在一次培训中，有位杭州的公司部门经理问我：&ldquo假如我们在做出调整时，所有人的利益都会受损，20% 的关键性成长理论还有效吗？&rdquo这意味着一个团队要卷土重来。一些职业经理人的困惑就在这里，他们接手一个部门，第一眼看到的是一大群人眼巴巴地望着他，希望在即将到来的变革和调整中，保证自己的利益。如果每个人的利益都要受损，其实已经意味着个人利益大过了团队利益。那么，解开这个死结的通道在哪里？1.最优化的人力资源配置。此时的带头人，不但要努力保持稳定的人力资源结构，更要保证人力资源的最优化配置。利益受损是一种共性，那么就不存在&ldquo照顾式&rdquo的情绪，一视同仁，以才待人，以清醒的头脑，明确20% 的核心成员都是谁，将重点放到这里。2.量体裁衣的理性搭配。剖析这些人有什么样的特点和优势，以便你采取相应的策略，剔除非关键的部分，不需将他们的诉求纳入变革的核心区域。在这个基础上，重点培养和激励这20% 的骨干力量，充分发挥他们的骨干作用，从而带动另外80% 的员工的积极性和创造性，实现变革目标，达到提升整体素质，提高工作效率的目标。3.整体利益永远是第