4. 模仿王菲者之——江美琪一个向王菲致敬的女生。她的唱功曾在当年的新人中名列前茅，可惜她的形象实在不能和“善变”相提并论，在这个实力和魅力两手都要抓两手都要硬的娱乐圈里，她一直过得藉藉无名。但令人刮目相看的是，她推出了一张《我爱王菲》的专辑，在王菲向邓丽君致敬之后，江美琪摆出架势向王菲致敬，这是她的一句真心话，不过也不能不说是促销的一种手段。5. 模仿王菲者之——姜昕曾经是内地版王菲的第一候选人，王菲前任老公窦唯的前任女友。她混迹于滚圈推出的一张名为《花开不败》的“准另类”专辑让人感觉到了一个大陆的王菲，这种类似应该归结为她和王菲都是在同一个男人的教导下更深地领悟着音乐。不过姜昕在主流的知名度却远远不及王菲。虽然被王菲模仿过的人可以数得出来，但模仿王菲者却不容易列举完全，也没有必要。在乐坛里，谁最红就可以去模仿谁，特别是对新手而言。既然已经有了可以模仿的当红标杆，为什么要放过可以降低风险和提高“效能”的机会呢？在王菲最红时，而且自己还能够模仿得上，不去模仿王菲还能去模仿谁呢？大多数人都是非常现实的，乐坛作为一个“花无百日红”，每天都在不断上演“长江后浪推前浪”的行业，如何在最短的时间里让自己达到最大的知名度，才是最为重要的。而为了达到这一目的，模仿甚至克隆，无疑最能帮得上忙。创新：站在巨人肩上的模仿吴墉1957年，鲍尔曼和耐特在俄勒冈州认识，两人相约每人投资500美元成立了蓝带运动公司，在美国代理虎牌运动鞋。1968年，蓝带公司正式结束与虎牌公司的合作关系，成立了一个新公司，起名为“耐克”。至1979年，运动鞋市场50％的份额为耐克所占领。更重要的是，耐克重新建立了在技术上的霸主地位：耐克气垫技术。到1991年，耐克成为世界上惟一一家资产超过30亿美元的体育和健身公司。5年后，其资产更是增长到了65亿美元。尽管经营形势良好，耐克仍在不断地寻求着更大的发展。耐克公司为什么能取得如此瞩目的成就呢？耐克公司成功的关键因素是卓有成效的模仿。固然，耐克公司的成功有很多方面的因素，但其中最显著的特点就是其成功的经营策略，具体表现为模仿策略。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。对于大多数企业来说，开发和引入新产品与服务非常重要，新产品只有投向市场，才能带来重大的竞争优势。然而，这也代表了巨大的风险：稍有不慎就会导致巨大的财务损失或者错失良机。很多产品的开发要倡导有效的合法的模仿，这是提高企业自主开发水平的一种好办法，卓有成效的模仿可帮助我们少走很多弯路。耐克公司由于在许多方面都模仿了阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健地发展，并且成功的概率很高。耐克公司的这种策略对许多企业来说都具有借鉴意义。二十年目睹之偶像变迁（1）吴墉每个人在成长的岁月里，都会有至少一个偶像。这位偶像，必定有让自己希望达到而自己还没有具备的优点。而每一个人随着年龄的增长和心智的成熟，偶像也通常会有所改变。人是理想主义的动物，但人又真的是很现实的动物。很多时候，当我们需要达到或者期望达到一个目标或梦想时，我们往往都善于找到自己要模仿的偶像。事实上，企业的发展与个人的成长也是有类似的规律的。改革开放以后，中国企业也经历了对偶像崇拜的变迁史。这跟同期开始的流行音乐、文学等艺术门类一样。中国的经济发展是惊人的，因为中国企业在短短的20年间，走过了西方上百年的路途。这期间，中国经济领域也流派纷呈，偶像频换。至少在商业领域里，偶像的作用大多数是积极的，拥有自己的偶像，并进行积极的恰如其分的模仿，真的可以让自己在经营上少走很多弯路，尽管，走弯路不可避免。我们姑且把自己的偶像称为“巨人”吧，向他们学习其过人之处或成功之道，的确也是应了牛顿先生那句“站在巨人的肩上”吧。通过学习和成长，我们的企业家也在摸爬滚打的实践中不断自信起来，开始精细地研究企业所面临的问题，把那些偶像们的变换淡化成了背景。风风雨雨二十年，且看中国企业的偶像是如何变化的。观察变化，我们也许亦能看出中国社会变化的大脉络。第一位偶像：“经营之神”松下幸之助“文革”期间最有名的事物之一，无疑是“样板戏”。改革开放后，中国的若干企业家也找到了自己在经营企业时可以模仿的样板——松下幸之助。如果用尖刻一点的话来形容，松下幸之助是中国企业家抓住的第一根稻草。因为从此以后，他们便开始有了经营企业的观念。话说当年，日本产品长驱直入，其电视广告有一个特点，在一番巧言令色之后，必须要唱上一段儿，比如“TOSHIBA，TOSHIBA，新时代的东芝”，“日立牌彩色电视机”。这其中，似乎只有更为简约的“松下电器”如今还时有耳闻。不用说，松下电器的所有者，就是松下幸之助，人称“经营之神”。大偶像松下幸之助对中国企业界可谓意义深远，其地位有如罗大佑之于中国大陆的流行音乐。虽然他们时刻被更新的潮流追赶，但从未因此而被掩盖。有一位如今已经比较成功的中国企业家在谈到自己的读书生涯时，很甜蜜地回忆起从图书馆里借回一套《松下幸之助全集》时的情景。该套书共24本，为台湾版且为繁体竖版，但他依然读得如饥似渇。如今中国企业界的大红人，海尔集团的张瑞敏先生的回忆更富有历史感：“80年代初国内能找到的只有松下幸之助的那些大厚书，所以一开始在企业质量管理的办法上，我借鉴的都是松下的东西。”松下给中国企业界带来了“产业报国、团结一致、奋斗向上”等精神，这些都令我们的企业家懂得了做一个企业就是在做人，而“做事先做人”这个理念至今尚能经常听到。同时，松下所坚持的全面质量管理、服务第一等理念也让中国企业找到了形式感或者“模板”——一个优秀的企业应该长成什么样子。松下把人看作是企业最宝贵的资源，对职工要进行多方面的培训，这在中国企业界又曾经是一个多么时髦的词呀。松下让职工反复诵读公司的目标、使命，认为这是能让公司精神永久传扬的途径。现在，我们最常看见的保险公司、饭店员工们齐呼企业口号的场面应该与松下有关。而让员工们每天晨会都背诵公司精神，恐怕也早已不单是长虹一家企业在效仿了吧。1995年，四川长虹提出“以产业报国、民族昌盛为己任”的口号，让人在购买其产品的同时倍感爱国。这种做法，怎么看都是出自松下幸之助的经营理念。2001年，华为总裁任正非在《北国之春》一文中写道：“在松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：‘能挽救这条船的，惟有你。’其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？”当年，松下幸之助会被很多中国企业家广泛认可，也许还有一个原因：他在9岁时就被送到一家自行车商店当学徒，之后又到一家电灯公司打工，没有受过高等教育。这样的背景，很容易使他为经历坎坷的第一代中国企业家们引为同道，且后者也极易因此受到激励。1989年，松下幸之助辞世。他是一位长寿的企业家，也许是上天看到了他给中国企业家们的良好影响，因此给予他高福高寿的吧。斯人已去，但亲爱的松下幸之助已经融入到了中国企业家的血液，已达“从来不需要提起，永远也不会忘记”的境界。第二位偶像：“扭亏大师”艾柯卡“扭亏之神”在众多国企严重亏损的时候适时地来到中国，给了“草莽英雄”们如旱逢甘露般的行动指南。在上个世纪80年代末期，艾柯卡在中国的声势不亚于当时大肆流行的金庸古龙的武侠小说，可谓有井水处皆有艾氏。艾柯卡先生可不仅仅是中国人的偶像，请看《时代》周刊对他的评价：“他说一句话，全美国都洗耳恭听。”这位“扭亏大师”从见习工程师做起，经过20多年的努力，大幅度地提升了福特公司的销售业绩，最终成为公司的总经理。1978年，艾柯卡在位8年后，亨利•福特二世出于嫉妒将艾开除。时年54岁的艾柯卡很快被克莱斯勒公司礼聘，出任总经理。艾柯卡果然是一位“扭亏大师”，他用3年时间便使克莱斯勒公司扭亏为盈，又再用了3年时间将该公司的年赢利提升到了24亿美元。刚到克莱斯勒时，艾柯卡满目皆是秩序混乱、纪律松散、无人调度、各自为政、产品毫无竞争力。真是无巧不成书。艾柯卡当年遇到的情况与1983年汪海看到的青岛橡胶九厂、1984年张瑞敏眼中的青岛东风电机厂、1985年倪润峰置身的长虹机器厂惊人类似，以致于张瑞敏到任后定的规则中竟有“不准在车间随地大小便”一条。1985年，《艾柯卡自传》出版，不久即被译成中文。当时的中国企业家们，从这本书中看到了破旧立新、勇于实践的楷模，艾柯卡肯定给了他们前进的勇气。在中国，艾柯卡成了“企业管理”的代名词。当时，如果你不知道艾柯卡，只能说明你还没有完全跟上时代的步伐。在那个流金的岁月里，中国的草莽英雄们揭竿而起，左手松下幸之助，右手艾柯卡，在广阔的商业市场里英勇奋战，武器虽然简陋，但却相当实用。二十年目睹之偶像变迁（2）吴墉第三位偶像：“做人楷模”李嘉诚曾几何时，香港商业“超人”李嘉诚的人格力量像征服大众一样征服了中国企业家。事实上，这位华人首富对中国企业家的影响力，必然不会是一时一世的。在很多大陆企业家口中，我们往往听不到对李嘉诚名字的全称，他们沿用了香港的叫法——“李超人”。柳传志曾多次表达过自己对李嘉诚的敬意：“李嘉诚做的是家族企业，但他非常重视教育子女，从而使家族企业焕发出了新的生机。他确实把股东的利益放在了第一位，为人坦诚，绝对不做侵犯股东利益的事情。想做大事情必须得这样。”“李超人”曾面对的机遇和对机遇的把握似乎难以被复制。因此，他给中国企业家的影响更多的是像柳传志所说的“为人”。在一次演讲中，李嘉诚这样坦露心迹：“过去的六十多年，沧海桑田，但我始终坚持最重要的核心价值：公平、正直、真诚、同情心，凭仗努力和蒙上天的眷顾，循正途争取到一定的成就。我相信，我已创立的一定能继续发扬；我希望，财富的能力可有系统地发挥。我们要同心协力，积极、真心、决心，在这个世上散播最好的种子。”能够在暮年说出这样光明磊落的话来，应该是每个企业家心存的梦想：我用自己的一生为我所从事的事业赢得了尊敬。关于李嘉诚的传奇，还远远不会结束。只要有生之年，他还说不好会为大众建立什么样的新榜样。第四位偶像：“自创品牌典范”施振荣台湾“IT教父”施振荣给了欲建立自有品牌的中国企业家们以足够的信心，而其对企业架构的不断改变又为后来者提供了宝贵的经验。在退居幕后之时，施振荣再次给企业家们做出了榜样：一个大企业如何做到平稳过渡。令人欣喜的是，宏碁内部的各大能人不仅没有因施振荣的退休而分化，反而找到了一套全新的解决模式。施振荣所创立的宏碁自有品牌在台湾乃至国际上引起的影响均不亚于海尔。“作为中国人，我们在第二次工业革命中紧紧抓住机会，并在重要的科技领域里扬眉吐气，这种渴望现在已经实现。”这个来自台湾的声音给了他的同胞们很大的信心和勇气。多年来，施不断地改造企业组织架构，给予集团下属各公司充分的权力和发展空间。他所鼓吹并着力实现的多元化与专精并存的战略理念，在中国国内的联想、TCL等企业里都得到了回应。同为同根同种的华夏子孙，作为榜样的施振荣与李嘉诚给予我们的激励力量远比白皮肤蓝眼睛的偶像们更为巨大。第五位偶像：“知识英雄”比尔•盖茨中国的年轻人注定是逃不过这个名字的。在爱好学习和有崇拜英雄传统的中国，比尔•盖茨必定会成为我们的偶像。果然，他成为了我们的又一位全民偶像，当然，这里的“我们”只包括有理想的人，不包括那些希望庸庸碌碌度过一生的人。盖茨这个美国人又催生了中国本土的“知识经济英雄”，使人们相信信息技术不但能带来技术上的革命，也能使个人财富在一夜之间从零变成上亿。正当中国的制造业异军突起之时，知识经济出现了。它是那么轻蔑地把诸多异己行业称为了“夕阳产业”。互联网加速了新经济神话的传播，比尔•盖茨，拉瑞•埃里森，迈克尔•戴尔……这些横空出世的人物让中国人的眼睛一再睁大：这些年轻人，如此轻易地超过了他们的前辈，并且似乎再无被赶上的可能。要知道，中国也不缺乏年轻人，也不缺乏有理想的年轻人。请看看，王志东最喜欢的一本书是什么？是《硅谷热》！该书里的传奇故事至今仍然令他热血澎湃。虽然张朝阳后来还一再提到当年融资的艰苦。然而，尽管过程艰难，但是以张朝阳为代表的从事中国“朝阳产业”的企业家们仍然前仆后继——比尔•盖茨就在那里，而且看起来距离好像并不太远。张朝阳及其同道们一度被称为“互联网英雄”，在追逐偶像的同时，他们自己也成了后来者的榜样。盖茨和他的追随者们，为我们这个世界上多少有志青年提供了梦想和动力啊！第六位偶像：“多元化导师”韦尔奇在互联网的冬天，一本叫《杰克•韦尔奇自传》的中文译本风行中国。杰克•韦尔奇，这位被誉为“有史以来最伟大的10位CEO之一”的美国人，执掌了GE公司19年，完成993次兼并，并使GE的销售额从250亿美元攀升到了1110亿美元。然而，这一次，中国人对杰克的表现不再是盲目地狂热了。我们也开始学会有选择地学习，因地制宜地模仿了。“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”中国企业20年论坛上，柳传志在阐述联想的多元化战略时说道。韦尔奇大展身手时的GE与今天的联想所处的环境、家底都不可同日而语，但韦尔奇走过的道路或许更坚定了柳传志多元化的战略：“对于多元化，我们的要求是，经过若干年的努力，我们能在这个行业里面做到第一。如果不行，我们就出售这个业务。”关于第一，张瑞敏的说法则是：“如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。”“不是我们要争第一，而是你不是第一就没法生存。”这就是韦尔奇一大法宝“数一数二”战略在中国企业中的回响。韦尔奇的产业和金融结合的实践是中国企业家们欲效仿的又一法宝。2002年，在一次颁奖典礼上，张瑞敏说：“我们今年开始要进入金融产业，进入风险非常大的一个行业。在这方面GE是全世界大企业里头做得最好的，我需要向他(韦尔奇)讨教。”然而，话音未落，率先实践的德隆便应声落马。当然，任何法宝都是在合适的条件下才能发挥奇效的。乱套用法宝，法宝也是会害人的，因为法宝很多时候长得很像双刃剑。从狂热地追随到有选择地否定，韦尔奇成为中国企业家验证自己的试纸。总之，杰克•韦尔奇的法宝，在自身功力未到家时，必须慎用。正如美国爵士乐坛上一位叫阿姆斯特朗的先驱那样，杰克•韦尔奇与之相似的地方是：看似随意，实则内蕴绵长，非有深厚功底不能为之。第七位偶像：……只要有人类存在，就必然会有偶像崇拜。因为竞争是大自然的必然规律，而竞争肯定会有领先者和落后者。至少在大自然法则的层面上，人类是没有“共产主义”的，或者说至少没有“平均主义”和“大锅饭”。“二八定律”也决定了，必然有20%的人是处于优秀者行列的，无论在哪一个领域，或者是哪里。我们应该如何让自己进入优秀者的行列，或者说永远保持在优秀者的行列呢？惟一的秘诀就是向比自己优秀的人学习，哪怕对方只有一点比自己优秀。这也就是中国智慧的古人说的“取众人之长而长于众人”，或许这样，我们方能立于不败之地。让我们在找到自己学习的偶像的同时，也努力让自己成为别人崇敬的偶像。微软的模仿生涯（1）吴墉创新，是现代社会一个火辣辣的名词，特别是一些高新技术企业，更把创新作为最重要的战略步骤，只有思想上的创新，管理上的创新，技术上的创新，才有可能持续保持自己的竞争力。然而，真正能创新的企业和个人并不多，更多的人是在模仿别人创造出来的东西。事实上，模仿并不是一种落后，更不是一种耻辱。在模仿与创新领域里，微软是模仿方面的典型代表者，这也一向是微软的特点和长处，微软一直都是技术上的跟随者，而不是创新者。微软涉嫌抄袭永中Office？据悉，一场复杂的专利权之战正在微软公司和朗讯科技之间酝酿。朗讯科技已经对微软的两大客户提起诉讼，并私下向微软发出警告，称后者可能侵犯了其专利。不久后，人们又在纷纷讨论这样一个事情：作为全球的软件巨头微软的Office办公软件涉嫌抄袭了中国软件企业永中的Office，这无疑将爆出IT界最大的冷门。微软虽然一直在引领全球软件业(操作系统、办公软件)的潮流，但观察家指出，微软很长时间以来都没有明显的创新举措了。据《西雅图邮报》透露，微软已经正式提出了研发中的Office 12。但有分析家指出，微软此次计划推出的Office12的核心部分的界面一体化以及数据集成技术与此前已上市的永中Office几乎如出一辙。本文不想深入探讨微软与永中的纠纷，而是想借这个事件去继续讨论一个话题：微软其实一直以来就是靠模仿发家的，当然，微软也会适当地在模仿基础上进行创新。微软是靠模仿起家的有些人可能想不到，自己崇拜的微软，居然会是靠模仿起家的。但事实上，微软就是靠模仿起家的，而且，微软还一直在模仿中长大并还在一直发展着。当时有一个人自编了一套QDOS，它借用了基尔代尔的CM/P操作系统的构想和名称，不过当时程序员对拷贝他人作品还不以为然，微软支付了7.5万美元，把QDOS连人和产品一起买下，改名为MS-DOS，并倒手给了IBM，开始了微软飞黄腾达之路。当Netscape推出浏览器时，微软没有重视，后来Netscape占据80％的市场份额时，微软才如梦初醒，调整战略，经过几年的奋战，将Netscape一举打败，微软也由此转到了以互联网技术为核心的技术平台。微软Windows的图形界面是模仿Apple和Xerox的，Word是模仿Wordstar和WordPerfect的，Excel是Lotus1-2-3的复制品……就连最近的MSN Messenger、MSN Spaces、MSN Desktop Search也是跟随别人的概念才开发出来的。但是微软的产品是最具有杀伤力的，往往也是竞争的最后胜利者。可见，模仿并不羞耻，相反，你从别人的思想里得到火花，再运用自己的思想和能力，你的成就有可能比当初的创新者更大。站在巨人的肩膀上，你能比巨人看得更远。微软的后发优势微软是市场的赢家。目前，其市值达到了2790亿美元，仅次于通用电气，排全球第二；在品牌价值方面，无论是《商业周刊》还是《财富》都将微软排在第二，分别估值达650亿美元和1031亿美元。但微软似乎又是许多人的对手：IT巨头都想摆脱微软的“控制”；消费者在抱怨微软的东西价格太高；还有来自各国政府对微软产品安全性或多或少的戒备；最实质性的就是一个个反垄断诉讼。按照商业规则，微软是争议中的赢家：公司的股东有非常好的回报，客户可以用到最先进的产品，它的技术引领着产业的发展。谁也无法否认微软的成功。但微软也正在试图做一些改变，把自己从争议的焦点上解放出来。与SUN的和解，就是微软转变的标志。微软中国战略，从竞争到合作，证明微软不仅懂得了让步，更懂得了“迂回战术”，而且变得更加有耐心。微软的技术创新是争议最大的一个方面。微软说自己是技术创新，而外界很多观点却认为它是一种“技术跟进战略”。很多技术最早并不是微软提出的，比如浏览器，Mosaic浏览器催生了网景（Netscape）公司，而网景公司催生了互联网热潮。但后来由于微软的跟进，网景一步步丧失领地，最终只能把微软告上法庭。虽然是跟进，微软最终成为了浏览器的技术领导者。这也说明，重要的也许不是由谁提出，而是谁做得更好。虽然微软的这种做法引起争议，但这种做法无疑是在商业规则以内赢得市场的好方法。其实，一个产品是否能在市场上获胜，技术的先进性只是一个方面，更重要的是为客户带来价值得到客户的认同，这也是微软成功的主要因素。原本在互联网方面遥遥领先于微软的网景，后来反而要跟着后来居上者微软的游戏规则走，原因就在这里。微软的模仿生涯（2）吴墉“先模仿，再打压”的市场策略微软有史以来的发展策略和企业文化，是从来不会去主动创新，也缺乏主动创新的传统。但是，微软模仿、吸收和“污染”他人原创技术的能力却就如火纯青。事实上，纵观微软的发展史，微软更擅长的是模仿和做一些修修补补的工作。例如，盖茨赖以扬名立万并最终发家致富的Basic语言，是上世纪60年代达特默斯学院的两位教授创造的。而微软起飞的翅膀DOS，则是向西雅图计算机公司购买的。以微软的Office产品为例：纵观过去30年间Office产品的发展，虽然微软在Office 6.0之后连续推出Office 7.0、Office 97、Office2000乃至最新的Office XP，但实际上在电子表格及图表制作之后，激动人心的变化几乎没有。而微软一再想对Office的数据集成进行修改，并且也对一些小问题做了些修修补补，但并没有完全解决Office中最关键的集成问题，直到其近期提出了研发中的Office 12。不知道大家是否注意到，软件业从诞生起，就具有开放的传统。但是，微软改变了这个传统，并为软件业的发展制定了新的游戏规则。可以说，今天软件业的许多游戏规则都是微软自己制定的，微软也因此得以迅速发展壮大起来。成功者必然有其成功的理由与秘诀所在。微软作为全球举足轻重的企业，肯定也有其与众不同的成功策略。事实上，总结微软的成长之路，我们很容易就能够总结出微软的一条鲜明的市场策略，这也是它一贯采用的手法，这个策略可以用六个字总结——“先模仿，再打压”！且让我们看看微软是如何先模仿别人，再打压竞争对手的。我们不妨借微软与网景公司的网络浏览器之争，来证明一下。20世纪90年代中期，网景的Netscape浏览器曾经一度主导网络浏览器市场，尽管那时候它还是一个学生的业余作品。但由于后来微软大打免费牌，借助网景的创意开发出IE浏览器并在Windows操作系统中捆绑，网景的浏览器市场开始大量流失。微软的这张免费王牌不但奏效，而且促使网景公司的发展情况每况愈下，以至于到1998年年底时被美国在线(AOL)并购，而微软也因此惹上了反垄断的世纪官司。如今，网景浏览器的全球市场占有率已经降低到3.4%，下滑到了历史新低，而它的竞争对手微软的IE浏览器市场占有率则高达96%，在全球浏览器市场稳居霸主之位。借助强大的市场优势与金钱实力。微软屡屡实施“吸功大法”，将许多其他公司创造的新技术新功能纳入自己的产品，尤其是在Windows里，使其成为无所不能的百宝箱。这种形势下，弱小的软件公司显然无法与微软抗衡。虽然可以说微软已经成为了一个庞大的帝国，但实际上还从未曾真正通过自己原创的设想，开发出过市场需要巨大的产品，前面提及的Basic、DOS和IE浏览器自不必说，微软其他的主要产品Windows用的是Xerox和Apple的技术，Excel其实是Lotus1-2-3的复制品，Word纯粹是对Wordstar、WordPerfect的跟风……这些模仿的产品构成了微软的主要力量。而一些所谓自己的创意和产品，如Bob、MSN、Slate、Mungo、Park等则无一显著成功。青出于蓝的FUD战略高手面对全球Linux势不可挡的势头，尤其是各国政府青睐Linux形成浪潮之极，微软终于开始放下蔑视的身架，停止以往简单鲁莽的谩骂策略。为了保住自己老大的位置，微软不得不采用FUD战略，对Linux进行狙击。在短短一年多时间里，在狙击Linux方面，微软创造了FUD的最经典案例。透过FUD，微软狙击Linux的手段也大白于天下。微软实施了FUD战略。FUD就是恐惧(Fear)、不确定(Uncertainty)、怀疑(Doubt)的缩写，是行业垄断巨头对付比自己弱小的竞争对手时使用的竞争手段之一，是行业垄断者对付后来创新者最“下三滥”的策略，却也是最实效和最灵验的招术。FUD策略，通过直接吓唬对手及胆敢与对手合作的公司，同时利用各种手段动摇竞争对手客户的信心，使其产生先动摇，进而产生怀疑的心理，从而挤掉质量和技术优于自己的产品，使其难以有效形成市场力量，确保独家垄断。使得用户无法得到最佳的产品和服务，整个行业的创新也被阻碍。公司越强大，FUD运用出来的效果越佳。虽然，微软是历史上使用FUD策略最成功的公司。但是，与其在产品和技术上缺乏创新一样，微软并不是FUD的发明人，首创者算是是IBM。微软却将FUD发扬光大，青出于蓝而胜于蓝。看来，就连打击竞争对手的战略，微软都是模仿别人的！FUD首次被IBM大规模使用，是在20世纪70年代。许多人认为，是当时IBM大型机之父阿姆达尔创造出了这个词汇。阿姆达尔缔造了IBM 360的辉煌。富有讽刺意味的是，当他离开IBM创业，他自己就变成了FUD攻击的目标。那时候在计算机业，最悲壮的事业就是选择与IBM作战！如同今天选择同微软作战一样。后来，微软成为行使FUD的第一位公司。最近的这一场狙击Linux的“战争”，不是一场“局部战争”，而是一场世界性的大战。战火不但在中国，也在美国；不但是在个别国家，而是在无数的国家。面对到处都是看不见的敌人，微软表现出了极大的智慧和勇气。当然，战争也许还没有结束，战争也许才刚刚开始。但这不是本文要深入研究的内容。我们只是想说明——微软模仿生涯中的一个重要表现罢了。模仿只是微软的手段而已模仿是为了超越。练书法的人都会经过临摹这一步，在临摹过程中学习控制自己笔法和结构的习惯，以期贴近临摹的对象，但是临摹得再像，那也是像他人的作品，也得不到突破。临摹古人的作品只是手段，创作出有自己个性特点的作品才是目的。能够从临摹中学到他人的精髓，将他人的优点和自己的特点融为一体，创作出有自己特色的作品，那他就取得了成功。如果微软一味只会模仿，没有自己的创新，那它也不会有今天的成就。微软最大的特点是从他人那里（或许是竞争对手的产品，或许是用户的建议和反馈）获得构思，利用自己的技术和创意，开发出功能强大，简单易用，界面友好，人性化的产品。从模仿他人到被别人模仿，微软的成功确实给只会单纯模仿的企业上了一课。当然，一味地从模仿中去创新，总是在实施“拿来主义”，也会使自己内部的一些人厌烦。例如，2003年2月，David Stutz，微软与开放源代码社区之间最具人格魅力和最具说服力的“大使”，终于选择离开微软。作为微软与自由软件界之间沟通的最重要“桥梁”。这位曾经是音乐家的“大使”，在自己的网站上发表了临别谏言。其中核心的一点就是奉劝微软开始真正有所创新，而不要永远模仿别人，不要永远固守PC软件传统模式，否则必然被开放源代码大潮所冲垮，必然为时代所抛弃。在模仿中重建新规则吴墉“要以开阔的心态和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。这是当当网上书店联合总裁俞渝在实施模仿战略时的心得。当当模仿亚马逊英国知名财经杂志《经济学家》曾撰文《当当网在中国成功复制亚马逊》。对于“成功复制”的这种说法，当当网上书店的联合总裁俞渝的态度既现实又洒脱，她说：“中国古语说的好，三人行，必有我师焉，择其善者而从之。‘当当’不耻于当学生，因为有得学比没得学要好。”在接受《财经时报》专访时，俞渝毫不讳言对亚马逊这个世界最大最知名的网上书店的模仿和学习。她将当当网比喻成是“学龄前儿童”，而“亚马逊”则已经进入“青春期”。俞渝并不否认当当模仿亚马逊，但她同时也强调：“我们的老师绝不只有亚马逊，作为一个‘网上的大卖场’，我们的老师还有家乐福、沃尔玛这些传统的零售业者。”互联网以及基于互联网的商业模式在美国起源和兴旺，被人效仿似乎是顺理成章的事情。然而从战略角度而言，对照标杆企业复制建立一个新企业，资源上的契合无疑是日后成功的良基。俞渝认为，模仿战略是需要资源契合的，“想要模仿也是要有条件的。”她的观点是从中国的现实出发的。“对亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它做一一对比，最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率不如它。”虽然1999年11月“开张”的当当是“照着亚马逊COPY（复制）过来的”，但是俞渝和另一个创业者，她的丈夫李国庆却有着从事这项事业的良好资源。李国庆在图书出版领域创业10年，对中国传统的图书出版和发行方面的所有环节都十分了解；而俞渝纽约大学学金融MBA毕业，在华尔街做过融资，有过几个很成功的案例。模仿的第一步就是研究。在处于准备期的1997年前后，俞渝和她的先生一起分析了亚马逊模型，开始筹备、制作书目信息数据库。1997年6月公司注册成立；1997年8月发行“中国可供书目”数据库，次年3月，几百家书店和图书馆成为当当的“中国可供书目”用户。在1999年11月网站www.dangdang.com投入运营之前，当当已经在模仿亚马逊的商业模式中，开始加入了不得不根据中国国情而制定的本地化变革。其实从根子上看，当当就没有“照抄”亚马逊的心态。至少，当当没有像贝索斯用世界上最长的河来为自己的网站命名，弄个“长江网上书店”、“黄河网上书店”一类的名字。俞渝说：“从战略层面上讲，我们真正模仿亚马逊的只有两点：一是它是多品种战略，即让顾客有更多选择；另一个就是它的价格战略，样样打折，用低价让顾客在当当得到实惠。”2003年，当当在网上提供了18万种商品，其中4万种左右有库存。而这个数字在2004年已经扩展到35万种和8万种。为了将价格降低，以适应中国消费者对价格的敏感，当当每年都要与供应商进行艰苦的谈判。在模仿中重建新规则“用笨方法，从骨子里学。”这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物，在中国成功推动的“模仿要义”。其中最核心也是最困难的，就是模仿战略的本地执行。无论中国的信息社会化程度、电子支付的手段和观念、物流运输体系的建设等等，都无法与美国、与亚马逊所处的商业环境相比。因此，创造性地模仿，成为最终模仿战略中关键的也是必需的环节。比较之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得，即是“要以开阔的心态和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。根据俞渝的总结，当当在模仿亚马逊的过程中，根据中国的现实商业环境，进行了四点基于模仿的创新：一、配送环节的创新。由于中国没有UPS、Fedex这样覆盖美国乃至全球的物流企业，当当只好是航空、铁路、城际快递、当地快递公司一齐上。虽然这种方式在管理和协调的难度上都增加了，但是却解决了最短时间内送货上门的问题。二、服务的创新。中国消费者没有像美国那样经过一个邮购的商业模式，对他们来说，网上购物就像是“隔山买牛”。让他们最大程度的放心，不仅需要政策、制度的保证，同时也需要多种服务手段的提供。当当摒弃了美国网上购物与顾客沟通模式的单一化，而是用电话、email、QQ、BBS等多种手段，消除中国消费者网上购物的陌生感，降低尝试风险的门槛。三、交货速度的创新。在亚马逊网上购物后，通常在7个工作日后才能交货，而当当经过研究比较发现，亚洲特别是中国消费者的耐心是非常有限的。于是当当在交货速度上，力求快速。北京的消费者网上购买通常第二天即可送达，而上海、广州、南京等一些较大城市一般在3天到5天内可以收到。四、收款模式的创新。中国是现金交易大国，网上信用卡支付还不普及，因此必须货到付款，并且最终由递送员将款项发送给公司，再汇至当当的账户上，这也是适应现实的良性运转模式。向标杆企业学习的范例“模仿”的核心是倡导学习精神，模仿的大忌是“照搬”，然而重新建立新规则对管理者能力的挑战也是巨大的。如何将模仿的战略与创新的精神作为企业的一种文化让每一个员工认同，需要CEO的推动。“推动模仿战略的实施，最重要的是强调企业的学习精神。”《纽约时报》曾报道，俞渝要求当当每个员工都要阅读《电子商务之父——亚马逊网络书店传奇》这本书。并且鼓励员工从亚马逊网站上订购物品，获得体验并吸取经验。在俞渝看来，“一个人是有惯性的，一个企业也是。而且企业的惯性所引发的惰性往往更大。一方面当当时刻关注标杆企业的发展；另一方面，当当也用不断的流程再造来打破惯性”。以开阔的视野和理智的心态来模仿，是对CEO领导力的考验。俞渝认为，标杆企业的价值的确有很多，但是像亚马逊这样的企业本身也是“趟路者”，盲目地模仿只会将其失败的一面重蹈覆辙。比如当初亚马逊财大气粗之时，在全国狂建了8个35万平方米的配送中心，比如亚马逊为提高技术门槛收购一些技术公司，这些举措当当都没有模仿。因为俞渝认为：“做这些对提高核心业务价值不大。”用理智的甚至批判性的心态来看待对标杆企业的模仿战略，必要之时，市场的后来者甚至可能甩开标杆企业带来的束缚。怎样站在巨人的肩上吴墉自2004年以来，有一本叫《狼图腾》的书卖得可红火了，书中有这样一句让人印象深刻的话：“有狼的风景会带给你怎样的震撼与冲击？”是的，有狼的风景肯定会让那怕是再稳得住阵脚的人也会在内心造成很大的冲击与震撼。事实上，在企业界，有狼性的企业营造的风景同样令人震撼。从华为的狼性，到海尔张瑞敏对狼的推崇，到联想杨元庆强调“如狼似虎”，类似的“有狼的风景”总在企业界不断上演，这种像狼一样的竞争策略一度让跨国巨头们胆战心惊，当然，也博得了中国观众的阵阵掌声与欢呼。科学研究证实，狼群善于作弄比自己虚弱的猎物，而很少攻击强壮的动物。狼的这种特性被认为是狼的竞争策略：攻敌之弱。而在经营企业时，“攻敌之弱”也是最重要的竞争战略之一。而攻敌之弱战略的最常用手法就是“创造性模仿”。创造性模仿的提出“创造性模仿”由哈佛商学院教授李维特率先提出。此后，彼得•德鲁克又从战略高度对其进行了精辟论述，认为创造性模仿是“创造性仿制者在别人成功的基础上进行再创新”。后来，很多人认为创造性模仿是“无技术发展”的创新，但是德鲁克进一步指出：创造性模仿仍然具备创造性，虽然它是利用他人的成功，但是由于创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产者着手，既是以市场为中心，又是受市场驱动的，因此，它仍然具有创造性。倡导“狼性哲学”的企业往往会把“创造性模仿”作为企业的重要竞争战略，通过比创新者更透彻地了解新技术与市场需求的关系，创造性模仿能为新技术的应用寻求更准确的市场定位，并借助对新技术的创造性模仿来建立竞争优势。例如，个人电脑的设计思想最早来源于苹果电脑，但当ＩＢＭ认识到了个人电脑广泛的市场前景后，便立即通过创造性模仿推出了标准的ＰＣ机型，迅速占领了市场。无独有偶，中国的手机行业也发生了类似的情况。例如，折叠式手机是由韩国三星公司率先设计出来的，但中国本土的一些手机厂商如夏新公司，通过“创造性模仿”后来居上，成为了市场领先者。又如，彩屏、摄像手机同样是由国外公司率先设计，但中国手机厂商的“创造性模仿”也取得了空前的成功。把“创造性模仿”运用得炉火纯青的中国企业家里，ＴＣＬ移动通信有限公司总经理万明坚当属佼佼者。万明坚最为人所称道的创新就是宝石手机，他在接受采访时说，自己是从手表和钻石行业获得启发，提出了“快慢结合、价值创新”理论，并认为此举把手机业的“创造性模仿”推向了一个新的高度。创造性模仿的方法“创造性模仿法”是通过模仿来进行创造发明的方法。根据模仿的形式和内容不同，它又可分为：一、机械式模仿。也就是仅把别人成功的经验和先进方式策略直接地吸收过来，再加以借用的一种方法。这种模仿法往往是在模仿对象和被模仿者均具有相同条件、相同要求时去进行的。二、启发式模仿。也就是在两者条件不相同的现实下进行的，它往往是在受到其他对象的启发下借用过来，做出新的创造性的一种模仿。它可以使人们在不同领域中，找到对自己有用的东西而纳入自己的应用领域，创造出自己领域中还没有的东西。三、突破式模仿，或叫综合性模仿。即按照自己所创造的结构和系统，从多方面去进行模仿，使被模仿的东西发生质的变化，成为一种独特性东西的一种方法。当然，这种“创造性模仿”是一把双刃剑，运用得好，可以无往不利，否则，就会伤及自己。因此，在运用“创造性模仿”时，也必须要警剔以下几个问题：一、“创造性模仿”同样会引来众多的模仿者。一个有价值的定位必然会引起他人的争相仿效，从而使最初的独特定位丧失。比如，后来国产手机整体下滑，ＴＣＬ就认为是由于国产手机的盲目上马和过热生产，度高雷同的产品使得市场显露疲态。二、模仿，却缺乏创新。一方面，片面的模仿，表现在核心技术上的缺失，容易使自己受制于人。当手机元器件供应紧张，如液晶显示屏、晶体振荡器等关键元器件紧缺时，很多国产厂商就显出了创新无力。另一方面，一些关键技术也表现出创新不足，如国产手机的按键过于复杂、操作系统不够简便，都为广大用户所诟病。三、持久的战略需要做出坚定的放弃，否则容易坠入增长陷阱。很多时候，国产企业更喜欢一哄而上、彼此模仿，今天比拼百万像素，明天比拼渠道能力，或者比拼代言明星的大牌，但并没有实现真正的差异化。而且，这些“创造性模仿”的高手们，往往更不愿意去放弃一些东西。事实上，对高科技产业的模仿战略，战略大师迈克尔•波特也提出过批评，他认为：在高科技产业中，模仿期经常要比预期要长。陶醉于自身技术革命的企业，在疯狂砍价的同时往往在自己的产品中融入了过多的性能，他们几乎从来不考虑取舍的问题。尽管少数几家公司凭借自己的优势取得了成功，但绝大多数企业却陷入了一场没有赢家的竞赛。创造性模仿与超越竞争吴墉如何站在巨人的肩上？或者如何以最有效能的方式去站在巨人的肩上，让自己比巨人还要看得远呢？在本书里，我们已多次提及：“模仿其实就是某种程度上的创新”。我们在前面谈到创造性模仿，并简要分析了其内涵。甚觉意犹味尽，特辟出一节来再详细探讨。此次，我们结合“竞争”来谈“创造性模仿”。“竞争”一词来源于拉丁文，意思是“找别人争”，选择同别人一道赛跑，竞争者与对手是在同一跑道中赛跑。“超越竞争”意思是竞争者选择自己的跑道并“超越别人”。竞争首先是为了生存，但是，竞争又不仅仅是为了生存。例如，做企业的目标是发展、是成功，而不仅仅是为了生存。只打算生存的企业总是被动应付竞争，结果反而难以生存。超越竞争是企业持续发展、走向成功的有效途径。其实，对于每一个人而言，又何尝不是这样呢？创造性地“模仿”，创造性地学习超越竞争作为一种战略思想，是在传统竞争观念上的突破，而要实现超越竞争，需要新的管理模式。这一管理模式就是创造性地模仿行业内的领先者。创造性模仿是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比测量的程序，目的是发现自己的优势和不足，或寻找行业领先者之所以会领先的内在原因，以便为企业开发新产品、开展市场营销活动、制订恰当的发展目标和发展战略提供依据。创造性模仿既是企业自觉的参照活动，也是一种十分有效的管理形式。它的优势在于：第一，它是一种创造性的模仿，以别人成功或失败的经验为基础，通过对比测量获得最有价值的信息或观念，并将其用于本企业的实践之中，因此不会犯或很少会犯别人犯过的错误；第二，它既要了解别人（主要是自己的竞争对手），更要了解自己；第三，它对于市场信息的收集具有更强的目的性和主动性，必须深入到目标市场的内部，通过比较研究，去挖掘信息、收集信息，因此，会更加有效地利用信息，从而制订自己的发展策略和措施，提高竞争力，最大限度地限制竞争对手；第四，它是合法的复制，是光明正大地采用完全合法的手段，去学习别人，模仿别人，因此，更容易得到被学习者的配合。因此，一个善于创造性模仿的企业就是一个善于学习的企业，他们总是在追求更高、更强、更完美的目标，他们的追求是无止境的，这是一个企业获取可持续竞争优势的一个最基本的保证。实现超越竞争的途径有很多，归纳起来主要有三点：一要追求综合价值。超越竞争是在无竞争对手的情况下超越自我的竞争，仅向用户提供竞争价值还不够，更要提供综合价值，满足消费者更高层次的消费需求或提供更为实用的价值。二要追求共同利益。市场竞争有输有赢，但并不是非赢即输零和游戏，竞争对手之间也有共同的利益，可以实现“双赢”，这就是超越竞争所追求的目标之一。三要追求创新。创新是实现超越竞争最有效的方式。创新，要求企业创造新的生产经营手段和方法；创新，要求企业创造新的资源配置方式和生产组织方式，使资源效率更高；创新，要求企业创造出新的符合客户需求的业务和有价值的服务，使企业在竞争中能够领先于对手，获取更大的生存空间。创新包括：技术创新、制度创新、市场创新、服务创新和管理创新等。创新的作用表现为以下四个方面：第一，领先于竞争对手。创新能够形成人无我有的优势，但是模仿者紧随其后，为保持领先地位，要不停顿地创新，自己超越自己，使竞争对手很难赶上。第二，引导消费。用户不知道某些新产品、新服务的推出，但企业必须知道。企业要实现超越竞争，就要勇于创新，不断推出新产品，引导用户，占领新的消费领域，在市场中树立自己的品牌。第三，开辟新的战场。创新能够开辟新的战场。第四，让竞争者找不到施力点。对于竞争双方，竞争都能驱动各自在技术上越来越完善，服务上越来越周到，创造难以模仿的竞争优势，实现超越竞争。当然，竞争的根本是人才的竞争。因为无论是创造性地模仿，还是超越竞争，都必须由人才来完成。紧跟：“敢为天下后”的后发优势吴墉在马拉松比赛里，成绩优异的运动员都知道一个最重要的经验，那就是要采取紧跟第一的战略，在冲刺阶段则全力争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略。当然，你不能离领先者太远，如果太远了，你最后就会赶不上。但是，如果你一开始就跑在第一位，往往第一个冲过终点线的不会是你。显然，我们在提倡“敢为天下后”的紧跟策略时，必须要强调跟进的适度性。这主要是指在策略上应该注意到，要找强大的竞争对手的薄弱环节去创新。要用紧跟着优秀对手的方式，然后用节省研发费用、最后在市场上快速超越的手段，确立竞争中的绝对优势。跟进有时候也意味着在一定的时候，在一定的时期，要明智地甘当“老二”。经过专业机构的长期调研已经证明，在市场上，至少有三个品牌是可以活下去的，“老二”不冒风险，又省了很多研发费用，又有“老大”在前面铺路，做先驱，因此，做“老二”非常好。很多人崇尚创新，而不少创新者往往是得名得势而不得利。有的人则总结出了“不当火车头，抢挂第一节车厢”的“要诀”。一些专家研究证明：模仿和创新一样有利可图。创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金，但是，如果创新者不能建立进入壁垒，创新者的活力将难以补偿先期承担的研发和市场培育成本。刚开始实力不够时，采用跟进策略是非常明智的。当然，这个跟进并不是“跟在屁股后头”，而是有创新地跟进。例如别人做钙奶，有一家叫娃哈哈的著名公司就做AD钙奶，包装上也在不断改进。于是，娃哈哈就赢到了钱。对于跟进策略的运用，严格意义上，这家位于浙江杭州的娃哈哈公司推出的大部分产品都是跟进模仿的，这既节省了大量的前期费用，也减少了市场风险，并提高了新产品推出的成功率。实践证明，娃哈哈是一家稳健型的企业，同时也是运用跟进战略最成功的企业之一。商业竞赛往往就是一场马拉松，笑到最后才笑得最好。由此，我们可以获得什么样的启示呢？敢为天下后的运作高手（1）吴墉在中国企业界，有两位“敢为天下后”的企业运作高手：一位是步步高的段永平，一位是娃哈哈的宗庆后。他们在不同领域成功地使用着“后发先至”的跟随策略，备受众多企业推崇和学习。实际上，他们的这种跟随并不是一般的模仿，而是站在同行甚至巨人的肩膀上翩翩起舞的。先与后的辩证法市场竞争不但奥妙无穷，而且还充满了哲学意味。例如，企业要在竞争中取胜，毫无疑问需要具备“敢为天下先”的精神，要勇于变革，不断创新，方能把握住市场的主动。然而，凡事都有两面性，有时候，我们也很有必要拥有“敢为天下后”的精神和策略。因为，最终得市场天下者，不一定是先者，“先”与“后”只表明竞争起步时间的早与晚，并非竞争结果的胜与败。在日本，松下电器公司从来都不热衷于扮演技术先驱者的角色，而是采取“敢为天下后”、“后发制人”的策略。松下建设有20多个拥有最新技术的研究室，专门分析竞争对手的新产品，发现其不足之处，再研究如何加以改进，然后设法让自己的产品更好更完善，并迅速投产。往往在别人的新产品还没有占领市场之时，松下的更新产品已经投放市场，且性能更好，价格更低。在上世纪50年代初中期，黑白电视机在日本市场上正处于导入期，各个公司竞相上马，抢占市场。松下却按兵不动，悄悄地收集市场信息，对别人的产品进行剖析，集优弃劣，扬长避短。当电视机进入成长期时，它便将大批质优价廉的产品推向市场，一举占领了日本列岛，令其同行难以望其项背。事实上，很多企业正是依靠“敢为天下后”的精神取得了成功的。上世纪80年代末期，家用电子游戏机市场非常看好，于是中国大地一夜之间冒出了数百个生产厂家，此时再上马的当然是后来者。而当时在一家小厂担任厂长的段永平（如今早已经是广东步步高电子工业有限公司老总了）却以独到的眼光和“敢为天下后”的精神，毅然上了这一项目。于是，“小霸王”便诞生了。由于段永平迅速实施了质量、营销和售后服务三项工程，“小霸王”最终脱颖而出，创出了自己的品牌。而后来段永平的“步步高”学生电脑、“步步高”电话机、“步步高”VCD机等等实际上也都是步人后尘的产品，然而却每一样都后来居上，成为了同类产品中的佼佼者，这其实都是“敢为天下后”的喜人成果。