题，因为尽管第一次世界大战以来通讯技术有了飞快发展，但作为基本战斗单位的连的规模始终那么大。相反，倒是那些战争的规划者们，经过了几个世纪的不断摸一索，似乎领悟到：作为最有战斗力的组织单位，它的人数不能再多了，否则很难使成员达到彼此熟悉默契的程度，从而成功地协同作战。"当然了，不是说指挥更大的军事单位就不可能了。但是，更加。庞大的单位要求更复杂的等级划分、规章制度和各种措施来保证它的凝聚力和战斗力。如果是少于 l50 人的组织，邓巴则认为，也有可能取得几乎相同的效果，"如此规模之下，由于存在着人与人的直接接触和个人忠诚因素，命令才得以执————————————————————————————————————~ 255 ~[ 引爆流行 ]————————————————————————————————————行，不守秩序的行为才得以控制。规模再大，这些就变得不可能了。"还有一个例子，说的是一个宗教组织，叫做"赫特兄弟会"。几百年来，在欧洲殖民地的土地上过着自给自足的农耕生活，在 20 世纪初该兄弟会就发展到了北美。赫特兄弟会(他们有着与安曼教派和孟诺派教徒一样的传统)有着严格的制度：每当聚居人数发展到 150 人的规模时，他们就把它分成两个，再各自发展。"把数量控制在 1501)以下似乎是管理一个人群的最佳和最有效的方式。"赫特兄弟会的领袖之一，比尔g格罗斯在斯波坎城外的一处聚居地对我说，"当人数太多，超过了这个数，互相之间就陌生了。"这一点，显然不是赫特兄弟会从现代心理学学到的。他们遵循这个规律已有几百年了。但是他们的解释与邓巴的理论完全相符。到了 150 这一点，事情就会发生改变——虽然无法说清这种现象，但它却确确实实地存在——它一夜之间就改变了那个团体的性质。"在比较小的群体中，人们的关系要密切得多，如果你希望看到一个组织有序而成功的团————————————————————————————————————~ 256 ~　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　[ 引爆流行 ]————————————————————————————————————体，人们之间的紧密团结极为重要，"格罗斯说，"如果人数太多，人们没有那么多共同的工作可做，共享的东西也没有那么多，彼此就会变成陌路，紧密的关系也就不复存在了。"格罗斯是有感而发。他亲身经历了哈特派信徒聚居地如何达到那个神奇的数字，目睹了此间发生的变化。"一个群体一旦达到那个规模，该群体本身就会开始形成新的宗派。"他打着手势，表示分裂。"一个群体分裂成两三个派别。通常情况下人们会去阻止这种现象发生。但如果时候成熟了，就把它分解了也好。"3.在本书里，我们已经看到了外部环境的微小改变给我们的行为带来的巨大影响。清除墙壁上的乱涂乱画，结果那些可能在其他方面发生的犯罪也突————————————————————————————————————　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　~ 257 ~[ 引爆流行 ]————————————————————————————————————然停止了；告诉神学院的学生他该抓紧时间，结果他一下子对显然正在遭受不幸的路人也视而不见了；1 50 数字法则表明群体规模的大小也是一个可以产生重大影响的微妙的环境因素；在赫特兄弟会这个例子里，人们本来友好相处，遵守共同的道德规范，当人数稍稍发生变化，人们竟突然变得陌生、疏远了。总之，一旦跨越那条界限，那个引爆点，人们的行为就开始不同了。如果我们想要群体成为思想传播的孵化器，就像前面提到过的《年轻姐妹的绝世奥秘》和卫理教会，我们必须把群体的人数控制在 150 下，这是一个引爆点。如果超过了，群体统一思想、一致行动的能力就会出现结构上的障碍。如果我们打算在贫穷的社区创建学校以成功地反击周围街区的道德败坏，150 数字法则告诉我们，最好先多建几个小一点的学校，而不是一个或两个大规模学校。l50 数字法则还告诉我们，教堂的召集人，或者社交俱乐部的成员，或者任何一个团体活动的组织者，如果指望大众与你怀有共同的理想，必须特别认识到追————————————————————————————————————~ 258 ~　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　[ 引爆流行 ]————————————————————————————————————求大规模的危险性。跨越 150 这个数字似乎只意味着一个小小的变化，而实际上它产生的后果却会有天壤之别。最能说明问题的可能是位于特拉华州纽瓦克的戈尔公司。这是一家投资数百万美元的私营高科技公司，生产戈尔g太克斯牌防水织物、格莱德牌洁齿线、计算机专用电缆绝缘材料和各种各样的专业编码磁带、过滤带、汽车内胎、半导体、药物及医疗器械。在戈尔公司，没有头衔一说。干活的人戴的胸牌上只写着名字，名字下面一律是"同事"，不管他挣多少钱、担负多大责任或者在公司里干了多少年了。那儿的人没有老板，只有负责人——师傅关注着大家的利益。那里没有管理编组表、没有预算和详尽的战略规划。工资薪水由集体讨论来定。公司的总部是一座朴素的红砖房。主管人员的办公室不大，布置得简简单单，室外的走廊也很窄。大楼的拐角处多为会议室或公共休息室，没有谁的办公室显出优越。我去拜访戈尔公司的一位职员鲍勃g昂，他在公司下属的位于特拉华州的一家工厂。————————————————————————————————————~ 259 ~[ 引爆流行 ]————————————————————————————————————我试图让他说出他在工厂里的职位，结果他就是不说。我想，既然人家让他来接待我，那他一定是个高层管理人员之一了。但我看他的办公室也不比别人的大。他的胸卡上面同样写着"同事"。好像他也没有秘书，至少是我没有看到。他的穿着与其他人也没有什么两样。在我的一再追问下，他咧开嘴一笑，但只说了一句："我是管闲事的。"简单地说，戈尔是家非常特别的公司，有明确的管理指导思想，而且表述清楚。作为一家大型的、地位牢固的公司，它努力做得像刚刚起步的小企业那样。据大家说，这种努力极其成功。无论是商业专家列出的人们最愿意为之工作的美国公司名单，还是咨询师谈到的拥有最佳管理的美国公司，戈尔都榜上有名。它的员工流动率仅是该行业平均水平的三分之一。它连续 35 年赢利，其增长率和独具新意的高利润生产线让同行企业羡慕不已。戈尔成功地创造出一种团结向上的小公司文化氛围，不断发展壮大成一家拥有几千员工和 10 亿资产的大公司。那么他们究竟是怎么做的呢?他们遵循了 150 数字————————————————————————————————————~ 260 ~　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　[ 引爆流行 ]————————————————————————————————————法则(当然还有其他原因)。已故公司创办人威尔伯特g比尔g戈尔当然同样不是因为受了罗宾g邓巴理论的影响，与哈特派信徒一样，他是在不断的实践和摸索中悟出来的。"我们发现，人数一达到 150，事情就有些不对劲了。"几年前他对一个采访者说过，于是由 150 名员工组成的小工厂就成了公司的发展目标。对公司的电子部门来说，这意味着工厂的面积不能超过 50000 平方英尺，因为要容纳 l50 人或多一点，只需要那么大的建筑物。"有人常常会问我如何制定长期规划，"昂说，"我就说，很简单，我们在停车厂留出 150 个车位，如果有人开始把车停在草坪上了，我们就知道该建新厂了。"那个新厂不必离得很远，在戈尔的家乡特拉华州，有三家工厂，彼此离得都不远。事实上，公司在特拉华州和马里兰州方圆 l2英里的范围内就有 l5 家工厂。厂房各有特色，这样每个厂子可以有自己的文化发展空间。"我们发现停车场能把各工厂分隔开来，"一位名叫伯特g蔡斯的老职工告诉我，"要去另一家工厂，你就得鼓起精神，————————————————————————————————————~ 261 ~[ 引爆流行 ]————————————————————————————————————穿过停车场，那可是件费力的事情，所耗费的精力不亚于你在停车场找到自己的车，然后再开上 5 英里的路程所需要的精力。大家在各自的工厂大楼里工作能感受到许多自主性。"随着戈尔近几年的壮大，公司不断地经历着分割和再分割。别的公司遇到这种情况，可能会在主工厂大楼之上加盖附加建筑，增加生产线或者增加轮班工作时间。戈尔总是把单位划得小了再小。我访问戈尔公司的时候，他们刚'刚把戈尔太克斯服装部门分割成两部分，以使规模控制在 150 人以下。更加面向时尚的消费产品，如靴子、背包和徒步旅行用具的生产与消防员和士兵服装等的制服生产分开，另立门户。我们不难看出这样一种组织结构与戈尔不同寻常的、形式自由的管理风格的之间的联系。邓巴所描述的小型群体成员之问的联系根本上说是一种同伴压力：即大家彼此熟知因而别人对你的看法显得就很重要。他说，记住，我们的公司是军事组织的基本单位，不多于 l50 人。"因为每个成员认为自己该为公司出力，接触的方式是一种人对人的直接接————————————————————————————————————~ 262 ~　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　[ 引爆流行 ]————————————————————————————————————触，所以，命令可以更好地得到执行，不规矩的行为会有收敛。"比尔g格罗斯在谈到他所研究的赫特聚居地时，也曾这样说过。他们看到的内部分歧越来越大就是成员之间的那种纽带关系弱化的结果。戈尔不需要通常的中层和高层的管理，因为小型群体里的那种小范围内的随意的人际关系更能提高工作效率。"如果我们工厂效率低下、效益欠佳，我们要承受的来自同类兄弟工厂的压力，是不可想像的。"公司的一名老员工吉姆g巴克利告诉我，"在小团队里，大家彼此都认识，来自同伴的压力远比老板的概念更有威力，威力能大出许多许多倍。人们都不想让别人对自己失望，就是这样。"巴克利说，在较大的、传统规模的工厂里也可能感到同样的压力，但是只能是在工厂的某几个部门。戈尔公司的优势在于产品的设计、制造和销售这一系列过程中都需要全体人员的周密参与。"我刚刚从位于新泽西的朗讯科技公司回来，"巴克利告诉我，"在那家工厂他们生产手机电池，还有诸如第 95 号州际公路两旁通讯箱使用的电池。我在那里待了一天。他们有 650————————————————————————————————————~ 263 ~[ 引爆流行 ]————————————————————————————————————个人。顶多是生产人员认识几个设计人员，仅此而已。他们不认识任何销售人员。他们不认识售后支持人员。他们不认识产品研究和开发人员，他们也不知道这一系列的工序里其他部门的进展情况。我说的压力是指，销售人员和生产人员彼此了解对方的工作，想得到顾客产品订单的销售人员可以直接