作为一名经理，你有同样的机会。你必须关注每个员工，对每个入的表现都了如指掌，像萨姆·门德思那样，把你的每句话都“说到他们心里去”。你对每个人的要求必须因人而异，对每个人提出要求的方式也应有所不同。同样，你谈论公司使命的方式、纠正员工错误的方式、发展优势的方式，以及表扬的方式、内容和目的都应有所不同。作为一名经理，你的一切举措都必须为每个员工量身定做。尽管这一切听来令人生畏，但你无法回避。每个员工的布线都略有不同。如果你想留住有才干的员工，并推动他们持续创优，你就必须了解他们每个人的特点，然后设法从中获得效益。由于种种原因，要做到这一点往往很难。首先，大多数组织循规蹈矩，详细规定了达标能力，笃信大多数员工彼此相同；否则，就对他们重新培训，直到消除区别。个别化的经理在这样的组织中难免遭人排挤。第二，与一视同仁相比，个别化管理更加费时。对日理万机的拉尔夫、萨姆和菲尔来说，无视每个员工的行为模式，说“瞧，这就是的我管理方式。如果你喜欢，很好。如果不喜欢，就请你要么逆来顺受要么另谋高就”，真是简单得很，但他们都没有这样做。然而某些公司的经理要管三十、四十，甚至五十人，使你很难指责他们舍难求易。如果是第一种情况，我们爱莫能助，至多建议你请公司负责人阅读下章。如果你所在公司试图将同工种的员工培训成一种完全相间的风格，那你的个性化努力就会经常受阻。然而，让我们先处理好第二种情况，即没有时间的问题。让我们探讨一些以不同方法管理不同标志主题的员工的理念。循序渐进“如何营理优势识别器的34个主题？"有人说，如果你真想了解如何与一个人合作的话，你就应同他打一场高尔夫球。这种见解或许不无道理，但并不实际。有些人对这项运动不屑一顾，而另一些人虽然喜欢，却未必能随时找到18个洞的球场。再说，要深人了解一个人的优势，还有更省时的途径。作为一名经理，你一旦了解手下每个员工的五大主题，就可参阅下述有关每个主题的建议。你不妨根据每个员工的特点，挑选相关的段落，并择时与员工讨论，以求加深理解。通过这样一对一的工作，你就会创造出类似拉尔夫·冈萨雷斯、萨姆·门德思和菲尔·杰克逊的近乎完美的业绩。不言而喻，任何方法都无法取代你与员工在一起时所能获得的真知灼见，特别是如果你有“个别”’主题。而且，如果你的下属怀疑你的动机，任何理念都无济于事。然而，如果你面临的问题不是缺乏信任而是缺乏时间，这些建议会对你有所帮助。如何管理“成就”主题突出的人。要人加班时，给他打电话。常言道：“要做事，找忙人。”这话一般不假。切记，他喜欢忙碌。坐下来开会让他心烦。所以，要么让他去于自己的事，要么只让他参加非他不可、而且他充分投人的会。帮助他测量自己的业绩。他很可能喜欢计算他的工作时间，但更重要的是，他应能测量自己的工作总量。简单的测量标准，如为多少顾客提供了服务、记住多少顾客的名字、查阅了多少文件、联系了多少潜在客户，或看过多少病人，都能使他有据可依。通过合作与他做朋友。共同努力工作常使他感到亲密。别让低效率的人靠近他，他讨厌“懒人”。他做完一件工作时，让他休息或给他派件小活绝非他所希望的奖励。如果你对他做的工作进行表彰，并为他定下更高的目标，他的干劲会更大。他很可能比多数人晚睡早起。如有要求晚睡早起的工作，就交给他去做。另外，别忘了问他：“你要到多晚才能干完这事？"或“你早上几点来的？”对这样的关注，他会领情的。你看他工作自觉，会想提拔他。如果此举使他不能继续发挥优势，就不可取。不如指出他的其他主题和优势，找机会让他多做他所胜任的工作。如何管理”行动”主题突出的人向他了解你所在部门的新目标是什么，应该怎样改进。为他选择一个合适的岗位，并让他负责发起和组织项目。告诉他，你知道他能干，并且你在关键时刻会向他求助。你的期望会给他以激励。派他领导，一个陷入惰性，光说不干的团队。他会把他们煽起来。如果他抱怨，要认真听——你可能从中了解到一些情况。但随后你应与他讨论如何率先创新和改进，从而使他同你保持一致，但你的动作要快，如果不加管束，他就会到处散布消极言沦。了解他的其他重要主题。他如果”统率”才干突出，就可能具有推销和说服的潜力。他如果“交往”和“取悦”主题突出，就可能成为一名优秀的招聘人员，为你广招人才，并帮助他们敬业。为帮助他避开障碍，寻找“战略”或“分析”才干突出的人与他合作。他们可以帮助他总揽全局。然而，你有时需要为他辩护，以免他们对预测和分析的热衷干扰他的行动本能。如何管理“适应”主题突出的人这种人天生善于随机应变。把他放在合适的位置上，使他充分发挥应变能力，继而取得成功。告诉他你的打算。但是，除非他“专注”主题突出，别指望他帮你出谋策划。他很可能发现大部分计划工作都极其乏味。由于他天生灵活多变，因而他适合于几乎所有的团队。如果出了差错，他会及时根据新情况调整，并努力进展。他不会置身事外而怨天尤人。他最适合执行需要立即行动的短期任务。他更希望生活中频繁短兵相接，而不是打持久战。了解他的其他重要主题。如果他还有“体谅”才干，就让他去做随时识别和满足顾客各种需求的工作。如果他还有‘伯乐”主题，就让他去当辅导员。由于他“随遇而安”，他就能建立一种鼓励别人尝试和学习的良好氛围。不要让他参与讨论未来，如制定目标或职业咨询一类的会议。他是一个‘’关注眼前”的人，会认为这些会议与他毫不相干。如何管理“分析”主题突出的人无论他何时参与一项重要决策，花时间与他一起深入思考各种问题。他希望了解影响决策的所有因素。如果你在解释一项已经做出的决策，切记讲明其逻辑依据。你可能觉得这是多费口舌，可对他来说，惟有充分了解决策细节，才能为之承担义务。一有机会，你就应对他的推理能力表示认可和赞赏。他为白己思维的严谨而自豪。在为一项决策或原则辩护时，向他展示数字依据。他本能地更加相信含有数据的信息。切记，他需要经过认真推敲的准确数字。切勿把虚假数据充作可靠证据提供给他。他的生活亮点就是在数据中发现规律。不断给他机会向你详细解释其所见规律。这是对他的激励，并有助于巩固你们之间的关系。你虽然不会始终与他一致，但须认真考虑他的意见。他很可能经过了深思熟虑。鉴于他关注工作的精确性，准确完成任务比准时完成任务对他更重要。因此，在任务期限将至时，应经常与他核对进度，确保他有足够的时间避免差错。如何管理“统筹”主题突出的人这样的人喜欢负责，应根据他的知识和技能水平让他尽量多负责。他或许有当经理或主管的才于。他的“统筹”主题帮助他了解具有不同优势的人怎样合作。开始实施一个项目时，给他机会来挑选和分派项目组成员。他善于判断每个成员的优势怎样为团队带来最大价值。复杂和多层面的任务使他振奋。他同时承担多项工作时最得心应手。他足智多谋。你可以放心派他担任一件困难的’I二作。他乐于寻找做事的其他途径。关注他的其他突出主题。他如果有“纪律”才于，就可能是一名优秀的组织者，为完成任务而建立程序和体制。他靠相互信任的人际关系来建设团队。他拒绝那些他认为不诚实或敷衍了事的人。如何管理“信仰”主题突出的人这样的人对某些事怀有激情。了解他的激情所在并将它与工作任务相联系。他可能笃信某些经久不变的价值。设法将他的价值与公司的价值相结合。例如，告诉他，公司的产品和服务如何使人们的生活更美好，或与他讨论公司如何体现诚信，或给他机会来千方百计地帮助同事与客户。如此，他就会用自身言行来体现公司文化的价值。了解他的家庭和社区。他可能对此负有重大义务。你必须理解、领会和尊重这些义务，他也会因此而尊重你。要知道，他可能更看重提高服务质量，而不是多赚钱。设法加强这种天生的服务意识，他就会出彩。,你虽然无须赞同他的信仰体系，但必须理解、尊重和使用它。你如果不能将他的价值用于你自己或公司的目标，就应帮助他换工作，否则你们之间最终会爆发激烈冲突。如何管理“统率”主题突出的人如果需要重新启动一个项目，打通障碍，或说服别人，就让他领头。经常请他判断公司现状。他会直言不伟。同样，让他提出与你不同的想法，他不会随大流。放手让他领导和决策。他不喜欢别人管头管脚。如果他拉帮结派、冒犯同事、一心二用，或不务正业，要抓住证据，当头棒喝。行动要果断，并视情况要求他将功补过。然后作出适当安排，使他尽快创造效益。他会很快纠正错误，你也应向前看。除非你说到做到，否则切勿威胁他。他可能以毫不掩饰的武断方式威逼别人。你必须权衡他的功绩能否使你宽恕他偶然发怒。与其强迫他学会体谅和礼貌，不如多花时间帮助他的同事了解，他的固执己见有助于提高效率——前提是他的固执己见不演变为咄咄通人和出口伤人。如何管理’‘沟通”主题突出的人与他共同探讨如何加强他的沟通优势，继而为公司作出更大贡献。他善于交谈。请他参加社交活动、晚宴或任何你希望款待现有和潜在客户的恬动。鼓励他搜集公司内部的传奇和趣事，然后创造机会让他对同事讲述，他会活跃公司文化，继而增强它。抽空了解他的生活与经历。他会乐于讲述，你会乐于倾听，你们之间的关系会因此而更加亲密。同他讨论公司的社交活动计划。对于如何招待客人和传递什么信息，他往往有好主意。请他帮助公司专业人员改进演示效果。有时，应安排他代替专业人员作演示。如果派他参加演说培训，切记把他送到有一流培训师任教，而且人少的高级班。他在初级班中很快就会厌烦。如何管理’‘竞争”主题突出的人对他使用竞争语言。例如，对他来说，这是一个非胜即败的世界，而在他看来，达到目标就是胜利，未达目标就是失败。当你需要他参与制定计划或解决问题时，使用“以智取胜”的竞争字眼。把他与其他人、特别是其他好胜的人比较。你可能公布全体员工的业绩，但须牢记，惟有好胜的人才会从公开对比中获得激励。其他人则会讨厌它，甚至感到屈辱。为他安排竟赛。让他与其他人竞争．甚至可以从外部找对手。竞争欲极强的人希望与水平相近的人竞争，他们对与弱者竞争不感兴趣。帮他寻找能获胜的场合。如果屡战展败，他就可能洗手不干。切记，在他看重的竞赛中，他不会为赛而赛，他的目的是取胜。切记，管理他的一个最好的办法就是找一位能力更强的竟争者。与他讨论才干。一如所有竞争者，他深知，取胜需要才干。指出他的才干，告诉他，必须调动他的才干才能取胜。切忌对他实行“彼得法则”。提醒他，“获胜”并不等于提升。帮助他通过扬长避短而取胜。他失败时，可能痛苦一阵。由他去。随后迅速将他引入下一场有望取胜的竞争。如何管理“关联”主题突出的人对一些社会问题，他会极力辩护。认真倾听他的立场，了解是些什么问题。你的认同会加深与他的关系。他可能有宗教倾向，也可能是虔诚的教徒。你需要了解，并且．至少是接受他的宗教立场，如此，他与你相处就会越来越舒畅。鼓励他与公司中不同的人沟通。他生来就熟谙事务的内在联系，继而善于向不同的人说明他们如何相互依赖。如果定位准确，他会成为公司的团队建设能手。他会乐意帮助公司构思和定义使命。他喜欢成为大事业的一部分。你如果也有很强的“关联”全题，就与他分享文章、作品和经验，继而相互增强关注点。如何管理“回顾”主题突出的人如果要他做事，先花时间向他解释行动的构思过程。他在行动之前需要了解背景。你把他介绍给新同事时，要求后者先介绍个人背景，然后再谈正事。每次开会都请他作前阶段工作和学习的回顾，他本能地希望别人了解决策的来龙去脉。他喜欢通过案例思考。他会想，我们什么时候遇过类似的情况，我们做了了l·么，结果如何，我们从中学到什么？你可以指望他用这种才干去帮助别人学习，尤其是需要研究案例时。无论什么课题，都让他去搜集有意义的轶事，讲解从每件轶事中获得的重要发现，井围绕这些案例授课。他对公司文化能起相同作用。让他去搜集体现公司文化本质的先进事迹，在员工通讯、培训班、网站和录相上宣传推广，继而增强公司文化。如何管理“审慎”主题突出的人切勿让他担任需要当机立断的工作。靠直觉决策会使他不安。让他加人好冲动的团队。他会劝人稍安毋躁，帮助团队深思熟虑和防患于未然，他考虑问题填密周到。决策前，请他帮你排除可能使你的计划出轨的隐患。在需要谨慎的时候，例如涉及法律、安全或精确度等敏感问题时，让他负责。他天生善于预见危险，继而保护你的侧翼。他很可能善于谈判合同，特别是在幕后出谋划策。尽量让他在权限之内发挥这个作用。尊重他的隐私。除非他有意，避免过早与他套近乎。同理，如果他刻意保持距离，你不必往心里去。不要派他为公司送往迎来，充当说客或拉关系。干这行需要热情奔放，非他所长。他在交友方面是有选择的。因此，切勿将他频繁调动。他需要确信周围的人胜任本职并可以信赖，而建立这种信心非一日之功。作为经理，他往往不会轻易表扬部下，而他一旦表扬，就一定是真的优秀。如何管理”伯乐”主题突出的人向他了解哪些员工在工作中进步。他能看见别人容易忽视的点滴进步。大胆使用他，使他能帮助其他员工成长。例如，给他机会辅导一两个他自己挑选的员工，或让他选一个公司关心的题目授课，如安全、福利或客户服务。他如果参加当地一个培训组织，替他交纳会费。让他出面表扬优秀同事。他乐于寻找值得表扬的业绩，而被表扬的员工会知道，对他们的表扬是名副其实的。他可能是担任主管、团队负责人或经理的人选。如果他已是经理或高层主管，从他所在部门挑选公司其他部门需要的干部。他善于培养在未来担当重任的人才。增强他催人奋进的自我意识。例如，告诉他：“他们靠自己永远也不会打破纪录。你的鼓励和信心使他们奋起。”要提防他保护一些苦苦挣扎、早该解职的员工。引导他把“伯乐”才干用于帮助强者取得成功，而不是支持陷人困境的弱者。他对陷人困境的人的最大帮助就是为他另辟蹊径，寻找可能使他出彩的机会。如何管理“纪律”主题突出的人给他机会整顿混乱局面。由于他天生受不了无序和混乱，如果不把局面收拾得井井有条，他是不会罢休的。杂乱会惹恼他。不要指望他在脏乱差的环境中呆下去。要么派他收拾局面，要么帮他换地方。切记向他说明任务期限。他会觉得有必要提前完成任务。如果你不事先告知工作计划，他就无法这样做。同样，不要随意改变计刘和工作重点，以免他感到意外。他讨厌意外，它们会使他垂头丧气。如果一段时间内有许多事要做，切记他需要区分轻重缓急。与他一起制定计划。一旦决定，切勿随意改变。视情况请他帮助你自己制定计划和安排工作。你可以请他来评估你的时间管理系统，甚至你对本部门进行部分流程再造的动议。告诉他的同事这是他的优势，并鼓励他们在类似方面向他求助。他善于为提高效率而建立常规。如果他不得不在需要灵活性和随机应变的环境中工作，鼓励他针对各种不同的环境，建立不同的常规。这样，无论发生什么特殊情况．他都有章可循。如何管理“体谅”主题突出的人请他帮助你了解公司中某些人的想法。他对别人的情绪非常敏感。.在要求他对某个行动方案承担义务之前，了解他和其他有关人员对此的感受。对他来说，情感与其他一些更为实际的因素一样不容忽视，务必在决策时仔细权衡。他如果哭，应予关注，但切忌反应过度。他的生活离不开眼泪．他感受别人的喜怒哀乐，甚至会超过当事人。帮助他认识到，他的“体凉”是一种特殊才干。也许他会想当然地认为别人的感受与他一样，也许他会为他的感知力而不安。告诉他如何用它来使大家获益。测试他靠本能而不是靠逻辑决策的能力。也许他说不清为什么他认为采取某种行动是对的，但他常常又是对的。问他：你从骨子里觉得我们该做什么？"安排他与积极乐观的人共事。他会受这些人的感染，继而产生动力。反之，防止他与消极悲观的人接触。这些人会使他消沉。如果员工或顾客对一项举措表示不解，向他求助，他或许能感知他们的疑问所在。如何管理