多元化战略还要分相关多元化和非相关多元化战略两种。相关多元化又分为按照产业链向上下延伸的纵向一体化战略和向产品线上下延伸的横向一体化战略。非相关多元化战略是指企业进行与主营业务没有太大关联性的行业或业务的战略。无论采用哪种战略都有成功的企业，但相对于非相关多元化战略，相关多元化战略的成功率要大得多。位居2003年度《新财富》400富人榜第5位的刘永行，以生产饲料起家，拥有35亿元的身家。刘永行在东方希望集团的扩张中，选择了纵向的扩张方式，即向上、下游打通产业链。近年来，由于饲料业利润率下降，刘永行一直在寻找第二主业。2002年，东方希望集团开始大规模投资铝业，构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链。同时，东方希望集团也向饲料原料之一的赖氨酸产业拓展。刘永行恪守三项投资原则：专业化经营原则，稳步扩张原则，向上游扩张原则。刘永行认为：可以多元化投资，但绝不多元化经营。他坚持专业化经营，虽然他在金融、快餐等领域进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。即使在决定投资铝电产业、赖氨酸产业后，刘永行仍然认为这种做法没有“违反”他专业化经营的原则，只是将专业化经营提升到了产业群经营的高度，因为铝电和赖氨酸并不是两个孤立的产业，它们通过火力发电与饲料业链接起来，形成了一个有机的整体。还有其他企业也选择了纵向多元化战略，台塑集团就是典型的案例，王永庆因打通了塑胶和化纤行业的上、中、下游经营环节，得以独步台湾。因为收购科龙而名声大噪的格林柯尔董事长顾雏军，在制冷行业的扩张中却选择了将竞争对手变成合作伙伴的横向并购方式，大规模收购竞争对手。2001年末，格林柯尔收购处于困难时期的广东科龙；2002年9月，他收购了原吉诺尔电器有限公司的全部资产；2002年12月，收购了上菱电器股份有限公司和远东阿里斯顿公司的全部冰箱生产线；2003年5月，与杭州西冷集团签署了控股合资协议；2003年5月，以20.03%的份额控股美菱电器，成为第一大股东。至此，顾雏军手中握有美菱、科龙、容声和康拜恩等四个冰箱品牌，其中的科龙和美菱，与海尔和新飞并称国内冰箱业的“四大天王”。顾雏军因而成为中国冰箱行业的领军人物。国内知名的“青岛啤酒”和“燕京啤酒”也选择了横向扩张，他们大举收购国内啤酒生产企业，在短期内实现了产量和销量的快速增长。非相关多元化战略是指：在国际上，一般是大型企业在某一领域已奠定领导地位、发展余地已不太大时，才会选择这种战略方式。在国内，虽然大多数企业规模很小，但也经常采用非相关多元化战略，通常一家资产只有几十亿甚至几亿元的企业，就涉及诸多行业，有段时间，几乎每个集团都有房地产业务。国内目前较为典型的混合型扩张案例中，复星集团和德降集团算是比较成功的。以制药起家的复星集团，目前涉足了制药、房地产、钢铁、商业、金融等诸多领域；在资本市场颇有影响力的德隆集团也采用了典型的混合型扩张模式，他们主要涉足的领域包括汽车及零配件、电动工具、食品饮料、金融等。存在就是道理。成功自有成功的理由。虽然国内有一些实施多元化特别是非相关多元化战略成功的案例，但大多数的企业并不具备这种能力。很多人会举美国通用公司多元化战略的成功案例，认为多元化战略应该说比专业化战略可行，其实这是以个性来推论共性的做法，毕竟采取多元化战略的同时又能取得象通用这样成功的例子只是少数，大部分的公司还是靠采取专业化战略成功的。但我们并不排除目前在中国采取多元化战略有时更容易成功的可能性，中国正处于过渡经济时期，投机的机会很多，许多公司赚一把就可以维持很长时间的运作，所以他们会不断寻找适合他们的商机，他们公司很有可能采取多元化战略。另外，有很多国有企业凭借着自己天然的优势，在许多领域都具有竞争优势，无论做什么都容易赚钱，这种企业的战略基本形态也是多元化的。从理论上说，一个企业一般采取专业化战略比较容易成功，因为它可以集中所有的资源专注在某个领域。战略实施，没有什么比做到更重要叶生如果一个人一辈子就做一件事，那他的成功概率要比别人大的多。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”“永不进入”！在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像通信产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地跳舞，直至死亡。他以此告诫下属：要能经受住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。多元化战略通常是企业在某个领域已经无法取得竞争优势，或者该领域已经无法保持快速增长，或者该领域风险非常大，必须通过采取新的战略来降低风险的时候才会采用的战略。从长远分析，中国企业的竞争将越来越激烈，中国的市场也会逐渐走向规范，企业的竞争激烈程度使多元化战略的风险增大，许多企业会减少投资的领域，降低经营风险，从多元化转向专业化战略。第6章 战略实施，没有什么比做到更重要6.1 瞎子背瘸子，优势互补战略战略思维，是一个企业实施战略要关注的原则及方向性思考，如果没有一种清晰的战略思维，就如一艘没有方向的船在大海里航行，任何风向对它而言都是逆风。不同企业不同阶段的战略思维并非一致，任何战略思维都是为企业发展所做的阶段性指引，因此也就没有一个相对而言较为统一的框架，但正如我们多次强调的一样，成功的企业，各有各的成功模式，但一些基本的战略思维却是他们共同具备的，如果没有这些战略思维，他们的战略就会陷入无轻无重、无急无缓的状态之中。经盛的战略咨询项目较为关注的一点是该企业要集中的战略思维是什么，在这种战略思维指引下再来确定具体的战略体系与实施步骤。下面的故事可以说明我们经常用到的一个战略思维，就是优势互补的战略思维。有一个聪明的男孩，有一天妈妈带著他到杂货店去买东西，老板看这个小孩很可爱，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是这个男孩却没有任何的动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一大把糖果放进他的口袋中。回到家中，母亲很好奇的问小男孩，为什没有自己去抓糖果而要老板抓呢？小男孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！而老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！”相信有许多人都知道这个故事，但将这个故事所蕴含的思想运用到公司的战略中，却不是大多数企业能做到的了。在企业战略制定中，企业基本的惯性思维都是用自己的手去拿糖果，因为这是最直接也是自己最容易掌握的方法，很少人想去借老板的手去拿糖果，因为这样做有风险，如果老板误会成他不要，那他可能什么都得不到；如果老板没有他想象中拿得多，那他可能就会失去更多。另外很重要的一点是，小男孩要掌握一定的技巧，一定的度，让老板知道他其实很想多拿点糖果，这样才可以达到借势的目的。这个风险许多企业都不愿意承担，也不愿意去尝试，所以大部分企业最终还是选择了自己去拿的战略。借势发展的战略，无论是大型企业还是中小型企业都需要有这种战略思维，因为无论那一个企业都不可能拥有公司战略所需要的一切能力与资源。例如联想，在1998年进军海外市场的时候，它对海外市场一无所知，就如一个“身强力壮的瞎子”。此时联想并没有想完全靠自己的力量在海外拓展，而是在香港找了几个曾在海外留学、对海外电脑市场非常熟悉的港商合作，他们可以被称为“心明眼亮的瘸子”，就是这样的优势互补战略让联想在香港第一年的营业额就达到上亿元。正是这种优势互补的战略，使联想在很短的时间内就成功进入海外市场。6.2 整合资源，借势发展的战略整合与借势，是我们给企业做战略咨询经常考虑的关键战略思维。天下有没有取之不尽、用之不竭的资源？答案是肯定没有！天下所有的资源都是有限性的，都是稀缺性的，这是经济学的前提。企业要发展，就肯定要面临资源的有限性问题。企业的财务资源、人力资源、管理资源、技术资源都是有限的，但企业是要不断发展的，所以如何将企业的资源最大化是所有公司在制定战略时必须考虑的问题。我们的一个客户，他们在快速发展的轨道上经常会面临资源缺乏的问题，所以他们的理念就是：最大化地使用好企业所有的资源，将企业的资源用到极限！但我们给他们所做的战略咨询理念却是：用天下人的资源做天下人的事业！这就很容易知道，为什么有的企业在制定战略规划之后，总是感觉实现不了，理由是公司没有那么多资源去实现这个战略。我们经常强调，企业在做战略规划时，一定不能将战略实现所需的资源全部归类到自己的自有资源，因为企业是社会的企业，资源是社会的资源，如果所有的资源或战略实施都要靠自己的积累，这种企业对自己企业的定义就是狭义的。根据企业理论，企业之所以存在，是因为它能降低全社会进行交易的成本，也就是说企业将交易通过内部化而减低了市场的交易成本，因此它存在的价值。从这个道理上定义，企业就不仅是老板的企业，而应该是社会的企业，那么企业的战略就必须要依靠全社会的资源来实现，而不仅仅是企业自己的资源。将资源的范围延伸到全社会，意味着资源的来源广阔了很多，而且是取之于民用之于民的良性循环。在这种战略思维的导向下，企业的战略就应该在既有资源的条件下，广泛地开展合作、合资、参股、收购兼并等活动，企业家的管理活动就不会局限在日常的生产运作事务中，而应该从战略的角度出发，更多地考虑如何提高企业的资源合作杠杆，有效地利用别人的资源借鸡生蛋。对于整合思维，不能片面从单方面进行理解和分析，不然就会走向另一个极端。整合资源的前提是你有能力给被你整合的另一方带来利益。也就是说这种资源的整合必须是共赢的，不然就是对社会资源的掠夺。另外，作为整合资源的主动方，你要有足够强的整合能力，不然结果可能是你反倒被别人整合了。例如要进行生产整合，你就要有控制生产整合的关键技术，而且这种核心技术还要被模板化、标准化和规范化！核心技术的模板化、标准化和规范化，是生产整合的前提！只有将核心技术进行模板化、标准化和规范化，才能将关键技术进行转移，才能使合作企业有可能发展壮大。战略思维的要点在于掌握借势借力的重要性，任何战略的实现都是整合各种资源为我所用的结果，靠个人的力量、靠单个公司的力量是难以实现伟大的梦想的。企业是是集体的，是社会的，如何调动各种资源为实现战略而服务，是企业战略实施的战略措施之一。6.3 战略执行力的保障体系——年度经营计划战略制定出来之后，关键在于实施，没有一套完善的战略实施体系，战略永远形成不了企业的竞争优势，永远停留在计划与现实的矛盾之中。对于战略实施，中国大部分企业，特别是大型国有企业已经有了一套非常完善的运作体系，他们对于战略如何从制定到落实，如何从公司到个人，如何从年度到月度都有很完善的流程及体系。那为什么中国现有许多企业都被称为是没有战略的执行力呢？其实原因很简单，我们所说的中国大部分企业战略没有执行力主要指的是两类企业，一类是中国目前经济的主要载体，也就是大型的国有企业，这类企业不把战略当作战略来实施，所以他们没有战略执行力；另一类是众多的民营企业，他们从某种程度上说，连战略规划都没做，基本属于感性战略，因此也就谈不上战略执行力的问题。大型国有企业的问题主要体现在三个方面：一是战略实施的前提出现了问题。为了计划而计划，这是中国企业战略执行力出现问题的根源！“计划”两个字在中国经济发展过程中起到非常关键的作用，也正因为它的重要性，许多企业对它产生了严重的歧视。一提起计划就想到了计划经济，计划变成了一个贬义词。其实计划本身是非常好的战略管理职能，年度经营计划就是战略实施的有效手段，只不过在中国企业运作过程中却出现了严重的偏差。年度经营计划能否成为战略实施的有效保障手段，关键在于它有没有科学完善的市场调研做支持。我们可以下这样的结论，大部分中国企业在战略制定之前并没有进行科学完整的市场调研；或者说是有调研，但却是为了结论而调研，也就是说有没有调研结论都是一样的，只不过是希望通过调研来强调结论的科学性而已。我们将这种为了证实结论而进行的调研叫结论调研，将这种为结论调研而进行的战略称为计划战略！为了结论而调研，这是错误战略或计划战略的罪魁祸首！紧贴市场的调研体系，是战略实施的根本保障！战略是走出来的，而不是想出来的。你只有了解过去，才能理解现在，才能把握未来！二是负责战略实施的人没有把它作为战略来实施！可能这样说有些偏激，而现实情况却由不得我们给予粉饰。许多企业的所谓战略基本是上级机关给予的计划战略，他们自己并不认同，或者根本不知道为什么会有这样的战略，所以在执行时纯粹是应付任务，与其说是在执行战略，还不如说是在将计划落实成任务而已。还有一些企业领导在执行战略计划时，考虑到个人任期的原因，为降低投资风险，故意不落实战略或推延战略实施。所以中国企业的战略没有执行力的原因首先要考虑的原因是负责战略实施的责任人对战略的态度问题，再完善的战略实施体系，没有一个良好的心态去实施它，战略失败是注定的！三是中国企业不善于总结！相信有很多人反对这个观点，中国企业的会议最多了，可以说有的企业天天都在开会，每天都要做工作汇报，工作总结，还说我们不善于总结？把问题与经验总结出来，只是做一些罗列，然后就将其确定为工作总结，这只能说是完成总结的第一步。总结的关键是要将经验上升为理论，上升为知识，这才是总结的核心。我们之所以说有的中国企业战略实施体系很完善，是有根据的。这些企业的战略实施体系从时间维度的分解上，从年度经营计划开始，到季度经营计划分析，月度经营计划总结，一套时间保障体系已经建立起来，并且有相关的制度给予落实；从战略目标维度的分解上，从公司战略目标，分解到部门目标，再分解到岗位个人目标，这一系列的措施也都有了；从责任维度的分解上，公司给高层确立经营责任书，分管主管给部门下考核指标，部门给个人建立考核目标体系，所有的责任通过这套目标考核体系落实到部门，落实到个人。而且有些公司还将考核的结果与绩效挂钩，与退出通道挂钩，因此也具有很强的激励与惩罚功能。反观西方的战略实施体系。其实他们的战略实施体系也没什么高明之处，只不过他们将战略的实施体系上升为工作模板、工作流程，上升到理论阶段，并真正将它作为战略保障的重要措施去做而已。现在国内有许多人在推广西方的战略实施体系，并在前面加上了几个英文字母，如什么5H、4W什么的，仔细分析，只不过是将我们经常做的那一套年度计划体系冠上一个比较国际化的名词而已。从这个角度说，中国企业确实是不懂得总结！中国许多企业在战略保障体系上并不落后，落后的只是观念，落后的只是思维！中国许多民营企业还处在感性战略阶段，他们连基本的战略管理知识都不具备，因此还谈不上他们在战略实施的执行力方面存在问题。那他们是不是没有战略呢？回答是肯定有的！战略并不仅仅指一套可以显示出来的书面规划，它更多的是指战略管理的思维方式！德鲁克说：“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归。”要学会教竞争对手赚你的钱叶生许多中国的民营企业家不具备系统的管理知识，他们大部分是在市场的竞争中获取管理经验。如果你去问他们什么是战略，什么是战略实施体系，相信他们中的很多人并不能给你满意的答复，因为他们并没有太多的间接知识积累。但如果你尝试去了解一下他们的管理思路，你会发现有很多精彩的见解。你去和一家杂货店的老板沟通，你会发现他的一些思路是战略管理中的关键考虑要点。他可能会说他的目标是在一两年内将这家杂货店办成该地区最好的店，或者一年赚多少钱，甚至有些老板会想到开分店（愿景和目标），这就是公司战略中“愿景和在那里竞争”的问题；为了赚更多的钱，他会考虑如何与竞争对手竞争，如送货上门（提供更好的服务），熟客采取优惠卡（会员店的雏型），同时他可能还会考虑到送一些传单或者将店面装饰一下以吸引顾客，这就是公司战略中“如何竞争”的问题。不过，当前中国大部分民营企业家确实还停留在感性战略的阶段。所谓感性战略，就是指没有经过理性科学市场的分析，基本上属于拍脑袋、定战略的情况。这种感性战略的优点在于企业的决策速度很快，它不需要经过较长时间的分析，对市场的变化反映灵敏，往往很容易抓住商机。缺点是它对企业家的个人素质要求很高，一旦决策错误，可能满盘皆输。企业在创业初期，这种感性战略是必不可少的，它有存在的基础。但有前瞻性眼光的企业家在企业的草创时期会很重视市场的调研及决策机制的完善，他会有意识地培养和建立一种可以通过体系来运作的战略管理流程，所以他会在灵活与原则的平衡中取得快速的发展。这个过程用柳传志的说法就是，制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片，无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩、去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，而撒腿就跑就是坚决地执行战略的过程。完善的公司战略管理是指从战略分析和制定、战略实施、战略监控与调整这三个主要阶段的动态管理过程。战略运行体系主要包括战略实施与战略监控与调整这两大部分，战略运行体系的核心是年度经营计划的制定与调整。经盛咨询战略管理模型经盛战略运行体系目录1 公司战略管理和年度经营计划2 年度经营计划实施运行体系2.1 制定年度经营计划2.1.1 年度经营计划的定义2.1.2 制定年度经营计划的基本步骤2.1.3 年度经营计划制定的原则2.2 公司年度经营计划程序2.2.1 目的2.2.2 主要流程2.3 年度经营计划的组织保障2.3.1 战略执行委员会的工作职能2.3.2 战略执行委员会的组成2.3.3 相关部门的责任2.4 年度经营计划的支撑体系2.4.1 执行报表包括的八大信息2.4.2 会议跟踪体系2.5 年度经营计划实施主要管理表格3 年度经营计划监控与调整3.1 年度经营计划的监控3.1.1 战略监控的目的3.1.2 战略监控的步骤3.2 战略调整3.2.1 战略调整的必要性3.2.2 战略调整的频度和原则3.2.3 战略调整的基本步骤6.4 生产一线搞不好，战略犹如空中楼阁战略犹如一匹马的头部，它牵引着马的方向，公司要发展就要“惟马首是瞻”。而生产就如马的四肢，它是马站立和奔跑的根基，如果站立不稳，马就会摔倒。无论多么优秀的战略，如果没有稳固的生产做基础，战略就会失去实现的根基。所以，战略的基础要打牢，生产管理工作要扎实，确保战略目标的实现前提就是确保产能与销售目标的一致性，如果生产经常出现问题，质量、供期、成本和设备适应不了销售的需要，那战略目标的实现就会出现严重的危机。我们给一个企业做综合战略咨询的时候，这家公司的战略已经确立并进入到战略实施阶段，我们的顾问首先提出了加强现场管理的问题。当时该公司并没有对现场管理进行严格的管理，缺乏现场管理的制度与模式，虽然导入了质量保证体系，但没有真正去运作，只是将它作为取得证件的一个手段而已，因此质量还是经常出现问题。我们虽然没有给他们提供现场管理咨询项目，但在前提的调研过程中发现他们现场管理中存在着许多漏洞，如质量管理体系不完善、不规范，品管部的工人在进行品检时随意性大，过程质检不严格。经过调查发现，该公司的工人激励体系有问题，他们对过程质检的工人采取提成制度，这本来具有一定的激励作用，但在产品检验时他们采取了配合分工的方法，就是四个人组成一个小组，共同对同一件产品进行检验。这样的分工在一定程度上提高了工作效率，但使得工人对质检的结果由个人转嫁给小组，个人激励效用边际递减。对于工人来说，做好了小组成员拿到的钱都差不多，出问题了由小组成员分担，每次产品质量出现问题，都很难追查是谁的责任，所以只好大家一起扛，这样就出现了“大锅饭”的现象，工人们消极地对待工作就不足为怪了。由于该公司的产品质量经常出现不稳定情况，给公司造成的间接和直接损失非常惨重。这时我们和公司老总强调，再伟大的战略，如果没有扎实的基础做支撑，那无疑是空中楼阁，始终有一天会掉下来。因此，宏观战略需要微观的生产经营来支撑。作为咨询公司，我们必须向企业强调，企业制定战略时千万不能急躁。企业老板或经理人在管理升级方面急于求成的心理，从原则上可以理解；但心急吃不了热豆腐，欲速则不达，千里之行始于足下，万丈高楼平地起，盖房子必须从打地基开始干起，战略管理工作不能将原有管理系统全面推倒，全面重建，所以基础工作要做扎实。我们这本书的名称是《思维决定一切》，但我们并不希望读者由此而产生误解，以为有了战略、有了文化、有了哲理性的思维体系，就可以解决所有的企业问题。我们可以从马克思曾经讲过的哲学家和船夫的故事领悟出这其中的道理。一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。“你懂哲学吗？”“不懂。”“那你至少失去了一半的生命。”“你懂数学吗？”“不懂。”“那你失去了百分之八十的生命。”突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学家：“你会游泳吗？”“不……会……”“那你就失去了百分之百的生命。”有宏观的战略指导，是企业取胜的前提，但它不是绝对的成果，它需要企业在基础建设的扎实工作配合。没有地基，就没有宏伟的高楼，没有基础管理，就不会有成功的战略。6.5 生产整合，要学会教竞争对手赚你的钱教竞争对手赚钱，，而且还是教他们赚自己的钱，是不是觉得我们的大脑有问题，除了疯子，相信世界上没有人会这么做吧。但这不仅仅是一种想法，而是一种现实，在中国真实的现实。这种例子在中国市场开放之初就已经存在。例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，于1979年进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达67亿元人民币。但在长达二十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前才开始有转机。如今，雀巢公司的中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数的速度增长。在这二十几年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，二是教中国的农民种植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价、付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡豆种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民咖啡豆的种植技术。这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样的两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一；另一方面，当时中国又是全球较贫穷的国家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人对于他们产品的消费观念和习惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但当初根本就没有这个市场，两乐要在中国赚钱，首先就要启动这个市场。真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！象雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，为了降低成本，他们不惜花时间和精力培训中国的供应商，让他们来赚自己的钱，而雀巢一开始的时候是亏损的。他们之所以敢于这样做，完全是为了追求企业的长期利益，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维，需要的是战略创新。中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运作。中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大，但一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构的调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工，赚取微薄的利润。从一方面说，这是中国中小型企业的困境，从另一方面说，这也是中国大型企业的机会。在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业他们成本低廉，加工能力强，而且正如我们上面所说，他们往往很集中，彼此竞争激烈，企业不难找到适合自己的外协厂商。学会教别人赚自己的钱这种战略思路，指中国有实力的企业也可以套用。在战略决策时，不必什么事情都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做往往可以达到“四两拨千金”的功效。在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司在战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中排名第四的大型制造企业，他们企业在过去几年中得到持续发展，但因为投入过大，企业利润率一直处于较低水平，因此而影响了企业的现金流，股东对此更是不满意。在我们的战略三年规划中，我们针对未来公司的战略发展计划提出了几个意见。其中一项就是反对他们原来在全国投资设立两大生产基地的计划，这项涉及投资金额十几个亿的投资计划，按照现金流量分析，可能会使未来几年内公司依然处于低利润水平和现金流紧张状态。特别是因此造成的财务费用，让公司面临巨大的风险，但如果这样做，公司又面临生产规模偏小，生产成本居高不下的困境。我们提出的建议是：减少一个生产基地的投资，另一个生产基地转移到原材料集散地，充分利用当地的中小型工厂做代理加工，也就是外协加工厂商，形成以他们为主，外协加工厂商为辅的生产格局。这投资计划改变一下子使公司的财务情况有了很大的转变，更重要的是，它让公司的决策层知道：不是什么事情都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也可以变成合作伙伴。而这种外协加工的思路，其实就是生产整合的概念，它要求企业将所有的社会竞争对手都可以视为合作伙伴，将他们的优势为我所用，当然，这种战略的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强大支撑，因此任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。同时，还要注意的是，企业能够实现生产整合的作法，首先需要有一套质量标准，如果没有一套完善的质量标准，那对外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策，就是生产基地的选择及规划问题。下面是我们给他们公司生产基地规划的建议。创新就是80%的模仿加上20%的创新叶生加工基地的选择及规划是公司战略、业务战略指引的结果。公司应把握战略管理的关键要素，区分好核心业务、新兴业务及种子业务的发展规划，以此来指导企业资源优化配置及加工基地的选择和规划。对于该公司生产基地的规划，我们提出了以下几条原则：1、符合资源导向或市场导向的关联性协同原则——贴近市场或者原材料产地。加工基地的选择原理在于贴近市场或者原材料产地，结合行业的特点，市场更多的指向是市场集散地，也应包含对消费市场的良好的辐射度。生产基地设置于集散地能够起到以点带面，整合各种有利资源，少投入低成本多产出的作用。2、依据公司总体战略规划以及具体竞争（业务）战略导向。生产基地由集团总部承担统筹规划、协调冲突、提供公共服务，但其各组成部分由各事业部自主管理，独立核算，场地可形成向集团总部租赁的方案，体现生产基地的共有原则与独立原则相结合。3、针对被选择区域的市场趋势及竞争态势。在划分业务发展次序的基础上，确定业务组合，并分析不同业务的目标市场，同时在采取何种竞争战略的指导下，方可决策应在何地选择加工基地，加工基地如何结合当地及其辐射的区域市场情况进行规划。4、分析不同业务的目标市场，确定竞争战略，结合当地及其辐射的区域市场。5、符合公司自身驾驭能力。从战略发展的决策判断能力、从支持战略实施的人力资源、从公司融资能力等等方面考虑，加工基地规划一般不宜扩张过大，速度过快，追求一步到位，否则，很容易导致各种战略配套无法跟上的困境。别人的，也可以是自己的，竞争对手也可以是合作伙伴，这关键看你站在什么角度。用整合的高度来理解竞争，竞争对手就是合作伙伴，用整合概念来运用资源，那社会的资源也就是你的资源！6.6 创新就是80%的模仿加上20%的创新中国企业现阶段正处于快速成长的时期，与国外企业的正面交锋使得中国企业更加感到管理水平的低下，于是学习外国先进的管理方式成为追求卓越的中国企业的必由之路。目前，国内基本上形成了三种管理流派。一种推崇西方的管理模式与价值观，可以将其称为“洋务派”。“洋务派”的主要代表一般都是在发达国家留过学并在跨国公司工作过的少壮派，他们亲身体验过跨国公司与中国企业的差距，期望通过引入西方成熟的管理体系及管理模式，帮助中国企业迅速提升管理水平，缩短与国外企业的差距。第二种推崇中国企业必须以实际运作为主要模式，不要盲目去学习一些不切实际的所谓先进模式，这种我们称为“本土派”。“本土派”的主要代表基本包括有中国大型企业工作背景，熟悉中国本土优秀企业的成功经验，深知中国企业成长的特殊环境与条件，强调中国企业的发展应以国情为基础，要迅速成长才可能有机会与跨国企业同台竞争。第三种强调“洋为中用，中西结合”，这种我们称为“中庸派”。“中庸派”的主要代表背景较为复杂，他们有学院背景的专家，也有咨询业的顾问，还有一些既有海外工作经验，同时又深知中国国情的各界人士。尽管这一派的观点已经提出，但还没有形成一种主流的观点或代表人物。经盛咨询公司属于第三种流派，也就是所谓的“中庸派”，以中国传统文化为根基，以西方科学管理为目标，努力将属于中国企业的管理模式进行创新，这是我们不懈追求的目标。在创新中国企业管理模式的过程中，肯定要涉及到的一个课题就是“创新”！什么是创新？我们认为，创新就是在原来基础上有所变化，有所不同。完全从一张白纸开始，从无到有，这种应该称为创造；百分百一样的也不能称为创新，应该叫复制；有80%的内容是一样的，余下20%不一样，但不仅没有改进，反而退步了，这只能是模仿；如果这余下的20%有改进，使得这项内容有了新的进步，这才可以称为创新。我们理解的创新就是，80%的模仿加上20%的创新。其实这80%和20%之间的边界是很难用数字来量化的，就是说，你要知道你模仿的目标是创新，创新的基础是模仿，那你的创新概念就可以是我们所定义的那个范畴。当然，我们这里并不涉及到有关知识产权的范围，那不是我们要探讨的内容。如果什么事都需要自己亲身经历的话，那世界上什么事都不会有创新。80%的模仿，20%的创新，这样才可能超越！假如我们每一个人都要去亲身体验一下地球是圆的才相信“地球是圆的”这一真理，那世界上相信“地球是圆的”的可能也就是那少数几个人了。在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新！最近在为一家公司做咨询，战略管理部经理问我们一个问题，他说：“在战略的信息控制系统上，要求战略管理部与人力资源部一起将战略目标分解和落实到每个岗位上。但在公司存在着一些岗位操作不了的问题。”我们问他：“是什么样的岗位？”“例如在总经办，有许多后勤工作人员，如司机、厨师、清洁工等岗位，他们的岗位工作每个月都是一样，我们现在要求每个人都要做月度工作总结和计划，但他们的工作重复性太多，操作不了。”“不，他们一样可以操作。每个岗位的工作都是由两个部分组成的，一部分是由公司战略目标分解而成，另一部分是岗位职责说明书要求的。如果从一般的工作要求理解，后勤人员确实很难写月度总结和计划，但从管理创新角度分析，每个岗位必须要有工作总结和计划。如果厨师仅仅将其工作理解是做饭，那他的工作也永远只有做饭这两个字，但如果他将工作理解成为服务的话，那他的工作要求就是服务质量提高及满意度提升，那他每个月都要根据公司的发展和员工的要求提高伙食的质量，在菜肴的类型和味道上就要不断创新，因此他不可能没有工作计划及要求。”这只是其中一个案例，如果将工作创新作为每个员工的工作考核目标之一，那无论是那种类型的岗位都要努力创新，这才能真正将创新的意识落实到每个员工身上，这才是管理创新的本意，而不仅仅是指技术或设备上的创新。创新是有风险的，因为创新意味着不确定性。华为曾经把IBM的成功变革作为学习的对象，这当中有许多的风险或者说是不确定性，因为IBM所处的环境与遵守的制度与华为不一样。因此，华为在借鉴时要特别注重制度上的创新。针对华为的管理创新，网上曾流传这样的一则笑话。说IBM总裁郭士纳某天在深圳开着富康车，后面任正非开着奔驰追上来，问他：“你有没有开过奔驰？”郭士纳以为这个人在和他开玩笑，于是加大油门往前开，任正非又从后面追上来，还是那句话，郭士纳依然不理他，后来他看到任正非撞到了前面的防护栏，于是下去帮忙。任正非问他:“为什么我问你不回答，你知不知道我想问你奔驰的刹车在哪里？”这只是一则笑话，其中蕴含的道理却应引起我们的思考：如果只是将西方所谓先进的管理方式和理念引入中国，那会不会就象这则笑话所说的那样，某企业只是引进了奔驰，却连奔驰的刹车在哪里都不知道？所以，纯粹的模仿是没有意义的，可能就会出现上面例子一样，虽然拥有奔驰，却连刹车都不知道在哪里，风险不言而喻。但我们并不能因为有风险就放弃创新，如果不引进奔驰车，那我们永远都不可能知道奔驰成为世界名牌的理由，因此，引入不是目的，学习与了创新才是我们的终极目标。在创新与模仿之间，我们还要谨记一句话：经验只是思考的起点，方法才是思考的方向！它时刻提醒我们，在创新的时候，学会忘却是最好的方法，或者象汤姆•彼得斯所提倡的“没有橡皮擦你就无法生存”的理念，在忘却中学习，在遗忘中提升，这才可能真正有所创新。6.7 不要将所有的消费者都当成你的顾客现在中国市场的机会非常多，特别是一些大型国有企业，它们凭借国家资源的优势，在许多方面都占尽先机，这从很多企业都在采用多元化经营的模式就能看出来。在一定范围内，在相当长的一段时间内，不可否认国内存在着投机比投资更有吸引力的情况，因此许多企业的假设是：只要有消费市场，就有盈利空间，公司战略就可以将其考虑为业务领域。这种战略思路经常会导致战略模糊的后果，什么业务都想做，结果什么都做不了，什么钱都想赚，到头来什么钱都赚不到！这种战略模糊和我们上面说的产业多元化战略并非完全一样，它主要是指在同一行业内，或者在同一产品系列上，公司采取多元化战略措施，因此这种战略模糊其实也可以理解成相关多元化战略的一种，它的主要特征是将整个产业链的所有环节都作为公司的主要赢利来源。通俗地讲，就是只要能赚钱的项目公司都上！市场细分，就是要做到有所为有所不为！在战略咨询项目上，这种战略模糊现象并非只在一家公司出现过，许多公司都发生过这种情况。如果你是做家具的，你就会想到要做与家具相关的木材、油漆、家具连锁超市、甚至是家具的五金生意，麻烦的是，这些产品对你来说都是主要的赢利内容，没有重点与次要之分。不要想一个人独吞所有的饭，不要想将一条鱼从鱼头吃到鱼尾！俗话说：“弱水三千，我只取一瓢饮”。在全球竞争越来越走向同质化的时候，企业之间的竞争往往最终就体现在差异化的竞争战略上。而要实施差异化的竞争战略，市场细分与定位就显得特别重要。对于一个产业来说，它通常都有许多环节是可以赢利的，这些环节的赢利模式不完全一样，甚至是完全不同。因此公司战略制定，一定要分析产业链的利润来源及主要战略控制点，抓住能够使公司战略在某一战略控制点的赢利模式，基本上公司产生利润的战略模式也形成了。因此公司战略在赢利模式上首先要做的第一步就是细分产业的价值链。一般来说，产品从原材料到设计、生产、物流、分销、直至零售给消费者的整个产业价值链上，存在着许多赢利模式，然而，在这条产业链上，有的环节是高利润区、有的环节则是无利润区。对于不同企业不同的核心能力来讲，别的公司在这个环节上是赢利的，对你可能就是亏本的，因为不同的环节产生利润的来源和模式是不一样的。例如石材行业，最上游的是石材原料销售、接下来是板材的粗加工、板材批发、工程销售、最后是标准产品销售，这些环节都与石材有紧密的联系，任何石材企业都认为全部的环节他们都能做，因为它们的对象都是石材，因此许多石材企业理所当然地认为这种战略模式不算是多元化发展。按照我们上述所说，这属于相关多元化战略的一种，因为尽管从产品的性质上是一样的，但它们无论从赢利的模式，或者销售的渠道，甚至顾客对象都是不一样的。这意味着，如果企业没有一定的实力却要介入以上各个环节将造成企业战略资源的分散。它对企业战略控制能力的要求很高，如果把所有的环节都列入战略控制范围的话，这种公司战略的风险就会加大！大家都知道星巴克以经营咖啡厅而闻名。世界各地经营咖啡厅业务的企业不计其数，因为它的入行门槛很低，许多企业很容易就能进入到这个市场，但能够将这种业务做到世界品牌的当数星巴克了。它的赢利模式是怎么产生的呢？众所周知，1981年的星巴克咖啡并不是现在我们耳熟能详的连锁咖啡厅，而是一家成立十年、专门贩卖烘焙咖啡豆的迷你连锁店。后来星巴克咖啡厅创始人霍华萧通过引入米兰的意识咖啡厅文化将星巴克转型成咖啡厅。此后他创造了无数的咖啡奇迹，星巴克让美国人告别了劣质咖啡时代，也使得星巴克成为新兴的美国文化象征。2001年8月，星巴克还成为世界品牌价值成长最快速的企业，成为咖啡界不折不扣的看板企业。从星巴克咖啡厅的赢利模式上，我们可以看出，星巴克咖啡厅自己从不生产咖啡，也不做咖啡的零售或批发业务，它就将自己的业务集中在“咖啡消费”这个产业链的末端，通过提供舒适的喝咖啡的场所，获得迅速的发展，风头甚至盖过了过去著名的咖啡制造商。控制风险叶生从星巴克咖啡厅的例子可以知道，一个世界著名品牌的运作其实很简单，就是集中一点，不去想太多的赚钱方式。认认真真做好一件事比什么都强。美国NBA著名球星罗德曼在篮球比赛的整个价值链中从不与乔丹争投篮，而专注于抢夺篮板球，从而成为乔丹所在的公牛王朝中一位不可或缺的明星。细分市场，细分价值链。每个人的能力都是有限的，每个企业的资源也是有限的。不要将所有的顾客都当成你的顾客，不要想做所有能够赚钱的业务，这就是价值链细分的原则。集中自己的优势资源，在价值链的某一个环节上打造企业的核心竞争力，正如通用韦尔奇对他的企业业的要求一样，要不就不做，要做就一定要做争当第一或第二。第7章 战略监控，能把握的风险就不是风险德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！不确定性就是我们惟一可以确定的东西！变化就是我们遇到惟一不变的东西！我们不能逃避不确定性和变化，而且不要幻想将它消除掉，但是我们可以去适应它！7.1 既然风险是不可避免的，那就要尽量控制它战略的风险控制体系，就是要通过年度经营计划的制定和及时监控系统，做到对风险的预测及防范。市场是变化的，但也是有规律的，一切在变化之前肯定有前兆，战略分析就是在历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场做出的预测和分析。因此，为确保年度经营计划的正确实施，同时使公司战略能够根据环境的变化进行适当的调整，避免因重大环境因素发生改变对公司造成的影响，公司必须在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。战略调控是科学而严谨的体系，各部门和各项工作环环相扣，不能有一丝一毫的松懈态度。具体的操作方式如下。战略调控的原则：1. 一致性，即战略调整后能否与原战略在主要目标上保持一致。尽管战略由于需要进行了调整，但只要不是重大的调整，其主要战略目标与措施不应该有太大的变动，也就是战略必须保持一致性和连贯性。2. 可行性，即战略调整后还能否支持原战略目标的实施。调整后的战略应当在原来战略基础上进行局部修整，其战略步骤要在原战略实施的条件下进行，不能脱离实际进行调整。3. 可控性，即战略调整的幅度与范围是可控的，是在公司现有资源下的有效调整。调整战略要充分考虑到公司资源的实际情况，不能忽视公司的现状，以至战略失去资源的支撑。4. 系统性，即调整的内容与措施必须要考虑整个战略的系统性，某部分内容有了调整，其他相关内容也会跟着变动。在调整某一部分战略内容时，一定要考虑到其他的相关内容，避免战略的不一致。战略监控的操作步骤：1. 根据公司战略规划和年度经营计划，在本年度经营目标体系中确立指标浮动的范围，设定各个关键业绩指标的基数和争取数，在公司进行全面预算的前提下，根据每月的财务预算进行分析，根据与历年水平相比情况、与产业平均水平和竞争者水平相比情况，考察战略行动计划的执行状况。2. 根据年度经营计划管理表的时间安排情况，在月考核时进行时间完成情况评估，评估重点包括计划完成的及时率、执行结果与预期的差异等情况。3. 如果月度考核存在较大的时间执行差异，必须先由部门对执行的情况及时间期进行评估，分析其具体差异原因，如果属于不确定因素造成的，要在此基础上填写年度经营计划重大调整表，上报总经理办公会确认。如果是可控因素造成的，可以由分管副总确认并进行调整，上报总经理审批，并在季度经营计划的时间内进行调整即可。战略是在原则性上的灵活。原则性，是因为战略一旦确定下来，就要坚持不懈地去执行，一切工件重点都围绕战略来实施，不然就不能称为战略，只能称为战术。一般来说，战略的原则性是不会轻易改变的。灵活性，是因为世界所有的事物都在变化之中。以不变应万变的原则就是在执行战略基本原则的基础上，根据市场情况及时进行调整，其实是战略弹性的问题。这样就要确定哪些不可变哪些可变。战略思想、战略步骤、战略业务组合及战略重大指标不能变，具体战略时间安排、具体细分指标确立、不同的业务细分及客户市场调整可以根据市场进行调整。通常公司战略的制定是三到五年。公司战略的制定是基于公司对内外部环境的分析、根据公司使命和目标所做的具有前瞻性的长期规划，它给出的是原则与方向。但是它必须保证年度经营计划执行的时效性，因此要根据年度经营计划所做的年度分析进行战略安排和调控。战略调整可分为常规性调整和临时性调整。常规性调整通常的调整周期为一年，即在进行年度经营计划时进行调整。这种调整的目标是使年度经营计划在战略规划的指导下，根据市场情况进行战略安排，它是使公司运行体系与战略高度一致的有效手段。这种调整是正常的，而且是有必要的，如果没有这种机制做保障，战略就会与事实脱离，成为纸上的战略，成为形式主义的组成部分。临时性调整是根据突发事件进行的局部调整，一般包括以下几类突发事件。1.客户定单临时由于客观原因发生的根本性改变2.市场发生不可预见性的短期调整3.公司非正常的领导层更换4.原材料的短期价格变化以上原因都是强调在短期内而且是客观原因造成的，如果长期因素及主观因素原因造成的，那就不属于这种范围。我们认为，所有的变化都是可以预测的，所有的事物都是有联系的，无论那一种情况，都可以提前有所感觉，关键在于你是否具备这种能力。当然，并不是所有的风险都可以全部预测到，但大的风险必须要提前预测，不然公司战略的运行就会面临太多的风险而又难于防范。正如我们所说的，走钢丝最大的风险就在于你对这项技能的熟悉程度，当你敢在上面走的时候，就意味着你对最大的风险已经可以把握了，那么这个风险对你来说就不应该是风险。风险会出现在那些环节呢？可能你对钢丝的强度把握不好，以至于上去的时候出现了断裂的情况，或者是你手中的竹竿有问题，以至于你控制不了平衡，但是这些问题你是能够预测到的，只要你做好充足的准备，风险就能避免。能把握的风险就不是风险！7.2 用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展入世以后，中国企业该如何培养自身的竞争优势、与国外大型企业竞争，这不单是企业界日夜思考的问题，管理学术界也是在各抒己见。当前管理界争论较多的是：“到底中国企业是用管理免子兔子的方法好，还是用管理骆驼的方法合适”。在我们看来，其实这两种方式各有利弊，单一分析那一种好坏是没有意义的，对中国管理哲学深有领悟的企业家自然会对此问题做到游刃有余。用战略的眼光来思考问题，用战术的办法来解决问题；用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展！这不就是鱼与熊掌兼得了吗?为什么一定要用非此即彼的方式来解决问题呢？对于多数中国企业来说，入世后摆在他们面前的现实问题是如何生存，而不是如何与跨国企业竞争的问题，所以一味强调跨国企业与中国企业之间的差距是没有什么实际意义的，那只能是中国少数大型企业的事情。兔子的灵活与生存的哲理普遍适用于中国企业。但任何事物都不是绝对的。如果骆驼要跑起来，相信兔子也未必是赢家！一味强调灵活、为生存而生存的策略毕竟只是短期之计。为了今天能生存而放弃明天的机会，相信也未必是中国企业家真正想要的。但没有今天的生存就肯定不会有明天的机会，这是现实的存在。骆驼不是傻子，它知道始终有一天它的干粮储备会用光，如何适合环境、采取灵活的措施也是它必然要考虑的问题之一。“骆驼”学习“兔子”的例子很多，如跨国家电巨头伊莱克斯就提出“把洋品牌做土”、“向海尔学习”等口号，本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，也是中国这个未来全球最大市场的召唤。美国安利公司以直销闻名世界，但1998年它却经历了公司自创立以来最大的一次变革，这一切仅仅是为了能让它在中国继续存在下去。1998年，中国政府宣布直销和传销为非法，安利在中国的业务受到致命的打击。但安利并没有消沉，而是主动出击，与中国政府开展了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，转型为“店铺＋雇佣现场推销人员”模式，并明确将“与直销划清界限”作为中国公司的努力方向。三年后，安利公司终于完成了转型，其业务重又回到快速的增长轨迹上来。安利公司创始人之一查理•狄维士的一席话很值得深思：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。”大众汽车公司，为了在中国实现汽车国产化，不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了700多家零部件配套企业。可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。兔子不能永远只是求生存，而骆驼也不会长期靠储备。因此兔子是今天中国企业的需要，而骆驼才是中国企业长期发展的榜样。相信大多数的中国企业家都懂得其中的奥秘。