我们对此的解释是：大多数组织之所以不断提拔员工，是因为它们把一个伟大的见解与一个重大的错误危险地混为一体。这一伟大见解基于一种直觉，即：渴求名望是人类所有动机中最强烈的动机：正如弗兰克·福山（FrankFukuyama）在《历史的终结和最后的人》一书中所述，自古以来，许多最睿智的思想家都认为，“希望被别人尊为非同凡响的杰出人士”是人类的本性。“柏拉图讲到气魄（thymos）或‘精神’；马基雅弗利（Machiavelli)讲到人对荣耀的渴望；霍布斯（Hobbes）讲到人的骄傲和自负；卢梭（Rouosseau）讲到人的虚荣心（amour-propre)；亚历山大，汉密尔顿（AlexanderHamilton）讲到人对功名的热爱；詹姆斯·麦迪逊（JamesMadion）讲到人的野心；黑格尔讲到认可；尼采则把人描画成‘长着红脸蛋的野兽’。”这些思想家并不是说，我们都是自我中心主义者。、他们只不过想表明，我们每个人从心底都渴望被别人视为值得尊敬的人；而且这种愿望极为强烈，以至于我们愿意冒死亡或伤残的危险去实现它。我们大多数人不需要黑格尔、尼采或柏拉图来说服我们，而能凭直觉感受到这一点。在我们的所有人际交往中，从球场上的争吵到反抗压迫这一人类最崇高的抗争，我们都听到道德权威的声音在说：“给予我做人应有的尊严。”这一伟大的见解说明，为什么我们本能地意识到，偏见是错误的，人的自然状态是自由的，而嘉奖一个人的最佳方式就是给予他更高的名望。我们这样想是对的。一个组织一旦忘记了这一伟大见解，继而无法满足个人对名望的需求，下场只会是逐个流失每个人的活力和热情。最近，有人试验在组织内部消除等级制度，创建扁平化和自我管理的队伍，其中没人当头，大家都是“同事”。这类试验虽然在理论上别出心裁，但恰恰由于挫伤了个人对名望的追求而在实践中陷于失败。如果我们的伟大见解在于，所有的人都渴求名望，而这一渴望应予以引导，而不是抹煞或压制，那我们犯的重大错误又是什么呢？我们所犯的重大错误在于认定，所有的人都渴望相同的名望——伴随权力的名望。直到大约20年前，这种观点算不上错。在高度专制的社会中，每个人选择和判断的自由都受制于顶头上司的一转念。在这种情况下，惟一值得获取的名望来源于对别人的权力。直到20年前，大多数有着集中指挥和控制的文化的组织都是高度独裁的社会。难怪每个人都以最快的速度全力攀登权力阶梯。这是避免受制的惟一途径，也是获取尊重的惟一途径。然而，今天的很多组织正在摆脱指挥和控制，向授权文化转变。它们不得不这样做。在重视专业知识和个性化顾客关系的知识经济中，员工可能比经理更了解他们的领域或顾客群，因此，经理控制员工的选择和判断的权力大大削弱。在这类组织中，谁享有更高的名望，是天才的程序员还是他的老板？是超级销售明星还是他的销售经理？是一呼百应的商店经理还是他的地区总监？回答是，在知识经济（加上紧俏的劳动力市场）条件下，任何在各自职位上出类拔萃的人，无论员工、主管、经理还是领导，都应该享有名望。为了鼓励公司欢迎的各种近乎完奖的工作表现，应当设立多种不同的名望。不幸的是，大多数组织的结构并不利于提供多样化的名望。它们尽管承认授权的必要性，但仍固守一种名望——源于对别人控制权的名望。而由于只看到一种名望，它们只设计了一条获得名望的路径：好好干，获得提拔和权力；再干好些，爬得更高，权力更大。如果等级制度不过是把不同的名望分配给不同的人，那么此类组织的缺陷并非等级太多，而是太少了。它们吃亏在于名望短缺。优势组织必须避免这一缺陷。它必须广施各种含义丰富的名望。在实施中，这是一项复杂而细致的工作，但原则上，我们建议你采取两个基本步骤。第一，你的组织必须建立更多的阶梯。为了做到这一点，你需要对每一个关键的职位界定这三个阶梯：好、优秀和杰出。你可能不会使用这些字眼，但无论你怎样表述，最高层级都应代表该职位的顶级业绩。另一要点是，你必须确立具体的业绩标准（不仅是资历）。如果员工要从一级升到另一级，就必须达到这一标准。你可以使用上述均衡记分卡来确定每一级所需要达到的业绩水准。阶梯的层数和需要达到的业绩水准显然会因职位而异，但此举的最终目的在于对任何职位上的新员工说：“这是你的职位上的泰格·伍兹级的业绩。你要晋升这一级别，就必须达到这样的水平。”该员工可能回答：“没问题，但如果我达到了泰格·伍兹级的业绩，我在公司中会受到尊敬吗？”你最好给出肯定的回答，否则，他会不屑于去攀登。因此，建立基于优势的事业发展体系的第二个步骤是：激励员工去攀登阶梯。显然，实现这一目标的最佳方式就是重新分配名望，使你爬得越高，获得的名望越多。这意味着你必须改变头衔体系。为什么你的顶级商店经理、护士长、销售员，甚至顾客服务代表不能拥有一个高级头衔呢？这乍听起来可能很奇怪，但他们为什么不能拥有一个能带来相应名望的头衔呢？如果你的客观计分卡表明，他们在创造公司所需的成果方面，一贯表现出色，为什么仅仅因为他们没有身居高位的权力就拒绝给予他们名望呢？有人会说，由于有悖于行业准则、不应该把这些头衔授予低职位人员。这虽是实情，又怎么样？鉴于大多数行业准则都不以优势为基础，你也许不愿让它们束缚你的公司。你还需要通过调整薪资体系来反映名望的多样化。正如我们在《首先，打破一切常规》中所言，最有效的做法是实施宽带工资制。也就是说，要建立宽带工资系统，使职位阶梯上层级最高的员工的工资超过新人30％、4O%，甚至50％。如果你担心这会增加你的人力成本，切记，你建立的宽带是可以相互重叠的。如果你认定，从理论上讲，一名才华横溢、经验丰富的顾客服务代表比一名新上任的经理挣得多是正常现象，那么你就可以在实践中提高前者而不是后者的工资。你提高工资并不会在各级引起连锁反应。此外，你如果刻意激励你的一些员工，让他们在本职岗位上创造近乎完美，世界一流的业绩，就会发现更少的员工能完成更多的工作，同时得到更多的收入。因此，即使部分员工的收入增加，你的员工总数和人力总成本都会下降。你还可以把宽带工资中的一部分定为“风险”报酬，而不是基本工资：鉴于员工福利的大约40%都是根据基本工资计算的，所以你的福利支出也不会大幅度增加。实际上，通过使尽可能多的职位上的员工能得到有意义的名望，你可能已经大幅度降低福利支出。马特·里德利在他的新作《基因组：一个物种的23章自传》中讲到了工作状况与健康的关系：“在对（英国）17000万名公务员开展大规模的长期调查后，人们得出了一个近乎不可思议的结论：一个人的工作状况比肥胖、吸烟或高血压更能预测他发生心肌梗死的可能性。从事低级工作的人（如守门人）发生心肌梗死的可能性几乎是阶层顶端的国务秘书（最高级别的公务员）的4倍。事实上，即使这位国务秘书肥胖、高血压或吸烟，他在一定年龄发生心肌梗死的可能性仍比瘦削、不吸烟和血压不高的看门人要小。这一结果与20世纪6O年代对贝尔电话公司100万员工开展的类似调查所取得的结果完全相同。”这就是说，员工的健康状况与你给予他们的职位多大的名望有着密切关系。组织给予的名望越多，员工就越健康。如果名望较低，则员工的身体就不太健康。用里德利的话说：'’你的心脏是受到工资等级支配的。”盖洛普公司进行的研究进一步证明了优势组织与其员上健康状况之间的联系。我们对大约8000个经营单位的198000名员工进行的最新元分析表明，声称他们每天都有机会做他们最擅长做的事的员工请病假较少，较少提出员工索赔要求，并且在工作中较少发生事故。上述增加了你建立优势组织的责任。是的，如果你希望自己的组织提高生产率，就要发挥每个人的优势；如果你希望提高顾客忠实度，就要发挥每个人的优势；如果你希望留住你最能干的员工，就要发挥每个人的优势。但同样重要的是，如果你重视员工的安全和健康，就要发挥他们的优势，并给一予他们应得的名望。大多数组织都像在黑屋子里拼接起来的拼图。每一块都被硬塞进现在的位置上，然后把边角磨平，使它们感到自己定位正确。但是，如果拉开窗帘，让屋子里有一点光亮，我们就会发现真相——10块中有8块放错了位置。每10个员工中有8人感到自己定位不当。每10个员工中有8人从无机会来展示自己的优势。他们自己、他们的公司和顾客都受到伤害。他们的健康、朋友和家人也都受到伤害。事情不该是这样。我们还可以把窗帘拉得更高。我们可以凸现每个人的优势。我们可以为他派一个对他的优势感兴趣的经理。我们可以建立一个要求他发挥优势，并给予他相应的荣誉的组织。我们可以让他尽其所能，并鼓励他更加上进：我们能够帮助他建立辉煌人生。当今世界，知识经济加快发展，全球竞争日益激化，新技术迅速转化为商品，劳动大军不断老化。由于这一切，定位正确的员工的价值与日俱增。优秀组织的领导人必须更加精明和有效地发挥员工的潜力。我们必须确保员工优势与所任职位完全匹配。只有这样．我们才能变得空前强壮。只有这样，我们才能战无不胜。字数：55478附录关于优势识别器的技术报告“优势识别器的研究基础是什么？为完善这个工具还将进行什么研究？”--盖洛普公司资深华而不实信管西奥多·L·海斯博士在评价优势识别器这一工具时，必须先考虑许多技术问题。一类问题所涉及的是信息技术，以及使用网络来开展人性研究的种种可能性。另一类涉及心理测量学，即通过测量而对人类行为进行的科学研究。心理测量学有许多美国和国际标准（如AERA/APA/NCME,1999）被用来评估各种测试方法的信度，包括优势识别器。本报告讨论由这些标准产生的一些问题，以及一名领导在其所属组织中运用优势识别器时可能遇到的一些技术问题。我们为希望阅读原始资料的读者列出了若干技术参考文献。这些技术资料可从各地大学的图书馆或在互联网上查到。欢迎读者与盖洛普联系，以做进一步的讨论，或查阅附在报告后部的文献。优势识别器是什么？优势识别器是根据成功心理学对正常个性进行的一种网上评估。它是第一个特意为互联网而开发的评估工具。优势识别器共有180个项目，通过可靠的网络连接展示给用户。每个项目列出一对描述句。例如“我仔细阅读说明书”和“我喜欢跳过细节切入正题”。这些配对描述往往位于某种情形的两端。测试者被要求挑选两者中最适合他/他的描述，并表明适配程度。对于每个项目，测试者有20秒的回答时间，然后测试自动进入下一个项目（优势识别器的开发研究表明，20秒的时间限制基本不影响测试完成率）。这些项目分属34个主题。优势识别器基于什么样的个性理论？优势识别器基于成功心理学的一般模型。它揭示个人动机（奋斗）、人际关系技能（交往）、自我表达（影响）和学习风格（思维）。什么是成功心理学？成功心理学是一个框架或范例，是从健康和成功的生活功能视角来研究心理学的一种方法。其研究课题包括乐观主义、积极的情感、灵性、欢娱、满意、个人发展和安康。这些课题（以及类似课题）可以在个体层面上研究，也可以在工作班组、家庭或社区中研究。虽然一些诊疗专家也在研究成功心理学，但通常诊疗专家所关注的是消除功能障碍，而成功心理学家则关注维持或提高成功的可能。《美国心理学家》（2000）最近出了一期专刊，刊登了由几位最著名的学者撰写的有关成功心理学的综述。优势识别器是与式作有关的调查表，还是临床调查表，或者二者都是，或都不是？优势识别器是一个基于成功心理学的综合性评估工具，主要应用于工作领域，但也用来理解各种背景--家庭、执行小组和个人发展--下的个人行为。它不能用于临床评估或心理障碍的诊断。为什么优势识别器不基于20年来已在研究刊物中得到公认的个性“大五（”“bigfive”）因素？个性的“大五”因素是神经质neuroticism（反映感情的稳定性）、外向性extroversion（寻求其他人的陪伴）、开放性openness（对经经验和亲思想等感兴趣）、宜人性agreeableness（可爱，和谐）、责任心conscientiousness（遵守纪律和规章，诚实）。大量科学研究证明人类修改功能可归纳为这五个领域。这些研究跨越了多种文化和语言（例如，McCraeandCosta，1987；McCrae，Costa，Lima，etal，1999；McCrae，Costa，Ostendorf，etal，2000）。优势识别器之所以不基于“大五”，是因为“大五”是一个测量模型，而不是概念模型。它是从因子分析中得出的，而没有任何理论支撑。它由普通认同的几个修改要素组成，但概念上它并不比四个或六个因素更正确（Block，1995；Hogan，Hogan，andRoberts，1996）。优势识别器可以浓缩到“大五”，但是这样做得不到什么新的东西。事实上，若将优势识别器测试者的得分归纳成这五项，得到的信息将比对“大五”的现有测量更少，因为后者除了五项得分外，还列出其分项得分。为什么优势识别器使用这180个配对项目，而不用其他项目？年来，盖洛普对成功人士进行了系统而规范的研究，而上述配对描述就反映了这些研究结果。它们源于对项目功能的定量分析，以及对各主题及其所含项目所具有的代表性的内容分析，并注意到整个评估的构想效度。一旦确定了我们要评估的人类行为范围，可选的项目既多又杂。为人熟知的个性评估项目从150项到400项不等。优势识别器项目是不是自模评分（Ipsative）？如是，会不会限制项目的得分？自模是个数学术语，指的是一个数据矩阵--如一组得分--的一个特性。如果每个测试者的总得分是一个常数，该数据矩阵就被称为自模。更一般地说，自模表明，一组数据可以描述某个个人，但对不同人之间的比较，则作用十分有限。例如，一个人可以对自己偏爱的颜色，别人也可对他们喜爱的颜色排序。由于其自模性，你无法比较他们对于某种特定颜色的偏爱强度，而只能比较偏爱排序。在优势识别器的180个项目中，不到30%的项目是自模评分。这些项目分布于各个主题中，而每个主题项下至多有一个项目的评分会产生一个自模数据矩阵（Plake，1999）。优势识别器如何计算主题得分？得分的计算基于测试者对于描述的平均偏向程度。对于每个描述，测试者有三个选项：非常同意，同意，中性。我们通过一个专有公式，赋予每个选项一个分值。将每个主题所含各项目的得分平均，就得出该主题的得分。得分可以是平均分、标准分或百分位。在开发优势识别器的过程中有没有使用现代测验分数理论（如项目反应理论IRT）？盖洛普长期进行基于才干的优势研究，优势识别器旨地运用其多年积累的知识和经验。因此，开始时，测试项目的选择都基于传统的效度证据（构想、内容、标准）。这是开发评测工具的惯行方法。关于将IRT应用于异质或同质评测的方法，只是最近才开始研究（如Waller，Thompson，andWenk，2000）。下一步，优势识别器很可能用IRT来加以改进。优势识别器与正常个性、异常个性、职业兴趣和智能之间有什么构想效度联系？优势识别器是基于成功心理学的对人际才干的综合评测。因此，它与上述量度之间存在关联，其关联程度与个性测量与一般测量之间的关联程度相似。总之，这是个有待研究的实证性问题。优势识别器的得分会改变吗？这是一个重要的问题，可以从技术上回答，也可以从概念上回答。技术上的答案：我们期待优势识别器所测量的才干会表现出一种特性，叫信度。信度有若干定义。其中一个定义在技术上称为内部一致性，其所指的是得分中依赖于主题本身的内容，而与心情、疲劳等影响因素无关的那一部分。高度的内部一致性表明，主题的各个项目提供了一个互相一致的计数，而不反映其他影响。盖洛普的研究人员最近使用5万多名测试者的数据，调查了优势识别器主题的内部一致性。因为每个主题之下的项目数是不同的，从4个到15个不等，我们对每个主题的平均项目相关率进行了调整，以反映包含15个项目的主题的内部一致性。分析表明平均内部一致性为0.785。内部一致性的最大值为1。而信度的经验目标值是0.80。因此，优势识别器的各个主题体现了可接受的内部一致性。信度的第二个定义在技术上称为重试信度。其所指的是一段时间内得分的稳定程度。优势识别器的几乎所有主题的6个月重试信度都稳定在0.60-0.80之间。重试信度最大值是1，表明两次测试的得分完全一样。概念上的答案：虽然，对信度进行全面评估是一个实证性问题，但对人的才干的概念来源，也不可忽视。盖洛普多年来用综合定性和定量的方法对杰出人物的终身主题进行了大量的系列研究。我们的研究对象从十几岁的少年到七十几岁的成人。每项研究的焦点在于识别与成功有关的持久的思维、感觉和行为模式。访问所问的问题既有前瞻性的，也有回顾性的。例如：“你希望10年后做什么？”“你几岁时完成第一笔销售？”换言之，在我们的研究中，我们对杰出业绩的兴趣在时间框架上是长期的，而不是短期的。我们开发的许多项目都对职业稳定性进行了有效的预测，继而表明，被度量的属性是持久的。通过在两三年的时间范围内跟踪研究工作业绩，盖洛普得以更深刻地理解，究竟是什么因素使研究对象持续杰出，而不是昙花一现。在我们原来进行的终身主题研究中，有不少与动机和价值观有关的维度和项目。我们在设计优势识别器工具时，对此有所参照，以求识别这些持久的人类特性。目前优势识别器的应用还处于初始阶段，因而我们还不清楚，我们所度量的个人的显著特性能否持久。一般来说，会是很多年而不会是几个月。我们或许可以预测，少则五年，多则三、四十年或更长。有越来越多的证据（如Judge，Higgins，Thoresen，andBarrick，1999）说明，个性的某些方面在人生的几十年内都能预测。优势识别器的某些主题可能会比另一些主题更持久。对不同年龄组的交叉研究将对常规行为模式的年龄变化提出初步解释。因此，如果测试中发现主题发生表面的变化，就应首先考虑是否存在测量误差，而不应急于肯定，测试者的内在特性、情感或认知发生了变化。若出现任何表面上的差异，也应请测试者作出自己的解释。优势识别器的主题得分会随种族、性别或年龄而变化吗？盖洛普以一般人群为对象，研究了优势识别器的主题。这些研究的目的在于反映所有可能的测试者，而不是申请或从事某种工作的特定群体。根据我们的全球主题数据库，主要人口群体之间的平均得分差小于0.04点（即1点的1/400）。实际上，这些得分差异可以忽略不计。而且，它们并不稳定。例如，与销售关系最密切的一个主题可能是“成就”。对于“成就”主题，男性得分高于女性0.031点；非白人（少数群体）得分高于白人（主流群体）0.048点；40岁以下得分高于40岁及以上