罗杰除了他深爱的家庭与事业之外，惟一的嗜好就是观看芝加哥熊队在美式足球联盟的赛事。那个星期天，为了等他看完比赛，大家到达餐厅门口时已经是８点１３分，停好车走到领台小姐站立的地方，时间是８点１５分。罗杰告诉她已经订了四个人的座位，并报上自己的姓名。领台小姐查看登记簿时，罗杰向他的几位熟人打招呼，也发现有些不认识的人也盯着他看。他最近常碰到这种事，因为他已成为商业杂志封面的常客。“先生，很抱歉，”领台小姐终于开口了，不过完全听不出抱歉的口气，“我们把你订的座位让出去了。”“为什么？”“你的订位只保留到８点，”她暂停一下，刻意看了看手表，“现在是８点２０分。”“你可以看到，我们全满了，所以没办法把位子空着等你来。如果你们愿意到前台那边等，我想大概１０点左右会有空位。”订位给取消了当然让他们不开心，不过更气人的不是那位领台小姐讲话的内容，而是她的口气。她表现得漠不关心，并懒得想方设法给他们再找张桌子。罗杰气不过，告诉朋友有个更好的地方，他一年会去个一两次，结果那家餐厅同样是爆满。罗杰告诉领台小姐：“抱歉，我们没有订位。”“没问题，请稍等一下。”她找了两名男服务员，把一张四人桌抬到餐厅的一边。三分钟后，大家坐定，而且觉得那张桌子本来就好像摆在那儿等候他们似的。罗杰仍然因为第一位领台小姐的冷漠而愤愤不平，不过开始喝第二杯酒时突然大发灵感。或许刚才在第一家餐厅的经验可以用来解释他自己公司的营收成长的问题：他的员工可能和那位领台小姐一样，妨碍了营收的成长。虽然营销与研发人员推出各项创新的产品，但销售人员却未能同步成长。他愈是深入思考，愈是在两者间发现同样的傲慢心态。他的销售人员认为：“我们是最棒的，而且市场占有率是最高的。”而第一位领台小姐则认为：“我们已经客满了，你迟到是你自己的错。”罗杰与丽凯、布兰以及他的朋友在当晚用餐时不断讨论由第一家餐厅领台小姐的态度所衍生的意义，而且这个话题一直延伸到第二天。罗杰意识到，以他公司的案例来说，营收成长与销售人员享有的资源多寡没有什么关系，以他们的素质、组成与管理方式，多投入金钱其实并没有真正的益处。然而罗杰对这个问题的处理有他心理上的障碍，因为不少销售人员从二十多年前公司创立时就与他并肩在市场上拼搏。为了帮助罗杰彻底摸清销售人员在创造营收上的能力，他朋友请他以一至十分（十分是满分）给他们打分，评估他们是否有能力满足销售新产品所需要的从业条件。罗杰说：“大概有１５％完全合格，是九到十分的超级巨星；二到三分的也有３５％左右，他们的专业技巧已经落伍，无法配合新形势下的销售与客户关系。其他人介于两极之间，我给他们的分数大概是五分上下。”罗杰的朋友告诉他，他必须老实评估那些得五分的人是否具备足够的潜力，保证能在接受训练与指导后大幅增加营收。然后朋友询问罗杰有关销售人员的待遇，罗杰说：“超级巨星大概是２５万美元，是最高的水准，待遇最差的大概１０万左右。”罗杰此时好像看清了事实，原来领２５万的销售员可以归为另一类人。寄希望于增加成本以提升营收的做法，总是让人有某种程度的不确定感。如销售经理布兰，这种感受尤为真切，因为他的背景是制造业，习惯于锱铢必较，极力降低公司的成本。此外，要在短时间内找到适当的“超级巨星”，并且让他们融入公司文化，又是另一个不确定的因素。加上罗杰与许多表现最差的人有多年交情，也更使他感到为难，因为他们过去曾协助他开创事业，是有恩于他的。虽然有种种不确定，罗杰还是决定勇往直前。他的第一步是调整了销售的管理阶层，使他们也配合提升销售人员的素质、组成与组织，以适应新的实际情况。由于销售人员技巧有了改变，加上部署更具效能，带动了目前营收的成长。一、营收生产力在传统的企业经营中，成本生产力几乎全部从降低支出出发。相对而言，营收生产力却是以相当的成本投入来增加营收或是在大幅提高营收时，成本费用并未等比例增加。营收生产力的提升，可以为进一步成长奠定基础，并投入更多资源。这样，营收生产力的提升与营收成长形成了良性的互动促进关系。营收生产力涉及到企业所有的经营管理行为，从简单的行动，如电话服务中心的运作或餐厅领台如何待客，到一些重要的事项，如销售人员与主管创造营收的效率、物流、价格结构，新产品的上市方式等，都是营收生产力所关注的问题。营收生产力对企业员工的心态要求也与传统不一样。例如，电话服务中心的服务人员的心态不再是一天可以多处理几个电话。以前服务人员是“我们多快可以让来电者结束通话”，现在应该改为如何让来电话的客户感觉到受到礼遇，或是问题获得圆满解决。这样，如果客户有不满的情绪，就会被平息，再也不会因为不满而四处抱怨。相反，客户会传播正面的口碑，以后也乐于做回头客。本田公司为什么能打进美国市场？打入美国市场的日本本田汽车，除了产品质量一流外，还注重服务质量，因此赢得了美国人民的喜爱。产品中应包括服务和质量两大要素。本田公司的第一要务是提供杰出的服务。当许多公司还在急于确定成本与顾客满意之间的关系时，本田却花大量的钱用在为顾客提供满意的服务上。因为他们的最高主管是工程师出身，他们比其他车厂的人更注重工程。他们常常在想，把产品交到顾客手中后，顾客使用时会遇到些什么状况。“只要我们的新车有毛病，就不会出厂，因为我们必须立刻把它修复。我们愈早处理，情况愈有利。”鲁坦说。本田经常要求经销商针对新车可能发生的毛病提出意见。车子有了毛病，要寻找一个快速而又专业的解答，打本田的技术热线电话是最快的方式。接电话的都是一些经验丰富的技师。他们会解答修理厂无法解决的问题。如果技师一时答不上来，他可以查阅电脑档案，看看以前有没有遇到过类似的问题。要是电脑也无法解答，技师就会参考本田车系所有的配线系统图，一直到圆满解决这个问题才会罢休。将处理过的问题迅速应用到新推出的车型中是指技术热线的另一项重大作用。几小时之内就可以将信息传到工厂，让技术员做必要的修改。而且技术热线部门每天早上都要开会，对前一天的情况进行交流。本田汽车打进美国市场时，公司员工必学的课程就是如何为顾客服务。本田特别强调：经销商必须在所有领域（包括销售、服务、旧车及零件等）满足每一位顾客。做到这一点，经销商的利润肯定会相应提高。但凡优秀的经销商都懂得，服务顾客不是一朝一夕的事，而是一件长远的事。美国本田公司副经理艾略特说：“汽车业成功与否的根本的因素是提供卓越的服务。而且这种服务要能使顾客在下一次买车时再回来。只要想想，一个人的一生会拥有多少部车，就不难了解一部车的销售只是冰山一角而已。一位顾客未来可能带来数十万美元的生意，而再度光顾的顾客也是公司最有力的口碑广告。假使一位终生忠诚的顾客，能说服一个朋友或家人成为我们另一位终生忠诚的顾客，那么未来的业务量就会倍增。如果这个新客户又带来另一个，生意就会源源不断。”在日本商界非常流行这样一个标语：“顾客永远是国王！”日本商人把顾客看作国王，看成上帝，给他们提供长远的、优质的服务。夏内尔：想顾客所想，急顾客所急夏内尔是个喜欢不断创新的人。开了自己的时装店后，她更加潜心于时装改革。在设计和裁剪服装时，夏内尔看出当时巴黎妇女服饰的很多弊端：式样陈旧、款式繁琐、用料落后，在视觉上给人的感觉也不舒服。总之，她觉得当时的巴黎时装已经不合时宜了，认为“所有这些都必须得到改变”。于是，她从生产厂家直接购买来一大批纯白色的针织布料，并用这些廉价的布料自行设计出一批式样新颖的女式衬衫。这些衬衫宽松、舒适，线条简洁，没有翻上覆下的领饰，没有层层叠叠的袖口花边，也没有弯过来扭过去的缀物，领口开得较低，袖长只齐肘下……这些特点与以前的女式服装的风格形成了鲜明的对比。夏内尔别出心裁地把这款服装命名为“穷女郎”。“穷女郎”的风格是与轻松、愉快、大方等联系在一起的，穿上它后，显得富有朝气，而且很时髦。这种上衣在我们看来，平常得根本不算一回事，可对于平时爱美的巴黎女性来说，夏内尔的“穷女郎”就像暗室里突然闪现的明丽的光束，它的轻松、简洁、活泼带给这些妇女的不啻于福音了。她们争先恐后涌到夏内尔的服装店，购买自己喜爱的服装。“穷女郎”被巴黎人认可了。从此，夏内尔的信心更足了，她要着手进一步的革新。把女裙的尺寸尽量缩短，从原来的着地到后来的齐膝，解放了女人的下肢。这就是有名的“夏内尔露膝裙”。她还设计出脚摆较大的长裤（就是现在的喇叭裤）。因为她觉得，女性的下肢是那么的优美，而且它们是需要活动的，没有必要被紧紧包藏住。卡布里尔·夏内尔是喇叭裤的设计发明者。她不断翻新服装的样式，先后推出合体的女套衫、女套装，线条简畅的连衣裙，像短披风一样的风雨衣，法兰绒运动服和简筒式礼服等等。在服装用料上，夏内尔以齐赛织物为基本面料，配合其他便宜实惠的布料；在颜色的选用上，她选用黑色与米色。当时的女装充斥着各种各样的颜色，夏内尔就是这样勇于向传统，向习俗挑战的。比如说服装的颜色，她不刻意排斥一些好看的颜色，如纯白和纯海军蓝。夏内尔服装中纯海军蓝的女式套装，也是非常出色的。夏内尔以其不断创新的风格，开创了现代服装的新潮流，为２０世纪女性塑造了全新的形象，为巴黎时装界开拓出一方明净的天空。第六章 增强营收生产力(2)保罗·托马斯时装市场的一点微妙的变化，夏内尔都能用自己敏锐的目光捕捉到，根据市场要求，她不断创造出新产品，打出新牌号，夏内尔服装体系就是在这种过程中形成的。它与社会生活紧密联系，甚至能够走在时代的前面。夏内尔就是贯彻了“永远以顾客为中心，想顾客所想，急顾客所急”的策略。二、成本管理的局限很多企业的领导者受限于传统的成本管理思想的束缚，不愿意增加成本来提升营收，尤其新产品的销售不如预期，更使他们施展不开，只是希望把支出降到最低。然而从营收生产力的角度来看，有时增加预算，或者说增加成本投入是势在必行。公司为了提高销售，有时可以高薪聘请超级销售巨星来运作。虽然高待遇超级巨星的加入会提高绝对成本，但营收的成长足可补偿费用的增加，而且绰绰有余。餐厅领班待客失当，就可能导致营收生产力下跌，如果整个销售团队的士气因为大幅削减成本而受到影响，其后果更加严重。虽然每位销售人员负责的区域扩大、推销的产品增多，固然可以达成降低成本的目标，但最终，营收、利润与的市场占有率下降的幅度更大。假设销售人员每年创造２．５亿元的利润，而人力成本（薪资、佣金、红利、保险）为５０００万元，此外，还有２０００万元用于相关的销售费用。为提升生产力，一般人直觉的反应就是减少支出。或许少用一些销售人员并扩大每人的责任区，就可以只花６５００万元成本，而同样达成２．５亿元的利润。这样一来，你的确节省了５００万元，但公司却不会有任何成长，而且更糟的是，明年能再次削减５００万元的几率相当低。相反地，从营收生产力的角度来看，首先会问的是：我们能否增加可赢利的销售？以上面的例子来说，２０００万元的支援经费是否有部分可以挪作他用，比如说协助业务代表处理文书作业，好让他们能多进行销售拜访？又或者能否采用更好的客户开发技巧，如更及时地完善销售名单，找出潜在的客户或更具潜力的销售对象？科林公司的合作对象是几家知名药厂，销售经理威廉及其领导的业界顶尖销售团队，平均每年亲自拜访医师６７２次，远远超过另一家知名的同业，那家公司虽然急欲提升营收，但是拜访医师次数却比富兰克林柯维公司少了２０％。为何会有这样的差距？首先，那家公司虽然自认为增加拜访医师次数已列为优先事项，但是如果你去问一下销售人员，就会发觉完全不是这么一回事。据他们的说法，增加拜访医师次数只是公司交代要加强办理的数项工作之一。事实上，将此列为首要优先者还不到１５％。不过销售人员还反映，就算有心增加拜访次数，但却苦于事务缠身，而且责任区太大，公司又没有什么独特的价值主张可以提供给医师们。科林公司能提供给医师各种有用的资讯，从最先进的药物临床成果到如何增加业务赢利等。相比之下，第二家公司的销售人员却没有资源可以利用。从下面的案例中，我们可以看出一味削减成本给成长带来的限制。不同的思路，不同的结局１９６０年，老霍华德·约翰逊突然退休，把亲手建立的公司交给儿子小约翰逊。一位和老约翰逊共事多年的人说：“我从来没有见过这种事，大多数人都不愿意放弃自己创立的事业，而他就这样离开了。”他留下了美国最有名的企业之一，留下了点缀全美各地高速公路沿线、７００家倍受美国中产阶级喜爱、屋顶一律采用鲜艳橘黄色装饰的餐厅和旅馆。当时小马利奥特说过，希望有朝一日，他从父亲那里继承的公司能像霍华德·约翰逊一样成功。到１９８５年，马利奥特不但获得了成功，甚至远远超过其父亲——规模是其７倍之多。这是怎么回事？答案主要在于，马利奥特严格的自我规范有如一部不断改进的机器，而霍华德·约翰逊则自满自适。正如小约翰逊１９７５年在一次访谈中说的那样：“我们是一家被动的公司，我们不愿预测未来。在这个行业里，你无法看得太远，或许只能往前看两年。”霍华德·约翰逊和马利奥特不同，霍华德拒绝为特定市场区域的餐厅和旅馆投资，最后发现自己“走向衰败”；相比之下，马利奥特即使处在经济衰退之中也仍然继续为未来投资；霍华德·约翰逊过度注重成本控制、效率和短期财务目标；马利奥特则鞭策自己，持续不断地改善服务的质量和价值；霍华德·约翰逊受到过时理念的牵制，变成低劣食物的供应者。１９７９年，帝国公司买下霍华德·约翰逊公司，６年后，以不到收购价格的一半卖掉它。帝国公司一位经理人这样解释其中原因：“高利润是虚假的。公司忽略再投资，是靠着压榨人力、项目，靠着不肯更新、省下一角一分，靠着不再继续投资，从业务上压榨出利益。”有一阵子，霍华德搬到纽约洛克菲勒中心华美的办公室（把管理层的其他人都留在波士顿），并且花大部分时间在精英圈里社交。一位竞争对手说：“每次我见到霍华德·约翰逊，他总是告诉我他要怎样降低成本。我认为他在自己的餐厅上花的时间不够，要是他多在自己的餐厅吃饭，而不是常在（纽约高级的）２１餐厅吃饭，或许他能够了解到一点东西。”相形之下，小马利奥特过着相当简朴的生活，在他说的“摩门教工作精神”（每周工作７０小时）的鞭策下，每年亲自走访多达２００家分店，也期望其他高级经理安排类似的巡察。更重要的是，小马利奥特把个人追求进步的驱动力融入组织的每一个层面。以下是我们在这段期间看到的马利奥特为了刺激进步制定的各种机制（而这些是霍华德·约翰逊公司没有的）：“贵宾服务指标”报告：根据顾客意见卡和对随机选取的顾客所做的详细调查制成这种电脑化的报告，经理可以依据这一报告查对自己的贵宾服务指标，或修正调整；贵宾服务指标报告直接影响奖金和晋升机会。员工的年度业绩评估：按时计酬的员工和经理都要接受评估。鼓励奖金：适用范围向下延伸，甚至包括咖啡厅经理；奖金除了以成本效益为基准外，也要参照服务、质量和卫生。分红计划：适用各个阶层的员工；个别员工最多可以把薪资的１０％投入分红信托计划，因而个别员工的福利和公司的发展之间有机地结合起来。在广泛面谈和筛选人才上投资，以便雇用优秀的员工；新的马利奥特旅馆要是有１００个空缺，总是要面谈上千个求职者。管理人才和员工培养计划：到７０年代初期，马利奥特把税前利润的５％花在管理人才的培养上。投资设立规模完整的学习中心（１９７０年成立），配置最新的视听、电脑化教学设备。《福布斯》杂志１９７１年的一篇文章里描述说：“数百位马利奥特的经理进进出出，在这里温故知新，同时有新员工来此参加‘全心投入’培训，学习如何准备和服务。”“幽灵顾客”：假扮顾客的检查人员叫做幽灵顾客，如果服务良好，他们会拿出一张识别卡，把背后夹有１０美元的卡片交给服务人员，如果服务需要改善，卡片背后没有１０美元，而是写着“唉！”接到这种卡片的员工会被送去再培训，每个员工最多有３次改进的机会。三、配置人力的方式由于企业间电子商务（Ｂ２Ｂ）的销售日益复杂，在考虑营收生产力与增加营收时，销售人力的配置方式是另一项重要因素。应该按照地域还是顾客（产业）类别来配置人力？前一种方式绝大多数是基于成本生产力的考虑，而后者则是基于营收生产力。虽然按顾客划分的方式要负担较高的成本，但往往销售业绩更佳。一旦公司的产品变得更复杂、地区客户的性质呈现更多元化的倾向，或竞争对手的实力更强时，企业就应该将销售人力配置由地域改变为顾客（产业）类别方式。路易斯·葛斯纳正是借此方式让ＩＢＭ奋起直追。葛斯纳当年担任美国运通营销经理时曾是ＩＢＭ的客户，他意识到销售人员不可能对一个以上的产业深入了解，尤其是必须负责销售解决方案时更是如此。现在的客户会要求销售人员对产业有相当的认识，能为他们提供有用而创新的构想，因此销售人员必须专业化。在ＩＢＭ的时候，葛斯纳积极重组销售人力，针对金融服务或电信等特定产业提供不同专业的服务。根据顾客（产业）划分来安排销售人员，并非ＩＢＭ等大公司的专利。以亚特兰大的ＮＤＣ保健为例，这家健康资讯服务公司的销售人力划分也是按四大客户划分：医师、药剂师、医院、制药公司。ＩＢＭ公司：人人参与销售可以说，ＩＢＭ是一个人人参与销售的公司。也就是说，ＩＢＭ的每一个员工都树立用户至上的观念，自觉地把自己的工作与产品的市场销售联系起来，在工作中认真负责，为市场销售创造前提，将优秀的产品提供给市场。ＩＢＭ树立销售为中心的观念是从职工进公司的第一天起就开始灌输给他们的。在第一次进行面谈时，负责招聘考试的人员就会把公司的宗旨、用户至上的经营思想告诉应聘者，询问应聘者对这些宗旨和经营思想的意见。职工正式进入公司后，都要接受为期长短不等的培训。一切为销售服务、用户至上、把自己的工作同产品的销售联系起来，是所有工作岗位上的员工在培训上的必修课程。ＩＢＭ希望每一位员工都能在自己的岗位上为公司的销售贡献自己的力量。公司的各级管理人员都必须定期会见用户。ＩＢＭ要求，无论是市场营销部门，还是教育部门、财务部门、研究开发部门、制造部门都不得例外。ＩＢＭ觉得，有些部门虽然不直接销售产品，但其工作都与用户有着扯不断的联系。他们工作的质量对用户也会产生直接或间接的影响。用户的意见虽然也可以通过市场营销人员反馈给这些部门，但这毕竟是间接的，需要较长的时间。这些部门直接会见用户，听听用户对这些部门工作的直接反应，对改进这些部门的工作更为有效。ＩＢＭ的这种制度也的确行之有效。除了要经常用一定的时间与市场营销代表一起工作，同他们交谈，了解销售情况以外，ＩＢＭ的高级经理还必须直接同一部分用户保持联系。这些来自公司各个部门——如市场营销、研究开发、生产制造、教育财务等部门的经理一般都要与３～４个用户长期保持联系，定期会见他们，向他们征求对公司及各个部门的意见和建议，同时又向这些用户递送公司的服务动向及最新的技术产品信息等等。有时，这些部门经理还会邀请用户前来参观ＩＢＭ的工厂、生产线、实验室等，让用户更加深入全面地了解ＩＢＭ。此外，这些高级经理人员还要定期访问客户，随访的是一些将来要成为公司经理的“ＩＢＭ人”。这种访问，一是对用户表示感谢，二是使用户对ＩＢＭ的了解更为深入，三是帮助未来的经理与用户建立起紧密的联系。对销售的高度重视，还反映在沃森一世出任计算制表记录公司经理后，为了适应公司的发展，２０世纪３０年代创办了两所公司内部的学校，一所是技术培训学校，主要是对公司招收的工人进行技术培训；另一所就是销售学校。这所学校虽然名为销售学校，但却是为ＩＢＭ培养未来的各级管理人员。沃森一世认为，在美国这样一个商业社会中，必须懂得销售才可能成为一个优秀的经理人。ＩＢＭ将招聘进来的认为有管理能力的员工都送到销售学校接受培训，然后再经过一段时间的销售实践。如果某人在销售过程中取得了成绩，并显示出管理才华，就会被重用和提拔。在相当长的一段时间内，ＩＢＭ的高级管理人员都是从销售人员中提拔的，所提拔的人员都曾在ＩＢＭ的销售学校中接受过培训。纵观ＩＢＭ的发展历程，这一所销售学校对它的繁荣发挥了重要、显著的作用。第六章 增强营收生产力(3)保罗·托马斯四、向营收生产力转移营收生产力和整体的营收成长一样，首先要求的是建立“增加销售、人人有责”的共识：不过它还需要不同的思维。传统上，经理人会设法削减成本以增加赢利，但以营收生产力而言，成本维持不变，而营收则大幅增加。如果成本增加，那么营收增加的比例更大。营收生产力事关重大，但人人皆可有所贡献。领导者有必要时时强调并进行宣传引导，而部门主管须贯彻执行。１． 改变心态公司要提升营收生产力，必须改变传统的心态：以营收生产力代替成本生产力。提升营收生产力与单纯只考虑成本生产力截然不同。在营收生产力中，公司比较重视钱花到哪里去、产生多少营收，而不是花了多少钱。在成本生产力中，削减成本、人人有责，而在营收生产力中也要靠每个人的投入，可谓是营收成长、人人有责。当公司营收开始萎缩时，一般人的心态是：“我们应该面对现实。”传统的想法认为，既然收入无法增加，我们就不该增加现有支出——甚至要设法减少支出。常见的做法是削减成本，而且往往影响到的是最为关键的领域，如直接与客户接触的人员、能够发掘市场新需求的人员等。执行这些削减措施的经理人过去常理直气壮地辩称，他们这么做的用意是为了维持公司的投资回报率。但他们往往只看到了事情的一面。其实投资回报率只不过是一个比率，也就是公司所赚的钱除以所花的钱，如下列公式：投资回报率＝盈余／投资削减成本者的作法，是通过降低分母（投资总额）来改善投资回报率。如果维持投资不变，但增加盈余金额，也可以得到同样结果。这种简单的改变，就是营收生产力的精髓所在。微软公司就是通过改变心态，重新定义先行产品市场，从而找到了更广阔的市场视野，改变了自己的成长速度，也坚定了自己的决心。微软公司：不断开拓新市场在比尔·盖茨的领导下，微软公司大举进军各国电脑市场，甚至想方设法地“培育市场”。不断开拓新市场是微软公司各种营销手段之一。１９７７年，盖茨开始大肆进军日本电脑市场，并取得了很大的成功。“在微软成立仅仅两年之后，我就进军了日本市场，那可是个大市场。”盖茨说，“许多重要的研究课题都是在日本进行的。日本将取代美国成为最具竞争性的地区。”时至今日，日本已被微软公司开拓成其在美国本土之外销售最大的地方。在最早打入欧洲市场的诸多软件公司之中，微软即是其一。１９８３年５月２日，微软公司法国分公司的第一个办公室首先开张。这个办公室位于巴黎南部勒尤里工业区，在勒尤里工业区里有许多电脑公司，如布尔电脑公司、康派克电脑公司等。同布尔电脑公司和格鲁毕尔电脑公司等的联络工作，便是由微软公司法国分公司全权负责的。挂着微软公司商标的，供国际商用机器公司的个人电脑使用的多计划软件，于１９８４年４月由国际商用机器公司推出。微软公司还为费克多公司的电脑编制了特定版本的多计划软件。费克多公司在当时法国的电脑生产行业中排名第二，仅次于苹果公司。在法国，多计划软件很快就占有绝大部分的市场。到１９８５年初，多计划软件在法国的销售总量已达２８万套。莲花软件公司在一年之后也尾随微软打进了法国，并发现市场上存在着软件国际化的问题。莲花公司决定等它的莲花软件２０版出台以后，再解决法文版的问题。但是，当莲花软件的法文版在１９８６年在法国上市时，为时已经太晚，法文版的多计划软件已在法国市场上占据相当大的份额。１９８７年６月发表的福克纳市场研究总结报告指出，在美国的电子表格软件市场上，莲花软件的销售额占同类软件总销售额的８０％，而多计划软件只占６％。但是，在其他国家，多计划软件的销路却相当看好。它在德国市场上占软件总销售额的６０％，领先于莲花软件，在法国市场上更是遥遥领先，占总销售额的９０％。微软公司采取一种“培育市场”的长线式的战略发展方针，进军像中国这样的发展中国家。在这些国家中，微软的市场额虽然不多，但其影响却是巨大的。同时，针对这些国家与美国本土不同的特殊情况，微软公司采取了一系列有效措施。开发本地化版本是微软公司“培育市场”的第一个重要举措。这些国家软件业的佼佼者与微软公司联手开发了这些本地化产品。例如，在中国，微软公司的合作开发单位便有清华软件中心、新天地、联想、先锋、晓军等数家国内知名厂家，并联合推出了中文Ｏｆｆｉｃｅ办公应用软件系统、中文版本的Ｗｉｎｄｏｗｓ系统等产品。目前，在这些国家中，微软公司投资所获收益非常少，有时甚至收不回当地版本的开发费用。可是，微软公司仍然不遗余力地开发当地语言的版本，因为，微软公司知道要让用户成为购买微软公司软件的客户，必须先让他们了解自己的产品。微软公司“培育市场”的第二个重要举措是举办各种类型的技术讲座、研讨会，为用户提供全面的服务。在世界各国所设立的代表处每年在所在国的各大城市举办多次大型技术讲座，其中包括面向开发人员的技术讲座和面向用户的技术研讨会等。微软公司“培育市场”的第三个重要举措是设立微软公司大学和微软公司授权培训中心。微软公司“培育市场”的第四个重要举措是在当地培训并授权若干家微软公司产品的代理商和销售商。微软公司“培育市场”的第五个重要举措是设立授权技术支持中心及测试中心，及时准确地帮助用户解决他们在产品合作及开发过程中所遇到的技术问题。微软公司“培育市场”的第六个重要举措是与所在国的新闻媒介及出版单位合作，编制各种技术资料。除了在新闻媒介上组织专栏文章宣传其产品外，微软公司还与世界各国主要的出版机构合作，通过授权，联合推出了一批又一批的微软公司图书，让用户熟悉自己的产品。２． 成本生产力与营收生产力如果公司专注于成本生产力，即以削减支出来提升净利，步骤很简单，结局也很明确（“我们会削减成本”）。你还可以知道这项工作何时就可以结束：只要达成预算中某一百分比的成本削减，任务就告一段落。但如果公司致力于营收生产力，事情就没有那么简单了。许多人担心的正是这一点。如有的公司在调整销售力量的时候，会淘汰一些原来绩效很一般的销售代表，高薪聘请一批优秀人才。这时，就会有人发出疑问：如何确定这些高薪请来的人员真能发挥成效？答案当然是无法保证。然而，既然现有销售人员有不少没有能力销售新的产品线，那么管理阶层的职责就是要设法解决这个问题。虽然我们讨论的是企业的销售人员可以如何提升营收生产力，但这个方法可以延伸到企业的每一部份。例如零售商的物流系统管理者就扮演重要的角色，必须确保畅销的商品不缺货。如果你的商品不符合客户的需要，那么不但客户上门时你做不成生意，以后很可能他也不会再光顾了。负责推出新产品上市的经理人应该时刻注意何时是新产品上市的最佳时间。例如，一部大型电影的成败，和摄制与推出上映的速度（“上市时间”）的关系较小，反而是上映第一个周末的票房成绩更为重要。从营收生产力来看，电影公司必须在广告与知名度上投入相当资金，以确保片子能一炮而红，在首映几天之内创造票房佳绩。掌握好产品上市的最佳时间点，可以在营收、利润与现金流量上有最佳表现。在这种思维下，你会考虑上片时间，选择在受到竞争威胁较少的时间和地点推出。沃尔玛：将供应链做大做好今天的沃尔玛，牢牢地控制了零售业从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。沃尔玛的营运体系已经构成了一个强大的、由供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户一体化的链状网络。１． 贴近顾客需求的前台系统消费者需求始终是沃尔玛的供应链条上最重要的环节。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛薄利多销的经营战略一直没有改变。沃尔玛之所以能够做到天天降价，就是因为它比竞争对手更节省开支。公司绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛可以在每年节省数百万美元的仓储费用的同时，提供迅捷高效和高品质的产品与服务。在完美迅捷的服务背后，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络支撑系统。该系统包括５５００多个微机工作站，总站和全世界各地的计算机工作站保持着热线联系。１９８７年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。沃尔玛与ＩＮＦＯＲＭＩＸ合作建立ＩＮ—ＦＯＲＭＩＸ数据库系统，系统信息总量达到４０００千兆的海量，每天仅条码阅读机读写的信息就有２５００万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达１５亿个字节。依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都在计算机系统进行分析，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后３６小时内所需货品就会出现在货架上。依靠信息系统，沃尔玛的高层管理人员也可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。２． 分销系统和供应商网络打造后台保障沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛的商品以“物美价廉”著称，而要做到“价廉”，就只有在压低进货价格上下功夫。因此，灵活高效的物流配送系统，构成了沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。整个公司销售商品８５％由这些配送中心供应（而其竞争对手只有约５０％～６５％的商品集中配送）。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。沃尔玛能够做到低价格，取决于完善的分销系统。而分销系统又是靠先进的计算机技术来保证的。公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同２０个发货中心及ｌ０００多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货，总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后４８小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。第六章 增强营收生产力(4)保罗·托马斯由于沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总是进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在全国共有２０个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。公司有专用的车队，拥有６０００多辆卡车，平均每天发货４９００箱。沃尔玛的商店备有８万种以上的商品，而且其中有８５％的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到５０％～６０％的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天的时间，因为他们无法通过自己的分销网络运输更多的商品。高效的分销系统大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往商店的成本只有３％，而竞争者则需要４５％～５％。这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品而获得与竞争者同样的利润。统筹订货不仅可以获得价格上的折扣，带来规模经济，而且资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工作效率。在剖析沃尔玛的后台优势时，米尔顿·科特勒曾提出，沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：“第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其营运成本；第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。”由此可以看出，供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。沃尔玛稳定且高效的供应商网络，也是沃尔玛的后台竞争优势来源之一。早在８０年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２％～６％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。当时，沃尔玛的做法造成了与供应商关系的紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。引用沃尔玛的一位服装供应商Ｋｅｌｗｏｏｄ公司的总裁阿柏冰的话为证：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”１９８６年，沃尔玛与戴姆勒奔驰公司签订合约，斥资２４００万美元，建立了一个卫星交互式通信系统。凭借该系统，能在所有的商店，分销中心进行通信。公司设有一个６频道的卫星系统，可以同时和一千多家商店进行视频通话。这样，总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。８０年代末期，沃尔玛投资４亿美元，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可以在１小时内对全球４０００多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。同时，沃尔玛开始利用电子交换系统与供应商间建成自动订货系统。通过网络系统，沃尔玛向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取收据和装运清单等的同时，也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。借助先进的快速反应系统代替采购指令，沃尔玛真正实现了自动定货。在技术革新的新形势下，制造商运用了更丰富的、降低成本、削减价格的手段，于是，供应商也开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立长期稳定的合作伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排供制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。迄今为止，沃尔玛一共花费了７亿美元才建成了现在的计算机卫星系统。这个世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。这个高科技的通信系统使信息得以在公司内部及时、快速、通畅地流动。正是这一先进的通信系统是沃尔玛高效管理的基础。高科技的分销系统是沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的信息技术手段，沃尔玛做到了商店销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致。３． 后发制人：大步迈入在线零售世界沃尔玛随时注视着世界经济的发展潮流，虽说近来网络公司经营疲软，但互联网的发展却是一种不可阻挡的趋势。早在两年前，沃尔玛已与一家网络公司合作建立了沃尔玛网站（Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ）。该网站曾一度在全球零售网站排名中沦落到第４３位，甚至被有些人称为“电子商务领域的侏儒”。当时，一些分析家预测沃尔玛的在线销售额不过５０００万美元，只不过是它的实际总销售额１５７亿美元的一个小零头。但是，沃尔玛并没有因为Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ的３年惨淡经营而退却，反而准备利用其实力雄厚的配送系统进一步地拓展公司的网上业务。新世纪来临之前，沃尔玛承诺为顾客提供两个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配，并以此期望其在线销售业务能有一个快速的增长。沃尔玛还与美国一家货物专递公司和一家图书仓储公司频繁接触，后者熟知如何将货物更快更好地送到订货顾客的家中，这正是沃尔玛所缺乏的。亲善的合作伙伴使沃尔玛具备了将仓储业带入一个崭新时空的能力。与此同时，沃尔玛开始致力于深入研究网络竞争者的特性，并制定了一系列有针对性的“煎牛肉”计划。在线商务的关键竞争要素是价格、货物品种和服务。价格在一开始可能比较重要，毕竟人们上网购物的主要因素是它够便宜。但是，谁又会为了贪点便宜而买一些并不称心的东西或者是不停地为买错了东西又退不出去而烦恼呢？又有谁愿意买了东西而等了半天不送来的呢？在这个时候，沃尔玛赖以成名的服务就开始显出他的威力来了。零售研究学家格瑞斯地贝在对Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ进行数年的研究后说：“在这个星球上并没有哪一家公司能更了解互联网和电子商务所带来的商机。”在在线商务领域，沃尔玛还将充分运用曾经帮助该公司获得成功的有效手段——严格控制批发商对竞争对手的供货。负责沃尔玛在线销售的副总裁格仑·海本对进军网上业务的评价是：“对我们来说办法不新，但它将带来一个新天地。”２００１年６月４日，沃尔玛声明，它拥有的Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ公司将与美国在线时代华纳公司下属的美国在线公司合作，建立一个名为“沃尔玛互联”的新网站。公司还将通过美国在线的ＣｏｍｐｕＳｅｒｖｅ平台，于２００１年秋天开始向沃尔玛的顾客提供包月制的网络增值服务，其月租费将在１０美元以内。该网站的实施方案，也保持了该公司一贯的谨慎细致作风。据预测，这项措施等同于为沃尔玛公司新建了２５个新商场，同时也使顾客在线购物的选择范围扩大了近两倍。而且，沃尔玛特设的个性化技术可以根据你的消费习惯为你首先选择你常用的东西，如果你是一位经常买猫粮的顾客，他绝不会把狗粮推荐给你。此外，顾客还可以通过沃尔玛在全美开设的２４５１家分店退还不需要的商品。在沃尔玛的２００１年股东大会上，公司女发言人（Ｃｙｎｔｈｉａｌｉｎ）表示，２００１年，公司将投入超出去年１０亿美元，即９０亿美元的巨额资金用于网络接入服务的投资——“我们的目标是在未来的业务拓展中，将自己的顾客更多地吸引到网上，并为他们提供优质的网络接入服务。”来自商业调查公司的商业顾客统计专家也证实说，预计到２００５年，在线消费会从现在的１２０亿美元增长至４１０亿美元，这一增长的额度将主要来自于一些中产或低收入家庭上网购物，这恰恰是目前沃尔玛的主客源。到那时，沃尔玛的赫赫声名会顺利转移到网络中，从而取代那些早期不可一世的在线零售商。罗勃特·卡格乐——反斗玩具城的在线销售商说：“他们众多的分支和供应系统同样会使他们在在线中获取最大的利润。”的确，沃尔玛是如此的强大——拥有零售业所需要的一切，众多的分支、稳定的供货渠道、习惯性的顾客以及技术。没有一家在线零售商有沃尔玛这样的骄人业绩——５４亿的年利润，２３％的年增长率。有了沃尔玛如此完善的地面仓储货物，有了沃尔玛如此低廉的价格，还有什么可值得害怕的呢？３． 营收生产力出发点可大可小提到营收生产力，既可以是战略转移这样重大的问题，也可以是非常简单的小事，例如饭店接待员贴心提醒房客，饭店提供的干洗服务只需两小时就能完成。营收生产力也许简单到只是要求维修人员到客户家里修理时，顺便查看其他设备是否也需要服务，或应予更新（同时确定他将相关资讯通知正确的部门）。营收生产力对每一企业都很必要，而对低利润、高投资成本的产业，如汽车业，更是不可或缺。如果像通用汽车这类的公司仅专注于成本的削减而忽略提升营收，就不能创造足够的赢利，而使更新生产线所需的资金不足。２０世纪８０年代，通用电气在韦尔奇的领导下，实施了三大战略举措，这其中既有轰轰烈烈的战略变革——如“第一／二法则”，也有小到改善售后服务的计划——如“上门维修一台出故障的洗衣机”。而正是这一“大”一“小”极大地提高了通用的营收生产力，使通用获得了稳定、持续的成长。韦尔奇时代，通用为什么能取得如此骄人的业绩？自杰克·韦尔奇走马上任通用电气公司第８任董事长兼执行总裁以后，通用电气成了世界上营收成长最快的公司之一。从１９８１年至２０００年，韦尔奇领导下的通用电气给股东的年均回报率高达２４％。１． 战略举措（１）“第一／二位”法则２０世纪８０年代，作为美国最大的电气公司，通用电气在全球拥有员工近４０万人，业务范围遍及１４４个国家和地区。在大多数旁观者的眼中，通用电气是一个并不需要做重大改变或转型举措的公司。而对这家百年巨人的最高领导人而言，他们仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上，风险最小的决定似乎是“最好不去摇撼这条船，小修小补则未尝不可”。然而，随着公司规模的扩大化，产品种类的多样化，通用电气公司在经营管理上所面临着的几个关键问题日益突显：第一，在公司销售额幅度增大的同时，每股红利并没有保持同步的增长，甚至公司的投资报酬率也呈下降趋势。第二，在事业部数目猛增的情况下，事业部之间的资源配置冲突不断，此时，公司是需要一个分权式的组织机构以保持自制上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？第三，如何对付来自经济环境波动、技术革新和国际化等方面的新挑战？韦尔奇常常意识到了上述矛盾与日俱增的事实，他更清醒地认识到，从长远的角度考虑，由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的通用电气拥有了太多松散杂乱的业务，而这些业务是难以成功的。要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气迫切需要一种新的观念，一种新的策略。通过对公司所有业务的长处和短处进行了仔细且深入的研究，韦尔奇提出了著名的“第一／二位”法则。他预言说，美国企业界在８０年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种增长缓慢的环境中获胜。毫无疑问，这是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的——公司的重组与改革也由此拉开序幕——除了重组、关闭和出售那些在全球市场上没能占据第一或第二位置的经营单位之外，通用电气还抽调１００亿美元并耗资１９０亿美元用于收购其他公司以巩固其已具世界水平的公司。第六章 增强营收生产力(5)保罗·托马斯（２）推进ＧＥ的全球化进程全球化是通用电气的战略举措中历史最悠久、最深入人心的一项。用韦尔奇的话说，全球化已经“几乎不再是战略措施，而更多的是一种本能了”。在提出这一战略措施后的５年间，通用电气在海外的扩张带来了丰厚的回报——它从一家８０％的收入来自美国境内的本土公司发展成为到１９９９年４１％的销售收入（销售额高达４６０亿美元）来自海外的全球化公司，更重要的是，海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍以上。２０世纪８０年代，通用电气开始明确提出公司全球化的目标，并采取积极行动：飞机发动机集团加强了与法国Ｓｎｅｃｍａ公司的同盟关系；医疗系统与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司、与韩国三星公司合资成立ＳＭＳ公司；塑料部门与日本的Ｍｉｔｓｕｉ公司和Ｎａｇａｓｅ公司分别建立合资企业，并开始在巴西建厂生产塑料产品；工业系统部门与日本ＦＡＮＵＣ公司合资建立了自动化企业。真正的通用电气全球化高潮始于１９８７年夏天。当时，韦尔奇与法国最大的电器公司——汤姆森公司的总裁敲定了一笔交易：通用电气以ＧＥ／ＲＣＡ消费电子企业交换汤姆森下属的专营医疗成像设备的ＣＧＲ公司，使通用电气医疗系统集团迅速在欧洲市场上站稳了脚。到１９８８年，医疗系统已经有５０％以上的销售收入来自美国境外的经营。此后，通用电气迅速向其他海外市场扩张。通用电气金融服务集团收购加拿大Ｎａｖｉｓｔａｒ财务公司、Ｇｅｉｃｏ公司、Ｄ＆Ｋ财务公司，后来又兼并法国的一家消费信贷公司Ｓｏｖａｃｏ工业系统与德国的博世公司合资成立电机公司。照明设备系统与日本东芝合作，建立了共同生产和销售的体制；收购了匈牙利最大的机械和照明公司滕格莱姆公司的大多数股份；又收购了英国ＴＨＯＲＮ光源公司的大多数股份，使通用电气在欧洲照明设备市场的份额接近２０％。到了２０世纪９０年代，韦尔奇更明确地指出：“市场的日益开放和地理障碍变得日益模糊，甚至毫不重要。因此，全球化已经不再是一个目标，而是一项迫在眉睫的任务。”这一时期通用电气向欧洲、拉美和亚洲扩张进程中一个显著的特征就是：视危机为扩张和实现增长的机会。９０年代初，欧洲面临经济萧条。但是，通用电气在欧洲进行了巨额投资，收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。当欧洲复苏时，通用电气欧洲经历了两位数的增长，通用电气在欧洲的实力增长了４倍，从１９９０年的小规模存在发展到１９９８年取得２４０亿美元的销售收入。９０年代中期，墨西哥发生了经济危机。同样，通用电气采取了果断措施进行收购扩张，共收购了１０家公司，在新公司和现有公司上投资了１０亿美元。其结果是，通用电气在墨西哥的销售收入在１９９６年实现了６０％的增长，而在１９９７年，收入更是增长了１００％。在韦尔奇的字典里，全球化方针不仅限于在世界市场中依靠商品和服务的出售争取不断增长的销售收入。它同样意味着公司所有活动的全球化——一家公司要真正实现全球化，必须使其每一项活动，包括产品的销售、生产、技术以及产成品、零配件和原材料的采购都必须实现全球化。此外，全球化更意味着，在全世界的范围内寻找并吸引无限多的知识资本——利用全球智力资本，也是通用电气全球化计划的重要组成部分。今天，通用电气的全球化正在朝人才的全球化这一目标迈进。越来越多的业务部门将其技术中心或“优质中心”从美国本土转移至境外，雇用当地的技术人才。仅在中国，就有医疗系统集团／塑料集团和照明集团设立的“技术中心”。此外，通用电气还计划在境外设立研究和开发中心。通用电气的目标是：“２１世纪的通用电气必须能提供高价值的全球性产品和服务。这些产品和服务将由全球的人才为全球市场而设计。”在技术人员实现全球化的同时，管理人员也要全球化。在通用电气，越来越多的本地人担当起业务领导人的重任，由美国派驻各地的业务领导人比例在不断降低。而韦尔奇仍然在强调进一步降低这一比例。在１９９９年年报“致股东的信”中，韦尔奇这样写道：“我们的目标是要成为‘全球首选的雇主’。我们要努力为全球各地担任领导职位的本地人创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想——一个真正全球化的通用电气。”（３）追求质量：消除产品和工艺过程中的缺陷２０世纪８０年代后期，通用电气开始转向以质量为重点。该公司认为，客户看中的是持续的、可以预见的旨在提供世界一流质量的产品的业务过程。而在此过程中，质量的保证取决于三项关键要素：客户、过程和员工。为了保持公司在质量方面世界一流的地位，通用电气所做的每一件事情，都将集中于实现这三项基本要素。为了彻底地消除产品和工艺过程中的缺陷，通用电气在公司内部大力倡导的“六个西格玛”。六个西格玛，是一个定义、测量、分析、改善和控制每一个公司产品、流程和交易的质量的数理统计术语，其终极目标是要真正实现零错误率。六个西格玛要求，每次过程只能产生不大于每百万之中发生３４处缺陷的机会。在这里，“机会”被定义成产生不合格产品或者不能满足所要求规格的机会。由此可以看出，六个西格玛要求的是通用电气必须近乎完美无缺地实施公司业务的关键过程——这也正是公司贯彻六个西格玛所矢志追求的目标。今天，六个西格码从本质上改变了通用电气，并成为了公司全体员工所做的每一件事，设计的每一件产品的标准。２． 服务转型（１）提供高价值的服务解决方案２０世纪９０年代初期，通用电气的全球战略经营单位的组织架构及其奉行的“第一／二位”法则，使通用电气成为了美国最具竞争力的公司之一。但是，从１９９０～１９９４年间，公司的总营业收入增长率仅为５％左右。尽管公司在１９９５年收入递增率为１７％，利润增加了１１％，达到６６亿美元，但源于大规模收购、美国经济繁荣以及在美国广播公司（ＮＢＣ）的生意好转等原因，多数人认为这是昙花一现，不会再发生。然而，韦尔奇仍坚持认为通用电气能比９０年代初期表现更好——他加快了改革的步伐，并将目标设定为：使通用电气的产值增长率稳定在两位数，将通用电气建成为世界上的超霸公司。为了实现这种如此惊人的增幅，韦尔奇从而个方面展开了攻势：第一，继续贯彻９０年代初，通用电气发动的并产生了巨额回报的全球市场战略（跨国收入在１９９５年狂升３４％，达２７０亿美元）；第二，在１９９６年初，发起了旨在改善质量的多年计划——大到为发电厂安装汽轮机，小到上门维修一台出故障的洗衣机——韦尔奇希望通用电气的所有业务都完美无缺；另一项令人惊奇的举动是，推进这家制造业龙头老大在维修服务业方面的发展，稳固其收入。如同韦尔奇以往的一举一动一样，此番动作仍受企业界密切注视——这次被认为是将一个工业企业在后工业化经济中改头换面的模式。如今，通用电气近２／３的利润来自服务业，而１９８０年的服务业业务对利润的贡献率仅为１６４％。自从韦尔奇登上总裁宝座以来，他就一直提倡引导通用电气从传统制造业向服务业转型。１９８６年，通用电气收购美国广播公司（ＮＢＣ），涉足娱乐业，这一举动进一步地削弱了制造业在通用电气的主导地位。究其根源，通用电气产业转型的根本目的是要更好地顺应时代潮流。进入９０年代，美国经济体制发生着剧变，信息技术浪潮瓦解了原先在企业价值链中不必要的部分，也模糊了制造业和服务业间传统的界线。产品周期缩短、技术更新加快，“资讯”日益成为制造业附加值的主要来源，制造业也因此而急速地发生着质变——生产、产品和服务都必须要进行重新定义。随着传统工业部门的产值减缓，通用电气的制造业产品盈利越来越困难。与之形成鲜明对比的是，在服务领域，一些新兴战略经营单位正凭着其降低成本、提高效率的技巧扮演起高级顾问的角色。正是在上述趋势之下，韦尔奇不断告诫属下，在产业无边界的时代里，通用电气再也不能仅仅依靠制造出来的产品。由于韦尔奇力求投资回报率达到１５％～２０％，而传统制造业务大多仅能靠一位数的增幅勉力支撑，为此，各业务单位的管理人员在“重压”之下，纷纷出谋划策，力求在新的“食物链条”上寻找突破口。其中，最具示范性的是通用电气资本服务公司的大幅增长。１９８５年以来，资本服务公司扩大了７倍，收入从当年的３８亿美元递增到２６５亿美元，其利润从不足５亿美元窜升到３５亿美元，几乎占公司总利润的１／３。韦尔奇还要求董事会副主席保罗·雷斯哥成立服务业务委员会，高层经理人员可通过此委员会交流经验。例如，一些部门开始协助公用事业公司更有效率地经营发电厂，飞机发动机服务部为航空公司开设引擎维修部，等等。在诸如医疗保健器材这些远离本行的领域内，也出现了韦尔奇所预见的“与通用电气公司工业本行密切相关的各种售后服务业”所可能带来的丰厚利润。而对于那些极力想降低成本、提高效率的客户们来说，通用电气的知识相当具有吸引力——而且任何对手无法与之相比。这种潜在的优势的日渐显性化，使通用电气顺利地迈入了韦尔奇服务战略的第二阶段——通用电气核心工业部门日益在服务业中占据更大的市场份额。迈克尔·哈默曾将通用电气比作为这一新兴领域的领头羊，“这是美国工业的下一次浪潮？你所销售的产品，仅仅是你生意的一部分。”今天，通用电气的服务正从包括零部件调换、彻底检修和机器维护在内的传统型业务向更广阔的领域拓展。新业务领域包括：通过对自身业务和技术的投资提高已有基地的服务水准及其服务方式；通过运用更先进的技术，使业务单位跨越服务的层面，对服务基地进行重建，以大大提高终端顾客的竞争优势。（２）引入新的战略举措：电子商务从１９９９年上半年开始，通用电气在其原先的全球化、服务和六个西格玛这几大发展战略举措之外，又添上了电子商务，并使之成为这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的一个新的、同时也是最重要的动力。实际上，早在２０世纪六七十年代，通用电气公司就在企业管理中广泛应用电子计算机，并建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在４９个州的６５个销售部门、分布在１１个州的８个产品仓库，以及分布在２１个州的４０个制造部门（共５３个制造厂）统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动执行以下工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员，顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到１５秒钟的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。２０世纪末，同所有的组织遭遇互联网一样，通用电气也无法回避网络的撞击。当然，通用电气并不是率先接受网络技术并加以利用的企业，韦尔奇就曾因拒绝在办公室安装计算机而被戏称“电脑盲”。１９９４年，公司网站ｗｗｗＧＥｃｏｍ建成，其最初目的只是要协助出售公司产品，但最终，电子商务却成为通用电气继全球化、服务、六个西格玛之后的重要发展战略要领。第六章 增强营收生产力(6)保罗·托马斯１９９９年１月，这个拥有１２２年历史的巨型传统企业以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网。实际上，一向科技领先的通用电气并不是电子商务的后来者，通用电气１１个业务部门之一的资讯服务集团在电子数据交换、互联网基础上的虚拟贸易环境等领域，一直处于全球领先的地位。近年来，通用电气的金融、塑料、医疗器械／飞机发动机、动力系统等部门都根据自己的业务，通过互联网进行了网上销售，客户服务、信息发布、远程设备监控与维护，以及员工招聘、内部管理等活动，其中包括通用电气下属全国广播公司与微软公司合作的著名的网络新闻站点ＭＳＮＢＣ。塑料集团１９９７年建立的一个销售网站Ｐｏｌｙｍｅｒｌａｎｄｃｏｍ，１９９９年网上销售超过１亿美元。后来，这家公司在其遍布全球１００多个国家近４０种业务中发起一场“摧毁你的业务”的运动。公司还专设了一个与之对应的业务部门，它独立于现有的部门之外，任务就是挑战现存的公司业务模式，看如何可以利用互联网威胁通用电气现有部门的业务，如何让现在的销售人员惶恐不安。这项工作要求所有的员工，尤其是最基层的员工的介入，因为他们离客户最接近，最具创造力，而这种创造力带来的机会应该是“无限的”。但促使通用电气将电子商务提到决定企业发展的最重要地位的最重要原因，仍然是包括韦尔奇在内的最高管理层，充分预见到了互联网络的发展将给所有经济单位带来的影响。互联网的发展，使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一切关系变得透明。知识就是力量成为过去，因为所有的人都将可以轻易地同时获得大量的信息，企业传统的经营方式，将必然受到冲击，包括中间商解体，集合竞争、虚拟商业社区、对客户的完全渗透、动态价格、针对性产品、协同市场、伙伴服务等等已经初步显现的企业经营模式的变化。通用电气推崇电子商务，正是为了及时把握和参与这些变化之中，通过在销售方（客户），购买方（供应商），投资业务，以及内部程序等方面的变化，继续在“更快、更好的使客户满意”方面保持领先，以巩固其领先地位。对此，韦尔奇本人曾提出，“通用电气的每个ＣＥＯ都有三个最重要的任务，那就是互联网、互联网、互联网”——他希望通过推广电子商务，为这家一个世纪以来一直处于领导地位的公司找到并建立在未来的业务发展模式，而在这一过程中，通用电气所有在管理和运作上的优秀做法，以客户为中心、六个西格玛方法、无边界管理、群策群力等等，都将发挥最大的效能。第七章 营收成长的财务方法(1)保罗·托马斯营收成长需要投资支出，它不赞成为了一味地降低成本而削减投入，它强调投入和产出的比例。所以，为了营收成长，相反还要加大投入。说起赢利型营收成长，没有哪个经理人不梦寐以求，但很少有经理人能清楚知道企业为达成这一目标到底需要哪些支出，做哪些资金准备。成长预算，就是规划公司投入中有多少的比例是用于创造短期（当年度）营收，又有多少用于中期（两年到五年）与长期（五年以上）营收。很多公司，尤其是大的公司它的内部存在着许多不同部门，如营销、制造与营运、研发、销售等，往往是部门之间联系欠佳以致影响营收的成长。有一家金融服务公司就出现了类似的情况。自ＣＥＯ手下的各业务部门经理（负责共同基金等产品的设计与规划）以及营销经理（负责将共同基金销售给个人与法人投资人）在规划成长时各行其是，根本不考虑在产品开发与销售上彼此必须相互支持、相互依赖。虽然开发出新产品的经理必须依靠营销经理将产品推销给客户，但在公司推动营收成长的时候，双方却各行其是。如果运气好的话，他们的某些计划或许凑巧能搭配，但这种情况实在是太少。迪斯尼公司：我们的资金足够吗？沃尔特·迪斯尼公司在世界各地已经成功地建设了好几个迪斯尼主题公园。但沃尔特·迪斯尼公司仍然雄心勃勃地在继续寻找增长的机会。到２００５年，该公司将开放一个新的主题公园——香港迪斯尼乐园。在巴黎，将增加第二个主题公园——巴黎迪斯尼电影城，它是佛罗里达迪斯尼／ＭＧＭ电影城的改版。另一个新的吸引游人的处所是计划中的东京迪斯尼乐园，这是该公司为东京迪斯尼海洋涂抹上的最后一笔。像这种类型的增长战略需要大量的资本投资，对迪斯尼公司来说，在它能够从票房中收到哪怕是一美元之前，常常需要花费几百万美元来建造一个公园。新的香港迪斯尼乐园就是如此。在它开放之前，规划和建设大约需要１０年的时间。如此长的时间周期，如此大的投入，沃尔特·迪斯尼公司有足够的资金准备吗？它编制了相应的预算吗？迪斯尼公司的ＣＥＯ很好地认识到了这些战略选择的资本需求，并通过以下的说法来缓和对此问题的任何担心：“从创造的观点来看，这些新的公园难以置信地令人兴奋和刺激；从切实的、客观的财务前景方面说，它们也是很令人兴奋的。这是因为，迪斯尼公司在美国以外所有新的项目的总投资比我们过去花在建设某些单个主题公园上的钱都少。”但沃尔特·迪斯尼公司ＣＥＯ的这番话并没有打消人们的担心。人们在期待着公司能在恰当的时候推出一个成长预算。一、成长预算的优点成长预算有很多好处，它能把公司欲用于成长的资金恰当地进行配置。下面我们就从正反两方面来看一看制订成长预算到底有什么样的好处。１． 在部门之间分配资金假定高层经理们已经确定市场上需要一种新的产品，他们希望投入资金准备开发，作为公司未来营收的一个成长点。那么，这个项目应当进行吗？这是一个有吸引力的战略选择吗？在没有审核该项目的长期财务可行性之前是不能做出决断的。但是，在做出判断以后，必须回答一个更加直接的问题：企业的投资如何在内部的各个部门之间进行分配？成长预算就能很好地解决这个问题。