艺术家或多产的发明家内心的动力一样，高瞻远瞩公司追求进步的驱动力就在公司内部，在公司的上层和公司的每一个员工心里，向外和向前推动"。内心驱动又会带动其他--胆大包天的目标，宗教般狂热的文化，多方尝试，保存有用的部分，自行培养的经理人，永远不够好，固守核心理念，刺激进步，协调一致，造钟而不是报时，等等。 幸运之神偏爱持之以恒的人，对高瞻远瞩公司而言，最重要的问题是"我们明天怎样做得比今天更好？"他们把这个问题看成生活方式，变成思想和行动的习惯。这就是《基业长青》告诉我们的一切。 现代营销学之父菲利普·科特勒将市场营销分为三个层次：回应式营销，预期式营销，塑造需求式营销。发现妇女希望在做饭和清洁上少花费一些时间，导致了现代的洗衣机、烘干机、洗碗机和微波炉的发明，今天想要戒烟的隐君子可以找到各种各样的对策，比如广州的五叶神。当下大多数营销都属这类。 发现悄然兴起的或潜在的需求也会带来滚滚的财源。我国改革开放造成许多地方的水质发生恶化时，娃哈哈和乐百氏等公司便预见到了一个正在兴起的瓶装饮用水市场。预见式营销比回应式营销风险更大，商家可能会过早或过晚入市，甚至可能错误地认为那样一个市场会形成。 最为大胆的营销方式就是厂商推出一项准也没有见过，甚至连想部没有想过的产品或服务。20世纪50年代，不会有人提出要～个随身听，但是索尼公司却把它制造了出来。 在高瞻远瞩公司，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、成功、改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认识，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎与生俱来的原动力。盛田昭大这样总结其营销哲学："我不是去服务市场，而是去创造市场。" 或许三者之间的差别可以最好地归结为：企业为市场所驱动与企业去驱动市场之间的区别。大多数企业至多能做到为市场所驱动，这于他们本身而言，已经比产品驱动有所进步。 另一方面，主动去推动市场的企业，却能够提高我们的眼界，推动文明的进程。此类企业创造市场，增加产品种类，甚至改变游戏规则。他们开发颇具意义的新产品、新服务、新的商业格局，建立新的价位，拓展新的渠道，将服务做到一个难以想象的地步。CNN、索尼、联邦快递、惠普、3M、吉列、杜邦这些杰出的企业都表现出驱动市场的趋向。可以说，高瞻远瞩公司无一例外具有这种特征。 我们再来看一看作者的第二个目的，即"有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、构建和维持高瞻远瞩公司的人士。" 如此真诚而天真的想法大概只有美国大学的教授才会有，有种与其授人以鱼不若授人以渔的感觉。人们不禁要问：两位仁兄何不身体力行，把秘笈留作自用创立一个高瞻远瞩公司出来，也好言传身教，证明所言不虚。不过，有些人骨子里就是老师，我的意思是好为人师者大有人在--有谁能让公鸡不报晓吗？进一步来讲，光靠开开药方而从不制造药品或医疗器材却能名利双收获不是很有吸引力吗？ 本人以为，这些都不重要，重要的是该书作者是否实践了自己的诺言。我很同意约翰·加得纳的观点，这位美国前部长不但认为"《基业长青》对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见解和确凿的结论"，而且"这是一个内容紧凑、条理清晰的报告，每个经理人都值得一读"。这本书确实是个成功。1994年出版以来，仅英文版的销量就超过了 6O万册，尽管比起《追求卓越》出版后畅销的记录要逊色一些。 然而，比起《追求卓越》来，《基业长青》这本书确实有其独到之处，后者的行文更流畅，特别是研究方法更科学--如果说《追求卓越》努力寻找的是杰出公司所具有的共同特征的话，《基业长青》发现的则是高瞻远瞩公司不同于别的优秀公司的特征。它打破了旧有的神话，探讨的是"更为长久、更为重要、更为真实"、更为影响深远的问题，为希冀建立经得起时间考验的伟大公司和其地伟大组织的有识之上提供了实际指导。 为何通用电气、美国运通、波音、强生、摩托罗拉、IBM等公司能够由小到大，由弱而强，而别的许多公司却昙花一现、了无踪迹？为什么3M、索尼、沃尔玛、惠普等创业时不是连生产什么都不清楚，就是举步维艰，却能历经困难，展现出可观的韧性和弹性，跨越数十年、上百年而长盛不衰，最终成为翘楚中的翘楚？为什么它们的对照公司--诺顿、健伍、美利坚百货、德州仪器--虽然先声夺人、一路顺畅，到头来却只能屈居第二、第三？《基业长青》一书，为你提供了这些问题以及别的许多重大问题的答案。 当然，任何所谓普遍的原则几乎都会过时。1982年汤姆·彼得斯和罗伯特·沃得曼合著的《追求卓越》也不例外。该书出版后的三年时间里，就卖了5O0多万册，两位作者尤其是彼得斯不但成了千万富翁，而且成了蜚声全球的管理大师。但是几年后，书中提到的43家优秀企业并没有一直优秀下去，其中的32家更是出现了严重的财务危机。彼得·德鲁克就曾批评说书中概括的8条原则太简单，企业界人士甚至认为那简直是隔靴搔痒。 好在《基业长青》的两位作者是清醒的，他们认为"任何叫人怎么做的秘方几乎注定会过时"。但是，我们也不能否认他们的同样重要的观点："一般性的观念--当然一定要适应变化--则继续可以作为指导原则。"我国的《孙子兵法》和西方的《战争论》等经典作品，无论是在军事还是在商业领域至今仍有很大的现实指导意义，就是很好的例证。 吉姆·柯林斯也不满足于《基业长青》所取得的成就，他和他的研究小组经过5年的努力，最近发表了最新的研究成果--《从优秀到卓越》。该书选取11家实现从优秀到卓越的公司，结合他们的对照公司进行了彻底的分析，得出的结论跟《基业长青》中的结论一样真实而实用。如果说《基业长青》向世人展示了长空雄鹰的高瞻远瞩的话，《从优秀到卓越》则在阐述管子"夫欲得天下者， 必先得人"道理的同时，提醒我们注意--沼泽地里有巨鳄！ 无疑，这是在商界与长空雄鹰同样伟大，但却更为凶悍的一种动物。 2002年6月28日 俞利军简介：，浙江海盐人，著名翻译家、国际营销专家。长期从事外经贸教学、科研和咨询工作，现为美国科特勒营销集团顾问、对外经济贸易大学WTO研究中心特约研究员。近年来，已在国内外核心刊物发表论文3O余篇，出版专著、工具书和译著近20部，主要有《市场营销导论》、《营销大未来》、《国家营销》、《品牌的精神》、《牛津英汉双解商业英语词典》等。1 翘楚中的翘楚 "回顾一生的辛劳，我最自豪的很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。" 惠普公司共同创始人威廉·休利特 1990年 "我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，以便它延续千秋万代。" 宝洁前任首席执行官约翰·斯梅尔 在宝洁庆祝15O周年大会上的讲话 1986年 本书不是探讨眼光远大的魅力型领袖，不是探讨高瞻远瞩的产品观念或市场眼光，甚至不是探讨拥有"企业梦想"的问题。 本书探讨的是更重要、更持久和更实在的事情，是一本探讨高瞻远瞩公司的书。 何谓高瞻远瞩公司（visionary company） ？高瞻远瞩公司是所在行业中第一流的机构，是皇冠上的明珠，广受同行崇拜，对所处的世界有着深远的影响。此中关键在于：高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。作为领导者，无论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世；所有高瞻远瞩的产品和服务--所有"伟大的构想"最后都会过时。的确如此，整个市场都可能过时和消失，但是高瞻远瞩公司却会长期枝繁叶茂，经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而继续生存。 请你暂停一下，在心里拟出一张高瞻远瞩公司的名单，设法想出5－1O家符合下列标准的机构： ·所在行业中第一流的机构 ·广受企业人士崇敬 ·对世界有着不可磨灭的影响 ·已经历很多代的CEO ·已经历很多次产品（或服务）生命周期 ·1950年前创立 查对一下你的名单，它们有什么地方让你特别动容？你注意到什么共通的特性吗？什么原因可以解释它们持久不坠的素质和繁荣？它们何以有别于其他具有相同机会、却没有获得同样地位的公司？ 我们在一个长达6年的研究项目中，决心找出一批高瞻远瞩公司，系统地研究它们的历史发展，验证它们何以有别于一组精心选择的对照公司（comparison company），从而发现它们长期拥有杰出地位的根本因素。本书呈现的就是这个项目的研究成果，以及这些成果的实际运用价值。 我们希望从一开始就声明："对照公司"不是差劲的公司，也不是完全没有远大眼光的公司。它们也是优秀的公司，大多数和高瞻远瞩公司生存得一样长久，而且营运绩效胜过一般上市公司。但是，在我们的研究中，它们的整体地位不及高瞻远瞩公司，在大部分情况下，你不妨把高瞻远瞩公司看成金牌得主，把对照公司看成银牌或铜牌得主。 我们选择"高瞻远瞩公司"这个名称，而不用"成功的"或"长盛不衰"公司，为的是反映它们是与众不同、非常特别的一种机构，绝非成功和长盛不衰所能充分形容。在大部分情况下，它们是本行业里精英中的精英，翘楚中的翘楚，而且数十年如一日，许多公司成为世界经营管理方法的典范--事实上是偶像。表1．l所列系本研究涵盖的公司。我们声明：这些公司并非仅有的高瞻远瞩公司，后文会说明我们选择这些公司的方法。 表1.1本研究探讨的公司 高瞻远瞩公司 对照公司 3M 诺顿公司（Norton） 美国运通公司（American Express） 富国银行（Wells Fargo） 波音公司（Boeing） 麦道公司（McDonnell Douglas） 花旗银行（Citicorp ） 大通曼哈顿银行（ChaseManhattan） 福特汽车公司（Ford） 通用汽车公司（GM） 通用电气公司（General Electric） 西屋公司（Swestinghouse） 惠普公司〔Hewlett－PacMrdl） 德州仪器公司（Texas Instruments） IBM公司 宝来公司（Burroughs） 强生公司（JOhnson＆Johnson） 必治妥施贵宝公司（Bristol－Myers Squibb） 马利奥特公司（Marriott） 霍华德·约翰逊公司（Howard Johnson） 默克制药（Merck） 辉瑞制药（Pfizer） 摩托罗拉公司（Motorola） 先力时公司（Zenith） 诺世全公司（Nordstrom） 梅维尔公司（Melville） 菲利普·莫里斯公司（ Philip Morris） 雷诺·纳比斯克公司（R.J.Reynolds Nabisco） 宝洁公司（Procter＆Gamble） 高露洁公司（Colgate） 索尼公司（ Sony） 健伍公司（Kenwood） 沃尔玛（Wal-Mart） 美利坚百货公司（Ames） 迪斯尼公司（Walt Disney） 哥伦比亚电影公司（Columbia） 这些高瞻远瞩公司虽然杰出，纪录却绝非完美无缺。（审视一下你本人列出的高瞻远瞩公司，我们怀疑在其历史中，这些公司中的大多数，甚至所有公司至少经历过一次严重的挫折，有的可能经历过好几次。）迪斯尼在1939年遭遇严重的周转困难，被迫公开上市；后来，在8O年代初期，股市做手看上它低迷的股价，使它几乎无法以独立的实体继续生存。波音公司在3O年代中期、4O年代末期都面临过严重的困难，到7O年代初又遇到严重困境，裁员6万多人。3M诞生之初，是一家失败的矿场，在2O世纪初期几乎倒闭。惠普公司在 1945年面临严重的挫折，1990年眼睁睁地看着股价跌破票面值。索尼创业前5年（1945年一1950年）推出的产品一再失败，到7O年代，在录像机市场争夺战中，自己的贝它小带系统败给VHS大带系统。福特汽车在8O年代初期出现美国企业史上最大的年度亏损，3年内共亏损33亿美元，之后才开始令人称羡地反败为胜和长久所需的企业再造。花旗银行早在1812年，也就是拿破仑进攻莫斯科时创立，但是在19世纪下半叶以及 1930年代大萧条期间，都曾营运不振，到8O年代末期，因为应付全球不良贷款组合的问题，又苦苦挣扎，IBM在1914年几乎破产，1921年时再度濒临破产边缘，到9O年代初期又遭遇困境。 的确，本研究中所有高瞻远瞩公司在某些时候都曾遇到过挫折、犯过错误，有些公司在我们撰写本书时正经历困难；但是--这一点是关键--高瞻远瞩公司展现出可观的弹性，展现出从逆境中恢复的能力。 因此，高瞻远瞩公司能够获得杰出的长期绩效。假设你在 1926年 1月 1日各投资一美元，分别购买纽约证券交易所大盘指数基金、对照公司股票基金、高瞻远瞩公司股票基金，此后你把所有的胜利都再投资，并随着这些公司的挂牌上市而调整（未上市前都放在大盘指数基金里），到1990年 12月31日，你投资在大盘指数基金的钱，会成长到415美元，的确不赖；你投资在对照公司股票基金的钱，会成长到955美元，是投资大盘指数基金的两倍多；而你投资高瞻远瞩公司股票基金的钱，会成长到6 356美元，是投资对照公司股票基金的6倍多，是投资大盘指数基金的15倍多。（图l．l显示从1926年至1990年的股票回报，图l．2显示同期高瞻远瞩公司和对照公司与大盘指数基金的比率。） 但是，高瞻远瞩公司的成就绝不只是创造了长期经济报酬而已；它们已经融入社会的结构里。想想看，如果没有它们的产品和服务，这个世界给人的观感会多么的不同！如果没有思高牌胶带和"如意贴"便条，没有福特T型车和野马车，没有波音7O7和波音747喷气式客机，没有汰渍洗衣粉和象牙香皂，没有美国运通卡和旅行支票，没有花旗银行率先大举推广的自动柜员机，没有强生的邦迪和泰诺止痛药，没有通用电气的电灯泡和家电产品，没有惠普的计算机和激光打印机，没有IBM的36O系列电脑和精选牌电动打字机，没有马利奥特连锁酒馆，没有默克制药厂的抗胆固醇药，没有摩托罗拉的手机和寻呼机，没有诺世全对顾客服务标准的影响，没有索尼的特丽珑彩电和随身听，这个世界会是多么的不同。想想看，有多少小孩（和成人）跟迪斯尼乐园、米老鼠、唐老鸭和白雪公主一起长大。想想看，如果美国都市的高速公路旁没有万宝路牌香烟特有的牛仔广告板，美国乡间如果没有沃尔玛的商店，又会是什么样的情景。无论是好是坏。这些公司已经为世界留下了无可磨灭的烙印。 令人兴奋的是：应当思考这些公司为什么会自成一格，成为我们认定的高瞻远瞩公司。它们是如何草创的？它们从小小的新创企业茁壮成长为全球性的机构，在发展期间是如何应付不同变化？它们成为大企业后又是什么样的共同特质使它们有别于其他大公司？我们从它们的发展中可以学到什么有用的教训，以便有志创立、发展和维持这种公司的人士加以应用？我们请你一起来探索这些问题的答案。 本章的后半部说明我们的研究方法，然后在第2章一开始就呈现我们的发现，包括一些令人惊异和违反直觉的发现，但首先请允许我们说明12个在研究过程中打破的迷思。 ＞＞破除12个迷思 迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。 事实：靠"伟大的构想"创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，也有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司，就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。 迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。 事实：高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展 可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型--的确如此，有些人刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。和对照公司的 CEO相比，高瞻远瞩公司的CEO更倾向这样。 迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。 事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，"尽量增加股东的财富" 或"追求最大利润"一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。 迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的"正确"价值组合。 事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的"正确"核心价值组合。的确如此，两家公司 可能拥有截然不问的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值甚至不见得要能"启迪人心"或"合乎人道精神"，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值，高瞻远瞩公司不问"我们应该珍视什么？"只问"我们究竟实际珍视的是什么？" 迷思五：惟一不变的是变动。 事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。高瞻远瞩公司的核心价值基础稳 如磐石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。 迷思六：绩优公司事事谨慎。 事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身"胆大包天的目标"。这种目 标像攀爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力进发，并创造巨大的前进动力。高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。 迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。 事实：只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是觉得胜任愉快、前途光明、再快乐不过了，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎像教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确，根本不容纳不愿或不符合它们确切标准的人。 迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。 事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。 时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是"我们多方尝试，保留可行的"项目"的结果。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都能更好地说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。 迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。 事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们总长高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（6倍）。这一点粉碎了自己人没有重大变革和新鲜构想的一般看法。 迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。 事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争 对手是他们不断自问"如何自我改进，使明天做得比今天好？"的附带结果，它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了150年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已"做得够好了"。 迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。 事实：高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。非此即彼是一种纯粹理性 的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要用自行培养的经理，就不会有根本的变革；要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标；要赚钱，就不能根据价值观和目的行事。 高瞻远瞩公司并非如此，它们采用"兼容并蓄的融合法"，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。 迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠"远见宣言"。 事实：高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发布了远见宣言（不过它们通常都有类似的 声明）；它们跨身伟大公司之林，也不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种远见、价值观、目的、使命或发人深省的声明（但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了）。在建设高瞻远瞩公司的过程中、拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。 ＞＞研究项目 缘起：谁是3M公司的高瞻远瞩的领袖？ 1988年，我们开始探究企业"远见"的问题。确实有"远见"这种东西吗？如果有，它到底是什么？从何而来？为什么企业会做出高瞻远瞩的事情？"远见"这个词颇为报章杂志和管理学者注意，可是我们对于所看到的东西却很不满意。 例如，有太多的人搬弄、运用"远见"这个词，运用的方式大不相同，造成了混乱。有人认为远见使人像算命仙哲一样能看出未来的市场；有人认为是洞察科技或产品的能力，像制造出苹果电脑一样；也有人强调是组织为未来编织的美梦，包括价值观、目的、使命、目标、理想工作场所的形象，等等。结果众说纷坛，莫衷一是。难怪有这么多精明实际的企业界人士对于整个"远见"的观念持高度怀疑。这一名词实在是太模糊，太不实际了。 此外--这一点最令我们困扰--几乎在所有和远见有关的讨论和文章里，都隐隐浮现所谓的"高瞻远瞩的领袖"，这种人经常都深具魅力和知名度。但是，我们自问，如果高瞻远瞩的领袖对杰出组织的发展这么重要，请问3M的魅力型高瞻远瞩领袖是哪一位？我们不知道。你知道 吗？几十年来， 3M一直是普受赞赏--几乎可说是崇拜--的公司，可是却没有几个人说得出3M现任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。 很多人会说3M是高瞻远瞩公司，但是，无论是现在还是过去，3M似乎没有一位堪称典型、知名度高、又高瞻远瞩的魅力型领袖。我们查阅3M的历史，知道这家公司在19O2年创立，所以，即使3M有过一位高瞻远瞩的领袖，几乎可以确定也早就过世了（到1994年为止，3M一共历经10代CEO）。很明显的，也不能把3M大部分的成就归功于某种高瞻远瞩的产品观念、市场洞察力或幸运，没有什么产品或幸运能够创造公司近百年的优异表现。 我们想到，3M代表的是超越高瞻远瞩的领袖、高瞻远瞩的产品、高瞻远瞩的市场洞察力或高瞻远瞩、激励人心的宣言以外的事物，我们认定这家公司最适于称为高瞻远瞩公司。我们就这样展开了深入的研究。简单地说，我们这个研究项目有两个主要目的： 一、找出极为高瞻远瞩公司共同拥有、使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构。 二。有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、发展和维持高瞻远瞩公司的人士。 第一步：确定研究对象 经过考虑后，我们决定自己不应该拟具名单，因为我们有可能偏爱某家公司，而不喜欢另一家，我们对企业界可能了解得不够，可能偏爱我们比较熟悉的科技公司和设在加州的公司。 为了让个人偏见减到最少，我们决定在大范围的基础上，找出不同规模、产业、形态和地理位置的杰出公司，针对这些公司的CEO进行调查，请求他们协助拟定高瞻远瞩公司的名单，以供研究。我们相信，杰出公司的CEO们以其最高层从业者的独特有利地位，在选择公司时应该有最明智、最独到的判断，我们对CEO提供的信息十分信任，超过学术界人士提供的材料，因为他们经常接触建立和管理公司的实际挑战和实务。我们认为，他们对本身所属行业和相关产业，应该拥有绝佳的实务知识。我们也认为，高效率的CEO会密切注意与本公司合作或竞争的公司。 1989年8月，我们从下列公司名单中精心选择700位具有代表性的CEO进行调查： ·《财富》杂志50O强工业公司 ·《财富》杂志5OO强服务业公司 ·《公司》杂志5OO强未上市公司 ·《公司》杂志 1O0强上市公司 为了确保选出的公司能代表各行各业，我们根据《财富》杂志工业和服务业两种50O强企业排行榜，从每一种产业类别选择CEO，两种排行榜各选出25O位。《公司》杂志的排行榜可以保证较小型的公司得到适当的代表，上市和未上市公司也一样（我们从这两种名单中，各调查了2OO家代表性公司）。我们要求每位CEO最多提名5家他们认为"最为高瞻远瞩"的公司，我们特别要求他们亲自回答，不要授权组织里的其他人回答。 我们一共收回165份问卷，回收率是23.5％，平均每份问卷上列出32家公司。经过一系列的统计分析，证实收到的是名单中的代表性样本。换句话说，没有哪个组织的CEO主导最后的调查名单，我们得到全美各地、各种形态及规模的公司提供的代表性资料。 我们应用这些调查资料，找出 CEO最常提到的2O家组织，拟出一份供研究的高瞻远瞩公司名单，然后剔除1950年以后创立的公司，因为我们认为如果是1950年前创立的公司，已经自行证明并非受惠于单一领导或一个伟大的构想。我们严格采用 195O年以前创立的标准，把研究用的最后名单减为18家公司，其中最年轻的公司在1945年创立，最老的公司在1812年。在我们做调查时，这 18家公司的平均年龄是98岁，平均创立日期是 1897年，居中的创立日期是19O2年。（创立年份请参见表 l．2。） 表1.2高瞻远瞩公司的创立年份 创立年份 公司名 1812 花旗银行 1837 宝洁公司 1847 菲利普·莫里斯公司 1850 美国运通公司 1886 强生公司 1891 默克制药 1892 通用电气公司 190 诺世全公司 中点 1902 3M公司 1903 福特汽车公司 1911 IBM公司 1915 波音公司 1923 迪斯尼公司 1927 马利奥特公司 1928 摩托车罗拉公司 1938 惠普公司 1945 索尼公司 1945 沃尔玛公司 第二步：避免"发现大楼"的陷阱（使用对照公司） 我们可以简单地把这些高瞻远瞩公司放在一起进行研究，探讨它们的共同特质，但这种分析方法有一个根本的缺陷。 如果我们只寻找共同特质，会有什么结果呢？举一个最极端的例子，我们会发现这18家公司全都有自己的大楼！也就是说，高瞻远瞩公司百分之百和有大楼相关。同样道理，也可以发现，办公桌、支付系统、董事会、会计系统和高瞻远瞩公司也都百分之百相关。总之，读者知道我们所说的意思。如果我们就此下一个结论，说拥有大楼是成为高瞻远瞩公司的关键因素，一定是荒谬至极。不错，每家公司都有大楼，所以，发现高瞻远瞩公司百分之百拥有大楼毫无价值。 我们这样不厌其烦，是因为有很多研究和文章陷入这种常识性陷阱。假设你研究一组成功的公司，会发现它们强调重视顾客、改善品质或授权，你怎么知道自己发现的管理方法，其价值可能只等于发现公司拥有大楼呢？你怎么知道这种发现确实是使成功公司和其他公司有区别的东西？你不知道，也不会知道--除非你有一个对照组，有一群对照公司。 关键问题不在于"这些公司有什么共同之处？"而在于"这些公司本质上有什么不同？什么东西使这些公司有别于那些公司？"因此，我们得出一个结论：要达到我们的研究目标，只有拿高瞻远瞩公司和起步类似的其他公司做对照研究，才是惟一的方法。 我们系统地为每一家高瞻远瞩公司精心选择了一家对照公司（请见表1.1）。选择的标准如下： 创立时代相同：对每个高瞻远瞩公司，我们都找一家和它在相同时代创立的对照公司。本研究中的对照公司创业平均日期是 1892年。高瞻远瞩公司则是 1897年。创业时产品和市场相似：我们还寻找创立初期拓展类似产品、服务和市场的对照公司，但是在后来的岁月里，所属产业不一定和高瞻远瞩公司相同，我们希望找出起步相同、最后未必处在相同地位的公司。例如，摩托罗拉（高瞻远瞩公司）拓展到远超出消费类电子产品之外的领域，先力时（它的对照公司）却没有；我们希望看出是什么东西导引出这些差距极大的结果。受访CEO提到的次数较少：我们在寻找被CEO们在问卷里提名次数远比高瞻远瞩公司少很多次的公司，我们选择高瞻远瞩公司时，既然主要依靠CEO，希望选择对照公司时，也依靠同样的信息来源。对照公司不差劲：我们不希望拿高瞻远瞩公司和彻底失败或表现差劲的公司比较，我们相信如果对照公司是保守的公司（也就是说，与其它优秀公司比较〕，会使我们的研究结果更有价值、更有可信度。如果我们拿高瞻远瞩公司和一败涂地的对手相比，所发现的差异并不会有什么价值，就像把奥运冠军和高中校队相比一样．找到的差异不具意义。但是，拿奥运冠军和银牌或铜牌得主相比，找到有系统的差异，就大为可信和有用得多。我们希望比较金牌队伍和银牌或铜牌队伍，使我们的发现具有真正的意义。 第三步：历史与演进 我们决定不畏艰辛，就整个历史彻底审视这些公司。我们不只问"这些公司达成今天的状况是什么因素促成的？"我们主要问下面这类问题："这些公司是怎么起步，怎么演进的？怎么应付规模小、财务紧的困境？怎么管理从创新企业变成守成企业的转型？怎么处理从创办人到第二代管理层的转型？怎么应付战争和大萧条之类的历史事件？怎么适应革命性的新科技发明？" 我们基于三种原因进行这种历史分析。 第一，我们希望搜集到的东西不但对大公司的读者有价值，对中小型公司的人士同样有用。 第二，更重要的是，我们相信惟有演进式的角度，才能引导大家了解高瞻远瞩公司背后的根本动力。打个比方，你不可能完全了解美国，除非你了解美国的历史--独立战争、立宪理想、南北战争、开发西部、3O年代的大萧条和杰斐逊、林肯、罗斯福等先贤们的影响力，以及其他历史因素。我们认为，公司很像国家，两者都反映过去事件和基本遗传因素的塑造力量。这种因素根植于上溯的世代。 想了解默克公司，怎么可能不审视乔治·默克在192O年代奠定的基本哲学基础：药品意在治病救人，不在将本求利，但利润随之而来。如果不了解3M公司初创时濒临破产的窘况，又怎能深入理解它的今天？如果不了解通用电气公司自19世纪早期即已形成的领导人选拔过程，又怎能深入理解杰克·韦尔奇领导下的通用电气呢？如果不了解指导强生公司对付危机的强生信条（1943年形成），又怎能深入理解8O年代强生公司对持泰诺药中毒危机的反应呢？我们肯定无法理解。 第二，我们相信，从历史观点做出的比较分析，结论一定强而有力。只审视高瞻远瞩公司和对照公司目前的状况，好比只看马拉松赛跑的最后3O秒，虽然一定看得到谁赢得金牌，但是不知道他为什么会赢。要完全了解比赛的结果，你必须要看整个比赛和导致这种结果的源头，看看许多选手训练和准备比赛时的情形，以及第一、第二、第三公里的表现，等等。同样的，我们希望追本溯源，以便找到下述有趣问题的答案： ·摩托罗拉如何从不起眼的电池修理业务起家，跨进汽车收音机、电视机、半导体、集成电路及移动通信行业？而先力时同时以类似的资源起家，为什么却从未在电视机以外的领域扮演过主要角色？ ·宝洁创立后，如何能够继续冲刺15O年，而大多数公司能够生存15年就算是幸运了？宝洁创业远在对手高露洁之后，却如何取得最后胜利，成为本行业的第一？ ·惠普如何能在威廉·休利特和戴夫·帕卡德退隐后继续保持健康和活力，而一度是华尔街趾高气扬的宠儿的德州仪器，在帕特·哈格蒂下台后却几乎自我毁灭？ ·为什么迪斯尼在历经多次敌意购并企图之后仍都能存续和繁荣，变成美国的象征，而哥伦比亚电影公司却渐趋没落，从来没有成为一种象征，最后变卖给一家日本公司？ ·波音在商用客机方面，如何从默默无闻到出人头地，夺取麦道世界首席商用客机制造商的地位？波音在50年代做了什么麦道没有做的事？ 不受时间限制的原则：回顾历史是否可以合理地引出结论？回顾企10年、3O年、5O年或1OO年前的作为，是否可以学到什么东西？世界的确变化剧烈，而且会继续变化。这些公司过去用的特殊方法或许不能直接用在未来，我们承认这一点，但是，我们在整个研究中，不断地寻找基本的而不受时间限制、或许可以跨越时代的根本原则和形态。例如，高瞻远瞩公司用来"保存核心和刺激进步"的特殊方法（本书一直探讨的关键原则）今后会继续演进，这个基础原则是不受时间限制的，在1850年、1900年、1950年和2O5O年，都是同样有效的基本原则。我们的目标是要从公司长期的历史中得到知识，开发出有用的观念和工具，供有心成为下世纪高瞻远瞩公司的企业组织运用。 的确，如果要我们指出本书和其他管理书籍最大的不同，那就是我们纵观这些公司历史并与其他公司相比较。这一点在破除根深蒂固的迷思，在辨明可以跨越产业限制、可以长久运用的根本原则上，是一个关键的方法。 第四步：寻找真理 选定公司、决定历史性比较方法后，我们碰到了另一个难题，即，我们在公司长久的历史中到底要寻找什么东西：应该着重研究企业战略，还是着重研究组织结构、管理、文化、价值观、制度、产品、产业状况？由于事先不知道高瞻远瞩公司长盛不衰的原因，我们不能专注于狭隘的研究重点，而必须从广泛的层面上寻找证据。 整个研究中，我们以达尔文为师，时时想到他乘"小猎犬号"航行5年，漫游加拉帕戈斯群岛，看到各种不同的大龟和其他物种的情景，这种不期而遇的观察在他心里酝酿，在他整个航程中以及回到英格兰后一直刺激着他的思考。他能够得到新观点，原因之一是他有幸偶然地进行了观察，他并非特意去寻找不同的大龟，而这些古里古怪的大龟却呈现在眼前，不符合既有的物种假说。我们也希望有不期而遇、可能刺激我们思考的发现。 但是，我们不想毫无目标，而是希望更有系统地寻找发现。因此，我们采用"组织流分析"技术系统地搜集完整的资料，研究小组从每一家公司的整个历史中，搜集和标定了9大类的信息（见附录3中表A.I），包括：组织、业务策略、产品和服务、技术、管理、股东结构、文化、价值观、政策和外在环境，几乎涵盖企业的所有层面。我们系统地分析了自1915年起的财务年报，1926年起的每月股票投资回报率，此外，还浏览美国从 18OO年至 1990年的一般历史和商业史，以及所研究的公司所属产业的整体状况。 为了搜集平均90多年历史的36家公司的资料，我们参阅了将近 1OO本书。3 000多份文件，包括文章、案例、档案、公司出版物、录像片等等。保守估计，我们查阅了超过6万页的材料，实际数字很可能接近1O万页。这些文件装满三个一人高的档案柜、4个书架，存储在电脑里的财务资料和分析则多达2O兆字节，（附录3表A．2扼要列出了我们的资料来源。） 第五步：分析 接下来是最困难的工作，我们从数量惊人的资料中，归纳出几个重要的观念以贯穿全局，组织研究所得的大量细节和证据。我们寻找反复出现的模式，努力辨认基本的趋势和力量，希望找出能够解释高瞻远瞩公司的历史轨迹、提供经理人参考的实用方针，以便建立公司的实力，迎接21世纪。 我们发现的基本架构来自比较分析，整个研究过程中，我们不断地回归根本的问题，即"在长久的历史里是什么使高瞻远瞩公司有别于对照公司？"附录3中各个表给出了我们比较的各种方法，在此后书中将不断引用。 我们也把分析比较过程和创造过程结合为一，希望尽量打破商学院教条和一般管理书籍的束缚。我们尤其希望用表面上和商业无关的观念刺激我们的思考，使之与我们在研究中的观察所得合二为一。因此，我们大量阅读和商业无关的科目，如生物学（尤其是进化论）、遗传学、心理学、社会心理学、社会学、哲学、政治学、历史学和文化人类学。 第六步：实战演练 整个研究期间，我们一直把研究结果和观念放在严肃的实际状况下考察，方法是通过我们的顾问咨询活动和拥有的董事会职责予以验证。本书撰写时，我们亲自把研究得到的架构和工具，直接应用到3O多家公司里，涵盖营业额1000万美元以下的小公司，到几百亿美元的《财富》杂志5O0强企业，涵盖的行业范围广大，包括电脑、保健、医药、生物科技、建筑、零售、邮购、运动器材、电子仪器、半导体、电脑软件、连锁电影院、环境工程、化学和商业银行、我们经常在CEO们的直接要 求下，和高级经理们合作，在企业界若干最敏锐、最务实、最难缠和最精明的人士之前呈现我们的这种构想。"实战演练"提供了可贵的回馈循环，有助于我们在研究期间继续改进我们的观念。例如，在一家制药公司举行的研讨会上，一位经理问道："核心价值有正确和错误之分吗？换句话说，是核心价值的内容最重要，还是不管核心价值的内容如何，真实性和一贯性最重要？有没有所有高瞻远瞩公司都体现出来的一组特定核心价值？"然后我们就回到我们的研究资料，系统地回答这些问题（详见第三章），从而完成从研究到实用再回归研究的循环（参看图1．3）。这种研究、观念和框架、实际应用的循环在我们5年研究计划中，曾经在很多问题上出现过很多次，对本书有很大的贡献。 ＞＞让证据说话 所有的社会科学研究项目都有先天的限制和困难，我们的也不例外。例如，我们不能像科学实验一样，进行受控的、可重复的实验，在假定其他因素不变的前提下，改变某一因素，观察结果的变化，我们希望做出企业的培养皿，但是做不到；我们只能采用真实历史的情形，最大限度地加以利用。在书未附录1里，我们列举了多种问题（并给出答案），这些都是精明的读者对我们的研究方法可能提出的质疑。 然而，即使有这些质疑，光是根据我们所查阅的丰富资料，加上从研究到理论到实用持续不断的循环程序，就足以使我们有信心认定我们的结论是合理的；或许最重要的是，这些结论有助于发展杰出的企业组织。我们不敢宣称发现了绝对真理，任何研究社会科学的人都不能这样声明，但是我们敢说，这个研究使我们更加了解企业组织，在如何建立杰出企业观念和工具方面，我们得到了胜过既有成果的东西。 现在，我们和你一起分享成果，希望你尽量利用这本书，因为这些公司的历史可以告诉我们很多东西。但是，我们希望你在阅读的同时用批评和客观的态度思考。我们宁愿你慎思明辨，最后拒斥我们的发现，也不愿意你盲目而毫不质疑地接受，让证据自己说话，而你是法官和陪审员。2 造钟，不是报时 "最重要的，是有能力不断地建立制度--从不停止，从不回顾，从无结束……最后分析来看，沃尔特·迪斯尼最伟大的创造是沃尔特·迫斯尼（公司）。" 《迪斯尼之梦》作者理查德·席克尔 "从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。" 沃尔玛公司创办人萨姆·沃尔顿 想像你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说："现在是 14O1年4月 23日，凌晨2 时36分 12秒。"这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂个是更令人赞叹不已吗？拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是"报时"；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是"造钟"，我们研究所得的第一要点，也就是本章的主题，是要说明高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。 得出这个结论时，正是在我们的研究证据打破两个普受珍视、主导一般人想法和商学院教育多年的迷思--伟大构想和魅力型伟大领袖--之后。在一个最有意思和最重要的研究结论中，我们发现，要创造和建立高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。事实上我们发现，魅力型领袖带来的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关。这些令人惊异的发现，迫使我们从一个全新的角度。用一个和过去不同的方法来审视公司的成就。这些发现也有大力解放企业经理和企业新秀的意义。 ＞＞"伟大构想"的迷思 1937年8月 23日，两位20岁出头。刚刚毕业，没有多少商业经验的工程师聚在一起，商讨成立一家新公司，但是对公司要做什么产品，他们却没有明确的概念。他们只知道两个人想创立一家公司，从事范围广泛的电子工程业务，他们大动脑筋，想出很多种产品及想像中的市场潜力，但是他们没有令人激赏的"伟大构想"，作为这家新创企业的奠基启示。 休利特和帕卡德决定先创立公司，再考虑应该制造什么。他们只是开始向前走，尝试做任何可能使他们赚点钱以脱离草创阶段和付得出电费的东西。休利特说： 我偶尔和商学院的人提起这段经历。我说我们创业时没有任何计划，我们是地地道道的机会主义者。管理学教授听了都大惊失色。那时候只要能赚钱，我们什么都做。我们做过保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器，还有一种让人减轻体重的震荡器。 当时我们是这样子的，大约有5OO美元的资本，设法做些别人认为我们或许能做的东西。 保龄球越线指示器设有成为市场上的革命性产品，马桶自动冲水器和减肥震荡器也一无所成。事实上，这家公司辛辛苦苦地摸索了将近一年，才做到第一笔大买卖，向迪斯尼公司卖出8部声音示波器，在电影《幻想曲》里使用。即使有了这种成果，惠普公司仍然继续以漫无目标的方式，东摸西搞地做过好多种产品，一直到40年代初期得到战时的国防合问，公司才大有起色。 德州仪器恰好相反，公司的起源来自一种极为成功的创业产品。德州仪器的前身地质服务公司在1930年创立，是"第一家独立经营、制造探测油田的震测反应器的公司，公司的德州实验室开发和生产这种用途的仪器。"德州仪器的创办人跟休利特和帕卡德不同，他们创立公司的目的是要利用一个特别的科技和市场机会，德州仪器根据一个"伟大的构想"创立，而惠普并非如此。 索尼也不是，1945年8月，公司创办人井深大创业时，没有特别的产品构想。井深大和7位创业时的员工在公司成立之后，长时间开会，想决定要制造什么产品。公司成立后不久加入的盛田昭大说："一群人坐在会议室……开了好几个星期的会，设法想出这家新公司可以做的业务，好赚点钱经营下去。"他们考虑过很多种可能性，从绿豆汤到小型高尔夫球机和计算尺都有。不仅如此，索尼尝试的第一个产品（电饭展）不能顺利使用，第一个重要的产品（录音机）在市场上也销售失败。索尼在创业初期，勉强靠着在布里缝上电线，制造粗糙但是有销路的电热毯维持生计。健伍的创办人和索尼的井深相反，心里似乎想好了一种特别的产品。他在 1946年创业时，把公司定名为"春日无线电器公司"。根据《日本电子年鉴》，"健伍公司始终是音响科技方面的专业先驱。" 萨姆·沃尔顿和井深大、休利特同属传奇人物，他创业时也没有伟大的构想，他开办事业时什么也没有，只有要为自己工作的意愿，和一点点有关零售业的知识和极大的热情。他可不是在某一天醒来后说："我有这种伟大的构想，要根据这一构想创立一个伟大的公司。"绝非如此。沃尔顿在1945年起家时，只是在阿肯色州纽波特这个小城里拥有一家富兰克林加盟杂货店。沃尔顿在《纽约时报》的访问中说："我对自己要创立的事业规模没有任何梦想，但是，我总是有信心，认为只要做好工作，很好地对待顾客，我们的前途一定无限。"沃尔顿从一家商店开始，一步一个脚印地积累力量，直到他创立公司近20年后，乡村折扣连锁商场的"伟大构想"才自然地跳了出来。他在其传记《美国制造》一书里写道： 经过这么多年后，大家多多少少得到一种印象，认为沃尔马是我在中年时凭空想像出来的，认为就是这个伟大的构想一夜之间变为成功的故事。但是（第一家沃尔玛百货商场）完全是出自我们从1945年以来一切努力的自然发展--这是我不能完全让事情自然发展的另一个例子，是另一个试验，而且就像大多数一夜成功的故事一样，沃尔玛大约经过了2O年的酝酿。 和沃尔玛形成对照的是，美利坚百货的故事具有商业上的讽刺意味。在乡村折扣零售商场方面，美利坚百货一开始就领先沃尔玛达4年之久。事实上，米尔顿·吉尔曼和欧文·吉尔曼1958年创立美利坚百货时，就是怀着一心要拓展乡村折扣零售事业的"伟人构想"，他们"相信折扣商场在小城镇应该会成功"，而且他们公司营业的第一年，就创造了 1OO万美元的销售额（沃尔顿 1962年才开设第一家乡村折扣零售商场，在此之前，他只是经营若干附设在城镇主要大街的小型杂货商场）。美利坚百货也不是惟一走在沃尔玛前面的公司。根据沃尔顿传记的作者范斯·特林布尔的说法，"（1962年时）已经有别的零售商在尝试做他正要做的事情，只是他做得比任何人都好"。 惠普、索尼和沃尔玛使深入人心的公司起源神话遭到沉重打击，这个神话描绘一位高瞻远瞩的企业家创办公司，并利用一种高瞻远瞩的产品构想或洞察市场的能力；这个神话主张：开创高度成功企业的人士通常一开始就有一个高明的构想（技术、产品、市场潜力），并且利用了一次优秀产品生命周期的成长曲线。虽然这一神话令人动容而且深入人心，但是高瞻远瞩公司的创立情形显示，这一神话并不具有普遍性。 的确如此，在我们研究的高瞻远瞩公司中，只有少数几家可以溯源自伟大的构想或奇妙的创业产品。威拉德·马利奥特有意自行经营商业，却不清楚自己该进入哪一行，最后决定做他所能想到的惟一可行的构想：取得加盟合约，在华盛顿开设一家艾德熊饮料小店。约翰·诺斯特龙刚刚从阿拉斯加淘金回来，不知道自己还能做什么。诺世全公司创立时只是西雅图市区一家小鞋店，仅有一个店面。默克创办时只是一家德国化学药品的进口商。宝洁创立时只是一家肥皂和蜡烛制造厂--1837年时，辛辛那提有18家这样的公司，宝洁不过是其中之一。摩托罗拉创业维艰，为西尔斯收音机修理电池消除器。菲利普·莫里斯创立时只是伦敦庞德街上一家小小的香烟零售店。 还有，我们研究的高瞻远瞩公司中，有些像索尼一样，一开始就遭受一连串的失败。3M开始时是一家失败的金刚砂矿场，公司股东持有的股票价值大跌，跌到在酒吧里"两股只能换一杯廉价威士忌"。3M不知道还能做什么东西，就开始制造砂纸，在草创期间，3M艰难到第二任总裁在任期的头11年里根本没有领过薪水。相反，3M的对照公司诺顿一创业就在迅速成长的市场上推出创新产品，而且在开业的头15年里，除了其中一年之外，每一年都稳定地分红，15年内公司的资本扩增了15倍。 威廉·波音的第一架飞机失败了（"模仿马丁公司的水上飞机，用手工制造的笨重水上飞机"，没有通过海军的测试）。在创业的最初几年里，他的公司困难到必须从事家具业务才能维持下去的地步。相比之下，道格拉斯飞机公司创立后推出的第一架飞机就极为成功。设计这架飞机时，目标就是要成为历史上第一架不间断飞行横贯美国东西海岸、载重超过机身重量的飞机。道格拉斯把这样的设计改成鱼雷轰炸机，大量卖给美国海军。道格拉斯和波音不同，从来不需要进入家具业以维持公司生存。 沃尔特·迪斯尼的第一个卡通系列剧《爱丽丝漫游卡通仙境》（你可曾听说过？）在电影院里卖座惨淡。迪斯尼传《迪斯尼之梦》的作者理查德·席克尔写道："从任何角度来看，迪斯尼公司都是步履沉重、业务不振、产品陈腐的企业。你惟一真正能够说的是，这是一部相当平凡、靠着摄影技巧注入生气的动画片。"哥伦比亚电影公司和迪斯尼不同，第一部作品就获得可观的成就，这部电影是 1922年出品的《慈悲胜过苛责》，只花了2万美元的成本，却有13万美元的收入，使哥伦比亚电影向前冲刺时，有相当多的现金做后盾，在不到两年内，得以支援制作了另外10部赚钱的电影。 ＞＞无需"伟大构想" 整体而言，在18家高瞻远瞩公司中，只有强生、通用电气和福特汽车三家公司，草创时受惠于创新而获高度成功的特定创业产品或服务，也就是说，受惠于一个"伟大的构想"，然而，我们也发现．即使是通用电气和福特，也使伟大构想的迷思略受打击，在通用电气的例子里，爱迪生的伟大构想最后证明不如西屋的构想伟大。爱迪生推动直流电系统，西屋推动远比直流电优越的交流电系统，后来交流电系统在美国市场取得最后胜利。福特汽车公司的例子恰好和流行的神话相反。亨利·福特并不是想出T型车后才决定根据这个构想创立公司的，而是因为他已经有了一家公司作为事业发展的基础，才能够充分利用T型车理念的优势。他在19O3年创立福特汽车公司为的是利用他在汽车发动机方面的天分--这是他多年来设立的第三家公司--并且推出5种车型（A、B、C、F和K型车），后来才在 19O8年 10月推出了闻名世界的T型车。事实上，从19OO到19O8年之间，在美国共成立了5O2家汽车制造公司，福特只是其中一家，当时生产汽车根本不是什么新观念。和高瞻远瞩公司恰好相反的是，我们发现，11家对照公司的创业基础远比高瞻远瞩公司更接近伟大构想的模式，这11家公司是美利坚百货、宝来、高露洁、健伍、麦道、诺顿、辉瑞制药、雷诺、德州仪器、西屋和先力时。 换句话说，我们在研究中发现，高瞻远瞩公司远不如对照公司那样靠"伟大的构想"开创事业生涯。此外，我们也发现，比较而言，无论最初的创业观念是什么，高瞻远瞩公司在草创时期，不可能像对照公司那样旗开得胜。在18对配对比较的例子中，只有二家高瞻远瞩公司初期事业比对照公司成功，有1O家对照公司初期比高瞻远瞩公司成功，有5对案例不分上下简而言之，我们发现，初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于免子。 我们在附录2中列出了所有高瞻远瞩公司和对照公司较为详细的创业基础。（虽然放在附录里，我们希望你还是浏览一下。把它放在后面是不希望打断本书的行文。） 如果你是个有前途的企业家，有意创立和构建一家高瞻远瞩公司，但是因为没有"伟大的构想"还没有采取行动，我们鼓励你卸下伟大构想这个迷思的负担。的确，证据显示，在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。 ＞＞公司才是终极的创造 在战略管理和创业精神的课程里，商学院教导学生，创业重要的是先靠好的构想和发展完善的产品／市场战略，然后在"机会之窗"关闭前穿越过去。但是，建立高瞻远瞩公司的人士常常都不是用这种方式行动或思考，在一个又一个的案例里，他们以行动勇猛地反驳商学院教导的理论。 因此，在研究计划之初，我们在解释公司为何成功时，就必须放弃伟大构想或高明策略的说法，而另寻新的原因；必须用不同的眼光审视过去的世界；必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。 换言之，我们必须认可报时和造钟之间的重大差异。 要迅速了解造钟和报时之间的差异，可以比较早期的通用电气和西屋。乔治·威斯汀豪斯在产品方面是个高瞻远瞩的人才和多才多艺的发明家。除了两屋公司外，他还创立了59家公司。此外，他也有洞察未来的神通，预见出世界会采用比较优秀的交流电系统，不会采用爱迪生的直流电系统，后来事实果然如此。但是，拿西屋和通用电气的第一任总裁查尔斯·科芬相比，科芬没有发明任何产品，但是他提倡一个具有重大意义的创新，就是成立通用电气实验室，这个实验室号称"美国第一个工业研究实验室"。乔治·威斯汀豪斯好比报时，科芬却是造钟；西屋最大的创造是交流电系统，科芬最大的创造是通用电气公司。 幸运之神偏爱持之以恒的人。这是简单的真理，是想成功构建公司的基石。构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，信奉"永远、永远、永远不放弃"的座右铭。但是他们坚持什么呢？答案是：公司。你应该随时准备取消、修正或改进一种构想（通用电气放弃自己最初的直流电系统，改为交流电系统），但是，绝对不要放弃公司。如果你把公司的成功和某个成功的构想划上等号--很多企业人士都这样做--那么，如果那个构想失败了，你很可能会放弃公司；如果那个构想恰好成功，你很可能对它产生一种情感上的牵绊，并且在公司应该大力前进、追求其他目标时，还沉溺在那个构想中。但是，如果你把公司--而不是把实施一个特定的构想、或把适时利用一个市场机会--当成终极的创造，那么你会坚持下去，不管构想是好是坏，你都会超越任何特定的构想，向成为持久不坠的伟大制度的目标迈进。 例如，惠普在创立之初，因经历连串失败和勉强算是成功的产品学会了谦虚。可是休利特和帕卡德继续摸索、坚持、尝试和实验，一直到后来才想出如何构建一家具有创新能力、足以表达他们的核心价值、并赢得能够持续创造优异产品美名的公司。他们出身工程师，本来可以追求成为工程师的目标，但他们没有这样做，而是迅速地从设计产品转型为设计组织、创造一个有利于产生伟大产品的环境。早在5O年代中期，休利特在一次内部演说中就展现出造钟的观点，他说： 我们的工程人员一直相当稳定，这是靠设 计、不是靠机遇得到的。工程师是有创造力的人，所以，我们在雇用一位工程师之前，先保证能够让他在稳定而安全的气氛下工作。我们也要保证每一位工程师在公司里有长期发展的机会，有适当的项目可做。还有一件事，就是我们要确保公司有适当的监督，使我们的工程师过得快乐，发挥最大的生产力……设计工程（程序）是我们最重要的产品之-……我们要推出你们从来没有见过的最佳工程计划。假使你们认为我们到目前为止已经做得很好，那就再等个两三年吧，等我们推动实验室所有的新人开始生产，所有的监督人员发挥功能，到那时候你们会看到一些真正的进步！ 帕卡德在1964年的一次演讲中也表达了造钟的倾向： "问题在于，你怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境？……我相信你们必须多费心思在组织结构上，以便提供这种环境。" 1973年，有一位记者问帕卡德，在公司的成长中，哪些是他认为最重要的产品决策。帕卡德的回答没有提及任何一个产品决策，他完全从组织决策方面来回答，如发展一个工程团队、贯彻财务纪律的现金支付政策、分红计划、人事和管理政策、"惠普风范"的管理哲学等，这位记者在拟定文章的题目时，也发挥巧思，取名为"惠普董事长用设计构建公司，靠机运制造计算器"。 休利特和帕卡德最终的创造品不是声音示波器，也不是袖珍型计算器，而是惠普公司和惠普风范。 同样，井深大最伟大的"产品"不是随身听或特丽珑电视机，而是索尼及它所代表的一切。沃尔特·迪斯尼最伟大的创作不是《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是迪斯尼公司和让大家快乐的神秘能力。沃尔顿最大的创造不是沃尔玛的理念，而是沃尔玛公司--是这个能够大规模执行零售业理念、执行成效胜过世界上任何一家公司的组织。保罗·盖尔文的天才不在于他是杰出的工程师或发明家（他其实没有受过正式的科技训练，是自学成才、曾经失败过两次的企业家），而在于他巧妙创造和塑造一家在工程方面具有创新能力、现在叫做摩托罗拉公司的组织。威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔最大的贡献不是猪油肥皂、灯油或蜡烛，因为这此东西最后都会过时，他们主要的贡献是永不过时的东西，是一个具有高度适应能力的组织。这个组织拥有由根深蒂固的核心价值构成的"精神传统"。可以在一代又一代的宝洁人之间流传。 我们请你考虑要做这样的重大转变，要把公司本身当做最终的创造，如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大的意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计；要求你少花时间像乔治·威斯汀豪斯那样思索，多花时间像科芬、帕卡德和盖尔文一样思考；要求你少花时间扮演报时人，而多花时间扮演造钟师。 我们并未暗示高瞻远瞩公司不曾有过优越的产品或出众的构想。它们的确有过，就像我们在后文中的讨论一样，它们大多把产品和服务看成可以对顾客的生活做出有用和重要贡献的东西。的确，这些公司并非只是以"成为一家公司"为存在目的，它们存在的目的是要做有用的事情。但是，我们认为，最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。（在后面的章节中，我们会描述这些高瞻远瞩公司是如何做到这一点的。） 同样，所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世，但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会灰飞烟火。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。 这一点引导我们面对第二个迷思 ＞＞魁力型伟大领袖的迷思 我们请企业经理们和商学院学生思考高瞻远瞩公司成功的特殊因素或者根本原因时，很多人提到"伟人的领袖"，他们举出乔治·默克、萨姆·沃尔顿、威廉·普洛科特、詹姆斯·甘布尔、威廉·波音、罗伯特·约翰逊、保罗·盖尔文、威廉·休利特、戴夫·帕卡德、查尔斯·科芬、沃尔特·迪斯尼、威拉德·马利奥特、托马斯·华森和约翰·诺斯特龙。他们认定这些CEO展现高水准的恒心毅力、克服重大的障碍、吸引忠心耿耿的人才加入公司、影响众多人员致力达成目标，并且，在指引公司走过历史中的重大事件方面扮演了举足轻重的角色。 但是--这点很重要--对照公司里的对手也一样！查尔斯·辉瑞、吉尔曼兄弟（美利坚百货）、威廉·高露洁、唐纳德·道格拉斯、威廉·布里斯妥（必治妥公司）、约翰·麦尔斯（必治妥公司）、先力时的尤金·麦克唐纳、德州仪器的帕特·哈格蒂、乔治·威斯汀豪斯、哈利·科恩、霍华德·约翰逊、弗兰克·梅维尔都是这样，他们也展现了极强的恒心毅力，也克服了重大的障碍，也吸引了忠心耿耿的人才加入公司，也影响众多人员致力达到目标，在指引公司走过公司历史中的重大事件方面，也扮演举足轻重的角色。系统的分析显示，对照公司和高瞻远瞩公司一样，在成长塑造期内大多拥有坚强的"领袖"。 简而言之，我们发现，没有证据支持伟大领袖在高瞻远瞩公司重要的成长塑造期间是重要因素的假说。因此，随着我们研究的深入，我们必须拒斥伟大领袖的理论。这一理论根本不能适当阐释高瞻远瞩公司和对照公司之间的差异。 不需要魅力 在我们描述高瞻远瞩公司和对照公司早期塑造者的重大差异之前（我们认为确实有重大差异），我们更乐意和读者分享一个必然会出现的推论：要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。的确如此，我们发现，高瞻远瞩公司历史中若干最重要的CEO，并没有完美的、高知名度、魅力型领袖的人格特质。 想想威廉·麦克奈特吧，你知道他是什么人吗？在你心里，他是2O世纪最伟大的企业领袖之一吗？你能描述他的领导风格吗？你看过他的传记吗？如果你和大多数人一样，那么对麦克奈特一定知道得很少，甚至一无所知。到1993年为止，麦克奈特的名字还没有列入《财富》杂志"全美企业名人录"，很少文章提到过他，他的名字也没有在介绍美国公司历史的《胡佛手册》里出现，惭愧地说，我们开始研究时，甚至没有听过他的大名。可是麦克奈特却领导了52年的公司（ 1914年一1929年当总经理，1929年一1949年当CEO，1949年一1966年当董事长），赢得了全世界企业人士的好评和崇敬。这家公司就是备受尊崇的明尼苏达矿业制造公司，简称3M公司。3M很有名，麦克奈特却默默无闻。我们怀疑这是他刻意如此。 麦克奈特从19O7年开始在3M工作，先是助理簿记员，后升为成本会计员、销售经理，再升为总经理。我们找不到他拥有高度魅力型领袖风格的证据。在3M自行出版的公司史中，提到麦克奈特将近5O次，其中只有一次谈到他的个性，还只是描述他是个"轻声细语、彬彬有礼的人"他的传记作者描述他"善听别人说话"、"谦逊"、"质朴"、"略有点驼背"、"谦恭而语气温和"、"沉静、深思而严肃"。 在众多高瞻远瞩公司历史里重要的CEO当中，麦克奈特不是惟一打破完美魅力型高瞻远瞩领袖模式的人。索尼的井深大以谨慎、深思和内省闻名；休利特让我们想起一位友善、真实、平凡、脚踏实地的爱荷华州农夫；普洛科特和甘布尔是严肃、拘谨、规矩、保守，甚至面无表情的人；比尔·艾伦是波音公司历史中最重要的CEO，却是一位务实的律师，"和颜悦色，带着羞怯而不常见的微笑"；乔治·默克是"默克制药公司自制精神的具体表现"。 我们和不少经理们合作过，他们看到有那么多书籍和文章讨论魅力型的企业领袖，觉得焦虑不安，都问一个敏感的问题："如果高知名度魅力型领袖根本不是我的风格，怎么办？"我们的回答是：设法发展这种风格可能是浪费精力。原因之一是，心理学证据指出，人格特质透过遗传和环境因素在人生相当早的时候就定型了，几乎没有证据显示，到你担任经理角色时．还能够大大地改变你的人格形态。另一个更重要的原因是，我们的研究指出，不管怎么样，你都不需要这种风格。 倘若你是高知名度的魅力型领袖，很好。但如果你不是，那也不坏，因为你正好与构建3M、宝洁、索尼、波音、惠普和默克等公司的人一样，而他们是一群不错的人。 请不要误解我们的这一观点。我们不是说构建这些高瞻远瞩公司的人是差劲的领袖，只是指出，在构建高瞻远瞩公司时，显然不需要高知名度的魅力型风格。（事实上，我们怀疑，高度魅力型风格可能有点不利于构建高瞻远瞩公司，但是有关风格的资料太散乱、没有说服力，不能做出有力的证明。）我们也指出--这一点是本节的基本论点--两种公司在成长塑造阶段，都有足够坚强的领袖，所以，不管是魅力型或其他类型的伟大领袖，都不能解释高瞻远瞩公司的发展轨迹何以优于对照公司。 我们并不否认，在高瞻远瞩公司历史上的重要阶段中，有优秀的人物在领导组织，情形经常如此。此外，我们认为，一家公司如果持续由一连串平庸的人领导，这家公司也不可能保持极为高瞻远瞩的状态。事实上，我们发现，在发展和提拔公司内部能力高超的管理人才方面，高瞻远瞩公司做得比对照公司好。因此，它们在优秀的领导人才方面，可以经过很多代，仍然保持比较高的连续性。不过，就像伟大的产品一样，高瞻远瞩公司的优秀领导人能够有连续性，或许是因为公司是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。 想想大名鼎鼎的杰克·韦尔奇吧！他是80年代末和90年代初期通用电气的CEO，我们不否认韦尔奇在重振通用电气，在为CEO办公室引进蓬勃的活力、动机和迷人的性格等方面扮演过极为重要的角色。但是，强调韦尔奇的领导风格，会让我们忽略核心重点：韦尔奇是在通用电气内部成长的，他是通用电气的产物，就像通用电气是韦尔奇的产物一样。不管怎样，通用电气这个组织有能力吸引、留住、开发、培养和选择韦尔奇当领袖，通用电气早在韦尔奇之前就已欣欣向荣，很可能在韦尔奇之后还继续欣欣向荣许久。毕竟，韦尔奇不是通用电气历史中第一位绝佳的CEO，很可能也不是最后一位。韦尔奇的角色并非不重要，但在通用电气整个历史中，韦尔奇的角色只是其中一小部分。选择韦尔奇根植于一个优异的企业架构--这个架构的起源可以追溯到科芬。科芬和乔治·威斯汀豪斯相反，采取建筑师的方式构建通用电气公司。（我们在第8章会更详细地讨论韦尔奇和通用电气公司。） ＞＞建筑师方式：造钟师的运作
