以上实验表明，在说服他人与自己合作时，我们应该无条件的先提供真诚且有用的帮助。用这种态度对待合作，不仅会增加赢得他人同意的机率，还会使合作关系长久地建立在牢固、相互信任的基础上，而非一种脆弱的、带有附加条件的合作关系。因为在后一种合作关系中，一旦您做的承诺再不能实现，或他人对此承诺不再有兴趣，那合作关系也就嘎然而止了，辛苦建立起的桥梁将应声倒塌。第三部分 4.帮助的有效期像面包还是酒？从前几章中我们得知，当您先给予他人礼物、服务或帮助时，接受者会觉得有责任偿还这个人情。这种责任不拘泥于所收礼物的形式：有价值的信息、对同事伸出的援手、写有请求的个性化便笺、鲍比·菲舍尔为冰岛带来的知名度，这些都是我们觉得有责任回报或回应的东西。但随着时间的流逝，这种由帮助或礼物带来的说服力会变质吗？是像面包一样变了味儿？还是像酒越陈越香？弗兰西斯·弗林（FrancisFlynn）认为，答案取决于您是提供帮助还是接受帮助的人。就此问题，弗兰西斯对美国某航空公司客服部的工作人员进行了调查。客服部实行的是倒班制，这种制度需要员工间的相互配合。研究人员把客服部分为两组，一组员工对自己为同事提供的帮助进行评价，另一组人员则要对他们得到的帮助进行评价。每组人员最后都要说明收到或提供的帮助价值几何，并且指明是何时得到或帮助过别人。结果表明，才接受过同事帮助的员工，认为这个忙帮得非常好，但时间越久，"好"的程度就会随之打折。提供帮助的员工感觉恰好相反，他们认为时间越久，自己对别人的人情就越大。一种原因是：时间会减退记忆的准确性。人们看待自己的行为时，喜欢用积极正面的态度：受帮助的人会认为，当时自己也许并不那么需要帮忙；提供帮助的人则认为，自己好心地做了"份外之事"。该发现能协助我们在不同场合中提高说服力。如果您帮助了同事或熟人，他们会因此想法在最短时间内偿还您的人情。若您是接受帮助的人，请务必注意，凡是接受帮助的人都会有的一个毛病：时间越久，他们就越记不清曾受过他人帮助。要是您不小心也犯了这个通病，那提供过帮助的人对您可就有意见了。他对您的印象会因您的不懂感恩而大打折扣。能用什么方法改善这个大多数人都有的毛病吗？一种方法是在提供帮助时说，您很乐意帮助他，因为"换做您是我，您也会伸出援手的。"另一种更有效，同时也有风险的方法是先提醒一下受过您帮助的人，让他记起这事。当然您得小心措词。类似"伙计，我以前还帮过你呢。现在是你回报的时候啦。"之类的话肯定会帮倒忙。您得委婉一点，比如"我发给您的那份报告还算有用吧？"，会让您更能得到想要的回报。世上没有哪种说服法百分之百有效，但知道如何提高所帮之忙的价值不失为一个好开端。即使您把所有说服技巧都忘了，但只要记得一点：蜜蜂叮蜜，不叮醋。您就可以用"陈年的老酒"赢得更多帮助。第三部分 5.怎样得寸进尺？假设您住在一个环境优美的富人区，那修剪得当的树篱、碧绿的草坪、精心粉饰的栅栏，让周边地区的人们都报以羡慕的目光。房产商从不担心那儿的房子会卖不出去。事实上，他们手上有的是排队等着买房的人。突然有一天，道路交通安全委员会的工作人员叩响您的家门，希望您支持他们的一项活动：呼吁人们在社区内小心驾驶。他们要在您前门的草坪上安置一块六乘三英尺的标志，写上"小心驾驶"字样。您不需要自己雇人在草坪上挖坑放置标志，一切费用都由委员会承担。然而，这丝毫没有减轻您的担忧。您认为多少人会同意这样的请求？心理学教授乔纳森·弗里德曼（JonathanFreedman）和斯科特·弗雷泽（ScottFraser）对此做了个实验，他们发现只有17%的住户表示同意。但研究人员同样发现，只要在劝说过程中加入一个小小的技巧，另一组住户的同意率就升到了76%。是什么样的技巧呢？为什么它能增强说服力？我们让助理提前两周去拜访一组住户，希望能在他们的窗户上摆一小块写有"安全驾驶"字样的标志。这样的请求实在算不上什么，所以大多数住户都同意了。两周后，再让人去问同一组用户，是否愿意在修剪一新的草坪上放那块六乘三英尺（1英尺=0.3048米）的标志，大多数人居然也同意了。为什么这种被称为"踏脚入门技巧"(foot-in-the-door-technique)的方法能得寸进尺？有迹象显示，当住户同意摆放小标志在自家窗户上时，就等于承诺会支持宣传安全驾驶。因此，为了维护自己热心公民的形象，住户会遵守这个承诺，并对"进尺"的要求给予同意。其它场合，包括推销过程中也能用到"踏脚入门技巧"。一位聪明的推销专家说过，"一个小小的订单能带动一整套产品的销售……。这么说吧，即使订单利润与争取订单所花的时间和努力不成比例，但他/她已经变为您的正式客户了。"在连小订单都不能确保的情况下，您还可以另辟蹊径地运用承诺/一致性说服法。例如，消费者不愿购买您的服务，但如果能先和他/她谈上十分钟，说不定会有另一个结果。同样，调研部会先问人们愿不愿意做一份简短的调查，之后再让他们做题量大的那份。乔纳森和斯科特做的另一个实验表明，这个方法是奏效的。他们让助理电话询问住户，是否愿接受一个小小的调查。助理是这样说的：五到六位工作人员会在某天早上拜访您，调查一下您家里日用品的种类和数目，时间不会超过两小时。但请允许我们自由的查看碗柜和储存室。此次调查数据将用于我们出版的《指南》杂志。22%的住户愿意接受调查。真的很不错了，通常陌生人登堂入室是要出示搜查令的。之后，在提出入室调查前前三天，研究人员给另一组住户打了电话。这一次，助理说：我们想让您在电话里回答一些问题，是关于您家里的日常用品数量的。我们的《指南》杂志需要这样的数据。您愿意接受调查吗？大多数人接受了电话调查。三天后发生了什么？那组住户中有53%同意了入室调查的请求！这种方法也适用于抵触情绪强烈的个体之间——比如您和您的孩子。顽皮的孩子经常找借口不做作业，不打扫房间。此时您先提出的如果是个容易完成的要求，可能就有利于说服他们做进一步的行动了。比如，要求孩子和您一道做会儿作业；或是让他们先把心爱的玩具放回盒子里。如果孩子自愿同意了要求，而不是被您的权威所迫，那接下来要求他们完成全部任务就能水到渠成了。要求自己时也一样，先不要制定难以达到的目标。就比如减肥，先从简单的运动开始，如在街上散散步，这样自己都找不到借口不做。之后慢慢加大运动力度，最终塑身成功。孔子曾说过，"千里之行始于足下"，也许这是我们从沙发里起来，大步向前走的最好动力。第三部分 6.怎样成为影响力大师？很久以前（准确的说，是公元125年前），在遥远的银河系，卢克·天行者赢了至关重要的一仗：他说服黑武士倒戈，共同对抗邪恶势力，最终拯救了自己的生命，也为整个银河系带来了希望与和平。那么卢克·天行者是怎样说服黑武士的？怎样利用这种说服技巧让您成为行业霸主？星战系列的最后一集《绝地大反击》中，卢克对黑武士说，"我知道你内心善良。我能感觉得到。"难道会是这句简单的话说服了黑武士吗？或至少是埋下了说服的种子？一个心理学实验告诉我们，卢克的成功就在于那句话。这句话运用了说服力的"标签技巧法"（labellingtechnique），即公开给他人贴个"标签"，表明他具有的个性、态度、信仰或其它特点，然后再提出符合该标签特点的要求。为了不担虚名，他人就会同意您的要求。理查德·叶兹（RichardYalch）做过一个实验，它能表明"标签技巧法"在说服他人投票上的效果。理查德随意告诉一组选民，从他们的兴趣、信仰或行为看，他们"会积极参与投票与政治活动"。另一组选民则被告知他们的政治积极性一般。实验表明，前者不仅自认为比后者更优秀，在一周后的选举活动中，其出席率也比后者要高出15%。当然，政治以外的场合也可以运用"标签技巧法"，如领导改选，或是卢克与死星的战斗。许多商业场合和日常生活也能用到。比如，您为某人下达了一项工作任务，但他担心不能胜任。这时，告诉他您对他很放心，因为他是个坚忍不拔的员工，前几次类似的任务他都完成的很出色，这会帮助他重拾信心。老师、训练员和父母也可用相同的方法引导当事人，结果一定会不负众望的。这点对孩子也屡试不爽。我们发现，当老师表示喜欢想把字练好的学生时，学生们就会花更多时间来练字，尽管他们知道不会有老师在周围看。这种方法还能加深与客户的感情。您也许很熟悉航空公司这样的做法：航班结束时，机组人员会告诉旅客，"感谢您在众多航空中选择了我们"。这样的话是在利用变形的"标签技巧法"，暗示旅客他这么选择是有原因的。原因就是对该公司的信心，这样的心理暗示更加深了信任度。同样，您可以告诉客户，他们的选择是对您和公司的信任，对此您十分感激并会不负所托。最后请注意，这种方法用得不好会有背光面，像其它技巧一样，它必须被诚实地使用。也就是说，所贴标签必须符合事实。当然，我们知道您不会滥用这个方法，因为我们知道您是个好人。做销售最怕的是没有方法，销售经验的积累特别的重要，为了交流下这些仅有的经验结识更多做销售的朋友，认识了解一下各行各业的人扩展人脉建立了一个企鹅群，建这个群仅仅是为了可以分享下经验相互学习一下不作为商业用途杜绝任何广告，群里有销售资料的共享，晚上也会组织大家一起案例讨论一起学习。众人拾柴火焰高，在群里有问题都可以提出来大家一起看看，分析分析问题。刷广告的人就不要来了，踢出去挺费事的。如果大家愿意交流学习想要拓展人脉可以来加我们的群 企鹅群号：494668463 暗号（验证码）务必正确填写：兔子看书第三部分 7.美国总统候选人怎么提高支持率？正如政治家们所说，大选期间的候选人处于极度压力之下，不仅要说服选民支持自己，还要让支持者愿意去为自己投票。至少在美国，候选人会通过电视、传单和其它媒体为自己大力宣传，当然这是花费不菲的。但真正聪明的候选人，也许也是最后的赢家，他们不仅懂得说服艺术，还很懂得其中的科学道理。以美国2000年总统大选为例，布什以537票的小额优势赢得胜利，这表示我们比以往更看重每张选票的价值。选举中，整个美国都在关注着大大小小的竞选演说，单个选民出席与否、支持谁，都会对结果造成很大影响。那么，怎样才能最简单地说服选民去投票呢？其实只要事先问问选民会不会去投票，为什么会去投票，就能得到答案。安东尼·格林沃德（AnthonyGreenwald）和同事在某次选举前夜做了调查，那些被问到上述问题的人出席率比普通人要高25%。有两个心理要素在影响他们的行为。第一，当问到人们是否会做出社会所希望的行为时，他们会觉得必须回答"是"以赢得社会认同。因为社会认为参加投票是每个公民的义务，所以人们很难说出不想去投票、想呆在家里看电视的话。这样，就不难理解为何人们回答是否会去投票的时，都说会去了。第二，人们公开称自己会做出社会希望的行为后，为了言行一致，他会去履行这个承诺。举个例子，一家餐馆通过更改订餐的接待用语，减少了订餐不到（预定了席位，但没有到场，也未打电话取消）的数量。他们把"如您不能前来就餐，请致电我们帮您取消"改为"您若不能前来就餐，会打电话给我们取消吗？"。几乎所有的顾客都表示会打电话。更重要的是，一旦说出了这样的话，顾客就会觉得自己有责任履行承诺。因此餐馆的订餐不到率从30%降到10%。让支持自己的选民前去投票也一样简单。只要让人给这些选民打个电话，问他们"是否会在下个选举中去投票"，您就等着他们说"是"吧。当然，如果打电话的人再加一句"太好了，我已经记下您的答案了。我会让其它人知道的！"，那就更能保证支持者会去投票了，因为这句话有三个能巩固承诺的因素，即承诺的自愿性、活跃性和公开性。这种方法能用在工作或其它地方吗？这么说吧，如果您想为某个非盈利组织发起一场义跑，但不确定会有足够的人参加，所以犹豫着要不要去注册。碰到这样的情况，您可以先问问家人、朋友和同事们的参加意向，这不仅会让您对活动的可行性心中有数，也能让同意参加的人到时真的出现在跑步队伍中。或者您是位经理，对您来说，新项目的成功不仅要有队员们口头的支持，还要有真正的行动。如此，请不要一味强调该项目能带来的收益，试着问问队员们愿不愿意支持您的项目吧，得到的回答多半会是同意的。接下来再问问他们支持的理由，会让您的项目受益不少呢。不管您是经理、老师、销售员、政治家或筹款员，我们相信这个说服方法会为您赢得重要的一票，增加您信心的一票。第三部分 8.怎样做能促使承诺兑现？安利是美国最大的直销公司之一，在激励员工创造新销售记录时，它给了一个很好的建议：把制定好的目标写在纸上。不管是什么目标，关键是要有，这样才会有努力方向。请写下你的目标，写在纸上的东西有神奇的力量。所以，一旦有了目标，就请写下来。达到目标后，再制定下一个，再写下来。这样你就会在前进的道路上飞奔起来。为什么把目标写下来有利于我们兑现承诺，即使这个目标只对我们自己公开？因为，积极承诺（指正面肯定的书面承诺）比消极承诺（非书面的，以'不作为'来进行的承诺）更能让人们履行责任。为了证实前者具有的微妙说服力，迪莉雅·乔菲(DeliaCioffi)与兰迪·加纳（RandyGarner）对一些大学生进行了调查。他们询问大学生们是否愿意充当志愿者，去为当地学校进行艾滋病知识普及。兰迪和迪莉雅告诉其中一组，如果他们愿意，请填写表示愿意当志愿者的表格。相反地，他们告诉另一组学生，如果愿意去，口头答应就行。实验人员发现，不论学生接受的是前一个意见征询方式，还是后一个，对其是否同意去做志愿者并无多大影响。但几天后的知识普及活动中，出席率却表现出了明显的差异。在第二种以消极承诺表示愿意当志愿者的学生中，只有17%的人遵守了承诺。那些以积极承诺表示愿当志愿者的，则有49%的人遵守了承诺。总的来看，出席活动的人中有74%都是做出积极承诺的学生。为什么说把承诺写下来（也就是积极承诺）会赢得更多的出席率？因为人们通常会根据所做所为来评价自己，其中，有所为比有所不为更能影响他们的判断。在上面的实验中，兰迪和迪莉雅发现前一组学生更容易认为是自己的人格特质、喜好和观念让他们做出如此决定。这样的积极承诺对增强说服力有什么作用？以年底通常会做的新一年计划书为例，把详细的目标，包括具体的实施方法写下来，而不是仅在脑海里过一遍，将对您很有帮助，特别是当您需要告诉朋友和家人明年的计划时。如果您是销售经理，要求队员写下各自的目标会提高目标完成率，从而带来更多利润。同样，让与会人员对同意的事项进行书面确认，就更能让他们参与其中。另一个零售业中的例子也能说明写下承诺的重要性。很多百货公司在销售商品时，会允许顾客申请公司或其它机构的信用卡，以分期付货款。销售商发现，如果信用卡申请表格是由顾客填写，而不是营业员，那日后销卡的几率就会小得多。这表明若您想让客户、商业伙伴主动遵守承诺，最好让他们自己填写协议书。积极承诺对医疗业也很有用。近几年，医院表示越来越多的病人预约后，都没有按时出现。据英国全民健康医疗服务（NHS）调查显示，平均一年有近七百万个预约作废，这带来极大的财务损失与健康隐患。怎样用积极承诺减少这种现象？通常预约看病时，不论是接受常规检查还是外科手术，都是由医护人员记录下与我们商定好的日期。这种做法会让病人处于隐性承诺的位置。其实可以让病人自己写下约写日期，这会是个以低成本提高应约率的好方法。与其它说服技巧一样，这种方法也能用在家庭生活中。对光会想不会做的人来说，一份很小但却有很大心理作用的积极承诺，也许就是说服自己做出行动的动力。第三部分 9.如何用一致性来对抗一致性？奥斯卡·王尔德（OscarWilde）曾说过，"始终如一是没有想象力者的最后避难所"。拉尔夫·瓦尔多·爱默生（RalphWaldoEmerson）也称，"愚蠢的坚持是思想狭隘的妖怪。"阿道斯·赫胥黎（AldousHuxley）有类似的言论，"真正能始终如一的人已经不在世上了。"这些都是他们年轻时的狂语，等到岁月让他们更加睿智，也就不再有此言论了。为什么呢？和增强说服力又有什么关系？正如本书前面谈到的，人们喜欢按以往的态度、言论、价值观或行为行事。那么为何岁月的流逝会改变这些名人的观点？史蒂芬尼·布朗博士和我们做过实验，表明越是上了年纪的人，对始终如一就越坚持。因为变化无常是情绪波动的结果，而年纪大的人是很能控制自己情绪的。这项发现对我们怎样说服老年人很有作用。例如，您负责向一位上了年纪的客户推销产品。处于这个年龄阶段的人群比较抵制变化，这会使他们觉得自己在某种程度上不守信用。这时，我们建议您向客户表明，购买和使用您的产品还是符合他以往的观念和习惯的。这样的做法也适用于其它领域，可以用来说服老前辈溶入新的体系，还可以让年老的父母同意尝试药品。不过，真那么容易就能说服人们改变以往的观念，选择新的尝试吗？其实，人们喜欢始终如一也不是坏事。这总比和反复无常的人打交道要好，后者就像墙头草，经常人云亦云。在说服喜欢始终如一的人时，除了告诉他们新的选择同样符合要求外，更重要的是不要否定其原本的选择。最好您能对他们原本的做法予以肯定，并表示这在当时是正确的，是根据那时的经验和环境做出的正确判断，这会使顾客在做新的尝试时不会感到不名誉或不守信。在此番说服前的准备工作到位后，您接下来的说词就找到立场了。就像画师工作前支好画布，医生手术前准备好器具，教练比赛前要队员进行热身一样，说服他人也需要做好准备。不仅要准备说词，还要准备好应对客户原先的选择与反应。俗话说得好，骑马的最好方法是顺着它跑。只有先就着马的方向跑，您才能有机会慢慢的驾驭它。强硬的让马调转方向只会让自己筋疲力尽，还可能惊了马。从本杰明·富兰克林身上能学到什么样的说服技能？本杰明·富兰克林出身于1706年，他是美国著名的作家、政治家、外交家、科学家、出版人、哲学家及发明家。作为政治家，他的成就远高于其它头衔，是他起草了美国独立宣言。作为外交家，又是他在美国独立战争期间争取到了法国的支持。作为科学家，他对电学的发现与理论更是无人能比。作为发明家，他创造出了双焦距眼镜、里程表和避雷针。然而以上种种发明，都不如他发现了可以用"麻烦"赢得对手的尊重重要。富兰克林在宾夕法尼亚立法机构任职时，顽固的政敌和一位不友好的立法者常让他头疼不已。富兰克林在解释如何赢得他的尊重与友情时这样说：我从没想过要委曲求全来赢得他的帮助，但一段时间后，我萌发出了用其它方法的念头。在知道他有一本稀世奇书后，我给他写了张纸条，希望能借这本书拜读几日。他立刻把书给了我。一周后我把书还给他，同时夹了张纸条表达我对书的喜爱之情。后来我们再在国会见面时，他对我说话了（这在以前是不可能的），态度还很礼貌。此后，他表示愿意随时为我提供帮助，我们成了好朋友，这样的友谊一直维持到他去世。这真是应了那句格言，"为你做过好事的人，比之受过你恩惠的人，更能为你提供再次帮助。"多年后，乔恩·杰克（JonJecker）和大卫·朗迪（DavidLandy）希望通过实验来证实富兰克林的说法。他们让参与实验的人员先从研究人员那赢些钱，然后要求其中一组能归还赢来的钱，并表示那是私人的钱并且已所剩不多了（几乎所有人都同意归还）。另一组人员则未被提以要求。最后，所有参与实验的人员以匿名方式表达是否喜欢这位研究员。富兰克林的观点看上去并不符逻辑，能通得过这次实验吗？实验表明，他是对的。杰克和朗迪发现，那些被要求还钱的人对研究人员更具好感。为什么？因为人们会调整自己的态度以和行为保持一致。当富兰克林的对手发现自己帮了这个讨厌的人时，他会想，"为什么我会帮这个不喜欢的人？也许他也没那么讨厌，也许他还是有些优点的。"富兰克林的策略在其它场合也能发挥作用。比如，我们常常需要伙伴、邻居或同事的帮助，但因为某种原因，他们也许并不喜欢我们。所以我们不愿开口向这些人求助，害怕更会引起他们的反感。这种情况下，人们常对是否开口求助犹豫再三，最终耽误了手头的急事儿。其实上面的实验告诉我们，这样的担忧完全没有必要。向讨厌自己的人求助确实需要些勇气。但只要想想，既然这个人对你没有好感，那开口求助最坏的结果，还是没有好感。所以试着开口吧，你不会有什么损失。第三部分 10.什么时候提一点点小要求会得到长…"小的东西往往是好的"，发明这话的人可能也是弱小型的。不管是不是这样，他至少知道大处着眼，小处着手的道理。本书里，我们都在为大家讲解如何征得他人同意。但在有些场合中，了解为何人们会拒绝看似合理的要求也很重要，比如人们为什么拒绝向慈善机构捐款。我们带着这个疑问开始了实验。在我们看来，支持慈善工作的人拒绝募捐是出于两个原因，第一，他们认为自己没能力捐一大笔钱；第二，他们认为一小笔钱根本就帮不上什么忙。为了打消人们的这种顾虑，募捐者可以表示，即使是最小的捐款也是有用的。为证实这个方法是否有效，助理人员挨家挨户的敲门，为美国癌症协会募集善款。在做了自我介绍后，助理问一组住户，"您愿意捐款吗？"在问到另一组住户时，助理又多说了一句，"哪怕是一美分也会有帮助。"实验表明，这枚小小的铜锌化合物在说服力上的价值堪比金子。后一组住户的捐款同意率比前一组高出一倍（50%对28.6%）。实验告诉我们在寻求他人帮助时，要求越小越能获得他人同意。但像上面"哪怕是一美分也会有帮助"这样的话，会起到反效果吗？两组用户的同意率虽然存在一倍的差异，但后者的捐款额会不会比正常情况下少呢？为此，我们清点了募得的捐款，令人高兴的是，平均下来人均捐款没有什么差距。这就是说，后一组用户中不仅捐款的人多，而且募得的捐款总数也多。在每组一百名住户中，后一组共捐了七十二美元，前一组则是四十四美元。"一美分也会有帮助"的策略还能用在其它地方。要队友帮您做个项目时，可以说"帮我一小时也行。"对字迹潦草的同事可以说，"只要再工整一点就行了。"对忙碌的客户可以说，"只要说几句就好。"这样的尝试，未尝是一种抛砖引玉。第三部分 11.高价位起拍或低价位起拍，哪个更…怎样以竞拍的方式把商品和服务卖出最好的价钱？例如，怎么去卖小甜甜布莱尼嚼过的口香糖、蓝精灵爸爸的纪念盘，甚至是一个破激光教鞭？易趣网（Ebay）能给我们启发。易趣网为世界各地的人们买卖商品及服务提供了一个网上平台。该公司于1995年在加州圣荷西成立，当时一位名叫彼埃尔·奥米迪亚（PierreOmidyar）的电脑程序员开了家咨询公司，当他想为这个名为EchoBay技术公司注册域名时，却发现echobay.com的域名早被一家采集金矿的公司捷足先登。不得已，他只能缩短公司名称，于是易趣网（ebay.com）诞生了。第一件挂在易趣网上的商品，是奥米迪亚自己的破激光教鞭，最后以14.83美元成交。奥米迪亚很奇怪有人会买它，便询问买主到底知不知道激光教鞭是破的。买主回答说，"我就是爱收集破激光教鞭。"2006年，易趣网的交易总额达到60亿美元。您能想得到的东西，上易趣都能买到，有时还有超乎您想象的商品出售。近几年，原始版的好莱坞标识及海峡隧道掘进机都放在易趣上拍卖过。一位亚利桑那州的人在易趣上成功卖掉了他获奖的空气吉他，尽管人们知道空气吉他其实什么都没有，但其最后还是以5.5美元的价格成交。还有一位妻子，在发现做DJ的丈夫和女模特通过电波调情后，醋劲大发，把丈夫心爱的莲花Esprit跑车以50美分的价格在易趣出售，结果五分钟内就被人买走了。很明显，易趣网以拍卖为主的经营模式非常成功。其实，很多公司都用网上投标的方式来保障交易和吸引卖主。网上拍卖和实体拍卖有内在的相同点，看别人怎样通过网络拍卖出好价钱，能教会我们怎样提高实体拍卖的水平。吉莉安·古（GilllianKu）教授认为，商品底价越高，人们就会认为它的实际价值也越高，反之亦然。但同时，他们认为高底价并不一定能卖出高成交价，相反，低起拍价才能最终卖出好价钱，对此，吉莉安教授列出三个理由以说明原因：第一，高底价会吓退部分购买者，低底价则会鼓励人们参与投标。第二，低底价带来的浏量增加（表现为出价次数与投标人数），会让更多的人们出于从众心理来竞标这件商品。这就是说，当看见其他人对低底价的商品趋之若鹜时，人们就会认可该商品，认为它有购买价值，因此也会加入竞买的行列。第三，投标者，特别是那些很早就出价的人，为了不浪费花在该商品上的时间与精力，很有可能会继续出高价直至买下商品。以上说明，如果您要通过拍卖来出售商品或服务，把底价压低会带来更高的收益。不过要注意的是，让人们产生从众行为是这种方法的关键所在。若人们不易搜索到这件商品（如在易趣出售商品时，把品名打错了，那顾客就不能通过关键字搜索到该商品），那再低的底价都没有用。因此，低底价只有在竞标人数众多时才会带来高成交价，如果竞标者只有一人，那情况就另当别论了。虽然这种方法不会为您赚取大把外块购置公司摆设，也不能为您的古董收藏添砖加瓦，但至少在卖那个空气吉他时，您可以多赚点。要不，再来卖一次？第三部分 12.怎样才能不动声色的"自卖自夸…像大多数人一样，当您觉得自己知之甚多时，会想把这点告诉整个世界。但即使您能证明自己在某方面是权威，还是会面临一个尴尬：别人会认为你是为了赢得支持在自吹自擂。这样一来，大家会开始讨厌你，更不会采纳你的建议。面对这个关于"自我推销"的问题，什么才是一个真正的内行会做的？第一个建议是找支持者为自己宣传。这点是经所有公众人物，如演说家、作家及演员认同的。让支持者向公众宣传您的权威，对说服人们采纳您的意见有很好效果，不过得防止过分吹嘘带来的弊端。最好能找个真心为您说话的人，真正喜欢您的人，会自愿告诉大家您的优秀业绩，您为公共利益出发的所作所为。当然，如果找不到这样的人，还可以花钱请一个。但人们会不会认为，别人之所以为你说话，是因为你付了钱给他？请放心，那是不会的，因为人们通常较少用情境归因（例如金钱的诱惑）来解释他人行为，心理学家称这种判断偏见为基本归因误差（fundamentalattributionerror）。杰弗里·菲佛（JeffreyPfeffer）教授与我们共同对此进行了研究，认为人们用基本归因误差看待他人行为是确有存在的，这正说明了通过第三方来肯定您的能力，对大众具有说服力。在实验中，我们要求人们假设自己是出版社总编辑，正在对一位著名作家的作品进行审核。我们让他们读部分文章前言，其中一组读的是其代理人转述的作家生平成就，另一组读的则是作家自己描述的成就。结果证实了我们的观点，前面一组比后一组更看好该作家各方面的能力，也更喜欢该作家。实验证实，让合适的第三方为您说话，对树立您的权威形象很有效用（事实上，第三方还能为您洽谈合同条款与报酬）。我们还建议，在为不熟悉的听众做讲演时，最好能通过他人之口把您介绍给听众。最好的方法是准备一份自我生平，不需要多详细，但要包括您的背景、受过的培训或教育，这会让听众明白为什么您有资格站在讲台上，或许生平介绍里还可以加上取得的成就。我们的一位研究人员曾和某房地产代理机构一起工作过，它用我们的方法提高了说服效率。该公司分有房屋销售部和租赁部。接线员负责把客户的电话转接到相关部门，他们说的是，"您是找租赁部。我会把您的电话转给萨拉。"或"您找的是销售部。我会把您转给彼特。"在听取了我们的建议后，接线生为顾客转接电话时加上了负责人的资质说明，想找租房的顾客被告知，"您找的是租赁部。那您应该和萨拉谈，她对这附近的租赁业务已有十五年的经验了。我马上为您转接。"同样的，接线员告诉想卖房的客户，"我会为您转接彼特，他是销售部经理，在这行已经工作二十年了。最近他还卖了一套和您情况差不多的房子。"接线员用语的改变有四个主要特点：一，接线员所说的都是事实。萨拉确有这么多年的工作经验，彼特工作也确实出色。但如果是萨拉或彼特自己告诉客户，客户很可能会以是他们是在吹嘘，因此会减少可信度。二，引荐人与萨拉和彼特是否有工作关系、是否会从引荐词中受益，对说服顾客并无影响。三，结果显示，萨拉与彼特接到的业务数和之前比有明显提高。四，说服成本近乎于零，不用过多培训，办公室里每个人基本都知道专业知识，都有行业经验。确实是每个人都知道，当然，除了最重要的人——客户。但如果让第三方为您说话的方法不切实际，还有其它不用说出来也能展示能力的方法吗？当然有了。举个例子，一些助理医师曾向我们寻求帮助，他们表示病人不愿按要求进行健康锻炼。不管怎么强调锻炼的重要性，病人就是不愿听他们的。当我们去检查室查看时，十分吃惊的发现，检查室墙上一片空白，整个房间什么证书也没有。于是我们建议他们放些证书在显眼的地方。不久，助理医师就表示病人愿意听他们的话了。看了这个例子你学到什么了吗？把你的学历证明、奖状、证书拿给想说服的人看吧。你既然有这么多资质，干嘛不让它们帮你赢得别人的信任呢？！第四部分 1.成为房间里最耀眼的明星会带来哪…几杯酒下肚后，酒吧里的客人开始胡言乱语。"那个超模成名前和我约会过。"是的，也许吧。"我能打得过，只不过我不想弄伤了那个家伙。"呃……。"要不是有姆囊炎（拇趾与足间的关节外突畸形），我能进英格兰国家队。"没错！1953年2月一个清冷的傍晚，两位绅士走进了剑桥"老鹰之家"酒吧，点了酒之后，他们对其他人说了个最大话的大话，"我们发现了生命的秘密。"虽然这句话看上去既不可信又傲慢，但却是事实。那天早上，这两位绅士，詹姆士·华生（JamesWatson）和法兰西斯·克里克（FrancisCrick），的确发现了生命的秘密：DNA双螺旋的结构。这是载有基因信息的生物成分。在这项重大科学发现五十周年庆典时，华生接受了相关采访，采访的焦点是为何是他和克里克先发现了DNA的结构，而不是其他名声更响的科学家。对上述问题，华生首先列出了几点意料之中的理由：他和克里克对要攻克的关键点有共同的认识；他们对研究充满热情，并且一心一意扑在课题上；他们愿意从自己不熟悉的领域寻找解决方法。最后，华生还补充了一点让人不解的理由，他表示，克里克和他能先其他人发现DNA的结构，是因为他俩不是这个课题上最有权威的科学家。再说一遍？难道事实真像华生认为的那样，权威会是阻碍成功的最大障碍？做个聪明的权威人士会有什么坏处吗？其实，华生的观点正是很多领导人欠缺的认识，他们大多因此栽跟头。我们认为，不论你是什么项目的负责人，是广告语的主要设计人员也好，是为家长教师协会募捐的发起人也好，即使消息灵通、经验丰富，能力也是团队里最强的，还是应和队员相互协作，共同完成目标。否则，就只会是个有勇无谋的人。帕特里克·劳夫林(PatrickLaughlin)等研究人员通过实验证实了这点，一个相互合作的团队解决问题的能力，比队员之间各做各要强得多，而且即使是团队里最能干的人，要想靠闷头单干而遥遥领先，也是不可能的。然而，遗憾的是，领导们通常自视甚高，他们认为无论是经验，还是能力和智慧，自己都不在队员之下，因此不屑得到他人的帮助。劳夫林的实验为我们表明，为何"一个诸葛亮会败给三个臭皮匠。"首先，单个的人，即使很能干，其知识面和看问题的视角也不会如团队那样面面俱到。多人思考问题的力度，是单个人没法相比的。我们也许都有过这样的经历，某位同事的提点虽然没能直接解决问题，但却给了我们灵感。其次，单干的人少了多管齐下的优势。不同任务下达给多个队员完成的速度，是一个人一项项做没法比的。那么，全员参予之下会不会产生问题？我们知道众口难调，考虑到这点，我们建议不要用多人表决的方式进行决策。也许根本就用不着队员们共同做决定，最后拿主意的，只要是领导者自己就行。领导要做的是招集众人之力进行团队合作，这样不仅会提升团队的能力，还能巩固队员之间的关系，有利于日后工作。但这里还有个问题，队员们会不会因自己的决定未被采纳，伤了自尊心，也没了工作动力？其实只要领导确实考虑了每个队员的意见，就不会发生这种情况。也许鼓励团队合作并不能让你有华生那样的成就，但谁又知道，这会不会释放你和团队的最大潜能呢？第四部分 2.可以从领导者那里学到什么说服技…除了要避免自视甚高外，您还要防止犯另一个类似的错误：被他人当作能力最好的人。这对飞机的机长来说，尤其值得注意。1982年，佛罗里达航空公司的90次班机坠毁在波托马克河。坠机前，黑匣子记录下了机长和副驾驶的最后谈话，副驾：趁还没起飞检查一下机翼上的冰吧。机长：来不及了。一分钟内就会飞起来。副驾：（做起飞前的器械操作）这不对吧，是不是？哦，这可不对。机长：对的，没有错。副驾：呃，也许没错。（传来飞机升空失败的声响）副驾：赖瑞，我们在下降！机长：我知道。（飞机坠毁声，机长、副驾和其它76名人员死亡）这是一个悲剧性的例子。处于领导地位的人，常常意识不到自己的职位与权威对周围人的影响。当机长犯明显错误时，机组人员表现出的纠正迟钝，我们称之为机长症候群。灾难调查组发现，很多空难都是因此发生的。机长症侯群在航空业以外的地方也存在。研究人员对一组护士进行过实验，想看看主治医师的要求会不会让她们做出不符专业知识的判断。实验中，心理学家查尔斯·霍夫琳（CharlesHofling）装扮为医生，分别给医院二十二个护士站打了电话，要求护士们为某位病人注射二十毫克雌性激素。95%的护士都服从了指示，即使她们知道那种药不应该在医院使用，而且20毫克的量也比正常用量大了一倍。研究人员对此进行了总结。他们表示，在医疗机构日常运营中，由医生、护士及药剂师共同达成最佳治疗意见是通常做法。但为单独的病人进行详细治疗时，只有一方的话最具权威。从这点看，上面的护士放弃了自己正确的护理经验与专业知识，听从了医师的错误指示是可以理解的。因为主治医师是治疗负责人，又具有权威，他有权力惩罚不服从的护士，况且医师掌握的医疗知识远远高于护士，这点也让护士有理由服从他们。综上所述，就不奇怪为何医护人员不愿挑战医师的治疗意见了。为了在接受治疗时保护自己，也为了在公司做决策时更明智，领导者要充分了解自己对他人的影响。如果队员不能共同为团队出谋划策，不能把自己的意见表述给领导，就会形成恶性循环，导致决策失误，引发不必要的麻烦。不管您是教练、职员，还是小老板，又或是跨国公司总裁，相互合作的团队关系，加上敢于有不同意见的队员，是打破这种恶性循环的关键。作为领导者，您对他们表现出的谦虚无伤大雅。最后，请记住在跨进会议室、医院或机舱驾驶室前，先好好调整一下自我感觉。做销售最怕的是没有方法，销售经验的积累特别的重要，为了交流下这些仅有的经验结识更多做销售的朋友，认识了解一下各行各业的人扩展人脉建立了一个企鹅群，建这个群仅仅是为了可以分享下经验相互学习一下不作为商业用途杜绝任何广告，群里有销售资料的共享，晚上也会组织大家一起案例讨论一起学习。众人拾柴火焰高，在群里有问题都可以提出来大家一起看看，分析分析问题。刷广告的人就不要来了，踢出去挺费事的。如果大家愿意交流学习想要拓展人脉可以来加我们的群 企鹅群号：494668463 暗号（验证码）务必正确填写：兔子看书第四部分 3.为什么集体会议会导致一场灾难？历史会永远记住这两个太空史上的悲剧：2003年2月1日，哥伦比亚号飞船在返回地球时失事；1986年1月28日，挑战者号升空时爆炸。两艘飞船上的宇航员均在事故中遇难。前者的事故原因，是左侧机翼受损导致，而后者，则是由于燃料箱上O型封环的变形。虽然导致灾难的直接原因不同，但归根到底是出于同一个原因：宇航局人员的决策失误。这两场灾难告诉我们什么？怎样在工作中听取他人的不同意见？为了解灾难形成的根本原因，先看看升空计划的负责人与哥伦比亚号灾难调查员的对话：调查员：作为负责人，您是怎样获取不同意见的？负责人：嗯，我听到意见后，会……调查员：这样是说，您也有可能什么意见都没听到。那您用什么方法征求不同意见呢？负责人：……（无话可说）。哥伦比亚号项目的基层人员曾建议，用国防部间谍卫星拍摄的图片检查飞船哪些部位受损，但这条建议未被领导重视。挑战者号的工程师也发出过警告，他担心升空当天的低气温会让封环变形，该建议同样遭到忽视。为什么会这样？通过对肯尼迪猪湾惨败、尼克松水门事件的分析，心理学家艾尔芬·詹尼斯（IrvingJanis）为我们提供了一套理论，可以解释决策失误的原因，即由"团体迷思"（Groupthinking）导致。这个词最初是由记者威廉姆·怀特(WilliamH.Whyte)提出的，它是指在团体决策的过程中，队员更看重相互间的合作与认同，而不希望听取不同意见。"团体迷思"的诱发因素通常有，对团体凝聚力的追求、对外界影响的排斥、独裁式的团队领导人。组织中的任何一层都可能存在这样的诱因，最后在为达成一致造成的压力下，团队会赞同领导者的意见。此外，这样的团队会认为，团队间应该保持高度一致，任何团队以外的意见都不足取信，于是队员会对不同的意见进行筛选，防止它们扰乱领导的视听。"团体迷思"带来的后果是决策上的失误，表现为局限于几个方案的讨论，带有偏见的意见征询方式，对团体领导人的言听计从。怎样避免"团体迷思"呢？团队应该对所有意见，特别是领导者的意见，展开讨论，大胆地提出质疑。聪明的领导者在表明自己的立场前，会先听取他人的意见。这样他们才能听见队员的真正心声，而不是投其所好的话。为了提高决策的正确性，领导者应该创造一个宽松的环境，打消大家被穿小鞋的顾虑，鼓励每个人都提意见。此外，对已经达成的决策，可以针对有疑问的地方组织再次讨论。邀请团体外的专家参与讨论也是个好方法，因为他们会更客观的看待问题，这在团队缺少长远目光，当局者迷的时候更为适用。局外人会发现您所看不到的地方。总之，多听听团队里"不"的声音，会增加客户对您的团队说"是"的几率。第四部分 4.魔鬼代言人和真正反对者谁更有说…近四个世纪以来，罗马天主教正式追认新圣徒前，都要指定一名"魔鬼代言人"（Devil'sadvocate）负责列举圣徒候选人的缺点加以反对。候选人能否得到追封要看辩论结果。可以说，这种爱唱反调的辩论是尽责调查（duediligence）的一种，是为了通过"魔鬼"的反驳找出候选人的缺点，通报给主教以做追封参考。这样的决策模式可以了解到更多信息，听到不同立场的声音。从事商业工作的人知道，"商业"与"圣徒"这两个词其实没什么联系。但是，魔鬼辩护者事实上能教给管理者们很多东西。团队对某个问题达成初步共识时，鼓励他们提出进一步的不同意见会令决策更正确。这可以避免"团体迷思"和"团体极化"，后者是指团体讨论使成员的决策倾向更为极端化。心理学家认为，决策大同化的团体中只要有一个持不同意见的人，就能让团队多方位且深入的思考问题。遗憾的是直到现在，还没有研究表明到底什么样的反对者能胜任这个任务。是魔鬼代言人呢（也就是伪反对者）？还是真正的反对者？谁会为意见大同化的团队提高决策能力？心理学教授查兰·奈米斯（CharlanNemeth）通过研究认为，和真正的反对者相比，魔鬼代言人提高团队决策能力的程度小得多。团队多数人认为，真反对者不论是立场，还是所持的异议，都比伪反对者更有原则性，因此也就更看重真反对者的意见。伪反对者的观点，则让人觉得是为了反驳而反驳。所以，当团队里有个真反对者提出异议时，其他队员会更认真的考虑他的意见，考虑他反对的原因，从而更全面的探讨方案。那是不是说魔鬼辩护士已经没什么用了呢？二十世纪八十年代，教皇约翰·保罗二世宣布，天主教教庭不再有"魔鬼代言人"这个职位。然而，有证据证明"魔鬼辩护士"是可以加强团队对最初立场的信心的。因为团队即使否定了"魔鬼代言人"的意见，也会认为这是深思熟虑后的结果，因而更坚信最初的决定。这种否决并不是说"魔鬼代言人"的意见没有任何作用，因为它起码还能促使团队考虑不同方案，当然，前提是这个团队是欢迎不同意见的。总之，提高决策正确性的最好的方法是：创造一个良好的团队氛围，鼓励队员大胆对主流意见提出异议。这能为棘手的问题提供创造性的解决方案，还能提高员工士气（只要队员是出于工作需要，而不是私心提出异议），为决策带来最大收益。如果所做决策的影响面广泛，且影响力久远，就更需要找一个真正的反对者加入讨论。真正有见地的反对者，能让团队避免把决策带上歧途。为了决策正确性着想的异议，比为反对而反对，更会让团队受益，能让我们做出最佳决定。第四部分 5.为何正面教材有时不如反面教材？力量、勇气、决心、承诺、无私，有些人可能会说，根据消防员在工作内外的表现，他们理应成为我们行为的楷模。当然，救人性命与把小猫从树上送到安全地带也许不属于您的工作范畴，但如果您想成为自己的英雄，消防员的培训课程一定能帮得上忙。什么样的培训能减少工作中的错误判断，是用犯错的负面例子来进行培训好，还是用做出正确决定的正面案例？温迪·乔恩（WendyJoung）教授对此进行了研究。温迪认为，前者的培训效果更好，主要是因为负面的案例更引人注意，也更令人印象深刻。对此，温迪想找些人参加实验以证实上面的假设。这些人在工作中做的决定必须是性命攸关的、任何行差踏错都会带来严重后果。所以，实验对象被定为消防员。温迪把消防员分为两组，分别通过不同的个案对他们进行了培训。其中一组进行的是"引以为戒"式的培训，即以现实生活中消防员犯的错误警醒他们；另一组接受的则是以正面案例为教材的培训，即消防员判断准确的案例。在分析结果时，温迪证实前者的培训效果更为理想。培训的成功在于能影响他人行为，如果您是想增加对员工行为的影响力，那本实验对您可是有启发的。很多公司在作培训时，都侧重于教员工怎样做正确判断，其实适当穿插些判断失误的例子，告诉人们如何避免类似的错误对培训是有好处的。因此，对反面的个案、录像、图示或个人证言做分析后，最好再安排大家讨论，找出杜绝类似错误的方法。当然，并不是说反面教材的主角一定要现身说法，他们可以以匿名的方法出现在培训中。你会发现，凡是经验丰富、受人尊重的员工，都很乐意把他们的艰辛历程拿出来与人分享。这种培训方法还可以用在公司以外的其它地方。老师、教练、父母，任何需要教导他人的人都能用。例如，在告戒孩子不要和陌生人接触时，可以告诉他们某位小朋友被陌生人骗了的例子。通过让孩子了解怎样才能不被陌生人欺骗，他们会知道以后如何应对这类事情。第四部分 6.怎样能化劣势为优势？大约五十年前，恒美DDB广告公司接了一个很棘手的策划案：为一种德国产的小型汽车打入美国市场。要知道，这之前美国人偏爱的都是大型的国内产汽车。然而，在广告播出后的短短时间内，那种德国产小汽车——大众旗下的甲壳虫，就摆脱了原来滑稽可笑的形象，一举成为了畅销车型。甲壳虫的成功大部分是依靠DDB公司优秀的广告策划。令人惊奇的是该广告策划的着手点：他们没有强调汽车的优点，如经济便宜或油耗小；相反地，他们把汽车的缺点暴露给消费者。为什么？毫无疑问，这个广告打破了当时业内的常规做法。它直接告诉消费者，甲壳虫车不符合当时美国人对汽车的审美观。广告语是这样的，"丑只是表面的，它能丑得更久。"不难想象为何这样的广告语会吸引注意力，并受到大家欢迎。但这就能说明甲壳虫日后的畅销不衰吗？为什么这样的广告能卖掉如此多的甲壳虫？因为提及商品一个小小的缺点能增加广告的可信度。接下来说到商品优点时，比如甲壳虫的经济实惠与节油，人们就更会相信所言属实了。世界第二大汽车租赁公司-安飞士公司的座佑铭也有异曲同工之处，"安飞士，我们现在排第二，但我们在努力。（当你不是最好时，你必须努力）。"还有其它例子，如李斯德霖漱口水的广告：这种味道让你一天恨三次；还有欧莱雅，"我们不便宜，但你值得拥有。"