捆绑式产品的各个组件，自己来组合；或者从供方那儿买入部分组件，而自己生产其它部分（如服务）。⑥非捆绑式经营是集聚战略的一种变形，它涉及到为买方提供较少服务。见第七章以更优惠条件提供捆绑式产品组件的专业能力当集聚力量于捆绑式产品中的一件或几件产品的专门企业能够在生产时获取低成本或者能使产品歧异化，捆绑式经营战略就变得很脆弱。专门企业可以获得竞争优势的原因如第七章所述，它可以构造其价格链来适应生产和销售捆绑式产品中的某一件，它还可以避免共享各种活动而花费的协调和折衷成本，对于捆绑式经营的企业来说，这些费用是必需的。集聚力量于捆绑式产品中某一组件的专门企业，还可通过与其它产业的关联来增加优势。一家专问生产电子元件的厂家相对于捆绑式经营的企业，可以价格上的优势为电子机械系统提供电子原件。这是因为它可以和相关电子企业共享各种价值活动（如研究和开发活动、测试仪器等）⑦。通过联合实行捆绑式经营如果采取集聚战略的竞争对手可以通过相互联合来提供捆绑式产品，那么采取捆绑式经营的企业是很脆弱的。这种联合可以采取多种形式，如共享技术、共同的销售及服务机构等。捆绑式与非捆绑式经营战略捆绑式经营的竞争优势和其风险之间的平衡决定了企业采用此战略是否合适。捆绑式经营的风险为采用集聚战略的竞争对手提供了进攻的缺口。在一个产业中，如果采取捆绑式经营具有显著的竞争优势而其风险很低，它就会成为最突出的战略。不过，捆绑式经营与非捆绑式经营是天生的对头，它们在一个产业内的平衡可能迅速地向任何一方转移。在许多产业中，捆绑式经营和非捆绑式经营很难同时并存。采取非捆绑式经营的竞争对手确立了自身的地位，就会对采取捆绑式经营的企业产生压力，迫使其采用非捆绑式经营的方式。有非捆绑式经营音存在，买方将更清楚地认识到自己的需要并不总能恰当地为捆绑式产品所满足，同时也使买方在购买全体捆绑式产品之外有了别的选择。进入一个产业与实行捆绑式经营的企业抗争，实行非捆绑式经营的公司常常由进攻捆绑式产品中的某些组件做起。依靠他们自身生产的某产品，完全能够满足至关重要的买方群的要求。比如提供基础产品但不辅加服务。另一可能的进攻途径是提供诸如零件和服务等边缘产品，在这方面，实行捆绑式经营的公司要么是效率低、要么是要价太高。在第十五章中将详细讨论以分散经营来进攻捆绑式经营企业这一获取市场地位的典型方式。当一家非捆绑式经营的企业进入市场后，就促使其它非捆绑式经营的企业进入市场，提供捆绑式产品中的其它部分。于是，随着时间的推移，更多的买方可以按自身的需要去构造特殊的产品组合。一旦大量的非捆绑式经营的竞争对手显著渗入市场后，激励捆绑式经营的一些动机常常就消失了，这类激励有规模经济、减少竞争或建立移动壁垒等。结果，剩下的实行捆绑式经营的企业不得不被迫更改战略，实行非捆绑式经营。然而，当买方的需求差别很大，并且捆绑式产品对部分买方群具有明显优势并不是因为数量的原因或捆绑式战略盛行的原因。此时非捆绑式经营可以和捆绑式经营共存于同一产业中。例如，尽管专门厂家向其它买方群提供捆绑式产品的各种部件，由于通过捆绑武产品来获得最优系统效果对某些买⑦见第九童方特别关键，他们仍将继续购买这类捆绑式产品。虽然老练的买方希望自己装配捆绑式产品，对那些经验不足的买方，捆绑式产品仍格外有用。例如在商业航运业中，赛斯娜公司（Cessna）提供包括飞机、维修、架驶员。飞机库、力、公场所以及着陆费用等的捆绑式产品，以月为基础计价。这引起了希望由一家公司为他们提供所有服务的买方的兴趣。混合型捆绑式策略也可能是合适的，这取决于企业通过捆绑式战略寻求何种特定的竞争优势。尽管为买方提供机会购买捆绑式产品或其中部分产品，可能会消弱企业销售捆绑式产品的能力，但是如果歧异战略或价格差别是要实现的主要战略目的，那么采用混合式捆绑式战略也是合适的。捆绑式经营与产业演变由于产业结构的调整会改变捆绑式经营的优势或风险，所以采用捆绑式经营合适与否往往随着产业演变而改变。在现实实践中存在多种模式，因而难以一概而论随着产业演变此战略是更有吸引力还是相反。然而，在大多数产业中，伴随产业演变的似乎是非捆绑式经营的趋势。例如，在商务保险业中，标准化的捆绑式保险己被各单项的服务——如损失预防咨询等代替。今天的买方可以根据自己的需要得到广泛的或者特别的服务。另外一个可能非捆绑式化的产业是音像产品体系。正如音乐产品曾经捆绑式出售，而如今常常单独出售一样，音像系统似乎也会分为显示器、喇叭、控制器和游戏单元等等。在建筑控制系统、汽油零售、计算机和医院服务等其它产业，非捆绑式经营的趋势也很明显。随着时间的推移而出现非捆绑式经营趋势，这是由于捆绑式经营的竞争优势和风险伴随产业演变而变化⑧：买方自我组装捆绑式产品的能力提高随着技术的不断普及和买方的不断学习，买方越来越胜任于自己组装捆绑式产品。买方能够获得专业知识以保证兼容性时，就不太需要有单一厂商来承担责任。随着产业容量的提高，买方实行后向整合的趋势更加强了这一点。买方甚至能自己生产捆绑式产品中的某些部分，这样就不再希望一块买下整个捆绑式产品。产品／技术标准化出现了随着产业的成熟，标准化的产品往往减少了控制捆绑式产品以获得最优系统工作效果的需要。同时，这也降低了捆绑式产品组件的进入壁垒，简化了买方自己动手装配的工作。随着产业的成熟化以及各种标准的建立，接口的兼容性问题也越来越易解决。于是，合格的供方出现了，他们开始提供以前不单独出售的捆绑式产品中的各部分，从而加快了上述非捆绑式化过程。对捆绑式产品中各种组件的需求减少了／变化了产业的成熟会使买方对服务、应用工程技术以及其它捆绑式产品组件的需求减少。在产业发展的早期，由于产品质量不稳定、产品未经使用检验，常常使购买产品包含很大风险（见第八章），所有这些特点促使买方寻找一个捆绑式供方以求保险。（正如发生在光导纤维和汽车电子燃料注入系统那样）所以捆绑式经营对于产业的早期发展或许是必要的，然而，随着产业逐渐成熟，买方可以自己完成服务和支持工作，至少可以减少这类需要。除此之外，新买方常常被能更精致⑧第五章讨论了技术随产业演变而变化的模式以及技术变革的重要性细分市场满足买方多样化需求的竞争对手所吸引。这样，不同的买方需要不同搭配的产品，这就奠定了非捆绑式化经营者进入市场的基础。产业规模抵消了捆绑式经营的规模经济随着产业由出现到成熟，产业规模的扩大可能使专门化的企业只提供捆绑式产品中的部分就可以立足。对捆绑式产品中各部分的需求增长，超过了生产规模要求的阈值，克服了固定销售成本的问题。这是第七章讨论过的集聚战略在新细分市场可行的一个特例。买方对价格敏感性的增加迫使企业通过非捆绑式经营降低成本买方对价格敏感性的增加导致了对节约成本的迫切要求。买方常用的方法是购买捆绑式产品中的组件自己来组装，或者是只购买所需要的部分组件。即使有专营竞争对手出现，买方的行为也往往为非捆绑式化经营提供了推动力。吸引专营竞争对手捆绑式经营企业的成功和成长可能会吸引竞争对手寻求进入此产业的途径。由于采用捆绑式经营战略进入往往需要克服更高的进入壁垒，新插足者自然会采取非捆绑式化战略（见第十五章），上述的所有其它作用力都为他们的成功提供了可能。在拥有强大、能干买方的行业，非捆绑式经营的倾向随着时间的推移得到加强。这些买方通常有能力自己动手以很快的速度组装捆绑式产品，这一侃价的资格迫使供方以非捆绑式的方式提供产品，这也是专营商面临壁垒降低的原因。例如，处于领先地位的汽车生产厂商只是在极早期的发展阶段才采购整个系统——如制动系统和喷油系统。其后，随着技术的发展完善，汽车生产厂商将系统分为各个部件，分别由独立厂商供应。在此过程中，他们为非捆绑式经营的厂家进入该产业助了一臂之力。在激烈的产业竞争时期，比如经济衰退时，非捆绑式经营受到鼓励和推动。危机中的竞争对手转向非捆绑式经营以增加销售收入，确立了一个不可逆转的过程。这种模式在商业保险业中起过作用，当时灾难性的衰退危机使保险公司都迫切希望增加营业额。产业追随者或新插足者常常是首先打破捆绑式经营的企业。追随青希望改变他们相对于捆绑式经营竞争对手的不利竞争地位，因而倾向于率先采用非捆绑式经营战略来改变竞争规则以降低移动壁垒，新插足者也常常通过确认未开发的或是新的细分市场或形势来打破捆绑式经营，这些市场对捆绑式经营的企业没有明显的经济动力，或者是捆绑式经营使企业在进行报复时产生了混合动机，或者是此处的买方要求正在变化。采取非捆绑式经营的新插足者主要由意识到部分买方要求未得到满足的捆绑式经营者分裂出来。尽管随时间推移会出现非捆绑式经营的趋势，只要由其得到的显著竞争优势无法通过其它途径达到，捆绑式经营就将持续下去。例如，尽管买方不再需要捆绑式产品来提供保证以及不再需要组装捆绑式产品的帮助，捆绑式经营在性能表现和成本力面仍保持着优势，如果居产业领导地位的企业控制着捆绑式产品中部分产品的专利权，也会迫使买方为此部分而购买捆绑式产品，这就使捆绑式经营持续下去。更进一步，居产业领导地位的企业有时可以通过保护其部件间的专有化的接口来维续捆绑式经营。通过加大与其产品接口配套的难度，市场领导者可以阻止专营厂家的进入⑨。IBM公司就曾被指责采取这样的行为。⑨有时捍卫捆绑式经营是防御战略的一部分，见第十四章虽然从捆绑式经营到非捆绑式经营是最常见的变化趋势，认识到反向变化的可能性也是很重要的。技术变革可能导致产品功能或接口上的动机以实行捆绑式经营。如果制造生产的过程改变了，提供捆绑式产品的规模经济也可能不断增长。同样，使捆绑式经营不具经济合理性的立法上的限制可能消失。值得指出的是，即便在捆绑式经营受到经济性推动的情况下，非捆绑式经营仍会不断增长。如果大量最初进入某一产业的专营厂商都没有足够的资源或意愿去发展捆绑式经营，那么买方就只好担当起自行装配的角色。这时企业在捆绑式经营上的战略创新可能会改变整个产业的结构。金融服务业和医疗保健业提供了捆绑式经营取代非捆绑式经营的二个例子。例如，美林（MerriII Lynch）的现金管理帐户（CAM），将从前独立的证券经纪、查核帐户、信用卡和其它金融服务融为一体。相应法规的废除和信息系统的发展，使提供这样的服务成为可能。类似的医疗保健组织也正将分立的服务项目组合起来。然而，在同一个医疗保健部门，家庭护理服务、急救室和施行小外科手术企业，又是一种将医院提供的系列服务相分离的形式。这个例子说明，必须在细分市场的基础上看待捆绑式经营的优势。捆绑式经营的战略含义分析捆绑式经营战略，无论对采取捆绑式经营或非捆绑式经营的竞争对手都有重要的战略含义。是否采用捆绑式战略是个很棘手的问题，经常需要不断地进行分析和权衡：优势大于风险时采取捆绑式经营当上述好处超过风险时，捆绑式经营将是竞争优势的强大来源。要是生产厂商忽略了买方要把各种产品组合成一个整体的最终需要，那么有时某个捆绑式经营的企业就可能按对其有利的方式转换产业模式。对买方价值链进行深入分析，同时了解它是怎样随细分市场的不同而变化的。这是有效选择捆绑式经营与非一揽经营的前提条件。避免无意识的捆绑式经营虽然许多企业没有意识到，但是它们实际上采取了捆绑式经营的战略。无意识地实行捆绑式经营是危险的，因为这样的企业容易毫无准备地受到采取集聚战略的竞争对手的攻击。捆绑式经营战略应是有意识决策的结果，建立在其优点大于其风险的判断之上，而不应该是无法区分企业提供的潜在可分产品和服务的结果。随时作好情况改变时非捆绑式经营的准备既然有随时间推移出现非捆绑式经营的趋势，考虑到此，实施捆绑式经营的企业必须明了当其优点和风险间的平衡变化时，采取非捆绑式经营的潜在需要。企业必须区分清楚，实行捆绑式经营是由于实在的经济原因，还是基于对买方认识不足的不可靠原因。由于固执地坚持捆绑式经营战略，许多企业毫无必要地放弃了市场份额。捆绑式经营厂商可能体现了产业重构的机会捆绑式经营可能会给采用非捆绑式竞争战略的对手造成可乘之机，这尤其发生在无意识地采用捆绑式经营或者该产业正经历结构变化时。企业的潜在进入目标，就是那些长期以来一直将捆绑式经营作为产业传统的各种产业。交叉补贴当企业提供严格意义上的互补产品时——即被同时使用或买方同时购买，便有可能利用两者之间的紧密联系来考虑定价策略。其思路是，通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品（我将其称之为基本产品），而达到促进销售盈利更多的产品（我将其称之为盈利产品）的目的。在零售业中这种做法被称之为“亏本领先”。将某些产品的价格定在成本甚至低于成本的水平，以吸引那些对优惠很敏感的买方光顾商店。希望这些买方在光顾中，也购买商品中其它盈利较多的产品。亏本领先者的定价策略还是为商店确立廉价形象的一种方式。在人们称之为“剃刀与刀片”的这种涉及到互补产品的战略中，同样的定价原理发挥了作用。将剃刀以成本价或接近成本的价格出售，目的是促使买方在将来购买更多的、利润较高的替换刀片。同样的策略也常运用于非专业像机、飞机发动机以及电梯产品的销售中。涉及的互补产品可以是消耗性的（如胶卷），非消耗性的（如带有电子游戏的软盘），替接性部件（如飞机发动机部件）或者是服务（如电梯维护和修理）。劝买高价品战略是另一类变相的交互资助。在此策略中，以低价出售产品系列中买方通常需首先购买的物品，寄望于买方将来会接着购买系列中其它利润较高的产品。例如，在轻型飞机、摩托车、复印机和计算机行业，有时会采用此战略。运用交叉补贴的条件采用交叉补贴的动机很明确：希望通过以折扣价格出售基本产品来推动销售大量的赢利产品，从而提高总利润。这种做法必须在具备以下条件时才起作用：基本产品的销售对价格足够敏感基本产品必须具有足够的需求价格敏感性，从而使其折扣价格所带来的盈利产品销售量的增加所导致的利润增加足以弥补其降价的损失。如果基本产品的需求对价格不太敏感，企业最好是同时在基本产品和盈利产品上谋求正常利润。盈利产品的销售对价格极不敏感盈利产品的需求必须对价格不十分敏感，这样提高售价才不会使销售量大减。除非这一点得到保证，否则，出售盈利产品所带来的利润就不足以弥补基本产品降价出售的利润损失。对盈利产品，其需求对价格的不敏感性取决于它为买方所创造的价值以及其它替代品对它的威胁程度。基本产品与盈利产品联系紧密盈利产品的销售必须在一定程度上与基本产品的销售连在一起，这样买方就不能只买低价的基本产品而白占便宜。不一定要求这两种产品紧紧捆在一起，但它们之间的联系必须足够强，以使同时从该处购买两种产品的买方比例达到一定程度，从而证明以折扣价格出售基本产品是合算的。随着产业的不同，基本产品与盈利产品间联系的来源亦不同。在零售业中，由于购货成本的存在，使得买方在光顾商店进还会购买其它货物，这就创造出一种联系。在劝买高价产品时，对品牌的忠诚以及改变品牌的转换成本，使得两种产品联系起来。在采取“剃刀和刀片”战略时，对品牌的忠诚加上转换成本会使买方购买与刀架同品牌的刀片。除此之外，感觉上的或真正存在的兼容性也会把产品联系起来（如胶卷、零部件等），就像买方相信产品制造商也是提供零件、维护和修理的最佳选择一样（如电梯）。基本产品与盈利产品间的联系还取决于后者可以被其它产品替代的可能性。例如，要是零部件可以返修，那么设备销售和零件销售之间就不再有相同的联系了。进入盈利产品业的壁垒除非基本产品和盈利产品很紧密地联系在一起，否则为使交叉补贴策略取得成功，必须使进入盈利品产业为非常困难。就象要使“剃刀和刀片”策略成功那样，关键是要防止他人仿制零部件或消耗性产品。交叉补贴的风险交叉补贴的风险倾向于来自不能满足上述第三个条件。如果基本产品和盈利产品间的联系不够强，采取交叉补贴战略的企业可能会发现它只在出售低价的基本产品，而没能卖出盈利产品——买方到他的竞争对手那儿去买盈利产品了。这类情况可能以几种不同的方式出现：买方白占便宜买方只买基本产品，要么不买盈利产品，要么从不实行交叉补贴的厂商那里购买这类产品。它物替代盈利产品如果可以避免或减少使用盈利产品的需要，由于买方将不买或少买盈利产品，交叉补贴策略会受到损害。例如，返修零件而不购买新件或增加消耗品的使用寿命都会产生以上效果。买方纵向整合买方购买基本产品，但是联合起来自行生产盈利产品。例如，自我服务，或者自我制作、修理零部件。专营化的（集聚战略的）竞争对手专营化竞争对手可以较低价格出售盈利产品。例如，在许多产业中独立的服务公司都很普遍。它们只为专门的品牌提供服务，或者仿制零部件。它们以产业领导者为目标，从事相对简单的服务或者仿制最经常替换的零件。其结果是，生产基础产品的企业在零件及服务上可获得的利润减少了，它们甚至可能只剩下难应付的修理业务或低产量的零件生产。例如，苏索兄弟公司（Su1zerI BrOtherS）.. 就是船舶发动机产业中无证经营的零部件供方的主要目标。专营化厂商进入的风险，决定于基础产品与盈利产品间联系的紧密性以及进入盈利产品业的壁垒。交叉补贴与产业演变随着产业的逐渐成熟，交叉补贴是否适宜也常常发生变化。如同捆绑式经营那样，随着时间的推移交叉补贴变得越来越不适宜，当然情况并不绝对如此。由于以下几个原因交叉补贴会较少吸引力：基本产品与盈利产品间联系减弱随着买方对某一产品知识的增加和对价格更为敏感，常常会逐渐减少从同一家企业购买盈利产品的感觉上的需要。技术的普及使转换成本降低，或者与盈利产品兼容的仿制品的出现，都会削弱基本产品和盈利产品的联系。进入盈利产品业的壁垒降低更多可用的技术和歧异化的减少倾向于减少进入盈利产品业的壁垒。后果之一可能是买方联合进入盈利产品业。替换盈利产品的可能性增加有时随着产业逐渐成熟，可能会找到盈利产品的替代品。例如，出现对零件进行修理的新技术（如飞机发动机零件）或者发现了可延长消耗品寿命的新方式（如人造肾上可重复使用的渗吸膜）等。交叉补贴的战略含义如果所需条件具备，交叉补贴可能是一条显著改善经济效益的途径。诸如吉利（Gil1etie）、柯达（KodaK）和施乐（xenx）这些著名公司，都成功地运用了这一战略。但是，支持交叉补贴的条件可能会消失，这就需要采取主动措施去维持它们。而且，企业必须是有意识地而非无意识地采取交叉补贴。采用交叉补贴的一些战略含义如下：为进入盈利产品业设置壁垒要使交叉补贴战略长久可行，买施它的企业必须要设立或提高进入盈利产品业的壁垒。例如，这意味着企业必须保护专有的服务程序、零部件整修技术以及消耗品的设计，而不让他人模仿。要做到这一点，需要积极进行专利注册以及主动的市场营销活动，使买方了解向生产基本产品的厂了购买盈利产品的必要性。由于不注重这些因素，许多企业的交叉补贴战略的优势得不到充分发挥。一个不遗余力保护其盈利产品的例于是施乐公司。在复印机行业，易耗材料是利润的主要来源，因而施乐公司一直为不同型号的复印机提供独特的调色剂，同时积极宣传在复印机上使用它生产的调色剂以保证最佳复印质量的好处。加强基本产品和盈利产品间的联系只要是能加强基本产品和盈利产品联系的事，就会有助于企业实行交叉补贴策略。在产品设计上增加竞争对手生产兼容接口的难度，就是这样一种战术。柯达公司采用的是另一种战术。通过向相片洗印方宣传柯达相纸是印制精美照片的理想相纸，公司试图将设备的销售与相纸的销售更紧密地联系在一起。随着产业的发展调整交叉补贴策略如果支持交叉补贴策略的条件发生了变件，企业要作好调整自己的这一战略的准备。随着时间的推移，基本产品和盈利产品的相对利润率应当经常进行平衡。企业还可以从设计更为复杂的定价机制中获利，在此系统中以较低的价格向最可能转向其它厂家的买方提供盈利产品。企业必须避免为竞争对手进入盈利企业提供任何方便。鼓励进入基本产品业以推动盈利产品业的销售如果盈利产品是专有的，通过诸如发放许可证的方法来鼓励更多的企业进入基本产品业以促进盈利产品的销售是合适的⑩。例如，柯达公司鼓励厂商进入与其胶卷规格相同的相机业。避免无意识的交叉补贴交叉补贴应当是公司刻意设计的战略，而不应该源自于对真实成本的不了解。不理解成本怎样因细分市场而异，基本上都会导致采取交叉补贴战略。在第三章描述过的进行战略成本分析的良好系统，是有效实行交叉补贴的基础。无意识的交叉补贴会使竞争对手白白沾光，也会招致新的产业插足者。⑩这是因为存在竞争对手而获利的众多原因之一，见第六章互补产品与竞争战略各产业中互补产品随处可见。企业必须明了它所依赖的是哪些互补产品，以及这些产品是怎样影响企业的竞争优势和整个产业结构的。一家企业必须决定自己生产哪些互补产品，如何包装，怎样定价。捆绑式经营和非捆绑式经营是产业进行重要的结构调整的途径。企业所面临的挑战是：应当使互补产品战略成为促自身优势的机会，而不是竞争对手取得竞争优势的源泉。第四篇进攻性和防御性竞争优势的含义第十三章①.. 产业图景和不确定条件下的竞争战略面临与未来有关的大量不确定因素时，企业应当如何选择它的竞争战略？例如，油田供应商目前正在为预计钻井投资的下降趋势将持续多久而忧虑，有人估计不会多于一年，有人则认为在80年代剩下的这些年里将一直如此。产业结构不是静止不变的，因而在许多产业中，企业都面临着产业结构在未来将如何变化的大量的不确定性因素。产生不确定性因素的来源很多，其起因既与本产业有关也与产业身处其中的更广阔的环境有关。多数观察者都会同意在过去十年中不确定性显著地增加了，其原因是原材料价格波动、金融和货币市场动荡、管制的放松、电子技术革命以及国际竞争加剧等等。每家企业部以这样或那样的方式与不确定性打着交道。然而，在制订竞争战略时，不确定性往往得不到很好的阐述。通常，要么是将战略建立在历史会重复自己的假设上，要么是建立在经理自己对产业最可能前景的不明确的预测上。对未来产业结构的明确和含蓄的预测往往都有偏差，这些偏差来