创造经营歧异性的新形式或判断已有独特性的持久性的方法。独特性的主要驱动因素可以按其显著程度排列如下：政策选择，企业要对进行什么样的活动和怎样进行做出政策选择。这种政策的选择可能就是一个单个的、最普遍的驱动因素。例如，约翰曼维尔企业（Johns Manville）为其屋顶装修产品的安装，选择了为买方提供广泛的培训，而格瑞彼旁企业（GreyPoupon）却决定用前所未有的大比例的费用做芥未广告。因此，许多独特性是各不相同的。导致独特性的某些典型政策选择包括：.提供的产品特点和性能；.提供的服务，如信贷、交货或修理等；.采纳某项活动的强度，如广告费的比例；.一项活动的内容，如定单处理中提供的信息；.从事一项活动时所采用的技术，如机器工具的精度、定单处理的计算机化：.为某项活动而采购的货物的质量；.决定某项工作中人们行动的程序，如服务程序、销售的特性、检验或抽样的频率；.在工作中所雇人员的技能和经验水平及所提供的培训；.控制活动所用的信息，如温度、压力和用以控制化学反应的变量。联系。独特性往往来源于价值链内部的联系或者企业与供应厂商和销售渠道的联系。价值链之间的联系。满足买方的需要经常要协调有关的活动。例如，交货时间不仅取决于发货后勤系统，而且取决于订货单的处理速度和催促提货的销售电话的频率。同样，销售队伍和服务组织之间的协调也可以使对买方的服务更为负责。满足买方需要的独特性还需要优化相关的活动。在很多产业中，如复印机和半导体，日本竞争者们不只是依靠一种活动（如检验），而是通过改进每一个影响次品率的环节，从而大大降低了次品率。同样，在间接活动方面（如维护）更多的投资，也可以改进直接生产活动（如完工或印刷）的效益。供应商联系。满足买方需要的独特性也可能是协调供应商的结果。与供应厂商密切协调可以缩短开发新产品的时间。例如，当某企业即将设计完成生产新产品的设备的同时，供应厂商将生产新零件的机械准备好。同样，供应厂商向买方的对口销售有时也有助于使企业的产品具有歧异性。销售渠道联系。与销售渠道的联系也可以通过多种方式形成独特性。与销售渠道进行协调或者共同优化企业和销售渠道之间的活动分工，常常可以创造独特性。下面是与销售渠道的联系怎样导致独特性的几个例子：.在推销或其它业务活动中培训销售渠道中的工作人员；.与销售渠道进行联合推销；.为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴。时间性。企业某项活动开始之日，就可能是独特性形成之时。例如，第一个改变产品形象，可能会防止其它企业效仿，从而形成企业的独特性。这就是格伯企业（Gerber）儿童食品歧异性的来源之一。鲍叶和罗姆斯企业（Bausch & Lombs）及早获得软隐形镜片的许可，从而使之与众不同。在其它产业中，后发制人可能使某个企业能够采用最先进的技术从而形成歧异性。第五章将详细讨论率先行动者和追随者的利弊。位置。独特性也可以来自位置。例如，银行可能因具有最方便的分支机构和位置最佳的自动存取机而具有独特性。相互关系。一种价值活动的独特性也可以产生于与姐妹业务单元之间合作。有些届领先地位的企业开始在保险和金融业务上共用一支销售队伍，这样便于销售人员向买方提供更好的服务。第九章将对相互关系进行论述。学习和模仿过分。某种活动的独特性可以是学习如何更好地开展该活动的结果。例如，在生产制造过程中始终如一的保证质量可能是为学习所驱动。但是，与成本联系起来看，对竞争对手的过分模仿有损于经营歧异性。只有对专有性的学习才能导致持久的独特性。一体化。一个企业一体比的程度也可以使之独具歧异性。一体化形成的新的价值活动之所以能使企业独具歧异性，在于企业能更有效的控制这些活动并使之与其它活动相互协调。一体化也可以增加更多的活动，从而成为企业歧异性的来源。例如，提供室内服务而不是交给第三者，这种做法可能会使企业因为是唯一提供服务昔或以独特的方式服务买方从而与众不同。一体化不仅包括供应商或销售渠道的活动，而且还会使买方参与进来。例如，美国医院供应服务公司由于将医院与计算机系统联系起来，使人们可以在线上预订，不必亲自到医院去，从而使之与众不同。一体化有时也使实现与供应者和销售渠道的联系比较容易。在某些产业里，与竞争者相比降低一体化程度，可以成为经营歧异性的来源。例如，消除一体化可以开发供应者或独立销售渠道的能力。规模。大规模生产会具有小批量生产所不具备的特点。例如，赫兹公司（Hertz）的汽车出租规模构筑起该公司的歧异性。赫兹在美国设置了很多租车点，使买方取车、还车方便而且现场服务很快。构成经营歧异性的相应规模有各种不同的情况对赫兹来说是租借和服务地点的数量，而在其它产业则可能是工厂的规模，因设备效率高使精确度较高。然而，在有些情况下，规模会对独特性适得其反。例如，规模太大会削弱买方追求时髦需要的灵活性。制度因素，制度因素有时在企业如何创造独特性方面起作用。同样，与工会保持融洽关系的企业就可以给雇员们制定独特的工作定义。独特性的驱动因素因活动而异，相同的活动则因产业不同而不同。驱动因素相互作用，确定一种活动独特的程度。一个企业必须认真分析和考察独特的领域，了解在这些独特性背后的驱动因素是什么，这对于经营歧异性的持久性很关键，因为一些独特性比另一些更持久。例如，从竞争者可能模仿的角度来看，政策选择比从内部关系或联接关系中寻求独特性容易些。一个企业懂得了独特性构成的道理就不会做有害事业的事。最后，独特性的驱动因素也可以成为经营歧异性的新渠道。歧异成本经营歧异性的代价一般很高。企业为了其独特性，要在价值活动方面做得比竞争对手好，就一定会经常付出成本。例如，向买方提供出色的工程应用支持需要增加工程师，而一个训练有素的推销队伍比经验不足的推销队伍的费用要多。如果某种产品的寿命要比竞争者的产品寿命长，当然需要更多和更昂贵的材料。洛克维尔公司（Rockwell）的水表比对手的耐用，因为它们使用了更多的铜。有些形式的经营歧异性显然比其它形式的昂贵一些。有效的协调相关的价值活动而形成的经营歧异性不一定增加过多成本，一个由自动化加工中心生产的产品精确度，从而产品性能好，同样也不一定会增加很多成本。在柴油机车方面，自动化加工的发动机，因为工差小，只需很低的附加成本就可以提高燃料效率。同样，从更多产品特征中形成的歧异性要比从拥有不同但更需要的特性形成的经营歧异性成本高得多。经营歧异性的成本反映了作为独特性基础的价值活动的成本驱动因素。独特性与成本控制因素之间的关系有两种相互关联的形式：.使活动独特的因素（独特性驱动因素）可以影响成本驱动因素；.成本驱动因素可以影响形成独特性的成本。在追求经营歧异性的过程中，企业经常分别影响某个活动的各种成本驱动因素并有意地增加成本。例如，把某项活动移近买方，由于位置成本驱动因素的作用，就可能增加成本。史密斯国际公司（Smith lnternational）在现场保持了大量方便的存货，虽然增加了成本，企业却在钻头方面形成了歧异性。当独特性在通过影响成本驱动因素而提高成本的同时，成本驱动因素决定形成经营歧异性的成本。一个企业相对于成本驱动因素的地位，将决定于与竞争者相关的一种特别的标歧立异战略的成本。例如，企业要使推销队伍的覆盖面积最大，其成本取决于推销工作是否具有经济规模。如果具有经济规模，增加覆盖面的成本就会降低，而且在当地市场占有率高的企业进行这种活动就不需要花费太大。规模、相互关系、学习和时间性在影响经营歧异性的成本方面是特别重要的成本驱动因素。规模可以单独导致经营歧异性，但却最常影响歧异性的成本。规模可以决定政策选择的成本，如大力做广告或迅速开发新产品的成本。分摊也可以降低经营歧异性的成本。例如，国际商用机器企业训练有素、经验丰富的推销队伍，通过把成本分摊到各种办公用品上，从而使费用减少。在形成经营歧异性的活动中，学习曲线下降快的企业将获得成本优势，而及早行动会降低形成歧异性的成本，如广告费，因为会有商誉或其它无形资产的积累。成本驱动因素不仅在确定标歧立异战略成功与否方面起着至关重要的作用，而且具有重要的竞争含义。如果竞争对手在重要的成本驱动因素上具有不同的相对位置，那么他们为实现经营歧异性所花的费用也各不相同。同样，对一个依赖于成本驱动因素状况的企业而言，经营歧异性的不同形式的成本相对或多或少，不尽相同。以高精度自动化加工机器部件对通过相互关系来分担计算机加工中心费用的企业来说，比没有这种能力的企业成本要少。同样，布莱克与迪克公司（Black & Deeker）引进新产品的速度比竞争对手快，而由于布莱克与迪克公司拥有世界范围的高市场份额，从而使这种高速度的成本相对较为低廉。甚至，一个企业在使某项活动独具歧异性时拥有很大的成本优势，以致使其在这项活动上的实际成本比不寻求经营歧异性的企业还低得多。这就是为什么企业有时能够同时兼顾低成本和经营歧异性的原因之一。这一点在第一章已有论述。有时候使一项活动具有独特性也同时可降低成本。例如，如果一体化是成本驱动因素，那么它就既可使某项活动形成歧异性而又降低成本。然而，企业能够同时做到与众不同和成本低廉，那么就意味着：（1）一个企业并未为降低成本充分挖掘其所有潜力；（2）先前认为对在一个活动上实现经营歧异性并非十分可取；（3）当重大革新已经出现而竞争对手尚未采用，例如，新的自动化程序可以既降低成本又提高质量。有些企业总是不能充分利用各种机会，通过协调有关能增强经营歧异性的活动而降低成本。例如，报价、采购和生产进度之间协调得好，就会在缩短发货时间的同时降低库存成本。如果供应商对产品进行更广泛的检验，就可以在增加最终产品可靠性的同时降低企业的检验成本。事实上，能通过影响质量的各种联系来降低成本的机会尚未开发是支持“质量不值钱”这一流行说法的原因。通过联系同时形成经营歧异性和降低成本是可能的，只是企业并未充分发掘降低成本的潜力，而并非标歧立异性成本不高。如是某个企业曾一直大力削减成本，那么试图标歧立异通常会提高成本。同样，一旦竞争对手模仿企业的主要革新成果，那么企业只要增加成本，就可以维持其独具特色的地位。分析形成经营歧异性的成本时，企业必须把使某项活动具有歧异性的成本与竞争者同等的成本加以比较。买方价值与标歧立异独特性如果对买方没有价值，就不可能经营歧异性。一个成功的标歧立异企业我到创造买方价值的途径，使获得的溢价大于增加的成本。理解什么对买方有价值应从对买方价值链分析开始。如第二章所述，买方价值链里包含他们从事与企业价值链类似的活动③。企业的产品或服务对其买方链来说是一种外购投入。例如钢是一种原材料，需要切弯、机加工或用其它转换方法，再在买方的生产过程中，变成零部件和最终产品。买方的价值链决定企业产品实际使用的方式，也决定企业对买方其它活动的影响。这些既决定买方的需求，又是买方价值和经营歧异性的基础。买方价值链在工业、商业、公共事业产品的买方中最易于看到，而个人消费者也有其价值链。消费者的价值链表现为由家庭及其各成员所做的一系列适合于产品或服务的活动。要理解产品如何适用家庭价值链，就有必要明确那些直接或间接涉及到的各种活动，况且工业买方所有的活动并非都为家庭所有。例如，电视节目对家庭的各位成员来说每天只有一段时间起娱乐作用，而其它时间可能是一种噪音。所以人们每天要多次开关电视，经常变换频道。人们经常从银行购买旅行支票，在休假或出差时使用。旅行后再去银行把剩余的支票退回，这些支票又可在以后的旅行中使用。商业、公共事业、工业产品的买方价值链反映了它的战略及实施方法，而家庭价值链则反映了其成员的习惯和需要。两种买方对什么是价值的看法就引出了一个企业如何以其提供的产品影响买方价值链的问题。买方价值一个企业通过两种机制④为买方创造他们需要的价值，这种价值是一种合理的溢价（或者是在一种相同价格上的优惠）：.降低买方成本⑤；.提高买方的效益。对工业、商业和公共事业产品的买方来说，经营歧异性要求一个企业除了以低价向买方出售产品外，还应该以独特方式为“买方创造竞争优势。”如果一个企业可以降低买方价格或提高买方的效益，买方就会甘心情愿支付溢价。例如，如果深受信赖的自行车零件供应商能够保证零件组合后增强歧异性从而价格较高，那么组装者一定愿意为这些零部件支付溢价。同样，柯达的艾克复印机（Ektaprint）在最后整理文件部位增加了再循环文件的进纸器和一个在线自动夹，减少了买方的费用，买方当然愿意为这种复印机支付③在确定新的和最好的产品时，营销方面的文章重点放在实物产品上并且假设已知所需产品的特性（见绍克和斯瑞尼瓦森，shocker#srintivasan，1979）。我这里的重点在于什么使特性对买方有价值和企业全部活动如何创造价值。④同样的分析决定了替代产品的相应价值，这在第八章中阐述，请看第八章里其它企业如何降低买方成本或增加买方效益的进上步的例子。⑤降低买方失败风险与降低买方价格同等重要。溢价。在上述两个例子中，企业有能力在不降低出售产品价格的情况下，为其买方创造竞争优势。虽然买方的成本和特殊买方的效益的衡量标准更微妙，但家庭和个人消费者的价值原则是相同的。对家庭消费者来说，成本不仅包括财务成本，还包括时间或方便的成本。消费者的时间成本反映了在其它地方使用时间的机会成本以及挫折、烦恼和努力的内涵成本。买方价值产生于降低其中的任何一种成本。耗电低的电冰箱比其它电冰箱更能够控制溢价；吸尘器节约吸尘时间和降低劳动负担，这对买方也是价值。然而如果对喜欢采购的人提供节省时间的直接销售方式就未必有什么价值了。为消费者提高买方效益涉及到提高他们的满意度或者满足他们的各种需要。例如，如果一架电视有更清晰的图像和较短的预热时间，使买方看电视的满意度相比竞争者提供的要高，那么买方就愿意为此支付溢价。地位或声誉与产品特征和质量一样重要。虽然估价买方效益可能很困难，但其价值链将提出重要的满意度。工业、商业和公共事业产品买方有时与个人消费者相似，他们的目标也并不只是利润和收入增长。买方可能重视能够为其经理和其它人员提供满足感或地位感的供应商，尽管并不能对增加企业利润方面有所贡献。这种差异经常在职工利益与企业目标之间反映出来。同样，一个医院重视医疗效果更好的诊断设备，即使这种设备不可能为医院创造高额利润。这反映了为病人提供高质量服务的目标和大部分医院是非盈利机构的事实。很多组织在盈利之外，还有其它目标，即使它们创造的利润可能进入买方价值链。价值链和买方价值企业通过以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高买方效益的目的。企业只需要对一个买方提供一种投入也许就可以影响买方价值链。然而企业总是对买方的价值链施加直接或间接的影响，这种影响超越实际使用产品的活动。例如，打字机如果从一个地方搬到另一个地方，重量就是一个重要因素。当然如果从买方只是单纯打字的角度来看，重量就无关紧要了。另外，企业不仅以其产品影响买方价值链，它还以其它活动。如后勤系统、定货系统、销售队伍以及应用工程设计队伍等对买方价值链产生影响。甚至只占总成本一小部分的企业活动也会对经营歧异性产生显著影响。有时，买方与企业的价值活动发生个别接触（如推销队伍），而在其它情况下，顾客只观察一组活动的结果（如极端准确或发货推迟）。所以，企业为顾客创造的价值是由价值链和买方价值链之间联系的全部射线确定的。图4—2用图表示了这一点。载重汽车提供了一个多种联系有用的例子。载重汽车直接影响买方后勤成本——是载货能力、装卸容易程度、燃料成本以及维修成本的函数。载重汽车对买方的其它费用也发生间接影响。卡车的装载量影响买方的运货次数。卡车通过货物承受的震动量、在运输过程中温度和湿度条件对产品质量也有影响。卡车也许还会影响顾客货物的包装费，因为包装应具有保护物品不受损坏的功能。最后，通过货物外观和印在货物外表的标志的可见性，卡车运输也可能会对影响商品的商标产生缓慢的影响。不仅卡车本身对买方价值链有影响，而且卡车厂商的其它价值活动也可能会影响买方。零部件的齐备程度影响买方的卡车修检时间。信贷制度影响卡车的融资成本。卡车商推销队伍的质量可以决定他们对买方的有用程度，如对新的维修程序提出建议以及卡车利用率的实践。所有卡车制造商的价值链和买方价值链之间的联系可以潜在地增加或减少买方的成本或效益。对于家庭买方这个道理依然成立。与买方价值相关的企业与买方价值链之间的联系取决于买方如何”实际”使用企业的产品，而产品将被如何使用则并不重要。一种产品，无论企业设计得如何认真，如果买方不明白怎样安装。操作或维修，或者产品使用目的井非设计的初衷，就不可避免地要引起买方的不满。例如，一位家庭主妇很可能由于不了解加工温度而把冷冻食品做得很糟。同样，一部机器如果在不恰当的地方加油，就很可能会出现故障。对买方价值链的每一个影响，包括企业与买方价值活动之间每一个联系都代表了形成经营歧异性的一个可能的机会。一种产品对买方价值链的直接或间接影响越多，形成经营歧异性的可能性就越大，取得经营歧异性的程度也越大。例如，卡车制造厂如果能深刻地理解卡车是怎样影响买方价值链的，它就可以不仅设汁对买方更有用的车，而且可以从事其它价值活动，如服务、备件供应、融资等对买方更有价值的服务。因此经营歧异性源于企业与买方之间不同寻常的联系。价值活动中歧异性价值是其对买方成本和效益施加直接和间接的影响。一个企业全面歧异水平就是买方价值链中产生的歧异性价值的累积。累积价值可以计算而且有溢价的上限，企业可以根据对手的情况进行控制。为了刺激买方积极购买，企业必须与买方分享它创造的某些价值，所以溢价在实践中要小一些。降低买方成本企业为降低买方产品总成本或其它买方成本而付出的一切努力都是标歧立异的潜在基础。降低占买方总成本相当部分的买方某些价值活动的成本，包含了最大的机会。如果企业能深刻理解买方是如何使用产品的，企业的各种市场营销、发货及其它活动又是怎样影响买方成本的，就会有很多办法可以降低买方成本⑥。企业能够用以下方法降低买方成本：.降低发货、安装及筹资成本；.降低要求的产品使用率；.降低产品的直接使用成本，例如劳动力、燃料、维修、需要的空间；.降低产品的间接使用成本或产品对其它价值活动的影响，如轻型零件可以减少最终产品的运输费；.降低买方在其它与有形产品没有联系的其它价值活动中的成本；.降低产品失败的风险和买方由此预计失败的费用。表4—1列示了一个企业的产品自身能够降低买方直接使用成本的一些⑥在第八章中用类似的产品替代的例子，将进一步讨论降低买方成本的方法。福贝斯和梅塔（ForbisandMenta，1979）也包含了关于降低买方成本的有益的讨论。方法。除了通过表4—1中列出的以产品特征降低买方成本的方法外，企业可以通过很多其它价值活动降低买方成本。发货的可靠性降低买方库存成本，而较短的备件供应期可减少故障时间。订货及付款程序能够降低买方的会计和采购成本。例如，美国医院供应服务公司的医院在线定货制度可以让采购代理人把定货交给经验少、工资低的职员。企业也可以给买方提出建议和技术协助以降低他们的成本。例如英持尔企业（lntel）发表了一套系统，帮助买方廉价设计微处理机并迅速变成他们的产品。一个企业也可代替买方职能，进而与买方价值链结合起来。例如，批发业的纳彼克企业不仅替买方存放货架、为产品定价，而且取代周转慢的物品⑦。表4 — 1证明降低买方直接使用费用的产品特征标歧立异的因素实例降低产品的使用性以达到同等的效益切割的钢板（包括废料的比例）更快的工艺时间快速附着拧紧器降低劳动力的使用成本（降低劳动力投入，减少自动话务员培训或减少所需的熟练劳动力）降低投入质量或所需的辅助设备（如燃料，电力，效率冰箱所需防干扰的遮盖，等等）减少所需的维修／备用件或简易维修可靠的复印机少量停产或闲置时间快速装船少量所需的调整或控制同质量颜料