买主、分销渠道或地理区域的产品范围，常常涉及不同的技术和生产工艺，②关于进入新产业的基本战略逻辑，见《竞争战略》第十六章。而拓宽有着相似技术或生产工艺的产品范围，意味着进入新的市场，但是，情况并不总是这样。例如，在消费电器方面、索尼和松下等企业利用与现有产品共享的技术发展新产品。同时市场和生产关联也存在机会。索尼和松下已经各自发展了共享的价值活动，如品牌名称、服务组织、工厂以及跨产品系列的采购。事实上，关联是它们竞争优势的主要来源之一。另一个例子是B1ack and Decker 公司进入小型应用电器领域，它们利用了技术关联和生产关联，其中包括用在其核心业务上的小型电动马达、电动工具等。当几个重要价值活动可以共享时，多角化将提供增强企业整体地位的最大潜力。最成功的多角化企业不把市场、生产和技术导向的多角化看作是相互排斥的，而是寻求组合它们的方法。根据在第9章阐述的我对75家《幸福》500家企业在1971和1981年关联的研究，高技术公司显示了同时增加市场、生产和技术方面关联的最大能力。这一发现与电子／信息处理技术在连结各产业方面的作用是一致的。随着技术的发展，企业能够找到更多的多角化道路，多种形式的关联可以被发掘。通过滩头堡进行多角化企业通过多角化获取重要关联的能力是各不相同的。企业拥有关联的机会将受下列因素的限制：.企业内现有业务单元的组合很难与其它产业建立有意义的关联；.重要的关联可能己被发掘；.与企业现有产业相关的产业可能缺乏结构性吸引力；.因为竞争对手抢先一步，所以已没有可行战略进入相关产业；.各种反托拉斯考虑阻止进入某些相关的产业。当沿着有形关联进行多角化的机会很少或已用尽时，企业应该以无形关联为基础考虑多角化。因为无形关联涉及基本技能的转让和实际非共享的活动，所以，与现有业务单元存在潜在无形关联的产业，通常比存在有形关联的产业多。寻找使无形关联导致竞争优势的机会是一个微妙的过程，因为它要求企业对某个新产业有足够充分的了解，以便看到技术转让如何真正地产生差别。新产业与现有产业的基本相似性并不意味着技能转让将创造竞争优势。新产业中的竞争对手自己拥有相同或更高的技能。但还必须盘问企业在新产业中的技能关联，因为对基本相似性的肤浅分析易产生误导。那种以想象或无关的产业间基本相似性为基础的多角化导致了60年代和70年代多角化战略的失败。但是，除了所有这些防止误解的说明外，认真的产业分析能发现以无形关联为坚实基础的多角化新产业。以无形关联为基础的多角化不仅应被视为是一种独立的机会，而且还应被视为是一种潜在的滩头堡，一旦企业进入以无形关联为基础的新产业，那么，它便能利用此滩头堡培育出以有形关联为基础的多角化机会。P＆C公司最初对charm1in纸业公司的收购就是这样一个例子，该公司即是允许P＆G公司建立前述高度相关的纸产品业务单元群体的滩头堡。图10-2大略解释了通过滩头堡进行多角化的过程。有形关联的业务单元初始群体所具有无形关联即成为建立新群体的基础。多角化企业作为一些以有形关联联系着的业务单元群体而出现，并伴有由无形关联联系着群体。因此，基于无形关联的多角化机会的关键测试是它们作为滩头堡的潜力。多角化和企业资源多角化企业的独特公司资产是存在于其业务单元价值链中的现有或潜在关联。这些关联体现了多角化企业对其业务单元，以及其可能进入的新产业的主要贡献。多角化企业的核心作用就是培育和扩展这些关联。多角化是一种通过扩张企业参与价值活动的范围来扩大企业资产和技能储备的手段。每种新产业不仅会与现有产业相关，而且给企业带来作为新关联源泉的价值活动。最佳的多角化二者兼备——既能增强企业的现有实力，又能为新实力创造基础。横向战略中的陷阱尽管从关联的利用中能获得实质性的竞争优势，但在应用横向战略的过程中仍存在陷阱。最严重的错误就是忽略所有的关联。由业务单元单方面制定的战略规划是不够的。但同时，假设应该寻求每种关联也是同样的大错误。忽视关联的陷阱本章和第9章已经提到许多由于忽视关联而导致的陷阱。在此，只提及一些值得注意的陷阱：误解业务单元的战略贡献。不能理解关联的企业会孤立地衡量业务单元的业绩。在此过程中，这种行为可能鼓励业务单元采取削弱关联和侵蚀企业整体地位的行动。误解相对重要竞争对手的地位。仅在业务单元一级制定计划的企业将无法判断它相对主要多角化竞争对手的地位，也无法采取针对竞争对手并可增强企业整体地位的行动。业务组合管理关联的存在。特别是有形关联的存在，限制了组合规划模型在通常应用时的有效性。组合规划模型被狭义地构想成用来帮助多角化企业实现财务平衡的工具。这样做可能混淆建立业务组合过程中最本质的战略问题——关联的创造和加强。当存在关联时，建立或收购业务单元的决策不能独立做出。在集团或部门的各个层次上应用组合工具尤其有害，因为集团或部门内的业务单元倾向于发展有形关联并需要接受相应的管理。公司（corporate）、部门（sector）和集团（group）主管绝对不能将组合规划误解为横向战略。横向战略比组合战略更难以制定，但却是多角化企业为其业务单元创造真正经济利益的方法。追求关联时易犯的错误不加区别地追寻关联同样有害。共享或转让技术诀窍所产生副作用。有形关联总是涉及到有关业务单元战略的某些妥协。正因为如此，寻求误选的关联会由于没有净战略收获而损害所有有关的业务单元。转让技术诀窍还涉及成本，并且，以所谓无形关联的名义转让那种事实上对在另一行业的竞争并不合适的技术诀窍，也会造成极大的危害。与有关的业务单元共享或转让技术诀窍以便使关联成为战略上比较理想的关联，一定会有明显的潜在净效益。追寻一些涉及小的、规模或学习经济性较小或对歧异性影响不大的价值活动的关联。在建立相关多角化战略的狂潮中，企业易陷入制造大多关联的陷阱中，而这些关联确实存在，但无多少竞争意义。关联的存在并不意味着横向战略应该围绕着它建立，即使它是唯一可获得的关联。虚幻的关联。事实上，在技术、后勤系统、生产工艺和买方集团方面的表面相似性并不是共享活动的基础。两个业务单元中看起来相似的技术经过更详尽的研究后，便可出售给有非常不同需要的买方，这些买方放弃了使用一个共享的研究与开发机构的能力。例如，尽管海上石油钻探和陆上石油钻探在外部有明显的相似之处，但事实上，钻探承包商们能够共亨的活动很少。无形关联也可能是虚幻的。业务单元之间存在许多对竞争不重要的基本相似性。在把潜在的关联转换成共享的活动或可变战略之前，应该对其进行认真详尽的研究，以避免遭受失败后才发现这些关联缺乏一致性。第十一章获取关联对许多企业来说，在实践中获取关联是极其困难的。部分原因是由于存在共享成本，所以某些关联并不增强竞争优势，不应该去获取。即使关联能创造明显的竞争优势，但是在实践中一系列难以克服的组织障碍——包括组织结构、文化和管理结构等因素——妨碍着关联的获取。事实上，在业务单元间获取关联与许多多角化经营的企业中盛行的哲学相矛盾①。多数主要的多角化经营企业已将权力下放到各业务单元、让它们自负盈亏，体现自主经营的原则。有些企业则以近乎宗教般虔诚的态度来实施分权。不过，不加控制的分权会鼓励业务单元经理只追求本单位——而非企业利润的最大化，从而损害了关联的获取。此外，组合规划技术又加强了把业务单元看作是毫无联系的创利者或花钱者的看法。大型多角化经营企业中许多其它典型的组织实践，如激励计划和转移定价政策，也不利于关联的获取。众多经理拒绝接受协同这一概念，其中最重要的原因也许就是实现这种关联在组织方面存在许多困难，即使这些关联明显有利时也如此。要实现业务单元问的战略性关联，就要正视实践中的各种困难，否则横向战略就会失败②。在本章中，我假定企业已辨识出符合检验标准的关联，第9章描述了这些具有战略意义的检验标准。本章的重点在于利用关联的机制。首先，我将找出在许多企业中存在的、不利于获取关联的组织障碍及其成因。然后，再叙述企业如何通过我称之为横向组织的手段来克服这些障碍。多角化经营企业中最显著的企业组织形式是纵向组织，最高管理层通过纵向组织指挥各业务单元的活动。信息、决策和资源纵向地在业务单元和最高管理层间双向流动。介于这两者之间的组织层通常被称为集团和部门，其主要任务是监督此纵向过程，减少最高管理层的控制范围。企业范围的战略规划和激励系统进一步加强了决策和控制的纵向性质。相比之下，多角化经营企业中的横向组织使业务单元结构上有所重叠，利于业务单元间的协作。横向组织机制包括业务单元集团、常务委员会、管理系统、人力资源政策以及许多其它正式或非正式的用以协调业务单元活动的手段。任何拥有显著关联的企业都需要一个横向的公司组织来对其纵向组织加以补充。关联的广泛存在表明建立管理多角化经营企业的新组织形式正变得日益必要，这种新组织形式涉及到组织横向和纵向间更进一步的平衡。横向组织并不是要取消或取代分权。分权从逻辑上说是正确的。事实上，一些多角化经营企业对分权做得还不够。横向组织是在纵向组织的基础上采用了一套机制，以确保那些能发挥竞争优势的关联得以利用③。其结果并不是矩阵形组织，而是一些靠组织手段和一套分享价值的做法相互联系却又彼此①有关组织行为的文献包含了一些在业务单元间获取关联的有益见解，但很少有直接研究这一主题的。大多数组织行为方面的文献考察业务单位内部的组织协调问题，或考察部门分化的方式。Lorchch 和Allen（1973）及Galbraith（1973）包含了有关跨业务单元协调的十分有益的观点，但他们未将关联作为主题来讨论。②因此，本书有关战略，却必须包含一章有关组织的内容。③事实上，如果多角化经营的企业不具备业绩良好的分权组织，在业务单位问建立横向组织前它可能需要进一步分权。独立的业务单元。虽然在此过程中可能减少业务单元的自主权，但横向组织的真正目的是以更有利企业全面成功的方式重新定义业务单元自主权。获取关联的障碍获取有形关联要求业务单元与其它业务单元共享其价值链的活动，同时在其它的价值活动中作为独立的实体独立行动、自负盈亏。同样，获取无形关联也要求业务单元间进行技术诀窍的转让。追求关联也许会导致在价值链的不同部分与不止一个姊妹单位开展联合活动。例如，业务单元会和某个部门共用一支销售队伍，而与另一部门共用一个工厂。无论企业的组织结构如何，实现任何关联都不可避免地需要付出协调成本。不过，各种组织结构上的障碍——这类障碍与导致业务单元内部难以进行职能协调的那些因素有关——会毫无必要地抬高众多企业的协调成本。但是，妨碍关联实现的组织障碍通常比妨碍职能协调的组织障碍要大得多。不强迫业务单元间进行协调；为了经营业务，一定要协调业务单元内的各种职能。实际上，各业务单元常常视彼此为对手，争夺有限资源或以业绩为基础争夺高级管理层的注意。障碍的来由对业务单元间协调的障碍来自于业务单元与公司管理人员间视角的不同。下面便是一些最重要的障碍：利益不对称因为利益不对称或看上去如此，一些业务单元常常抵制关联。正如我在前一章所讨论的那样，业务单元规模和战略的差异常常意味着来自关联的竞争优势对各单位强弱不同。在某些情况下，关联虽然明显地对企业整体有利，但对某个业务单元却可能产生负作用。除非激励系统反映了这种差异，否则要使业务单元同意并同心协力去成功地实现这种关联是极其困难的。相反，他们会纠缠不休于如何确定各方应承担的成本以及分享收益的程度，使谈判毫无收获。结果是，一经确认，明显有利于所有相关业务单元的关联就能很快实现；而那些带来不对称利益的关联往往无人过问。失去自主权和控制权除了经济上的原因，经理们常常强烈地反对关联以避免失去自主权——无论是实际的丧失还是种感觉。反对关联的某些共同原因如下：保护地盘。业务单元的经理们嫉妒地防护着各自的“地盘”。他们完全控制着经营活动，且从中以及从对企业所起的影响中得到个人满足。在很多企业里，自主权是与全面控制所有职能相联系的，这使得经理们不愿交出任何职权。感觉削弱了与买方的关系。业务单元常常抵制关联，因为它们担心失去顾客或损害与顾客的关系。业务单元还担心它们的姊妹业务单元会挖走“它们”的顾客、损害它们的形象、或者会使客户对准是代表企业的恰当联系人这个问题产生错觉。例如，股票经纪人不愿与企业里的其它单位分享其客户名单，尽管它们之间在金融服务上存在关联。无力“解雇”姊妹部门。当与外部公司打交道时，业务单元常感到能控制局面，而与姊妹单位打交道时，却背上了服务、交货或产品问题等包袱。业务单元与姊妹单位合作被认为会处于不利的侃价地位，这是因为公司管理层会干涉它们之间的争执，而且即使姊妹单位的经营业绩较差也不允许割断其关联。由于与外部企业的关联一旦失败便可中断，所以经理们认为与外部企业打交道限制因素较少④。共享活动中优先级上的冲突。业务单元常常很快会发现他们在共享销售队伍、后勤系统或开发中心等价值活动中面临优先级上发生冲突的风险。例如，在共享开发中心方面，工程时间的分配也许有利于需求非常紧迫的业务单元；而共享的销售队伍将不可避免地在某些产品上多花精力。虽然从企业的角度确定这样的优先级是合理的，业务单元的经理们并不欢迎损害他们计划的作法。因此，业务单元先会反对共享，或者一旦建立起共享的活动，它们就竭力去创立自己独立自治的单位。受业绩欠佳的不公正指责。业务单元经理们常常担心因为关联失败而受到不公正的指责。经理们看到一种可能性，人们根据他们不能完全控制的业绩来评价他们。这就鼓励他们放弃来自关联的好处以确保控制住自己的命运。企业历史和组织结构影响着经理们对完全自主权的要求。在许多多角化经营企业中，业务单元自主是经过细心扶植和强调长期政策未达到的。例如，在联合食品。比阿特丽斯食品、强生、艾默森电气以及惠普等公司，坚信业务单元应自主，并强调其为企业成功的关键。自主确实起了重要的积极作用，但也存在一种强烈的趋势：过份强调自主权而忽视竞争环境的改变。企业中长期经营自主的业务单元对最值得合作的项目可能也会反对。例如，艾默森电气公司曾经费了很大的劲，才使下属部门同意就某些经过选择的技术建立共享的研究与开发中心这样一个相对来说没有多大威胁的关联进行合作。长期实行业务单元自主的企业训练和培养了一批经理，他们在独立自主的环境中表现出色。自主选择也吸引那些注重独立的经理们加入企业。此外，企业为使收购圆满常许诺以自主权。因此，经理们很容易抵制任何侵犯自主权的行为，抵制任何实行集权原则的公司举措。有些企业在最小可行的业务单元上也实行分权的原则。尽管这些单位往往极需要利用来自关联的规模经济，但常常在获取关联时遇到极大的困难。业务单元越小，越可能十分戒备地护卫自主权。例如，美国医疗器械供应公司（American Hospital Supply ）的许多下属部门，通过各自独立却又相互重叠的销售力量将各种医疗产品卖给同一买方。由于许多经理强烈的独立性，这家公司在企图协调下属单位的活动中遇到了困难。片面的激励体系企业的激励体系往往由于间接地惩罚了寻求关联的经理，从而使关联的实现更为困难。业务单元常常缺乏对参与关联的积极激励。他们看不到改变完成活动的方式以促进共享或转移技术诀窍能得到什么好处，而这两者对成功的关联是很重要的。更糟糕的是，有些激励体系实际上鼓励与外单位联合也不和姊妹单位合作。在激励体系中，妨碍关联的主要表现有以下几方面：为其它业务单元作贡献而得不到称赞。激励体系只片面衡量业务单元的业绩，而忽略评价该单位对其它姊妹单位所作的贡献。业务单元对关联的贡献，从而对全企业经营业绩的贡献，常常难以衡量。各业务单元的统一财务目标、机械的转移定价和分配方案都易实现并给人以精确计量的印象，但却不能衡量一个业务单元对企业效益的整体贡献。④经济学家认为，与外界打交道时感知的交易成本要低于与内部订交道。经理们不愿对某些关联项目花费时间和资源，如果他们不能确定可得到称赞。他们看不出有任何必要去参与这种关联——为此必须承担折衷成本，更糟的是受益比姊妹单位少。例如，松下公司的跨部门产品开发小组就遇到了这类问题。参与者不知道新产品对部门的利润是否有贡献，因此不愿意为其开发作出贡献。衡量的片面性。有些企业在计算和分配收入、支出或资产时存在片面性，促使业务单元忽视或抵制关联。例如，资产投资或收购计入资本，但追求关联的成本却又列入费用。按销售收入计算效益的业务单元易进行资产投资、而不愿削减利润。收入增长目标要求小的业务单元则不愿因关联项目将其收入分给其它单位，他们宁可向外部企业签合同、支付费用。业务单元环境的差异业务单元的组织环境情况不同时，难以获取关联。这种差异会产生交流上的问题，将姊妹单位视为“其它公司”。影响业务单元间实现关联的一些常见差异包括：业务单元特性强烈。当业务单元的历史和特性与母企业不同时，寻求关联就很困难。例如，一些业务单元可能原先是独立的企业，后来被收购；或是长期使用自身名称的业务单元。在这种情况下，经理和职工们对业务单元的认识比对母公司深。这个问题由于过去的成功而更突出。例如，如果业务单元是某产业的领先者或开拓者，它们常常会抵制与其它姊妹单位的联合活动。文化差异。如果业务单元间存在文化差异，事实证明关联就难以实现。与此相关的文化差异包括人际行为准则、专用术语和基本的经营哲学等方面。这类差异会阻碍交流，并使工作关系难以沟通和维持。例如，美国捷运公司（American Express）的金融分部为与收购的以瑞士为基地的贸易开发银行实现整合进行了斗争，其部分原因是两者存在经营风格上的差异和语言上的障碍。企业和业务单元的经理有时也对存在文化差异的单位之间的关联感到不安，认为这些关联会使单位之间存在的差异变得不明显。他们把这种关联看作是对使业务单元获得成功的文化差异的一种威胁。在收购的业务单元中，或在具有强烈自主倾向的多角化经营企业中，这个问题尤其可能出现。例如，布伦斯威克公司（BrunswicK）的高级管理层就表示过这种担心⑤。该公司经营各种娱乐产品，并收购了许多有名的企业，但它因为担心失去这些企业的文化特色，而迟疑于和它们实现整合。管理差异。如果业务单元间经理的背景、能力和风格不同，则实现关联也会很困难。双方打交道时可能会感到不适或紧张，以至难以达成协议。妨碍关联的管理差异包括年龄、职位、教育背景、工艺技能和工作年限等方面的差异。程序差异。业务单元可能经营程序不同致使关联难以获取，其中包括不同的会计和信息系统、批准权限和工会协议等。当业务单元尝试合作时，程序差异就会造成磨擦和混乱，从而增加额外的折衷成本。地理分割。地理位置的分散使业务单元难以完成关联成功所必需的协调工作。距离还减少了相互交流，而这是解决问题所必需的。