⑤对Brunswick 的讨论见Stengrevics（1981）担心损害分权至今为止所讨论的获取关联的障碍，大部分来自于业务单元经理的倾向和动机。公司管理层还可能不愿损害分权，这方面的一些常见原因包括：损害企业家精神。企业管理部门担心任何损害分权的行为会损害业务单元的企业家精神⑥。其实，除非狭隘地将企业家精神等同为独立，在企业家精神和关联之间不存在根本性的矛盾。虽然在初办的企业中，极度分权被认为有其合理性，业务单元的经理往往可通过鉴别关联和利用关联的企业家精神来创造最大的竞争优势。不过，纯粹的分权提供最大的企业精神激励的看法仍根植于许多企业中。业务单元的经理常以激励减少作为抵制关联的论据。渴求一致的组织。许多多角化经营企业有意识地把所有相同的业务单元组织起来。这样可在某些方面简化企业管理的任务，但却与获取关联不一致。关联意味着不同的业务单元（或业务单元集团）对不同的活动应有不同程度的自主权和控制权，以及对业绩和目标有不同的衡量标准。业绩衡量的困难。许多企业仅根据增长率和利润率这些客观、可量化的标准建立激励。不过，由于业务单元对企业整体的贡献常常难以精确量化，所以关联几乎不可避免地把主观因素带入业绩的衡量中。但是在有些企业中，主观性被认为是不可取的。担心会提供“借口”。几乎不可避免地，关联会使各业务单元本来明确的职权和责任变得界限不清。因此，最高管理层担心业务单元的经理们以关联为借口为其业绩不佳作辩解。关联和公平很多妨碍获取关联的组织性障碍，是以关联和平等的矛盾为基础的。公平或公道几乎是所有企业信奉的原则。它是组织结构的一部分，使矛盾得以缓解并增加经理的动力。然而，关联可能会与某些经理们心中的公平相冲突。关联会对有关业务单元产生不同的效益，同时也意味着经理们有不同程度的自主权、不同的目标和不同的激励基础。经理们可能会抱怨他们“背负”着其它业务单元以及业绩并不佳的经理受到了嘉奖。很多多角化经营企业明确或含蓄地采纳了来自其分权组织机构的狭隘的公平观。定义公平为同等对待每个业务单元，并避免决策中有任何主观性，激励或转移价格这类敏感问题特别要避免主观臆断。更进一步定义公平为：所有业务单元对关联达成一致。狭隘的公平观不仅从逻辑上说不正确，而且会使关联仅在极少情况下实现，此时所有业务单元平均获益，或关联的获取是通过损失较小自主权的公平交易来实现的。另外有一种更富有建设性的公平观，它强调最高管理层应公道而不是等同对待各业务单元，此观点是获取成功关联的先决条件。建立这种公平观，同时服从于企业更高的目标，是横向组织的基本任务。企业间障碍上的差异⑥一些企业认为企业家精神非常重要，以致于鼓励在业务单元间进行竞争。由于各企业的历史、业务、组织结构和政策的原因，各企业获取关联时遇到的障碍大不相同。获取关联最大的困难存在于下述情况之中：.拥有众多小型业务单元的高度分权的企业；.拥有强烈的自治传统的企业；.通过收购独立公司而建立的企业；.很少或根本不努力建立公司形象的企业；.在企业历史上很少或全然没有关联的先例，或在此有失败经历的企业。获取关联的组织机制单纯的纵向公司组织结构还不足以确保辨认出和获取到有益关联。获取关联的障碍不仅阻碍了基层工作，还给业务单元的经理们提供了论据以反对集团或公司管理层为支持重要关联而作的种种努力。业务单元经理们还清楚地看到获取关联所需做的妥协，对可得的利益却心怀疑虑。高级管理层如果对有关的产业没有深入了解，就难以应对这股反对势力。在对待获取关联的组织障碍时，企业趋向于采用两种方式中的一种。一些公司认为关联决不会成功，尽管其具有战略上的逻辑性。遇到这类问题后，业务单元的经理们便放弃与姊妹单位的合作，决定独自经营。公司管理层无力解决争执和处理责任不清的问题，从而选择了极端的分权。但是，另一些公司承认关联带来的利益如此重要，以致于必须改变传统的管理方式来适应关联。关联不会偶然发生或因命令而实现。必须建立积极的组织机制以鼓励业务单元的经理追求关联，并克服内在的协调和交流困难使其发挥作用。我把这种便利关联获取的组织实践称作横向组织。横向的公司组织把纵向结构中的各业务单元相互联系起来。如果要发挥出关联的潜力，那么必须在多角化经营企业中的纵向和横向因素之间达到一种平衡。横向组织可以分为四大类：.横向结构。打破业务单元界限的组织结构，如业务单元集团、部分集权制、部门间的任务小组、以及目标集聚于市场或销售渠道的委员会。.横向系统。在规划、控制、激励和资金预算等领域，跨越业务单元范围的管理系统。.横向的人力资源措施。促进业务单元合作的人力资源措施，比如跨业务单元的工种轮换、管理书屋和培训等。.横向解决冲突程序。解决业务单元之间冲突的管理程序，此类程序可有效区别于横向组织结构和系统，并与管理企业的风格更相关。组织结构和系统往往兼具横向和纵向两方面。例如，业务单元集团可以是单纯的纵向结构以减少最高管理层的控制范围，也可以在横向战略中起重要作用，这取决于如何管理集团。同样，公司的激励体系可完全是纵向的，也可包含鼓励跨业务单元合作的条款。我将集中讨论组织实践中横向方面的内容，并承认横向和纵向两方面会相互作用。多角化经营企业中因组织结构和系统的纵向方面提出的各种问题一直是人们广泛研究的话题⑦。要确保获取具有战略利益的关联，只靠单一方式来鼓励和促进业务单元的合作是不够的。相反，它需要一系列彼此加强的措施。拥有成功的横向战略的企业倾向于同时采用一整套措施以从关联中获取最大的利益。由于各业务单元与其它单位的关联模式各不相同，并且各自的收益和成本均衡也不一样，适于各业务单元采用的整套措施不尽相同。公司管理层在通过其行为加强横向组织方面发挥着强大作用，这些行为包括确定公司目标的方式和开辟企业新业务范围的方式选择等等。我先描述⑦前沿工作包括Lorsch 和Allen（1973），Lawrence 和Lorsch（1967）,以及Kotter（1982）横向组织在获取关联上的作用，再反过来讨论最高管理层的作用。横向结构横向结构是指暂时或永久的组织实体，它突破了业务单元间的界限，补充了业务单元结构。相互并不排斥的各种实体可用以促进关联。业务单元集团也许最常见的横向结构形式就是集团或部门，在这类形式中，许多业务单元都向一位主管负责。大多数集团和部门的建立，最初是为了减少首席执行官（CEO）的控制范围，或为培养和评价经理们的多样化管理才能，此为日后进入公司领导层的基础。集团和部门在纵向组织中一直起着重要的作用。然而，集团和部门主管们在确定战略方面常起着相对被动的作用。他们审核和批准业务单元的战略，并指导业务单元的经理们，而不是自己去启动战略。不过，如果集团和部门的界限已妥善划分，其主管的作用已被妥善确定，那集团和部门主管在鉴别、获取和管理关联中会发挥至关重要的作用。把业务单元划分为集团或部门，应该反映出具有战略重要性的关联。不过，因为业务单元间存在多种模式的关联，集团和部门的界线常常难以划分。例如，通用食品公司中，有些业务单元拥有共同的买方和销售渠道，而不同的但又相互重叠的业务单元集团通过产品形式和生产技术联系起来（如冷冻食品）。业务单元组成集团时有好几种方案，反映出不同类型的关联，企业必须从中择一。关联常常并非对每个有关的业务单元都同等重要，这使得选择组合的基础更为困难。虽然组成业务单元集团绝不是门精确的科学，但其原则很明确。应该围绕对竞争优势最有意义的关联建立集团（或部门），这来自于对企业内部所有关联的系统化看法。例如，如果成本的很大一部分或最主要的最显著的歧异性差别来自产品定位、广告和分销等方面，就应该围绕市场关联建立集团。例如，消费包装品公司，根据买方或销售渠道组合集团，比起根据制造技术来组合更恰当。相反，采用歧异战略的高技术企业，因为发挥技术的关联是竞争优势的关键，所以围绕技术来组合较为合理。有形关联一般是组合的基础；如果有形关联较次要或己耗尽时，无形关联才作为组合的基础。例如，集团必须依靠强大的有形关联来联系各业务单元，而部门则须以较弱的有形关联和（或）无形关联为基础。如果集团管理得当，组建集团也许是致力于关联和增强关联的最有力方式，所有业务单元应该围绕着最具有战略重要性的关联来组建集团。所有的业务单元只向一位集团（或部门）的主管负责，这样便于协调、管理共享的活动、解决冲突、转让技术诀窍以及确定适当的目标和激励。业务单元围绕最重要的关联组建集团的原则并不意味着多角化经营企业内的所有集团都应基于同一类关联。尽管企业有时会倾向于以同一基础来组建集团，但并非每个集团都需要和必须以市场为基础，或以生产或技术为基础。除非有一种关联在整个企业中占统治地位，不同的集团应该以不同形式的关联为基础。集团中各业务单元问关联的强弱因集团不同而各异，这取决于企业独特的业务范围。可能某些集团的业务单元关系密切，而另一些集团的特点是：任何关联的存在，如果存在的话，只是为了减少控制范围。集团的管理方式应当反映出这些差别。此外，在同一集团内，关联的战略重要性因业务单元的不同而不同。对那些认为参加集团获益甚少的业务单元，管理它们的方式应有所不同，这是因为它们选择的战略，最可能与加强集团内关联这一目的不一致。所以应对衡量其业绩的方法和激励体系进行修改。不过，重要的是不要强迫这些业务单元极大地损害自身战略从而损害其竞争地位。关联的管理总是一个平衡整体竞争优势和所需成本的过程，这可用到第9章描述的各种工具。集团主管的作用⑧从历史上看，许多集团主管的作用有时候是模棱两可和不那么顺心的⑨。业务单元的经理们往往是多角化经营企业中的战略家，而集团的主管们只是审阅者。结果，很多集团的主管感觉自己常因集团的业绩不佳而受责备，却很少听到赞扬。鉴别和获取集团内、外的关联是集团主管最重要的任务。拥有重要关联的集团，其主管必须成为该集团的主要战略家。在很多多角化经营企业中，“集团战略”是什么的概念模糊不清。集团主管常常只不过充当小型组合经理的角色，平衡集团内不同业务单元的资金需求。只要存在关联，这种集团主管作用观就是根本错误的。集团战略决不应只是各业务单元战略的简单汇总，它必须包含横向战略，将所有业务单元包含在内。集团战略不能替代业务单元战略，而是将它们融为一体。为获取关联，集团主管必须有修改业务单元战略的至高权威。此外，集团主管应当愿意启动横向战略以及对业务单元的建议作出反应。由于前述原因，独立行动的业务单元很少会提出为实现关联利益所必需的战略，或为集团利益冒损害自身目标的风险。为了起到主要战略家的作用，一般集团主管应具备鉴别和分析集团内、外关联的能力和分析多点竞争对手的能力。对集团内业务的深入了解是必要的。作为一个横向战略家，集团经理的作用还应通过其它一些旨在引导业务单元经理获取关联的横向手段来加强。对主要价值活动的部分集权、控制部分激励体系以及在招募中的作用，都会增强集团主管建立一套真正的横向战略的能力⑩。部分集叔另一类横向结构是部分集权。鉴于重要的关联对价值活动进行集权也许是恰当的，同时各业务单元仍保持自负盈亏。集权的价值活动有时不只为一个集团提供服务。在采购、销售和后勤系统等活动中，部分集权比较普遍。例如在通用食品公司，制造、采购和后勤相当集中于跨集团的一系列分部，而产品开发和市场营销职能则由分部经理直接负责。麦格劳—希尔公司（McGraw-Hill）采用共享的订货体系，为众多书籍、杂志和其它业务单元服务。卡斯尔和库奇⑧部门主管的作用与集团主管相似，且对横向战略同等重要。⑨虽然集团结构盛行，令人吃惊得是有关集团主管作用的研究非常少。（1981）StengreviC 的综合研究是这⑩方面唯一著名的，它对集团主管的作用和工作满意度等提供了众多有益的看法。支持性的观点见Stengrevics（见后）公司（Castle and Cooke）则在多种新鲜食品业务中采用共享的市场营销和分销体系。共享活动有多种隶属关系。一业务单元可以有正式的控制权，其它单位则因产品系列交错而建立联系。可选的做法是：共享活动对几个业务单元负责，或共享活动直接对集团或企业主管负责。集权活动向系列经理报告以保持统一的市场方向，这一做法是可取的。负责的主管必须在协调集权的价值活动和业务单元时发挥积极的作用，认真对待本章及前一章提出的问题。这种指导业务单元和共享活动关系的管理方式，与有时应用的被动、简单的方式形成了对比。部分集权的成功要求为业务单元建立正确的组织机构和激励体系以便自行管理活动，或要求授权一位系列主管来管理有关的业务单元。成功还要求有关人士都认识到关联对企业的价值，以及要求集权活动和有关业务单元之间建立一套正式或非正式的协调机制。对涉及受影响业务单元的集权活动做联合规划是有益的，这尤如活动的负责人与业务单元负责人之间定期的正式接触那样有益。其它跨业务单元的组织机制业务单元组建成集团和价值活动的部分集权是获取关联的两种最具组织动力的形式。应设计集团结构以获取最重要的关联。不过，它不可能包括所有的关联，因为较次要的关联可能存在于集团之外但也会提高竞争优势。因此，业务单元间暂时和永久的交叉机制是横向结构的一个重要部分，它提供了获取不包含于主要组织机构中的关联的方式。这样的机制不仅可作为发起和执行关联项目的手段，还可作为教育经理们认识关联重要性的手段①。为实现此目的一些最重要的组织结构如下：1. 市场集聚委员会。如果企业是围绕产品或技术而组建的，那么围绕市场的较次要的关联往往也是重要的。例如，表格劳—希尔公司围绕着书籍、杂志和邮据库等产品形态组建其主要的机构的。然而其许多业务单元还将产品打入了建筑和金融服务业这类市场。如果麦格劳一希尔公司以协调的方式进入这些市场便可利用这些关联，同时还可以通过其主要的组织结构来发挥其产品方面的关联。企业可以通过所谓的市场集聚委员会来获取市场的关联。要组成这种委员会，企业必须找出具有潜在关联的关键市场，并任命一位主管负责监督企业在所有这类市场中的工作。常务委员会由现有或将来可能服务于该市场的业务单元的高级经理组成，该委员会定期开会以指导市场研究，鉴别并规划在现有产品范围内如何实现关联，并辨识出需要填补的产品缺口以加强企业在该市场的整体地位。吸引人员进行必要的分析。特定的关联项目被分配给有关业务单元中的产品系列经理。虽然这类委员可能会费些时间，但如果没有它们，那么与能组织实现关联的竞争对手相比，就可能失去竞争优势。多角化经营企业中，如果市场关联具有极大的战略重要性，从以产品或技术为基础的组织转变到以市场为基础的组织，市场集聚委员会还能充当过度。不过，如果企业向以市场为基础的组织机制转变，可能就应当建立某些①Calbraith（1973）就这类“横向”组织做了许多有益的描述，给出了它们成功的条件。不过，他所作的讨论以及其它一些讨论都主要面对业务单元内部而非跨业务单元的努力。组织机制以加强已存在的产品或技术上的关联。2．技术、销售渠道和其它关联委员会。可以围绕其它重要的关联——如产品（如办公自动化）、生产、采购、技术、共享的销售渠道、后勤系统或订单处理系统等，建立有关众多业务单元的常务理事会或工作小组。它们的职能类似于市场集聚委员会，组建的原则也相同。高级产品系列主管必须对这项任务负全责，并定期作出进度报告以认真对待此任务。3．临时任务小组。虽然跨越主要组织结构的重要关联可能要求常务委员会管理，但某些关联最好通过跨业务单元的临时任务小组来实现。临时任务小组是在无形关联中实现技术转移的最普遍做法，一些有形关联也可利用此做法。另外，临时任务小组还是研究关联、就获取永久性关联提出建议的手段，不管是通过部分集权、常务委员会还是通过业务单元经营方式的临时变化等。跨业务单元临时任务小组可解决许多关联问题。例如，通用汽车公司组成项目中心来管理跨业务单元的关键项目。该中心的工作人员须完全脱离原先的单位来参加该中心的活动，时间可长达数年之久。一个不太正式的临时组织的例子是麦格劳—希尔企业的信息资源任务小组，该小组研究全企业的计算机管理能力。这个临时性组织的工作人员由分部人员兼职，并得到公司规划部门的支持。另一个例子是西尔斯公司，它目前通过研究小组来调查其业务范围中的关联，并追求在金融服务业上的关联。集团或公司的关联斗士促进关联的最后一种结构性手段是在集团、部门或公司一级中任命主管充当关联斗士。虽然在某些企业中，人员的这类作用已不受欢迎，但他们在关联管理方面可谓贡献显著。人事部门经理负责确定本业务范围内的主要关联，然后与有关业务单元合作以协助获取它们。例如，市场部门经理可以协调广告空间的采购以使侃价能力最大化，或者协调相对共享分销渠道的计划。人事部门经理还可以协助其它机制的管理以利用关联，例如委员会和业务单元经理组成的任务小组。管理跨业务单元的组织跨业务单元的组织难以管理，尤其是美国的企业。由于自治的原则根深蒂固，也由于委员会常被视为“浪费时间”而不是管理职能中不可或缺的部分，因此要使跨业务单元的组织被接受，就有必要对它们进行精心的设计。跨业务单元的组织必须由一位高级经理负责，以便在企业内提供必要的影响，并确保其努力集聚于重大问题。跨业务单元组织还需由一位享有声誉的经理牵头，这位经理不能具有明显的某种特别的倾向性观点，且又必须对工作成果负责。该组织必须产生一些有形的行动，否则就不会被人们重视。最高管理层应该将每个有关业务单元的经理调派至跨业务单元组织以助于确保关联一旦建立就立即推行。所调派的代表们的职位应该足够高从而能够影响向本单元的行动。跨业务单元组织必须有一定的人力、或者成员能够被召集来有助于进行有意义的分析或提出深思熟虑的建议。最后，跨业务单元的组织必须有其它形式的横向组织作为补充以帮助克服实现关联的其它障碍。在一家具有重要关联的企业中，仅仅克服对于跨业务单元委员会的冷嘲热讽便可以产生重大的竞争优势。横向系统横向组织的第二方面是横向系统——即加强业务单元之间协调和联系的管理系统。而大多数管理系统具有较强的纵向因素，它们也能被设计用来支持关联的获取。许多系统对获取关联都具有特别重要的意义。横向战略计划。多数多角化企业都运用了纵向战略计划系统。业务单元准备战略计划并提交高层管理进行审批。然而，如果存在重要的关联时，必须有横向成分置于纵向战略计划过程，以使计划真正有意义。将横向合作引入到战略计划过程有很多可能的办法。首先，企业计划部门能承担识别关联并采取步骤的责任。其次，应赋于集团和部门经理对于横向战略的责任，并且集团计划的内容应该集中于关联。第三种办法是在业务单元计划中增加关联的成分。要求每个业务单元识别其在集团内外与其它单位的重要关联，并制定行动方案来利用重要的关联。最后一种方法是要求业务单元分离和联合的战略计划涉及重要的关联。日本电气公司（NEC）倾向于最后一种方法，并采用了两套计划系统。除了一套标准业务单元计划系统外，还建立了企业业务计划系统即CBP，在这个系统中，分离的战略计划是为业务单元间的重大投资或方案准备的。该系统迫使同一关联中的业务单元经理聚在一起，并就长期执行一项战略计划达成一致意见。实际上，该系统要求对重要的横向关系问题制定出一项特别的计划。在计划中加入一种横向成分的各种方法并非互相排斥。通常，可同时采用几种方法。至少，横向计划体制存在于集团和企业这两级水平，尽管横向战略问题在这两级上是各不相同的。没有一个业务单元具有识别所有关联或者制定出获取这些关联的计划的眼光。横向程序。控制跨业务单元活动的程序对于关联有所助益。很多企业部有转移的定价政策，有些企业还有控制企业内购和外购的政策。然而相比之下，几乎没有企业就联合项目的收入或成本分担问题具有指导原则或资本预算程序。没有这些原则，对关联的追求就会陷入许多行政上混乱和旷日持久的谈判。一般指导原则能够大大促进关联，并限制业务单元追求寻求外部职盟或回避内部关联的积极性。