寻找标杆，定标赶超吴墉何为聪明的模仿？聪明的模仿就是一种标杆学习的过程，首先要找到标杆成功的要素、指标，这里面包括两个要素：一个是关键成功因素；另一个是关键绩效指标。接着一项项对比，逐一评估哪些是值得你去达到和学习的，然后结合实际情况因素，在自己或机构中建立起一套流程去实现成功要素。创新往往就是成功的模仿中国有一句古语叫做“追比圣贤”。相应地，在商业环境里也是这样，成功的企业背后，总是尾随着一大批模仿者。越来越多的战略模仿者将欧美等国家的经营形态直接引入中国的公司运营，而且不少还获得了成功。这是否跟“创新才是企业发展的根本”相矛盾呢？事实上，无论是模仿战略，还是创新战略，都是一种非常有价值的选择。任何一个企业在进入市场时，都要去选择发展的方向和商业经营的思路。而此时，又往往有两种方法：一种是待在家中冥思苦想；另一种是去模仿。模仿的过程本身就是一个考察的过程，按照孙子的话就是“知己知彼，百战不殆”。事实上，成功的模仿往往就是一种创新。创新并不是非要另外立一个东西，而是只要你能对你过去的做法进行一种改变，而这种改变又能带来一种绩效，那就可以是一种创新。一家公司的成功，实际上是因为自身发展满足了一定的社会和市场发展的要求，在管理流程中做到了许多东西；在产品、服务、管理等方面都满足了一定的规则，而且富含了成功的关键因素和各种指标。就好像学生高考一样，600分录取线，达标了就成功，而没达标，无论是500分还是300分都一样被淘汰。这些指标和成功因素，成为处于发展期的企业最重要的学习内容。一个发展初期的企业，有很多经营选择，而通过战略模仿，可以快速找到方向和掌握成功的经营指标。而通过模仿要解决的问题，关键是一些成功指标上的“学习”。可以说模仿本身是一个“对标”过程、一个标杆学习的过程。那么，模仿有什么样的步骤呢？其实，模仿要解决的关键是：向谁模仿？模仿什么？如何去模仿？聪明的模仿就是一种标杆学习的过程，首先要找到标杆成功的要素、指标，这里面包括两个要素：一个是关键成功因素；另一个是关键绩效指标。接着一项项对比，逐一评估哪些是值得你去达到和学习的，然后结合当地市场因素，在自己的机构中建立起一套流程去实现成功要素。很多企业的战略模仿为什么会失败呢？原因是，很多模仿者不成功是因为他们不知道应该去学什么，大多数模仿者只看到眼前的经营方式，而没有找到一些要素指标去衡量模仿的程度。模仿者在进行经营模仿时，也要考虑到自我创新。当当完全可以照搬亚马逊的商业模式，但它的创新点在于如何经营中文图书、经营中国市场，这一点正好是它成功的关键点。定好标杆好追赶记得有一位非常有名的培训师说过这样一句话：“只有跟成功的人学习成功你才有可能成功，那些不成功的人在讲台上手舞足蹈地教你如何成功，你也可以当他是在说胡话，如果他能指点你一条成功之路，干嘛不先指点一下自己，让自己先成功呢？”是呀，知道如何去致富，那么，为什么不让自己先富起来呢？这句颇带幽默话，的确令我们回味无穷。姑且不去理解那位培训师的成功大论，但是，现实中的无数事实还是不断地证明着：站在巨人的肩膀上，确实可以让我们看得更高更远。严格意义上，定标赶超是企业甚至于个人的绝佳学习技能和程序，所谓定标即寻找到一个可以追赶甚至超越的标杆，赶超即为利用你学到知识，借助一切可以借助的力量赶上并超过你所预设的标杆。每完成一次超越后，我们就可以找寻到下一个可以借鉴的标杆，先模仿后超越。这很像我们平日里给自己定的近期目标、中期目标及长远目标一样，只是，如果没有一个可以考查和对照的标杆，若想真正达到一个目标，那也许永远只是一句空话。定标赶超之“企业版”其实，“寻找标杆，定标赶超”在国内外的企业界都不是什么新鲜的术语，它是被绝大多数企业时常运用的一种最基本的生存之道和必经之道，尤其是那些中小型的企业，每每看到同行业绩的不断增长，更应该通过横向和纵向的比较找出自己的不足，模仿同行业中有竞争力公司的一些好的做法并改进之。二战后，日本人勤奋不懈地贯彻定标赶超理念，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。使得日本国内迅速崛起一批世界级的企业。施乐，IBM、柯达、杜邦和摩托罗拉等行业领袖，也同样是定标赶超的直接受益者。定标赶超同样在国内被很多行业巨头广泛使用，如海尔曾宣称要做中国的松下，海信要做中国的索尼等等。是的，无论是企业经营还是个人人生经营，往往在寻找到标杆后，让企业或个人自己站在巨人的肩膀上去，总是会站得更高，也看得更远。很多高明的企业把定标赶超发挥得淋漓尽致，他们非常善于利用巨人的肩膀来提升自己，甚至把它当成是在营销中借势的高明手段。这其中，经典的成功案例数不胜数，例如，蒙牛曾经打过“向同城老大伊利学习”的广告；一品黄山曾自称“黄山第一、中华第二”；还有的企业或个人谦称“因为我们是第二位，所以我们更需要努力地工作和学习”；还有其他如借名人借名事等等借势出名的，无不是站在巨人肩膀上腾飞的经典营销手段。定标赶超之“个人版”站在巨人肩上，通过定标赶超，同样可以帮助个人快速腾飞。在讨论成功时，首先要注意一点：天上是不会掉馅饼的，更不用说会掉到你嘴里。因此，除了买彩票中了大奖外没有一蹴而就的成功，但即使你碰到千万分之一的机会中了彩票特等奖，应该说可以算个暴发户，但并不是成功人士，央视的成功人生栏目会邀请那些通过一步一步的努力和积累攀登成功之路的人去分享他们的成功心得，但绝不会邀请一个暴发户去分享他的彩票获奖之路。言归正传，我们来看看如何通过定标赶超实施快速的腾飞。也许，在新人进公司时，老总会跟他讲，这个某某主管是你下一个目标；当你成为了主管，他又会跟你说，某某经理是你下一个奋斗的目标；当你是经理了，他又会跟你说，某某总监是你下一个要赶超的目标等等。可能你认为自己是在不知不觉中达到了某一个目标。其实，由始至终你都在应用定标赶超策略，因为你无形中已经把你的直接上司当作了一个目标标杆，通过观察他平日的工作技能及管理技能等来发现自己身上的不足，并努力加以弥补，一段时间后你的业务能力得到了提升，管理水平也渐渐地跟上来了，于是，你便实现了赶超。个人实施定标赶超策略，目标不宜定得太高太远，一个石阶一个石阶的攀登才能避免摔跟头。学习需要循序渐进，人生之路同样需要循序渐进，年轻人充满激情却缺乏必要的沉稳。但是，做事情就必须踏踏实实，才能够做出成效。这就像沉到水底才能看到大鱼，浮在表面永远看到的只是些零星的小鱼。运用定标赶超的办法时，每一阶段在学习、创作、工作上，即使不求比别人做得好，至少也要做得跟别人一样好。当然，你要创新也是可以的，但是一般来说，当你做到跟别人一样好时，再去实施有效的创新吧。人生辉煌从模仿开始吴墉人生的成功有没有捷径，这是本书讨论得非常多的话题。我们已经展现了无数成功的例子，他们通过学习、借鉴与模仿，很快地达到了自己的预设目标。当然，如果你觉得那些人都是大人物，都离自己非常远的话，那么，我们建议你看看下面这位大学刚刚毕业的年轻人，是如何通过模仿走向辉煌的。国内某大型企业新招聘进来了一批大学毕业生，并全部安排他们到车间去实习锻练。很快，该企业的老板和员工们就意外地发现了一个怪事：刚招进车间的一个小青年，无论从衣着打扮还是说话时的神情语气，无不在刻意地模仿企业的老板。不光如此，在接下来的几天里，小青年又夹起了与老板一模一样的文件包，戴上了与老板一模一样的眼镜……看到那个小家伙如此明目张胆地模仿老板，企业内部不少员工都感到特别的奇怪，于是，有人开始指指点点、议论纷纷。作为被模仿者，老板再也沉不住气了，他为了少见这个小青年几眼，便用一纸调令把他调去了供销科，心想，还是让这个怪怪的小家伙到全国各地跑去吧。出乎意料的是，这个小青年不但模仿能力特强，而且还有一种超人的业务水平和办事效率。他到了供销科后，很快就出类拔萃、无人能比。凭借不凡的业绩、高额的提成，他如鱼得水，扬眉吐气。当同事们向他讨教无往而不胜的业务技巧时，他直言不讳地相告：自强自信加上这身让人瞧得起的行头。事实上，他的那身模仿老板的行头给他带来了自强自信，并且让客户们都感受到了，因此别人都很信任他，自然很愿意跟他做交易。由于这位小青年由始至终都在模仿自己，因此老板心里总是觉得不舒服，甚至有一种说不上来的压力，尽管他对企业忠心耿耿、任劳任怨、成绩显著。老板一直认为，那个小家伙无论如何都不该模仿自己。于是，老板老是谋划着如何让那个总是在模仿自己的小家伙远离自己的视线。半年后，老板想要把这个小青年支开的机会终于来了，该企业要在海南建立分支机构。于是，他便又下了一纸调令，把小青年派往了遥远的海南。到了海口机场，前来机场欢迎的海南有关负责人第一个握手的对象竟是那个小青年，尽管在派往海南的首批人员中，有几位还是分管经理等中层领导。接着，就连先期到达的该企业的顶头上司——企业局的领导们，也没弄清楚这个小青年的真实身份，于是在招待宴会上，硬是拉他坐在了显要的位置……就这样，分支机构正式开张之时，这个一没有背景二不是干部的小青年，令人惊讶地稳稳地坐上了那里的第二把交椅。半年之后，他成为海南分部的总管；一年之后，海南分部发展成为该企业的总部，他仍是这里的总管。通过这位小青年的模仿行为，你想到了什么呢？是的，有无数事例可以说明，事业的成功、人生的辉煌往往就是从全副身心地效仿成功者开始的。规避：警惕低层次模仿的陷阱吴墉模仿优秀者，使得有一部分人已经成为了优秀者，但也有相当多的人并没有真正成功，还在成功的大门外徘徊，甚至渐行渐远；而在学习与模仿的企业里，有的企业如今已经成长为国内乃至国际上的优秀企业，但更多的是成长缓慢甚至已经失败了。这是否说明模仿者只能使很小一部分人或企业成功呢？是否证明了，本书提出的“超级模仿”的观点是一种谬论，是在自打嘴巴呢？非也！事实上，任何事物都有其两面性，我们要做的应该是如何利用其好的一面，而尽可能避免其不利一面的影响而已。对于模仿，说起来容易，做起来却并不容易。所以我们往往看到的是“成由模仿，败亦模仿”。例如，很多人都知道当当模仿甚至复制亚马逊。然而，当当网只是在亚马逊网上图书这一点上是模仿，其他都是创造，或者说，当当网根本模仿不了亚马逊，亚马逊成功的供应链管理与再造图书（比如引入一批高质量的书评），都是当当不具备的。我们在本书里也在不同的地方都曾经提到过，模仿之败，往往是败在失败者只是在做一种低层次的简单的表皮上的模仿，只是模仿到了被标杆者的表面功夫，而没有真正学习到人家骨子里的东西，没有模仿到人家内核上的关键成功因素，没有把模仿对象的灵魂“捉到”自己身上。模仿的失败，通常都是低层次模仿的结果。因此，我们在大力提倡模仿的同时，也作此善意的提醒。“麦肯情结”之伤（1）吴墉曾经看到过一则消息，说某某策划人在策划一个快餐品牌，此品牌名叫“万德福”。策划中的万德福快餐店将完全学习麦当劳，从就餐环境、管理方式到卖的食品都和麦当劳一样，就连其标志“W”也不过是将“M”倒了过来。其实，在模仿洋快餐上，这并不是首例。上世纪90年代中期，中国很多搞餐饮的人都在研究麦当劳和肯德基，也有不少人按照自己所理解的麦当劳、肯德基的模式去模仿，他们把自己的店面装饰得与麦当劳和肯德基很相似，包括统一装修风格、统一着装、统一餐具、统一的食品供应等等，甚至连麦当劳的“儿童乐园”也被照搬了过去，有的甚至连名字都很相像，如“麦香那”、“麦肯姆”等等。几年前我曾经去吃过“麦肯姆”，一样的汉堡，一样的薯条，一样的服务，一样的儿童游乐场，其产品的口味也不差。只可惜热闹一时后来就沉寂了，最后即使五折优惠，顾客也是寥寥，再到最后就不得不关门大吉了。另外，模仿麦当劳、肯德基的，最为著名的是上个世纪90年代的“红高梁”和“荣华鸡”。这两个中式快餐连锁分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并一度在整个中国范围内构建了一定规模和数量的连锁店，当年的“红高粱”在北京甚至把店面开到了王府井大街最大的麦当劳店旁边。但最后，无论是“红高梁”还是“荣华鸡”都不幸“消失”了。一样的汉堡、一样的薯条，一样的炸鸡，一样的……，为什么一“模仿”就经营不下去了呢？画龙画虎没画骨其实，顾客吃洋快餐除了品尝口中的滋味，还要体会其中所蕴含的一种原汁的外国文化，麦当劳、肯德基背后联结着的是美国文化，你模仿的产品再好，即使是超过了它们，由于不具有原汁美国文化，你照样打不过这些正宗的洋快餐。其实何止名牌快餐，任何一种著名品牌都是与悠久的历史、良好的信誉和深厚的文化积淀联结在一起的，这种著名品牌所拥有的悠久历史、良好的信誉和深厚的企业文化甚至是民族文化的积淀，是靠着多少代人常年累月、坚韧不拔、脚踏实地地探索，一点点积累起来，已经凝结成为该品牌的内在气质，成为这种名牌不可分割的一部分。俗话说，画龙画虎难画骨，这种凝结在品牌骨子里的内在气质，若是表面上的模仿，任凭你再高超的模仿也是无法模仿得到的，除非自己沉下心来，脚踏实地地模仿着其走过的路子，亲自探索、实践、创造。浮躁的名牌模仿秀或许能炒作出些许个别品牌，但只能博得一时的热闹，真正的著名品牌要靠平心静气、脚踏实地的学习、借鉴，从骨子里学到人家的灵魂，再结合我们的实际去创造出适合我们自己的文化产品。因此，创造名牌非但不排斥必要的模仿，反而更需要认真、虚心的学习。但是，学习什么?怎样学习？应该是需要我们认真思考的问题，否则学习不当，轻则会闹出笑话，重则是血本无归。简单模仿之败上个世纪90年代中期，是中国餐饮企业研究和模仿麦当劳、肯德基的第一个时期。这一阶段，模仿麦当劳、肯德基的企业非常多，有不少企业也取得了短暂的辉煌，但都以失败告终。因为这些模仿者只看到表面上的麦当劳与肯德基，认为只要拥有了一些简单的产品再加上无限的复制，就等于滚滚不断的财源。然而，麦当劳与肯德基那表面之下隐藏着的却是标准化的管理，强大的供应链整合能力，以及依靠细节制胜的文化营销手段。经过第一阶段的浮躁与简单模仿，中国餐饮业已经普遍达成了一个共识：麦当劳与肯德基绝对不简单，也绝对不可能通过简单模仿它们就可以取得同样成功的。如今，中国餐饮行业对待麦当劳和肯德基，已经由简单模仿上升到了尊重与借鉴。当年曾经在餐饮行业里狠狠地火了一把的“红高梁”的创始人乔赢，在经历了“红高粱”之败后，静下心来进行了详细的反思，还亲自到了美国等国家去考察麦当劳、肯德基的经营状况。后来，他得出了如下结论：“这个世界已经变了，麦当劳、肯德基、艾德熊这样的洋快餐连锁在工业文明刚刚形成或正在形成的国家里非常容易为消费者接受。但随着工业文明形成较早但已正在跨入信息文明的国家，这些洋快餐连锁已经失去了其标志性意义，开始走下坡路了。例如，麦当劳在全球的利润已经开始下降。因此，现在的中国餐饮企业已经没有必要去追随一种鼎盛期已过的商业模式。”当然，我们的观点是，乔赢的观点里含有一种矛盾在里面。当年他走到了简单模仿洋快餐麦当劳的一个极端，只是从表面上去模仿，因而导致了后来的失败；如今，他却走向了另一个极端，把“麦肯模式”一棍子打死。正如他所说的，在像欧美这些已经很发达的国家里，洋快餐连锁的确开始走下坡路，但是，中国是发展中国家，大环境是不一样的。至少在中国快餐业里，洋快餐连锁特别是麦当劳、肯德基做得比所有的中国民族快餐企业都要好，这可以凭借营业额来证明。这也就是说，别人至少在现阶段，还比我们本土的企业有更为先进的东西，我们就可以有学习、模仿和借鉴的地方。只要我们学习到人家的骨子里的东西，还是可以大大缩短追赶他们的距离的。“麦肯情结”之伤（2）吴墉应该向“麦肯模式”学习什么是的，也许乔赢先生看得更远，也许他“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。但毫无疑问的是，这么多年来，国内一直有很多餐饮企业试图模仿麦当劳、肯德基的商业模式。而我们必须承认的一个事实就是，目前国内餐饮业所实行的管理模式还没有能够与麦当劳、肯德基形成直接对照的，尽管有一些企业实行的模式与其较为接近，如永和豆浆、小肥羊、马兰拉面等，这些餐饮企业只是局部的、地方性的小规模企业，还没有形成很大的规模，但就其目前的经营来看还算是比较成功的。为什么麦当劳、肯德基的商业连锁模式看起来简单，但模仿起来却很难成功，他们究竟有哪些东西是难以模仿的呢？麦当劳、肯德基最难以被模仿的是其营销标准。营销标准是指通过标准化的营销程序来锁定产品，不断提高产品的内涵。标准化的营销程序和标准化的营销管理，是通过对销售工作全面细致的了解和提升后制定出来的，它既有本企业优秀的营销传统和许多营销人的经验、教训，又有外部先进企业的经验。标准化的营销程序和标准化的营销管理可以避免部分营销人员因个人的经验、能力不足等原因造成的工作失误，帮助他们迅速提高能力，适应市场。这跟进行军事训练是一样的，要是每个接受训练的人，都能够按照“卧倒——三点一线——屏住呼吸——扣动扳机”的程序一步一步做下来，一个不会射击的人也能够射得比较准，其关键是使程序简单化、精准化。而国内的餐饮连锁企业，难就难在不知道如何把自己一套营销程序进行标准化，从而大量地去复制这套标准。中国企业模仿麦当劳、肯德基失败的原因，是他们没有找到麦当劳、肯德基商业模式的核心东西，还是这种商业模式根本不适用于中国企业、中国市场呢？目前国内没有像麦当劳、肯德基这样较大规模的餐饮连锁店的主要原因是：思想认知水平不够，没有好的经营理念，且对市场的把握能力不够。那些具有自己特色、操作简单、易复制，且与市场需求较接近的企业，往往都是具有很好发展前景的企业。欲做餐饮连锁的中国企业可以从“麦肯模式”上学到什么东西呢？国内的一些企业在学习麦当劳、肯德基的管理模式时，仅仅是学习了一些表面的、肤浅的东西，对其深层次的东西并未加以挖掘、学习。而麦当劳、肯德基的成功恰恰是成功在其品牌的内涵上。所以，国内的企业要想成功地应用麦当劳、肯德基的模式，不仅要学习其表面的经营模式，最关键的还是要学习其内在的东西。肯德基之所以畅销全世界，是因为它把生产过程标准化。文案的设计、区域品牌、加盟的形式也很重要。而中国的那些即使比较成功的餐饮连锁企业，通常也是主店比较好而没有延伸到分店来作为其连锁形式。国内的一些餐饮店主要是缺乏内涵的东西，特别是服务，包括系统管理、品牌内涵的提升等等。肯德基，除了鸡腿炸得香，其最主要的还是在于儿童快乐游戏，营销氛围的营造以及产品的促销方法上下了足够的功夫。其服务思想是采用瞬间催眠法，一个微笑，一句关心的话语，就让人们自觉不自觉地接受了他们的产品，而不仅仅是停留在产品这个很浅的层面上。成由模仿，败亦模仿吴墉中国企业正在全方位地上演一场“模仿秀”，而模仿对象就是企业版“偶像”——那些如日中天的世界500强企业。只要我们对我们的企业发展有足够的了解，我们就很难否认，我们现在其实是在全方位地模仿西方优秀企业，而且，这是一个不可跳跃的阶段。正如一个人要快速成长，就必须学习他人的优点一样，实践已经证明，学习与模仿优秀企业，在企业发展过程中未尝不是一件好事，因为通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是最好的学习方法之一。在企业发展进程上，很多后来成功的企业，都曾经或者依然把模仿战略作为一个重要策略。先向已经成功的企业学习，看看人家在成功的道路上都有哪些是反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，就此而言，绝大多数战略创新，其实很大程度是向别人学习的结果，模仿或创新是一个问题的两面。成由模仿当我们提出模仿是企业发展过程中的一个不可跳跃的阶段时，即使有无数企业已经“把模仿进行到底”了，但还是有相当一部分人疑惑：模仿是否是学习优秀企业的一种好方法？然而，种种事实已经足以告诉我们：模仿战略无疑是任何公司都值得选择的一种竞争手段——即通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是一种最好的学习方法。当今世界上的大多数优秀公司，无论是国外的GE、可口可乐，还是中国的海尔、联想、万科，都是通过模仿其他优秀公司提高自身竞争力的典范，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的，万科也曾经将索尼、新鸿基作为榜样。对中国企业而言，模仿与坚持“中国特色”哪一个更有价值？对于中国这样的发展中国家而言，现阶段就规律意义上谈战略选择时，哪怕提出全面模仿西方优秀公司，都可能比目前有一部分人标榜的那些“中国特色”更有价值。为什么会这样说呢？道理非常简单。如今，我们中国的经济已经与世界经济一体化了，也就是说，在经济领域，我们已经进入了世界级层面，进入了一个由全新游戏规则控制的经济社会。当游戏规则是人家预先已经订好的情况下，我们只能遵循大家已经早就开始遵循的游戏规则，因此，需要学习的是我们自己。也许你不承认，但事实就是如此。国内有专门研究企业发展战略的专家曾经指出：“在未来的国际市场，模仿战略将至少是中国企业在未来三到五年内惟一的出路。比如目前的TCL在模仿当年的索尼或三星，在进行国际化的努力，这种做法成功的可能性就大很多。相反，海尔在国际化上追求‘中国特色’，却陷入了进退两难的境地。”我们已经不止一次提到，模仿就是先向已经成功者学习，看看人家成功的道路上都有哪些是反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的。就此而言，绝大多数创新，其实在很大程度上是向别人学习的结果，模仿或创新其实是一个问题的两面罢了。真正搞懂别人之后，模仿其实不比创新更容易，所以，大部分优秀企业在研究了标杆企业的做法之后，大多不是模仿，而是选择了创新。因为与其我去一步一步地学你，不如我自己照着道理做。只有那些不在规律意义上的模仿，比如技术模仿，或者做法模仿，才是低成本的，但这种模仿是比较低层次的模仿，其目的往往是为了获得一时的优势或缩小一时的差距。优秀的公司不会总在这种层次上学习的。就如同TCL模仿或学习三星，就如同联想当年模仿或学习HP，都是在规律意义上的模仿，学习对方对待消费者、学习对方如何通过内在变革重塑竞争优势。这种层次的模仿最后往往都会转化为自己的独特模式，甚至后来反过来超过了老师。今天的三星就超过了自己当年的标杆企业索尼。败亦模仿当一个人或者一个企业甚至大到一个国家，在处于落后位置时，全方位地去模仿一些比我们优秀的人、企业和国家，这是一个不可跳过去的阶段。当年日本、韩国都曾经这样走过，只是中国更“立体化”一些，从最高水平的（学习把握规律）到最低水平的（学习外在形式）都有。模仿优秀者，使得有一部分人已经成为了优秀者，但也有相当一部人并没有真正成功，还在成功的大门外徘徊，甚至背道而驰；而在学习与模仿的企业里，有的企业如今已经成长为国内乃至国际上的优秀企业，但更多的是成长缓慢甚至已经失败了。这是否说明模仿者只能使很小一部分人或企业成功呢？事实上，任何事物都有两面性，只是我们如何利用其好的一面，而尽量避免其不利一面的影响而已。也就是说，对于模仿的结果，往往是，成由模仿，败亦模仿。例如，当当网只是在亚马逊网上图书这一点上是模仿，其他都是当当网不具备的。因此，当当的成功模式，目前还是比较容易被别人复制的，所以，当当需要建立更多不容易甚至无法被别人模仿的东西，才能走得更远。通常，成功在于模仿别人，失败也在于被别人模仿。我们在本书里也在不同的地方都曾经提到过，模仿之败，往往是败在失败者只是在做一种低层次的、简单的和表皮上的模仿，只是模仿到了标杆者的表面功夫，而没有真正学习到别人骨子里的东西，没有模仿到人家内核上的关键成功因素，没有把模仿对象的灵魂“捉到”自己身上来。模仿的失败，通常都是低层次模仿的结果。要学形更要学神吴墉如果你是一位网球爱好者，你通常都会为网球四大满贯上演的精彩好戏而激动。而那些网坛高手，“瑞士天王”费德勒、“沙皇”萨芬、罗迪克、休伊特、海宁、大小威、达文波特、莎拉波娃等等名字也会让你激动，很多时候你会被他们的扎实技术、灵活奔跑、ace球等所折服。当你还常常去打打网球时，你也许心里就会更加想像：“我要是能击出罗迪克那样的ace就好了，我要是能像费德勒那样恰到好处地回击多好呀，我要是能学到阿加西的底线接发与自如地调动对手，就太完美啦……”不自觉地，我们又回到了本书的主题，如何通过超级模仿，把别人的最优秀之处用最快的时间“移植”到自己的身上。这一次我们以网球学习为例子。是的，我们又一次“唠叨”：无论你学什么，你一开始一定是在模仿，在学习网球上，一般来说，你模仿的对象应该是你认为的身边的网球高手，再一个就是电视里和杂志里你的偶像。而在球场上，我们通常会看到一个有着和费德勒一模一样发球引拍动作的人却会发出“棉花球”，也许更糟，球都发不过网。那是怎么回事呢？原来，这位发出“棉花球”的网球爱好者陷入了一个常见的模仿的误区。首先我们先来注意一下我们是怎么模仿的。当我们在看图片或慢镜头的画面时，我们常常被网坛顶尖高手的潇洒自如的动作所吸引，举个例子：我们看费德勒的截击的慢镜头，就会看到他从容的把球拍从高处使劲往慢慢飞来的球切下去，把球送到对方鞭长莫及的地方，完成一次精彩的截击得分。可当我们到球场上试着用留在脑子里的动作：把球拍先拉到身后高处往来球切去时，我们会发现，我们根本就切不到球，因为来的球太快了，或会经常的截击下网出界。事实上我们在犯着截击的大忌：动作幅度过大；去切球而不是理论上的用拍面去撞击来球；和用力过猛。那么，我们在什么地方出了错误呢？答案是模仿。通常在电视的慢镜里出现的清楚优美的击球，只是选手在打最容易得分的慢球时的镜头，而我们面对的来球大部分是并不容易的球，所以你模仿的对象错了，如果你注意观察，其实大部分的费德勒得分的截击球都是在很快的时间里靠着他的反应，把球挡到对方场地的死角得分，或迫使对方在很紧急的情况下犯错得分的。再仔细一点，你还能发现他的截击得分的球几乎每一个都不一样，但他们的道理是一样的，把球挡过去，而慢镜头里的动作是因为球速比较慢所以他必须用力地送到某处，也就是说把挡的放大就成为了送。所以我们在学习网球时，特别是在通过模仿学习的时候，特别要注意你模仿的对象，它是发生在什么情况下，它发生的道理是什么，仔细地考虑这些问题，你才不至于走弯路，才能更好的理解网球，享受网球。事实上，在学习网球时的模仿是这样，学习或模仿任何事情上都跟这个道理相通。要想快速掌握别人的优点，捷径无疑是模仿。只是，有效的模仿是把被模仿者的关键之处模仿到手，而不是学到表面上的东西。用一句话总结就是，模仿，要学形更要学神。否则，学到的只能是“棉花球”。从模仿中走出死胡同吴墉对于很多人，尤其是知识分子而言，写文章是很难避开的“考验”。多年来，中国知识分子圈子里流行着一句话：“天下文章一大抄，看你会抄不会抄。”意思不言自明，也就是说在写文章时，如今很多人都喜欢抄袭别人的东西，但是，抄袭也是分机械性抄袭与高明手法的“抄袭”。很多人虽然看不起文章“抄袭”者，然而，很多人又迫于社会现实，经常做这种事情。事实上，被有些人嗤之以鼻的“抄袭”，也是有分别的。刚才说了，事实上直接把人家的文章拿过来，而没有多少改变，的确就是一种令人鄙视的行为，这种做法就是“抄袭”。与之相反，如果在人家文章的启发下，写出自己的东西来，就不应该是“抄袭”，而是“创新”，也就是我们所说的“超级模仿”。事实上也的确如此，会“抄”的作者是自己独特的生活感受，不会“抄”的作者是自己走进剽窃和雷同的死胡同。人非生而知之，更不是一生下来就能写出优秀的文章来，都有一个模仿的过程。但是，刻意的模仿、低层次的模仿、简单表面的模仿，而不是“超级模仿”的话，很容易使模仿者走进“生产”的死胡同。具体到写作上，走进的“死胡同”就是写文章很容易导致文思枯竭。我们已经知道，模仿也绝对不是直接抄袭或者生搬硬套。模仿是从此事物到彼事物之间的“支撑点”，例如，在模仿写作方法时，我们应该与仿写紧密结合。要能够发现事物之间存在的“类似”，经过自己对范文的消化吸收，从自己的实际出发，学习运用范文中有用的东西进行创造性的再写作。如此，其思维方能达到新的高度，逐渐地，创新意识也就悄然而生。否则，光是表面上的模仿，随便改变几个无关紧要的字眼，是很容易走进写作“死胡同”的。古人谓：“浅者偷其字、中者偷其意、高者偷其气。”“偷”即模仿，“偷意”、“偷气”为模仿中的创新。回顾我们的写作史，古今中外，从“模仿”到“创造”，写出有新意的作品的例子举不胜举。名垂千古的《滕王阁序》的作者王勃，模仿北朝庾信的《马射赋》中的“落花与芝盖齐飞，杨柳共春旗一色”，写出了“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色”的绝句，传颂至今。最近看到一篇报上登的文章，叫《卖核桃的老汉》，发现它跟一篇文章名为《卖红枣的老汉》的文章极为相似。无论是写作手法，还是语言描述，人物环境，以及老汉的特点都极为相似，如果两篇文章并非出之一人之手，卖红枣的追究卖核桃的剽窃责任一点都不为过，最少可以说这两篇文章是雷同的。前者走进雷同的死胡同。写作千万不要“雷同”，否则，前方的路就是绝头路。那么，如何从模仿中走出死胡同呢？很多名作家的经验就是：应该博览群书，取众家之长。鲁迅先生在谈到创作时曾经说过：“要看别人的作品，不可专看一个人的作品，以防被他束缚住。”先生说的就是从模仿中学习到别人的东西，而我们避免走进“死胡同”，就惟有博览群书，取众家之长，才能逐渐培养出自己的风格，才能走出一条自己的路。如何从模仿中走出死胡同呢？且看清朝文人刘熙载对李白诗歌评价的一段话中来品味品味：“太白诗以《庄》、《骚》为大源，而于嗣宗之渊放，景纯之俊上，明远之驱迈，玄晖之奇秀，亦各有所取，无遗美焉。”这段话道出了模仿前人与自成一家之间的关系。例如，毛泽东同志的《卜算子、咏梅》就是“读陆游咏梅词，反其意而用之。”陆游的原词只是抒发了一个品格清高但又无力改变现状的知识分子的寂寞、悲愤情绪；毛泽东所作，不仅充满了“已是悬崖百丈冰，犹有花枝俏”的顽强斗志，而且还表现出一种把个人的理想和欢乐完全和整个革命事业融为一体的宽广胸怀。当你陷入模仿中的“死胡同”时，不妨理解一下毛泽东同志对陆游是如何模仿的吧，这样，你或许就能够很快地走出来，重见青天啦。写作行文如此，事实上，世界的事物亦大抵如此。将超级模仿进行到底吴墉我们是从日本人开始我们的“超级模仿”之旅的，那么，为了“报答”日本人那超级模仿的精神给予我们的启示和帮助，我们还是以日本人作为结束吧。很多人把日本人称为“模仿的巨人，创造的矮子”——这句话大概是模仿“说话的巨人，行动的矮子”得来的吧。刚开始看到这句话时，我们都觉得很有道理，然而深入思考之下，却越来越觉得这句话没有多少道理。无论是日本人还是其他国家的人，在遇到一个问题并想要去解决它的时候，就必须对其同类事物进行分析与综合。这一点你是否认同呢？我们也知道，不管是多么伟大的发明，还是多么精彩的艺术创造，都应该有一个基础和模式。最典型而且著名的发明要算是瓦特先生的蒸汽机了，但是，如果没有纽科曼制造的蒸汽机作为参考，瓦特的蒸汽机是不是能够发明出来都是一个问题。因此，瓦特先生也很诚恳地说道：“我不是一个发明家，我只是一个改良家。”大科学家牛顿也说过：“我之所以比前人看得更远，就是因为我站在了巨人的肩膀上。”这不是谦虚，而是这位科学家实事求是的大实话。一切发明创造都是如此，这如同一步登不上珠穆朗玛峰一样，所谓发明创造就是在前人智慧的基础上所进行的不断改良而已。实业家万德尔•菲利浦先生说得更加直白：“一切与发明创造有关的事物都是借来的，美与形莫不如此。”常言说得好：“模仿产生创新”、“模仿乃是创新的第一步”、“创造力强者，无不巧于模仿”。从这些意义出发，我们就会发现，日本人的模仿不正意味着他们的创新力很强吗？我们原来存在着的对日本人的偏见，原因可能是以前外国发展得太快了，我们光顾着去追赶他们，却没有意识到最节省时间、资源、人力物力的途径，原来就是模仿。因此，我们有理由给自己以自信，让自己将模仿进行到底。当我们在进行发明创造并遇到问题时，应该努力地去研究古今中外与其相似的事物，如此，我们就能够获得两方面的好处。一方面，我们可以少走很多弯路，因为我们能够把别人“失败的教训”变成为自己“成功的经验”；另一方面，我们能够模仿的就尽量地模仿。在这样的基础上，哪怕我们只是进行了1%的改良也是好成绩。只要我们能够将超级模仿进行到底，我们即使如今仍然处于落后地位，或者是弱势，但我们也必然会有崛起和做大的一天。事实上，我们已经在前面给大家介绍了无数行之有效的模仿方法，它们足以让我们如何处于跟随者的位置，却能够通过学习、借鉴与模仿，不断积累自己的力量，最后产生巨大的后发优势。我们要做到后来者居上，惟一的道路就是，将超级模仿进行到底！你一定要开始重视超级模仿了如果看到这里，你已经开始重视“超级模仿”了，那么，我恭喜你，因为你开始走向成功啦。如果你仍然对模仿这种有效的方法感触不大甚至无动于衷，那么，我再次建议你，重视起模仿来。因为我们的目标是，将超级模仿进行到底！看过了这本书，你会模仿了吗？无论你如今的感受是什么，我都很希望与你一起重温一下本书的方法。这样对你将会有极大的帮助。也许，你还是不大重视模仿，但是，不起眼的模仿往往能够给你带来意想不到的机遇、财富和惊喜。请允许我讲一个故事。美国加利福尼亚州的大企业家约瑟夫，小时候原本是一位牧羊童。小学毕业后，由于家境贫寒，他没能继续上学，于是他只好一边牧羊，一边想办法读书。仿佛老天爷也很喜欢考验他，在他读书时，牲口经常会撞倒那些铁丝围成的牧栅栏，成群地跑到附近的田里去损害农作物。后来，他发现了一段牧栅种着的蔷薇，虽然看起来很脆弱，却从来没有被破坏过。于是，他很好奇地去观察，结果发现了原因：“对啦，因为蔷薇有刺！”他便挖了一些蔷薇枝栽种在牧栅旁边。但他立刻就发现，用蔷薇做牧栅太费时间啦，少说也得两三年才能够成长为栅栏，而自己现在需要的是能够创造出读书的条件。这一问题开始在他脑海里沉思。几天后，一种想法触动了他——为什么不模仿蔷薇的刺去做“铁刺”缠在铁丝栅栏上呢？想到就做，他马上行动，当天就完成了。就这样他发明了有刺铁丝。后来，他又对刺的装法进行了改良。刚开始，他并没有想到，一次意外的“模仿”却给他带来了机遇——原来曾经责骂过约瑟夫在牧羊时看书的老板看到他的发明非常受各方面人士的称赞，便当机立断地投资生产，果然，各地订单纷纷而来。约瑟夫也因此获得了美国的发明专利权。后来，这种带刺铁丝还引起了美国陆军总部的重视，直到发展为把它利用为战地防线。这又为约瑟夫带来了一笔更为可观的收入。你去翻翻发明史就知道了，这项由模仿开始的创新发明，确实留下了浓墨重彩的一笔。约瑟夫的经历，是否在你心中泛起一些羡慕了呢？其实，你也可以遇得到如此“奇遇”，只要你能够将我们提倡的“超级模仿”进行到底的话。机遇就存在于每一件事情上，只要你做到位了。刚才我已经提到，牛顿说过他取得伟大的成就，原因就是站在巨人的肩上。很多人都知道这句话，但是不见得每个人都去实践过。很多成就并没有我们想像的那么难，我们做不到，是因为我们连模仿的勇气，甚至连迈出一步的行动都没有！将模仿进行到底吧，它必将助你成就一个又一个辉煌。有些人以为，模仿只是幼年、童年或少年时代的事情，到了成年就不用再模仿了，甚至耻于模仿、反对模仿。这归根到底还是由于他们没有从本质上认识到模仿的意义。贝多芬的音乐创作对近代西洋音乐的发展有着深远的影响，但是，你知道吗，他的不朽作品是怎样产生的？他是继承了海顿、莫扎特的传统，吸取了法国大革命时期的音乐成果，集古典派的大成，从而再创造出来的。特别是《第九交响曲》中的第四乐章《欢乐颂》的合唱，是模仿法国作曲家卡比尼创作歌曲的结果。贝多芬在这里的模仿，既有思想模仿，又有音乐于风格的模仿，还有作曲技法上的模仿。就连贝多芬都能够将模仿进行到底，何况我们呢？让我们一起行动吧，你想要的一切，都在不远的前方等你！